+
"Правила для революционеров" однозначно не подойдут тем, кто хочет купить франшизу McDonald's и руководствоваться строго предопределенными, стабильными правилами. Эта книга для тех, кто ищет нестандартные, эпатирующие, "цепляющие" пути для маркетинга своих продуктов и услуг. Это издание для тех, кто восхищен тем, как компания с фруктовым логотипом, производящая компьютеры, научилась продавать кусок белого царапающегося пластика, играющего музыку, по цене, многократно превышающей продукты конкурентов, с функциональностью многократно меньшей, чем продукты конкурентов. И при этом обращать своих клиентов в практически религиозный экстаз от обладания таким продуктом. Автор структурировал свою книгу, следуя поговорке, приписываемой румынскому скульптуру Константину Бранкузи: "Создавай как бог, управляй как король, работай как раб". Именно это, по мнению Гая Кавасаки, - рецепт создания успешного бренда, культового продукта или прибыльной услуги.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

Гай Кавасаки. Мишель Морено

 

 

 

 

 

 

ПРАВИЛА для

РЕВОЛЮЦИОНЕРОВ

 

 

 

Капиталистический манифест для

создания и выведения на рынок новых

продуктов и услуг

- 2 -

 

 

 

 

 

 

Моей матери и отцу, научившим меня думать, действовать и

сопротивляться

 

ОБ АВТОРАХ

 

ГАЙ КАВАСАКИ — управляющий делами garage.com, компании в

Силиконовой долине, которая помогает новичкам сектора

высоких технологий в поиске начального капитала. Прежде чем

занять эту должность, Кавасаки был главным проповедником

Apple Computer, Inc. и членом сообщества Apple.

Другие работы Гая Кавасаки:

«Оглядываясь назад»

«Продавать мечту»

«Путь Macintosh»

«База данных 101»

«Компьютерный скупец»

«Как конкурировать по-сумасшедшему»

 

МИШЕЛЬ МОРЕНО — соавтор предыдущей книги Гая Кавасаки

«Как конкурировать по-сумасшедшему».

 

 

Правила не по правилам

 

«Хорошие решения основаны на опыте. К сожалению, опыт

обычно основывается на плохих решениях». Именно такую

фразу можно поместить на обложку этой книги. Гай Кавасаки

рассказывает о своем опыте, причем делает это искренне, не

преувеличивая выгод от своих успехов, не умаляя потерь от

своих поражений. Чего стоит, к примеру, его отказ возглавить

компанию Yahoo! в самом начале развития интернет-бизнеса! А

отказался он от этого предложения по простой причине — «долго

добираться до их офиса, к тому же как можно зарабатывать

- 3 -

деньги на поисковом сайте?». Автор имеет мужество посмеяться

над собой, да и вообще, книга написана с большим чувством

юмором, с использованием хлестких, подчас трудно

переводимых, находящихся на грани пристойности заголовков и

примеров. Люди, трудившиеся над этой книгой, проделали

немало работы, чтобы подобрать наиболее соответствующий

нашему воспитанию, опыту и мироощущению перевод.

Гай приводит множество примеров компаний, ярко и красочно

иллюстрирует каждое свое утверждение, каждую свою мысль

историями из бизнеса. Большинство из этих компаний хорошо

известны украинскому читателю — от Apple до Walt Disney,

некоторые же так и не достигли мировой известности и погибли в

горниле конкурентной борьбы. Но означает ли это, что при

управлении были допущены катастрофические ошибки, или их

коллапс был вызван другими, внешними, причинами? Почитайте,

поразмышляйте — ответ не всегда очевиден и видимое не

является сутью.

Автор структурировал свою книгу, следуя поговорке,

приписываемой румынскому скульптуру Константину Бранкузи:

«Создавай как бог, управляй как король, работай как раб».

Именно это, по мнению Гая Кавасаки, — рецепт создания

успешного бренда, культового продукта или прибыльной услуги.

Именно на эти три части и разбита книга, что позволяет

читателю сконцентрироваться на главном.

«Правила для революционеров» однозначно не подойдут тем,

кто хочет купить франшизу McDonald's и руководствоваться

строго предопределенными, стабильными правилами. Эта книга

для тех, кто ищет нестандартные, эпатирующие, «цепляющие»

пути для маркетинга своих продуктов и услуг. Это издание для

тех, кто восхищен тем, как компания с фруктовым логотипом,

производящая компьютеры, научилась продавать кусок белого

царапающегося пластика, играющего музыку, по цене,

многократно превышающей продукты конкурентов, с

функциональностью многократно меньшей, чем продукты

конкурентов. И при этом обращать своих клиентов в практически

религиозный экстаз от обладания таким продуктом. Хотите знать

секреты? Я вам открою один из них: это проповедничество.

Именно так Гай Кавасаки называет процесс превращения ваших

клиентов в ваших бесплатных торговых агентов. Вот цитата из

- 4 -

интервью Гая, где он довольно жестко отзывается о маркетинге и

рассказывает, что такое, по его мнению, брендинг:

«…Хороший бренд создается через действия десятков, если не

сотен людей. Бренд начинается с самого продукта: хорош ли он?

Ведь заниматься брендированием дерьма очень и очень трудно.

Потом подключается маркетинг — он объясняет сущность

продукта клиентам. А продажи занимаются распространением

продукта. Проповедники разносят благую весть о вашем

продукте. Сервис придает форму завершенности, а также

надежность вашему продукту. Когда это все собрано вместе,

именно тогда и только тогда клиенты принимают и усиливают то,

что вы сделали, и бренд становится брендом. Брендинг — это

точно не то, что происходит, когда кучка выпускников МВА

трудятся поздно ночью над макетом в рекламном агентстве…»

Для тех читателей, которые будут вдохновлены идеями этой

книги, рекомендую регулярно посещать интернет-блог Гая

Кавасаки {blog.guykawasaki.com), который (кто же сомневался?)

носит эпатажное название «Как изменить мир? Практический

блог для непрактичных людей».

Добро пожаловать в увлекательный мир революционеров, и

растащите эту книгу на цитаты.

Вадим Уткин, управляющий партнер консалтинговой компании

Innoware

 

- 5 -

 

Благодарность

 

За каждым успешным автором стоит увлеченный агент.

Гай Кавасаки

 

Концепция автора-одиночки, пишущего вдохновенно, с музой,

может быть справедлива в отношении многих других, но не

меня. Мне необходима команда, компенсирующая мои слабости.

Вот команда «Правил для революционеров*:

Рецензенты. Билл Мид и Джон Мишель. В истории печатного

слова ни один автор не получал лучших рекомендаций, чем те,

которые давали мне Билл и Джон. И если в этой книге вам что

либо не понравится, то, вероятно, причина в том, что я не

прислушивался к их мнению.

Бета-тестеры. Джоф Баум, Дэйв Бреди, Джулия Ливингстон,

Стивен Лонг, Рассел Роберте, Чарльз Шрей и Бобби Силтен.

Видели бы вы черновики, которые этим ребятам приходилось

читать, тогда смогли бы по достоинству оценить качество

предложенных ими изменений.

Информационные источники. Мишель Морено — помощник в

исследовании фантазий. Она понимает, что я имею в виду, когда

мне и самому это непонятно, и в состоянии придать смысл даже

самым необработанным идеям. Сюзанна С. Антони, Нина

Барклай, Холи Камеро-та, Стив Гласкок, Джоди Гранстон, Аори

Хилл, Крис О-Лэри (группа Кибердигм), Ами Штуль-берг, Кэрри

Тьюс, Марк Томашов, Стэфани Вардавас, Джон Винокур, а также

600 подписчиков рассылки «Правил для революционеров»,

оказавших огромнейшую помощь. Разнообразие и весомость

примеров в этой книге — заслуга этих милых птичек, по крупице

вносивших изумительный по своей значимости вклад.

«Вдохновители». Джек Коверт и Себастьян Ритшер. Джек, мой

главный человек в Милуоки, проложил мне путь в HarperCollins.

Себастьян открыл для меня Европу. Domo arigato», ребята.

Harper Collins. Лиза Берковиц, Адриан Закхайм и Ами Ламбо.

Моя мать учила меня благодарить людей, вложивших свою веру

(и деньги) в меня. Лиза и Адриан, я благодарю вас. Лиза к тому

же является единственным человеком, который может назвать

меня «милый» и ни как за это не поплатиться.

- 6 -

Также я благодарю Джона Дэя, Патрицию Вольф и весь

великолепный производственный состав, принявший мой

несовершенный труд и превративший его в книгу.

Особая благодарность. Брат Стив Коррик помог мне назвать

книгу. Не будь его рядом, я назвал бы ее «Как плавать с

неумехами и не увязнуть» или «Только фанаты выживают». И

наконец Слоан Харрис, мой агент в International Creative

Management. Сказать по правде, я был крайне удивлен, что он (и

ICM) нуждаются в таком зазывале, как я. Слава богу, так оно и

есть, а не то — быть мне самоиздающимся автором. Продолжай

заставлять этих редакторов плакать, дорогой Слоан, ведь когда

они плачут, мы становимся богатыми.

 

По-японски «domo arigato» означает «большое спасибо».

Появилось в англоязычной культуре благодаря песне «Domo

Arigato Mr. Robato» — Прим. ред.

 

- 7 -

Предисловие

 

Это о тех сумасшедших, неудачниках, возмутителях духа,

создающих проблемы, круглых болтах 6 квадратных дырках, тех,

кто иначе смотрит на веща Им не по душе правила, у них нет

никакого уважения к сложившемуся положению вещей. Вы

моЖете цитировать их, не соглашаться с ними, слабить их или

хулить. Но единственное, чего вы не смоЖете сделать, —

игнорировать их, потому что они изменяют ход событий. Они

двигают человечество вперед, и хотя некоторые считают их

сумасшедшими, мы считаем их гениями. Ведь люди

сумасшедшие настолько, что считают себя способными изменить

мир. И есть те, кто сделает это.

Реклама Apple Computer, 27.09Л99Т

 

Вы можете задаться вопросом — и вполне обоснованно — как

человек (то есть я), заслуживший дурную славу из-за

фантастической преданности проблемной революционной

компании (Apple Computer), может писать книгу о проведении

успешных революций.

Короткий ответ: из-за бесстыдной наглости.

Полный ответ: наилучшим из возможных аттестатов зрелости

для автора этой книги являются шрамы, оставшиеся от сражений

с сопротивлением изменениям.

У меня осталось множество шрамов, потому что мне довелось

побывать в окопах двух революционных войн: войны Macintosh и

войны Интернета. Теперь мне хотелось бы передать мои знания

и мышку последующим поколениям революционеров. Я

сожалею, что не имел возможности прочесть подобную книгу в

начале моей карьеры.

Как и «Галлия»», «Правила для революционеров» разделены на

три части.

Создавай как бог. Этот раздел поясняет, как создаются

революционные продукты и идеи. Три главы — каждая с

украденным мною названием — разъясняют, как это делается:

Cogita differenter («Думай иначе», рекламный слоган Apple

Computer); «He беспокойся, будь дерьмовым» (из песни Бобби

МакФеррина Don't worry, be happy) и «Перетряхивай, крошка,

перетряхивай» («Зажигай, крошка, зажигай» — слоган «черных

- 8 -

пантер»).

Управляй как король. Чтобы революция удалась, кому-то

приходится брать на себя ответственность и принимать нелегкие,

строящиеся на озарении, стратегические решения. Главы

«Ломай барьеры», «Создавай проповедников, а не продажи» и

«Избегай смертельных магнитов» (глупых ловушек, в которые

попадают практически все) объясняют, что требуется для таких

решений.

Работай как раб. Чтобы революция была успешна, необходимо

тяжело трудиться. В этом разделе вы узнаете о трех наиболее

важных компонентах этой работы: «Ешь как птица, наваливай

как слон» (поверьте мне, это будет иметь смысл), «Думай в

цифровом формате, действуй в аналоговом» и «Не проси людей

сделать что-либо, чего не стал бы делать ты» (это уже должно

иметь смысл).

Нет лучшей награды для автора, чем видеть, как люди

используют его книгу, чтобы улучшить окружающий мир. Пусть

творческий подход, мужество и добросовестность помогут вам

изменить мир к лучшему для всех наших детей. И да приведется

вам жить в революционные, а не просто интересные времена.

 

www.apple.com

«Gallia est omnis divisa in partes ires» {«Вся Галлия делится на

три части». — Прим. ред.). De Bello Galileo I, Юлий Цезарь.

Гай Кавасаки Kawasaki@gaiage.com

 

- 9 -

СОЗДАВАЙ КАК БОГ. ЧАСТЬ 1

 

Глава 1. Cogita Differenter (Думай иначе

 

За все прожитые годы чаще всего мне приходилось слышать,

что 6 городе с населением менее 50 тыс. магазин, где

продают по сниженным ценам, долго не продержится.

Сэм Болтон

 

 

АКУЛА ПРОТИВ МЫШИ

 

С 1955 года компания Wolt Disney (www.disney.com) установила

каноны в бизнесе развлекательных парков. Именно тогда

компания открыла Диснейленд, определив стандарты

организации развлечений, а также эффективности и

прибыльности. До появления Диснейленда парки аттракционов

действовали по основному правилу: для успеха необходимы

большие, захватывающие дух американские горки. Диснейленд

изменил сам подход, отдавая предпочтение тематическим

аттракционам вместо тех, которые лишь щекочут нервы.

На протяжении последующих тридцати лет компании сектора

развлекательных парков играли по правилам компании Disney

или едва ли что-либо значили вообще. Следуя правилам Диснея,

они в свою очередь усиливали его превосходство.

Затем появился Джей Стейн, основавший компанию МСА

Recreation (mca.com). Этой фирме принадлежит Universal Studios

вместе с туристической достопримечательностью, более всего

пугающей жителей Лос-Анджелеса, — экскурсией по Universal

Studios. (Сколько же раз должен человек наблюдать, как

расступается Красное море?)

Universal Studios также работала в секторе развлекательных

парков, имея возможность давать вторую жизнь идеям из своей

основной деятельности — кинематографии. Принцип, по

которому работала компания, был прост до одурения: загрузи

людей в небольшой поезд, позволь им заглянуть за кулисы

кинофильма, высади — и надейся, что они купят что-нибудь из

сувениров на память.

Но когда МСА построила Universal Studios Florida, у Стейна

- 10 -

появилась иная идея организации процесса. Прежде всего он

отбросил стандартные методы работы собственной компании.

Вместо «посмотрите, как мы снимаем кино» было предложено

новое «приходите поучаствовать в кино*. Например, фильм

«Назад в будущее» стал аттракционом под тем же названием.

Где еще можно было прокатиться на машине времени,

переделанной под De Lorean? Стейн соединил тематическую

прогулку и пугающую атмосферу, переписав правила для

Universal.

Это дало свои результаты.

 

Затем Стейн начал анализировать постулаты, введенные

компанией Disney: быть приятным, спокойным и

политкорректным. Например, новейшей придумкой в

путешествиях Disney являются аттракционы типа «Дом с

приколами» и «Пираты Карибского моря». Это поистине

произведения искусства — гораздо более «мультимедийные»,

чем хваленые мультимедийные усилия компьютерных

технологий — однако не настолько рискованные'.

Стейн решил, что аттракционы не должны быть приятными —

наоборот, они должны заставить людей «встряхнуться». Поэтому

в Universal Studios Florida можно найти кровь, кишки, пламя и

взрывы. Каждый день посетители жалуются на то, что метеориты

слишком горячи. Акула в аттракционе «Челюсти» подплывает так

близко к лодке, что искалечила бы людям руки, если бы им

хватило глупости протянуть их. И каждый день тысячи

посетителей опять возвращаются сюда.

 

 

--------------

* В 1996 году официальные представители Диснейленда даже

решили, что пиратам из «Пиратов Карибского моря» следует

преследовать девушек из-за их корзин с едой — а не для секса.

Ведь долгое пребывание в море чего только не делает с

человеком.

** Маркетинговая стратегия айкидо использует силу противника

против него же, избегая противодействия двух грубых сил.

Айкидо — японское боевое искусство, которое также базируется

на использовании силы, веса и движений противника.

- 11 -

У компании Disney было не так уж много способов ответить на

подобную атаку по всем фронтам, так как она оказалась

заложником собственных веселых, но безопасных стандартов и

реноме, рассчитанного на представителей всех возрастных

категорий. Стейн использовал маркетинговую стратегию

айкидо*», обернув силу Disney в слабость, ограничивающую

свободу действия. Ведь если бы компания Disney попыталась

привнести больше жизни в свои путешествия, она потеряла бы

свою ключевую аудиторию и подпортила бы свое реноме2.

 

 

РЕВОЛЮЦИОННО ОСМЫСЛЕННЫЙ ПРОЦЕСС

 

Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь

изменить правила — взгляни иначе. Ведь определение гласит:

не меняя правил, ты не являешься революционером, не мысля

альтернативно, ты не изменишь правил.

Упражнение

Предположим, вы хотели бы изменить правила в бизнесе по

созданию мультфильмов. Какие шаги вы предприняли бы для

этого?

Но каким образом к революционерам приходит озарение,

выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению

революционные идеи появляются после долгого наблюде

ния определенной ситуации, состояния или проблемы.

Современное, передовое и популярное, представление состоит в

том, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, приходят к

человеку в возвышенном и необычном состоянии вроде сидения

в надувном кресле, сопровождаемого стрельбой в коллег

струями из водяного пистолета.

Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого

объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не

является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из

водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в

течение этого продолжительного времени. Фактически

существует три ключевых этапа революционно осмысленного

процесса.

 

 

- 12 -

ЭТАП 1. ОЧИЩЕНИЕ

 

Первый шаг — очищение, то есть отказ от всех предубеждений,

методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих

ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала

людей на поиск стабильности и безопасности, но революция

требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.

 

СВЕРГНИТЕ СВОИХ ИДОЛОВ

 

Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало то, настолько его

современники были привержены существующим идеям. Он

называл эти идеи «идолами клана, пещеры, рынка и театра».

Они представляют собой соответственно групповое мышление

конкретного сообщества, качества конкретного индивида,

результаты социального взаимодействия и драматизм

демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести3.

В основном идолы возникают исходя из объективных

обстоятельств. Благодаря опыту мы открываем для себя

эффективные пути избежания весьма неприятных и глупых

ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила,

поощряя толпу следовать им. С течением времени правила

перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как

рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому

то совершенно случайно повезло в начале пути, и это

подчеркивает тот факт, будто правила никогда не следует

ставить на первое место.

Чтобы облегчить определение некоторых идолов, мешающих

вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько

примеров глупых, но общепринятых деловых практик:

 

Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не

продаем напрямую нашим потребителям».

Идол в найме рабочих: «Работникам нельзя доверять. Нам

необходимо отслеживать их производительность, чтобы быть на

подхвате, если они ошибутся».

Идол доли рынка: «Доля рынка есть причиной прибыльности,

поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».

Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому

- 13 -

что компания X — наш конкурент».

 

Бюджетирование с нуля — процесс, в котором каждая статья

расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку

ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание

идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой

бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою

неопровержимость. При этом сложно отказаться от слишком

многих, поэтому будьте беспощадны.

 

Создайте список идолов, которым предана ваша компания Затем

подвергните их следующим сомнениям: Откуда взялась

подобная практика? Адекватна ли она до сих пор?

И что наиболее важно: будет ли она адекватна в будущем?

 

Создание японского скоростного поезда — яркий пример того,

как следует анализировать и избавляться от идолов. Сложность

задачи состояла в том, чтобы создать транспортную систему,

способную существенно снизить время переездов между

городами. Каким идолам мог поклоняться дизайнер поездов?

 

Старый идол

• Один вагон с двигателем тянет поезд

• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный

двигатель

• Путь должен соответствовать рельефу местности

 

Новое видение

• Поместить двигатель в каждый вагон

• Общая сумма мощностей двигателей составляет большую

мощность

• Изменить рельеф местности, чтобы он соответствовал

необходимым требованиям

 

Дизайнеры скоростных поездов поклонялись немногим идолам.

Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон

был снабжен электрическим двигателем, пути были проложены

по прямой линии, даже если для этого необходимо было

перевернуть горы. В конечном итоге нарушающий стандарты

- 14 -

скоростной поезд сократил время переезда из Осаки в Токио с

шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут4.

 

ИЗМЕНИТЕ РАМКИ

 

Как я люблю тебя? Как только ни люблю… (Элизабет

Барретт Броунинг)

 

Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы

он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?». То, как

задан вопрос, ограничивает круг возможных ответов. Согласно

утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя

из Массачусетского технологического института, «Едва мы

спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она предстает

перед нами во вполне ясном и полном виде»5.

Пиаттелли-Пальмарини называет это явление ограничивающим

эффектом, принцип которого в том, что люди стараются решить

проблему так, как она поставлена. Например, рассмотрим

ограничивающий эффект применительно к вопросу «Как нам

увеличить объем продаж посетителям нашего книжного

магазина?». Неявный, но ключевой фрейм в данном случае

заключается в представлении, что покупателям необходимо

прийти в физически существующий книжный магазин.

 

Революционер отказывается решать проблемы так, как они

представлены. Вместо этого он следует такому мыслительному

процессу:

Рассматривай проблему в наиболее широком из возможных

контекстов.

Начинай с цели (увеличить продажи) и иди в обратном

направлении6 (следующий раздел уделяет больше внимания

обсуждению этой техники).

Поступай противоположно очевидному ответу.

 

Amazon.com* отказалась быть ограниченной необходимостью

наличия реального книжного магазина, вместо этого она

изменила правила торговли книгами. Эта компания дает людям

возможность просматривать 2,5 миллиона книжных названий, а

затем размещать свой электронный заказ на сайте компании. У

- 15 -

компании нет физически существующего магазина, и до 1998

года она была единственной фирмой, спасавшей выражение

«интернет-коммерция» от превращения в оксюморон.

 

Ограниченное видение

• Физическое присyтствие: магазин большего размера, больше

книг, больше продаж

• Просмотрите книгу, просмотрите обложку и рекламную

аннотацию, решайте сами

• Ожидайте книги, которых нет в наличии, четыре-восемь недель

• Совершайте импульсивную ПОКУПКУ. потому что вы случайно

нашли книгу

• Просмотрите полку с дюжиной или более книг на

соответствующую тематику

 

Неограниченное видение

• Киберприсутствие: магазина не существует, больше книг,

больше продаж

• Прочитайте аннотации, опубликованные издателями книги или

автором

• Доставка в течение трех-пяти дней почти для каждого заказа

• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы прочли о

книге на сайте

• Проведите компьютерный поиск, перебирая миллионы книг с

названиями по теме

 

Интересно, что Amazon.com решила ограничить себя вопросом

«Как мы можем использовать цену в конкурентной борьбе?» и

предлагает скидки, чего может и не делать. Ведь порой я

чувствую, что мне настолько повезло найти старую книгу от

малоизвестного издателя, что мне вовсе необязательно

предлагать 10 %-ю скидку. Вместо рефлексивной зависимости от

ценовой конкуренции Amazon.com сосредоточилась на том, как

достичь значительного отличия от других книготорговцев.

 

 

ЭТАП. 2 Поиск слабых мест

 

Поиск слабых мест — второй шаг в революционном осмыслении

- 16 -

процесса. Он предполагает атаковать проблемы таким образом,

чтобы заставить себя рассматривать новые решения и

направления действия.

 

ИЩИТЕ БЕСПОМОЩНОСТЬ

 

Пример Amazon.com иллюстрирует хороший способ поиска

слабых мест: ищите что-то вроде состояния беспомощности,

разочарования, неудобства и страдания — того, что отталкивает

людей. В традиционных книжных магазинах людей смущает

низкая вероятность приобрести большинство книг, не

являющихся лидерами продаж, и то, что заказ книг, которых нет

в наличии, занимает четыре-восемь недель. Таким образом,

Amazon.com излечила беспомощность, разочарование,

неудобство и страдание (здесь, может быть, я немного и

преувеличиваю).

 

ОТДЕЛИТЕ ФОРМУ ОТ ФУНКЦИИ

 

Вскоре после войны в Персидском заливе заболела королева

мать Омана. Она проходила лечение в армейском медицинском

центре Walter Reed. В связи с тем что Оман являлся союзником

США, Соединенными Штатами обеспечивалось предоставление

наилучшего медицинского совета для столь важной пациентки.

После вывода войск из-за необходимости обеспечения

непрерывности лечения возникла система телемедицины. Она

связала Королевский госпиталь в Мускате (Оман) и армейский

медицинский центр Walter Reed в Вашингтоне, округ Колумбия.

Появилась возможность электронной передачи медицинской

информации, включая оцифрованные изображения. Имея

компьютеры и цифровые камеры с обеих сторон, армейский

медицинский персонал в Walter Reed мог «видеть» пациентку в

Омане так часто, как это было необходимо. Это было первым

расширенным международным примененисм телемедицины.

Базируясь на первоначальном опыте, концепцию

распространили и на другие военно-медицинские гуманитарные

миссии.

Формой медицинского лечения является непосредственная

встреча доктора и пациента лицом к лицу. Функцией

- 17 -

медицинского лечения — наблюдение и диагностика. Форма и

функция обычно совмещаются в медицинском учреждении, где

доктор встречается с пациентом для проведения медицинских

процедур.

Когда форма отделяется от функции, открываются

революционные возможности. В этом случае функция осталась

прежней: наблюдение и диагностика. Однако форма перешла в

другой формат: компьютеров и высокоскоростных сетей между

Оманом и армейским медицинским центром Walteг Reed.

 

НАЧИНАЙТЕ С ЦЕЛИ И ИДИТЕ В ОБРАТНОМ НАПРАВЛЕНИИ

 

Компания по производству программного обеспечения в качестве

одной из своих целей намечает получение хорошей, «сочной»

прибыли. Однако достижение этого результата усложняет такое

обилие факторов, что двум парням, двум девушкам или парню-и

девушке-в-гараже (чтобы осветить все возможные комбинации)

необходимо изменить правила этой игры, чтобы выжить.

Существует один полезный способ — начать с конечного

результата и работать в обратном направлении. Если работать в

обратном направлении, начиная с потребителя, то для компании

по производству программного обеспечения вырисовывается

следующий список утечек дохода.

• Скидки для магазинов и центров заказа почтой

• Рекламные расходы

• Тиражирование дискет или компакт-дисков и

медиасопровождение

• Упаковка и документация

• Двойные расходы на транспортировку: вначале доставка

дистрибьютору, который затем осуществляет доставку в магазин

• Аренда офиса.

 

Star Games — «виртуальная» компания, размещенная в

Интернете. Она начинает с конечного результата, работая в

обратном направлении. Это компания по производству игровых

программных приложений, чей первый продукт «Прилив в Тихом

океане» является симулятором сражений в Тихом океане во

время Второй мировой войны.

- 18 -

Игра продается в Интернете в виде загружаемого файла, и таким

образом исчезает необходимость предоставлять скидки

магазинам и центрам заказа почтой или нести расходы на

рекламу. Копии игры также загружаются, что не влечет

необходимости в тиражировании или медиарасходах. Таким

файлам не нужна упаковка, а документация содержится в

файле, который покупатели читают с экрана своего компьютера

или распечатывают сами.

Мартин Фэйворит, президент компании, основал ее в 1995 голу,

наняв новых сотрудников через Интернет. По состоянию на 1997

год Star Games насчитывала пятнадцать сотрудников, Но только

с двумя из них Фэйворит встречался лицом к лицу. Большинство

работников трудятся на дому. Что в итоге означает: снижение

арендной платы.

Для создания симулятора о Второй мировой войне необходимы

обширные исследования. Для их проведения Star Games могла

либо использовать исторические архивы нескольких стран, либо

установить дружеские отношения с местным жителем, который

провел бы исследование в обмен на копию новой игры — то есть

загружаемый файл.

В итоге Star Games может контролировать рыночные расходы,

используя ресурсы Интернета, включая ссылки с сайтов,

посвященных игровому миру, рассылочные службы Всемирной

Сети и доски объявлений, а также обмен рекламными баннерами

с другими сайтами.

 

РАЗДЕЛИТЕ ПРОБЛЕМУ НА НЕБОЛЬШИЕ ЧАСТИ

 

Порой масштаб и сложность проблемы — особенно если вы

пытаетесь осуществить революцию — настолько велики, что вам

сложно определиться, с чего начать. Решение заключается в

том, чтобы разделить проблему на небольшие части и выбрать

из них ключевые , которые до сих пор не разрешены.

Например, простое рассматривание проблемы полетов в целом

привело не одного горе-революционера к краху. Одним из

наиболее разумных шагов, предпринятых Орвиллом и

Уил6ертом Райтами, было разделение проблемы на три

составляющие:

• Конструкция крыльев.

- 19 -

• Генерирование и использование энергии.

• Возможность балансирования и управления во время полета.

 

К 1901 году другие изобретатели уже разрешили две первые

проблемы. Людям был известен принцип конструкции крыльев,

выдерживающих вес самолета, двигателя и пилота; были

разработаны мощные и в то же время достаточно легкие для

полета двигатели.

Но братьев Райт отличало то, что они сфокусировались на

вопросе, что требуется для того, чтобы оставаться в полете, а не

просто взлететь. Тогда как остальные продолжали возиться с

крыльями и двигателями, братья Райт не тратили времени и

денег на создание аэроплана, который терял устойчивость после

взлета. Ключевым моментом была возможность балансирования

и управления.

Теоретически проблема балансирования и управления довольно

проста: необходимо совместить центр тяжести и центр давления.

На практике осуществить подобное достаточно сложно, потому

что ветер и движение аэроплана постоянно изменяют центр

давления. Братья Райт нашли простое решение для данной

проблемы: «…практика — ключ к секрету полета». Они

проводили часы, приобретая навыки полета, а не только

технологические познания в самолетостроении. Триумф братьев

Райт дает нам возможность извлечь три ключевых урока:

• Разделите большие проблемы на более мелкие.

• Сфокусируйтесь на тех из меньших проблем, которые не

решены.

• Не тратьте время и энергию, возясь с проблемами, которые уже

решены.

 

КОПИРУЙТЕ МАТУШКУ ПРИРОДУ

 

Задолго до открытия братьев Райт бабочки взлетали в воздух, и

строение их крыльев иллюстрировало следующий принцип:

копируй матушку природу. Иоаннис Миаулис, декан Тафтского

колледжа инжиниринга /www.tufts.edu/as/engdept/, изучал дизайн

крыльев бабочки. Вам, вероятно, никогда не доводилось

встречать их описание в подобном виде, но крылья бабочки —

это многослойные тонкие пленки, состоящие из

- 20 -

перемежающихся слоев воздуха и вещества под названием

хитин (хитин — грубый, белковый материал, наиболее

узнаваемый в виде внешнего скелета крабов, лобстеров и

большинства насекомых). Можно было бы подумать, что,

обладая подобными физическими свойствами (воздушные

карманы и грубый материал), крылья бабочки должны поглощать

тепло неровно, однако Миаулис обнаружил, что это происходит

без выделения каких-либо зон.

В это время полупроводниковая индустрия прилагала все

усилия, чтобы избавиться от зон перегрева в компьютерных

чипах, поскольку неравномерный нагрев влиял на их

производительность. Чтобы достичь этого, предпринимались

попытки создать гладкие поверхности однородной плотности. Но

исходя из работы Миаулиса становилось ясно, что избавиться от

зон перегрева можно, следуя принципам матушки природы и

создавая неоднородные поверхности.

Природа — это лаборатория исследований и развития,

совершенствующая устройство реального мира на протяжении

последних нескольких миллиардов лет. Следование природе

получило сегодня свое название: биомимикрия. Оно пытается

найти ответы на такие вопросы:

• Как шимпанзе излечиваются от заболеваний, поедая листья?

• Как удается паукам свивать паутину гораздо более прочную,

легкую и гибкую, чем что-либо из того, что создал человек?

• Как умудряются моллюски прикрепляться в условиях, где под

влиянием ветра разрушается самый лучший клей, создаваемый

людьми?

 

ОБРАБОТАЙТЕ СТЫКИ

 

То, что имеет действительную значимость, происходит на стыках

— то есть там, где одна поверхность или материал встречается с

другой или переходит в другую — в этом заключается ключевой

принцип архитектуры. Действие происходит не в центрах или

однообразных пространствах.

Данный принцип значим и для революционеров. Например,

важность Macintosh отражается на стыке или во взаимодействии

человека и компьютера. Macintosh хорошо определяет, что хочет

сделать человек, и заставляет компьютер сделать это.

- 21 -

Если вы хотите изменить правила, обратите внимание на такие

стыки:

• Взаимодействие между человеком и машиной. Macintosh —

мой личный пример, однако существует множество

неизведанных путей улучшения работы с помощью машин.

• Взаимодействие междучеловеком и человеком. Электронная

почта, онлайн-чаты и видеоконференции — примеры того, как

изменилось межличностное взаимодействие.

• Компания и люди. Ставшая легендарной клиентская служба

компании Nordstrom изменила правила и ожидания людей в

сфере совершения покупок.

• Компания и компания. Продавцы комплектующих Dell

находятся в том же здании, что и производственные мощности

— пример настоящей своевременной доставки от продавца к

потребителю.

 

 

ЭТАП 3. 3АТВЕРДЕНИЕ

 

Я называю третий этап затвердением, основываясь на

воспоминаниях об уроке химии. Один из экспериментов в

лаборатории состоял в смешивании раствора нитрата серебра с

раствором хлорида натрия. Неожиданно выпадал твердый

осадок (хлорид серебра):

AgNO3 + NaCl >>> AgCl + Na+ + NO3

В этот момент я сказал себе «Ага!»: соединение двух жидкостей

может образовать твердое вещество! Ведь как гласит старинная

поговорка: если ты не часть раствора, значит ты часть осадка.

(Здесь автор персфразирует американскую поговорку «Если ты

не часть решения, значит ты часть проблемы!» — Прим. ред.)

Схожая волшебная ситуация случается, когда вы начинаете

мыслить иначе: вдруг откуда ни возьмись, из ничего (хотя мы

знаем, насколько серьезная подготовка была проведена),

образуется нечто твердое. Вот несколько примеров того, как

принимали твердую форму великие мысли.

 

• Физический . Сотрудники колледжа Dean Junior (Франклин,

Массачусетс) теряли потенциальных потребителей, у которых не

было времени на прохождение курса в колледже. Поэтому было

- 22 -

решено проходить ChooChooU* в поезде во время переездов в

Бостон или из Бостона. Этот подход изменил правила

организации учебных классов в статичном месторасположении.

Студенты прослушивали лекции в течение своих переездов и

приходили в колледж на выходных для сдачи экзаменов

 

• Временной . Истцам в делах о страховых выплатах после

дорожно-транспортных происшествий часто приходилось ждать

подсчетов представителей автомагазинов, оценки страховых

работников, а также тратить время на бумажную волокиту.

Страховая корпорация Boston's Playmouth Rock создала эскадру

«Десант катастроф», которая изменила эту процедуру. Каждая

машина «Десанта катастроф» имела все оборудование мини

офиса, включая компьютер, модем, мобильный телефон,

лазерный принтер и складной стул с подставкой для писания.

Оценщик исков, или «Десант катастроф», высылается на место

происшествия, совершает все необходимые оценки поломок и

выписывает клиенту чек прямо на месте. Сколько времени

заняло у вас решение cmpaxoвых вопросов во время послegнего

ДТП, случившегося с Вами?

 

• Географический . Компания Charlie Case Tiгe владеет центром

для обслуживания автомобилей. Согласно традиционным

правилам большинство СТО размещаются вблизи жилых

домовили офисов. Но только не этот — его разместили в

аэропорту Феникса. Почему? Потому что у вас появляется

возможность оставить свою машину, чтобы поменять шины или

сменить масло, отправляясь из города в поездку. Персонал

Charlie Case доставляет вас в терминал аэропорта и забирает по

возвращении. Вашей машине не приходится простаивать, вам не

нужно договариваться о трансферте, и вы платите всего $3,75 в

день за стоянку.

 

• Традиции в шоу-бизнесе . Большинство музыкальных групп

взяли за правило не позволять людям делать пиратские записи

во время концертов. Как считает большинство представителей

этой индустрии, записи, появляющиеся на черном рынке,

вытесняют продажи дисков группы, кассет и записей. Но была

группа, отметавшая подобное видение — Gratful Dead. Причем

- 23 -

они пошли настолько далеко, что предоставляли пространство

прямо перед сценой, чтобы облегчить своим фанатам

возможность записи. Эти записи распространили славу о Greatful

Dead, привели к увеличению посещаемости концертов и

улучшили продажи дисков, а к тому же значительно сблизили

группу с фанатами ценой одного простого изменения.

 

• Потребности клиента . На большинстве авиалиний или по

меньшей мере в большинстве классов обслуживания на

авиалиниях придерживаются правила: «Натолкай в самолет как

можно больше людей, чтобы сэкономить на еде и получить

прибыль». Авиалинии Midwest Express, напротив, относятся к

каждому как к пассажиру первого класса, веря, что бизнес,

строящийся на обороте, является средством формирования

прибыли. Midwest конструирует свои самолеты таким образом,

что в каждом ряду стоит четыре сиденья, а не пять, как у

большинства других авиалиний. (При этом отсутствует мягкий и

первый классы, весь самолет организован так.) Изысканные,

свежеприготовленные блюда подаются с вином и на настоящем

фарфоре, с ткаными салфетками.

 

• Правила борьбы . Соревнование между противниками обычно

базируется на невысказанных (и часто необъяснимых) правилах

борьбы. К примеру, в 1995 году две телевизионные станции

WBTV и WSOC в Шарлотте, Северная Каролина, для повышения

рейтинга использовали лотереи. Зрители смотрели передачи

станций, чтобы выяснить, не выиграл ли их номер. Вскоре

станции начали предпринимать попытки вытеснения друг друга

по традиционной схеме борьбы: выдай больше денег, чем

конкурент. Третья станция WCNC вообще не выдавала денег,

вместо этого она оглашала выигравшие на обеих станциях

номера. И ее рейтинг вырос на 83 %, хотя она не выплатила

никому и десяти центов!

 

• Определение продукта . Аmil Iпtегпаtiопа! Health Corporation —

это быстрорастущая компания медицинского страхования в

Бразилии. Одна из основных причин успеха Аmil в том, что она

изменила правила определения (или границы) продукта. Аmil

принадлежит собственная сеть аптек, круглосуточная врачебная

- 24 -

горячая линия, план медицинского спасения, согласно которому

за $2 в месяц вас отвезут в госпиталь на вертолете в случае

срочной необходимости, ваши дети могут посещать детский клуб,

где прививаются хорошие медицинские навыки, а вы —

бесплатные лекции для деловых людей с участием таких

лекторов, как Питер Друкер.

 

БУДЬТЕ УДАЧЛИВЫ ИЛИ ПОЧЕМУ СЛЕПАЯ, ГЛУПАЯ УДАЧА

ЧАСТО НЕ ТАК УЖ СЛЕПА И ГЛУХА

 

Я допускаю, что многие из революционных идей являются

результатом слепой, глупой удачи. Если вы удачливы, то вам

можно было пропустить разделы «Очищение», «Поиск слабых

мест» и «Затвердение» и напрямую идти к удаче. Хотелось

быверить, что изобретение или революция всегда являются

результатом систематического и линейного решения проблемы,

однако это не так. Но существуют пути повышения своей

удачливости.

 

ИЗВЛЕКИТЕ ПОЛЬЗУ ИЗ НАИВНОСТИ

 

Наивность придает силы. Приведу историю, иллюстрирующую

данное утверждение. Она может показаться апокрифической, но

я не могу допустить, чтобы это утверждение стало на пути одной

хорошей истории.

Когда в 1930-х годах в General Electric новые инженеры

присоединились к группе, занимающейся лампами накаливания,

начальник подразделения захотел сыграть с ними шутку. Он

задал им задание изобрести такое «окрытие для лампочки»,

которое позволило бы избавиться от зоны перегрева в новейшем

на то время варианте разработки.

Шутка состояла в том, что подобную лампочку, излучающую

однородный свет, было «невозможно» создать. Инженеры друг

за другом совершали такие попытки и заканчивали ни с чем. И

когда каждый новичок признавал свой провал и ему

рассказывали о невыполнимости задания, место действия

оглашалось смехом остальных инженеров. Такая церемония

приема новых членов прекрасно использовалась, но примерно в

1952 году новый инженер принес свое изобретение, вкрутил его,

- 25 -

включил и осведомился у начальника, это ли решение он искал.

После рассмотрения «невозможной лампочки» директор сказал:

«Ну… да. Это оно».

Таким образом, мы логически переходим к утверждению об

альтернативном мышлении: «Найди кого-либо, кто никогда ранее

не думал о проблеме вообще, или того, кто не знает, что ее

решение «невозможно».

 

ПОЖНИТЕ ПЛОДЫ НОВЫХ НАЧИНАНИЙ

 

Новое начинание — результат случайного получения

предпринимателем незапланированных последствий,

оказывающихся гораздо более ценными, чем те, которые

планировались им изначально. Возьмем для примера тефлон.

Большинству из нас этот материал знаком как антипригарное

покрытие для кастрюль и сковородок, однако ученый из DuPont,

открывший его в 1938 году, едва ли думал использовать его для

улучшения условий кухонного хозяйства.

Ученого звали Рой Планкетт. Он работал над проектом создания

нового типа фреона (химического продукта, используемого в

холодильниках), который не совпадал бы с запатентованными

изобретениями других компаний. В его планы совсем не входило

создание нового соединения для кастрюль и сковородок. Когда

Планкетт натолкнулся на новый полученный материал, он

сделал правильно: он продолжал интересоваться своими

результатами и проводил новые химические опыты над новым

материалом. Он не проигнорировал произошедшее, потому что

оно не было тем, чего он ожидал. Ему не удалось заставить ни

один базовый реагент вступить в реакцию с этим таинственным

материалом, из чего он заключил, что проведенная им реакция

вызвала эффект полимеризации (множество простых молекул

одного типа объединились в длинную цепь).

Он послал немного этого материала в центральное

исследовательское отделение DuPont, где обратили внимание на

то, насколько гладким и химически инертным являлся этот

материал. Разразившаяся Вторая мировая война и

возникновение проекта разработки атомной бомбы помогли

найти применение изобретению Планкетта. Его использовали в

процессе производства радиоактивного изотопа урана, а также

- 26 -

наполняли им носовые конусы ракет ближнего действия.

Более чем через десятилетие после окончания Второй мировой

войны DuPont смогла настолько снизить расходы на

производство тефлона, чтобы использовать его для

потребительских товаров. Открытие и использование тефлона

преподносит три урока:

• Интересуйтесь случайными открытиями.

• Сформируйте в компании атмосферу, которая приветствует

исследование и развитие идей, кажущихся неприменимыми.

• Оставайтесь верными открытию, и оно может превратиться в

важный коммерческий продукт.

 

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СКРЫТЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

 

Концепция скрытого потенциала принадлежит Стефену Джею

Гулду, биологу из Гарварда. Он утверждает, что некоторые

животные формы служат какой-либо цели, при этом содержа в

себе скрытый потенциал, который можно реализовать в других

целях. Он иллюстрирует эту концепцию примером, который

называет «проблемой пяти процентов крыла». Каждому понятно,

что полностью используемое крыло является прекрасным

приспособлением, обеспечивающим способность летать. Но что

полезного могут дать 5 % крыла?

Ответ заключается в том, что 5 % крыла (вероятно, лишь ряд

перьев) не дает организму способности летать, но обеспечивает

прекрасную возможность сохранения тепла. То есть крылу,

возможно, предшествовали перья, служащие для

терморегуляции. Ранние крылья, вполне вероятно, выполняли

функцию сохранения тепла, скрывая в себе неиспользованный

потенциал для полетов.

Что общего имеют перья доисторической птицы с перестройкой

мышления, способствованию революции и слепой, глупой

удачей? На самом деле очень много. Быть открытым для

использования неожиданных свойств вашего продукта или

услуги — вот что это означает.

Рассмотрим для примера прикуриватель в вашей машине.

Вероятно, изначально он создавался для одной цели: дать вам

возможность медленно убивать себя и своих пассажиров в

процессе езды. Разработчики машин не могли предполагать, что

- 27 -

со временем возникнет широко распространенная потребность в

источнике питания для мобильных телефонов и антирадаров.

Более того, компания под названием Whistler Corporation создала

кондиционеры, радиостанции, кофеварки, блендеры и фены,

работающие от прикуривателя. В последнее время многие

производители машин предложили прикуриватель с несколькими

выходами не для прикуривания сигарет, а для подключения всех

приспособлений, которыми семья пользуется в автомобиле.

Скрытый потенциал часто возникает непреднамеренно, и может

существовать благодаря удаче или стечению обстоятельств. Но

будучи выявленным, он может служить прекрасным способом

изменения правил.

 

ЧТО ПОЧИТАТЬ РЕВОЛЮЦИОНЕРАМ?

 

В конце каждой главы я предоставляю список требуемой, а не

рекомендуемой литературы для революционеров. В отличие от

требований Чикагского пособия по оформлению я перечисляю их

в алфавитном порядке в соответствии с названием, приводя

дату публикации самой последней (и бумажной по возможности)

версии, которую мне удалось найти, а также номер ISBN — все

для. того, чтобы максимально облегчить для вас прио6ретение

книги.

Biomimicry — Innovation Inspired Ьу Nature, Janna М. Benyus,

William Morrow, 1997, ISBN: 0688136915.

Decision Traps — Теп Baггiers (о Brilliant Decision-Making and How

(о Оуегсоте Them, J. Edward Russo and Раи! J. Н. Schoemaker,

Fireside, 1990, ISBN: 0671726099. Extraordinary Popular Delusions

and the Madness of Crowds, Charles МасКау, Crown Publishers,

1995, ISBN: 051788433Х.

If You Want tо Write — А Book АЬои! Art, Independence and Spirit,

Brenda Ueland, GraywolfPress, 1997, ISBN: 1555972608. The

Quark and the jaguar — Adventures in the Simple and the Complex,

Миггау Gell-Mann,

W. Н. Freeman, 1994, ISBN: 07l6725819. The Structure of Scientific

Revolutions, Thomas S. Kuhn, University of Chicago Press, 1996,

ISBN: 0226458083.

Uncommon Genius — How Great Ideas Аге Вогп, Denise G.

Shekerjian, Penguin USA, 1991, ISBN: 0140109862.

- 28 -

Глава 2. Не беспокойся, будь дерьмовым

 

Прооресс ckopee являеmся резульmатом насmойчивого

выnолнения несовершенного плана, чем слeдсmвuем

совершенсmва плана, koторый надлeжит настойчиво выnолнять.

Губерт Хамфри

 

 

MACINTOSH — ДЕРЬМОВЫЙ КОМПЬЮТЕР

 

В январе 1984 года я помогал запускать дерьмовый продукт. У

него было всего 128 кб оперативной памяти, отсутствовал

жесткий диск (что вполне устраивало по причине отсутствия

какого-либо программного обеспечения), а также модем, слоты,

цветной дисплей, принтер качественной печати, документация,

инсталлированная клиентская база и какие-либо возможности

модернизации. Это была, разумеется, первая версия

персонального компьютера Macintosh.

Мы (то есть подразделение Macintosh компании Apple Computer)

могли бы подождать, пока компьютер станет совершенным.

Однако ожидание добавило бы год простоя и, вероятно,

приговорило бы Macintosh, ведь мы были уже опустошены,

разработчики программного обеспечения, занимающиеся

созданием приложений, потеряли бы веру в то, что Macintosh

вообще когда-нибудь будет запущен n продажу, к тому же кто мог

знать, как изменится компьютерный рынок через год.

 

Перефразируя Бобби МакФеррина, часто «не беспокойся, будь

дерьмовым» и запускай несовершенный товар не потому, что

хочешь (или думаешь, что можешь) ускользнуть с добычей, а

потому что это и есть правильный выход.

 

Революционные продукты не проваливаются, потому что их

выпускают слишком рано. Они проваливаются, потому что их не

достаточно быстро пересматривают. (Процесс пересмотра

является предметом исследования в следующей главе.) Покорно

признавая правду, необходимо сказать, что большинство товаров

были дерьмовыми в своей первой версии — особенно если

заглянуть в прошлое.

- 29 -

Часто ли вам приходилось смотреть на первый вариант товара,

совершившего прорыв, и думать: «Как могли они упустить столь

важную черту — ведь они владели необходимой технологией,

чтобы вовремя учесть её?». Однако, увидев его впервые, вы и

все остальные были так увлечены продуктом и тем, на что он

способен, что его изъяны были малозаметны. Чтобы

использовать философию «Не беспокойся, будь дерьмовым»,

вам необходимы

великие продукты,

великие команды и

великие практические решения .

 

ВЕЛИКИЕ ПРОДУКТЫ

 

Я написал свою первую книгу «Путь Macintosh» в 1990 году.

Когда я читаю ее сейчас, меня смущает ее сыроватость — этот

тип смущения часто парализует людей, удерживая их от

продвижения на первые позиции. К счастью, я не осознавал

недоработанности своей книги, потому что продано было 30 000

экземпляров «Не беспокойся, будь счастлив!».

В той книге я изобрел аббревиатуру DICE для удобства описания

великого продукта. DICE означает Глубокий (Deep),

Доставляющий удовольствие (Indulging), Завершенный

(Complete) и Элегантный (Elegant). Сейчас, по прошествии семи

лет, я выпускаю версию 2.0 и хотел бы добавить еще одно: Е —

Выразительный (Evocative). Таким образом, получается

аббревиатура DICEE.

 

ГЛУБОКИЙ

 

Великие продукты глубоки. Их черты и функции удовлетворяют

желания, о наличии которых в себе вы и не подозревали в

момент совершения покупки. Глубокий продукт отличает

следующее: начиная жалеть, что ему недостает какой-либо

черты, вы обнаруживаете, что она у него уже есть.

Глубокие продукты растут вместе с вами, так что вам не

приходится вскоре приобретать что-либо новое. В реальности

грамотный покупатель приобретет тот товар или услугу, которые,

будучи крайне глубокими изначально, дадут возможность

- 30 -

дальнейшего роста по мере того, как пользователь будет

становиться опытнее.

Мой любимый пример глубокого продукта — часы под названием

Breitling Aerospace. По сути, это всего лишь часы со стрелками и

циферблатом. Однако со временем вы сталкиваетесь с их

глубиной: способностью показывать время с помощью

аналоговых стрелок или цифр, отображать время как минимум в

двух других временных зонах, определять, сколько осталось до

конца полета, а также вычислять, как долго вы уже находитесь

на пробежке. Я часто использую термин продукты, подразумевая

под этим и продукты как таковые и услуги.

Breitling Aerospace, однако, имеет одну особеность, которой мне

не удается придумать применение. Вам стоит только нажать на

фигурку короны, И с помощью четырех различных сигналов

часы сообщают вам текущее время. Я полагаю, это может

пригодиться зажатому в пещере спелеологу, который не в силах

повернуть запястье, чтобы взглянуть на люминесцентный

циферблат, но исхитрится нажать нa корону другой рукой. Тогда

это позволит услышать, сколько времени ему осталось до

смерти.

 

ДОСТАВЛЯЮЩИЙ УДОВОЛЬСТВИЕ

 

Великий товар или услуга доставляют удовольствие. Это больше

чем соответствие Вашим минимальным потребностям и стоит

больше той мuнимальной суммы, которую Вы могли бы

потратить. Смертельно ли для меня не иметь часов со всеми

возможностями Breitling Aerospace? Вряд ли, и тем не менее я

чувствую себя балованным, успешным и невозмутимым, потому

что обладаю именно ими — это доставляет мне удовольствие.

Система Bang and Olufsen Вео Sound 9000 — другой пример

престижного товара такого уровня. Это музыкальный центр с

шестью СD-плеерами и АМ/FМ-радио. Компакт-диски

выстраиваются в ряд за матовой стеклянной панелью с

автоматизированной дверцей.

Вы можете подвесить плеер горизонтально или вертикально,

наклонить или поставить. Системная контрольная панель

держится на магнитах и также может быть наклонена под любым

углом. Ваши любимые радиостанции, названия и любимые

- 31 -

записи более чем с 200 компакт-дисков могут быть

запрограммированы в системе.

Большой жидкокристаллический дисплей с подсветкой, с 12

значным индикатором позволяет рассмотреть название и номер

проигрываемого трека, а также время, оставшееся до его

окончания. Вы можете настроить положение панели дисплея,

чтобы легче было читать. Когда проигрывание диска

заканчивается, опция «автопозиционирование» позволяет

остановить диск в том же положении, в котором он был

вставлен. Таким образом, вы можете рассмотреть надписи и

рисунки на самом диске.

Дороговизна товара не обязательно означает удовольствие.

Многие из дорогих товаров удовольствия не доставляют — они

просто глупы, в то время как недорогие товары порой

доставляют удивительное удовольствие. Например, белизна и

красота гладкой поверхности бумаги для лазерной печати First

Choice от Weyerhauser превращает ее использование в

удовольствие. А стрижка за двадцать долларов в Токио

задействует пять ассистентов, включает в себя массаж всей

верхней части тела, подбривание бровей, четыре вида

подогретых шампуней и подарок на память.

 

ЗАВЕРШЕННЫЙ

 

Завершенному продукту присущи все характеристики,

превращающие его в восхитительный. Однако не стоит

смешивать понятия «завершенный» и «глубокий». Часы Breitling

Aerospace — это глубокий продукт, но если бы сопутствующий

сервис был неудовлетворительным, они не были бы

завершенными (хотя сервис превосходен, так что Breitling — это

и глубокий, и завершенный продукт). Глубокий — характеристика

самого продукта, завершенным же его делают документация,

сопутствующий сервис и поддержка пользователей.

Продажи компании DirectTire в Ватертоне, штат Массачусетс, —

пример завершенной услуги. Компания бесплатно балансирует

колесные диски и клеит дырки на шинах на протяжении всего

срока их эксплуатации. При этом вам не приходится волноваться

о том, как добраться до работы, оставив машину на ремонт.

Компания предоставляет клиентам четырнадцать машин на

- 32 -

прокат. Если же все автомобили уже отданы в прокат или если

клиент того пожелает, DirectTire оплатит проезд такси в гараж и

из гаража. Во время ожидания клиенты могут воспользоваться

опрятной комнатой отдыха и полистать журналы, отведать

свежего кофе, настоящих сливок и пончиков. За небольшую

плату DirectTire зарезервирует на складе комплект зимних шин и

бесплатно осуществит их монтаж, сбалансирует диски и

поменяет шины дважды в год.

 

ЭЛЕГАНТНЫЙ

 

Обратной стороной глубокого продукта является его

перегруженность возможностями. Если глубокие продукты не

обладают элегантным дизайном, людям бывает сложно понять

принцип их использования, что в конечном итоге может привести

к разочарованию. Я могу получить доступ ко всем возможностям

Breitling Aerospace, используя одну только ручку настройки —

часы не разукрашены кнопками, как большинство цифровых

часов.

Великий продукт соединяет в себе элегантность и глубину. Но

при этом из качеств DICEE элегантность — наиболее сложное

для объяснения и реализации, потому что обычно определяется

видением со стороны. И все же элегантные продукты отвечают

следующим требованиям:

• Эстетичность в почете. Элегантные продукты демонстрируют,

что об их внешнем виде кто-то позаботился. Их безупречность и

лоск отображают гордость создателя. Элегантные продукты не

просто функциональны — они также красивы.

• Форма соответствует наполнению. Физическая форма

элегантного продукта соответствует его наполнению. Приведу

два антипримера: для замены свечей зажигания в Shevrolet

Monza, необходимо было вынуть двигатель. Читая Wired, нужно

быть мазохистом, чтобы воспринимать дизайн страниц. В этих

случаях форма вступает в конфликт с содержанием.

• Правдиво использованы материалы. В элегантных товарах

материалы используются логически и естественно. Они

выбираются не с целью утверждения или ошеломления

чувственного восприятия человека. Компьютер, сделанный из

тикового дерева, служит примером нечестного использования

- 33 -

древесины.

• Манипуляция . Позволяют прямую и моментальную

манипуляцию. Элегантный продукт позволяет пользователям

контролировать и не быть контролируемыми. Действия должны

быть конкретными, не абстрактными, и именно пользователь, а

не продукт, служит источником контроля.

• Обратная связь . Обеспечивают постоянную обратную связь.

Элегантный продукт позволяет пользователю постоянно быть в

курсе происходящего: выполняется ли запущенный процесс? Не

встретились ли вы с препятствием? Пользователю не нужно

догадываться о состоянии процесса.

• Терпимость . Элегантные продукты прощают ошибки. Они не

позволяют людям попасть в ловушку, из которой невозможно

выбраться. Лучшим примером служит команда «Отмена» во

многих программных продуктах.

 

 

Упражнение.

Перенаправьте телефонный звонок на дополнительную линию в

вашей компании

 

 

ВЫРАЗИТЕЛЬНЫЙ

 

В конечном итоге великий продукт пробуждает сильные чувства:

люди любят его или ненавидят, но мало кто чувствует нечто

промежуточное. Великие ПРОДУКТЫ порождают яркие эмоции

по двум причинам:

• Они улучшают жизнь людей. Они заставляют людей

чувствовать себя более творческими, производительными и

счастливыми. Таким образом, между великим продуктом или

услугой и людьми устанавливается эмоциональная связь.

• Они угрожают уровню комфорта других людей. Инновационный,

превосходный продукт или услуга часто заставляют изменить

привычный образ мышления, а узкомыслящие люди не любят

волнений. Однако это не означает обратное, что если людям не

по душе ваш товар или услуга, то в ваших руках товар

победитель. Это также не означает, что вам стоит проектировать

продукт или услугу, вызывающие негодование у людей.

- 34 -

Но Вы должны прилагать все усилия,

чтобы создать то, во что кто-нибудь влюбится.

 

Это важнее, чем создать то, что всего лишь понравится всем.

Поверьте мне, если ваше начинание окажется успешным,

найдутся и злые языки, но доверие тех, кто полюбил товар,

перевесит их негатив.

Однако я отвлекся… Просто запомните аббревиатуру DICEE.

Глубокий, Доставляющий удовольствие, Завершенный,

Элегантный и Выразительный.

 

ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ

 

Я надеюсь, что вам хотя бы раз в жизни довелось поработать в

команде вроде подразделения Macintosh компании Apple

Computer. Можно спорить, но, я полагаю, мы были самым

замечательным сборищем «эгоманьяков» в Силиконовой долине,

а Силиконовая долина полна «эгоманьяков», так что это о

многом говорит.

Но мы были великолепной командой, которая провела

революцию, изменившую компьютерный мир. Существуют

некоторые отличительные особенности великолепных команд,

которые я определил для себя, работая в этом подразделении.

Они применимы к любому, кто пытается провести революцию.

 

СИЛЬНЫЙ ЛИДЕР

 

Что такое легитимная власть? Когда ты знаешь, что делаешь,

делишься тем, что делаешь, и ожидаешь от команды придания

ценности твоему поведению и идеям.

Великие лидеры парадоксальны. Они скорее катализируют, чем

контролируют работу своих команд. Их видение наиболее

авторитетно для команды, но они не автократичны в реализации

своего видения. Они готовы рассматривать любые полученные

результаты, а не только намеченные цели, потому что интуиция

— великий инноватор.

Имея дело с остальной частью компании или индустрии, великие

лидеры принимают вид волевых «эгоманьяков». Однако им

необходимо быть сильными, так как обширный список людей

- 35 -

намеревается попробовать сбросить их с занятой позиции: во

первых, та часть компании, которая желает видеть

эволюционный, а не революционный товар; во-вторых, эксперты,

определяющие что-либо невозможным; в-третьих, трусы,

считающие, что никто не купит продукт, даже если это не так.

Короче говоря, революционные лидеры должны больше

заботиться о том, что они думают о себе, чем о том, что о них

думают остальные.

 

ИДЕАЛИСТИЧНЫЕ. ЗАНЯТЫЕ И ЧАСТО НЕ

ДИПЛОМИРОВАННЫЕ ЛЮДИ

 

Великие команды состоят из людей, которые рассматривают

современные новейшие разработки как малую часть тога, чем

они могли бы быть. Выбирая одну-единственную черту для

характеристики команды подразделения Macintosh (кроме

самонадеянности), я назову идеализм. Мы верили, что сможем

изменить мир. Мы описывали нашу работу (на самом деле

«миссию») такими формулировками, как «безумно

великолепный» и «компьютер на всю оставшуюся жизнь».

Если бы мне пришлось описывать человека, наиболее

подходящего для начала революции, это был бы «еванжинер ».

То есть комбинация евангелиста (миссионера) (смотри Главу 5,

«Создавай проповедников, а не продажи» и инженера: того, кто

хочет изменить мир и имеет для этого технические знания.

Начиная формировать революционную команду, не

поддавайтесь искушению нанимать людей частично занятых или

безработных просто потому, что их легко нанять. Великие люди

обычно делают свой вклад в важные проекты и достаточно

заняты, даже недоступны. Если удается убедить их

присоединиться к команде — это, по сути, первое

подтверждение того, что идея стоящая.

Две самые важные черты для людей в революционной команде

— это их способности и приверженность. Их образовательный

уровень или опыт работы не имеют значения — большинство

инженеров, выполнивших потрясающую работу по дизайну

Macintosh, даже не окончили колледж.

В конечном итоге одинаково важно, как не допустить к работе

неправильных людей, так и то, как привлечь правильных. Ведь

- 36 -

именно неправильные люди оттесняют правильных, а не

наоборот! Поделюсь наблюдением. Если человек с

«правильным» дипломом считает что-нибудь выполнимым, это,

по всей видимости, выполнимо. Если же он говорит, будто что

нибудь невозможно сделать, это, вероятно, по-прежнему

возможно.

Вот как компания Hallmark Cards старается отговорить

неправильных людей от подачи заявления на вакансии

писателей (www.hallmark.com):

«Добро пожалoвaть в портфолио написания и peдaктирования.

Рады, что бы заинтересовались Hallmark. Следующие несколько

страниц либо понравятся вам, либо вы их возненавидите. Оба

результата положительны. Пpeдположим, вы выполняете

задания в этом портфолио и нaxoдume их разочаровывающими,

приводящими в ярость и скучнымu. Toгдa сделайте себе

одолжение. Выбросьте это портфолио. Вы только что избежали

работы, которую, вероятно, ненавидели бы. Но если бы

считаете, что задания открывают nepeд вами перспективы,

вдохновляют и вызывают интерес, бросьте это портфолио в

почтовый ящик. Может быть, вы нашли тот тип работы, который

придется вам по душе.

 

МАЛЕНЬКАЯ, ОБОСОБЛЕННАЯ И НЕВЗРАЧНАЯ

 

Великие команды обычно невелики — менее пятидесяти человек

при общем подсчете. Существует немного примеров команд,

состоящих из сотен людей, которые создали бы нечто

революционное. Большие команды невосприимчивы к

революционным продуктам, потому что такие продукты требуют

высокой степени единодушия, сплоченности и безосновательной

приверженности делу.

Во-первых, великие команды должны быть обособлены от

остальной компании. Например, Майкл Стесик, ветеран Pitney

Bowes Inc. с двадцатилетним стажем, организовал команду,

создавшую очень успешный персональный центр почтовых

рассылок Pitney Bowes. Этот продукт был разработан для

небольших и домашних офисов, для рынка, который Pitney

Bowes игнорировала, так как достигла успеха в обслуживании

именно больших компаний. Одним из ключевых решений Майкла

- 37 -

Стесика было переместить свое подразделение на тридцать

миль в сторону от роскошной штаб-квартиры Pitney Bowes. Это

перемещение было важно по следующим причинам.

• Многофункциональная команда, растянутая по всей компании,

не разовьется в единую группу. Команде необходимо

«мономаниакальное» подчинение «миссии Господней». Такая

миссия может быть признана или, что хуже, находиться в

противоречии с общими целями организации.

• Важна секретность, позволяющая лидировать в конкуренции.

Чем больше людей топчется вокруг, тем больше вероятность

утечки секретов.

• У команды нет нужды (или желания) в оценке на начальной

стадии процесса. Откровенно говоря, первоначальные

прообразы обычно ужасны. Команде необходимо время и

пространство, чтобы пробиться через посредственность.

Во-вторых, команда должна быть плотно набита в отдельное

невзрачное здание с невзрачной мебелью. Именно плотно

набита, потому что согласно открытию профессора Томаса Дж.

Аллена из школы менеджмента Sloan Массачусетского

технологического института, общение между людьми сильно

уменьшается, если они находятся на расстоянии более тридцати

метров друг от друга.

Невзрачное здание и невзрачная мебель необходимы потому,

что страдания полезны революционерам. Это сплачивает,

создает чувство срочности и фокусирует внимание команды на

том, что наиболее важно, — на запуске продукта! Если вас когда

либо будут принимать в команду, провозгласившую себя

революционной, а вашему взгляду представится красивая,

подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите —

бегите с этого собеседования. И наоборот, если вы видите

убогое здание, убогую мебель, но фантастически творческие

рабочие места — подписывайте контракт, не раздумывая.

 

Рис. Отдел дизайна Hallmark Cards на начальном этапе.

Рис. Circa 1998, «келья» Келли Барнетта в Hallmark Cards. Какая

перемена за несколько десятилетий!

 

РАБОЧАЯ И НЕРЕЖИМНАЯ АТМОСФЕРА

 

- 38 -

Если у команды есть сильный, революционный лидер, люди и

физическое местоположение, очень маловероятно, что

атмосфера будет формальной и режимной. По крайней мере я

прямо утверждаю это, не боясь оказаться неправым: команда

революционеров перерастает в рабочую и нережимную

структуру, где люди открыто общаются, а миссия затмевает

бюрократические соображения и корпоративную иерархию.

Этим я не хочу сказать, что данный тип организации наилучшим

способом служит тому, чтобы революция проникла в сердцевину

компании или индустрии, но он, безусловно, полезен при найме

сотрудников, создании продукта и первом его запуске.

 

Тестовая ситуация в супермаркете

Рассматривая чью-либо кaндuдaтypy для участия в вашей

революционной команде, представьте, что видите некую особу,

но она еще не заметила Вас. Какие ваши действия?

1. Поспешу к ней и поздороваюсь

2. Если случиться, пересекусь с ней

3. Постараюсь затеряться в магазине

(Члена вашей команды должны принадлежать к первой

категории)

 

 

ВЕЛИКИЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

 

Оставшийся компонент революции — это великие практические

решения: То, как команда продвигается от идеи к продукту. Вот

семь великих практических решений, которые помогут вам

преодолеть указанный процесс.

 

№ 1. ОСМЕЛЬТЕСЬ НАЙТИ ИЗЪЯНЫ

В СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОДУКТАХ ИЛИ УСЛУГАХ

 

Это служит отправной точкой для революционеров — найти

изъяны в существующих продуктах или услугах, а затем

совершить что-либо значительное, чтобы исправить их.

Подразделение Macintosh выражало неудовлетворенность

персональными компьютерами в начале 1980-х.

В то время компьютеры были слишком сложны в использовании

- 39 -

и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров,

потому что только увлеченные люди и хакеры могли

пользоваться ими. Они использовались компаниями и

университетами, поскольку только компании и университеты

могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не посмели

иметь идеалистическую веру в то, что вещи могут и должны

быть лучше, Macintosh никогда не был бы создан.

Важная особенность состоит в том, что революционеры не

всегда выкованы из одних трудностей и лишений*. Как говорит

Генри Петровски, «Роскошь быстрее, чем необходимость,

приходится матерью изобретениям»8. Таким образом,

революционеры позволяют себе роскошь рассматривать лучший

продукт, услугу или мир, так как уже почувствовали вкус того, что

из этого может получиться.

 

№ 2. ДОВЕРЬТЕСЬ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ

 

Хол Сперлих полагал: машина для семьи полезнее, чем

железнодорожный вагон. Транспортное средство его мечты

должно было быть достаточно просторным для удобства

совершения покупок в бакалее, а также для буксировки машины,

но при этом быть удобным в управлении и обладать передним

приводом, как пассажирский автомобиль. В то время (1970-е)

потребителям приходилось выбирать между вместимостью и

удобным управлением.

 

Упражнение: загрузите свою супругу, троих детей, бабушку с

дедушкой, себя и двух попутчиков в Железнодорожный вагон. В

этом плане революции в бизнесе радикально отличаются от

политических революций.

 

Когда Сперлих только приступил к разработке проекта мини

вэна, он встретил серьезное сопротивление со стороны своих

начальников в компании Ford Motor (ford.com).

«Им не хватало уверенности в том, что найдется

соответствующий рынок сбыта, так как самого продукта еще не

существовало, — вспоминает Сперлих. — За десять лет

разработки мини-вэна нам не приходилось получать письма от

домохозяек с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По

- 40 -

мнению скептиков, это доказывало, что рынка не существует »9.

Стерлих оказался настоящим революционером: он настолько

полагался на интуицию, чувства и сильную веру в свой продукт,

что был уволен. «Генри Форд просто не хотел делать этого. Хол

обычно вступал с ним в пререкания, а когда ты поступаешь так с

окружающими людьми…» — говорил Ли Якокка, в то время

работник администрации у Форда. Фактически Форд заставил

Якокку уволить Сперлиха10.

Уйдя от Форда, Сперлих присоединился к Якокке в компании

Chrysler (chrysler.com) и создал мини-вэн для своего нового

работодателя. Chrysler презентовал мини-вэн в 1983 г. и продал

полмиллиона этих машин за год, став лидером на рынке,

который японские конкуренты никогда даже не рассматривали.

По иронии у General Motors был разработан дизайн мини-вэна, а

также проведено маркетинговое исследование, подтверждающее

наличие потребительского спроса на него, но идея была

похоронена из-за недостатка ресурсов11, смелости или

соответствующего видения.

Урок: Используйте свою интуицию для создания

революционного продукта. Люди славятся своим нежеланием

принимать что-либо, кроме улучшений к продуктам, которые они

уже используют. Маркетинговое исследование — жалкий

катализатор для революционных продуктов. Похоже на

оксюморон, но иногда вам приходится «слышать», что люди

сказали бы, если бы только знали об этом лучше.

Этому свидетельствует тот факт, что Chrysler создал мини-вэн, о

котором не просила ни одна домохозяйка. Точно так же никто не

просил о создании хорошенького небольшого компьютера,

который улыбался бы при включении, использовал бы нечто

вроде мышки для управления и отображал на экране скорее

иконки, чем текст. Все просили о создании более быстрого

компьютера под MS-DOS.

 

№ 3. ПРОЕКТИРУЙТЕ ПОД СЕБЯ

 

Все это началось, когда мои дочери были маленькими, и я повел

их в Воскресенье в парк развлечений. Я присел на скамейку,

грызя арахис и осматриваясь вокруг. И я сказал себе, черт

побери, почему нельзя организовать места получше, чтобы

- 41 -

можно было привести детей и повеселишься с ними вместе?

Уолт Дисней12

 

 

Почему изобрели посудомоечную машину? Вы, вероятно,

полагаете, что люди хотели сэкономить время, загрузив ее,

запустив и занявшись другими делами. Подумайте еще раз.

Джозефина Кошран, жена политика из Иллинойса, изобрела

посудомоечную машину в 1886 году. Она была богата, имела

много слуг, так что причина состояла не в экономии времени и

усилий. Скорее прислуга била слишком посуды, моя ее вручную,

так что хозяйка изобрела ее для собственных нужд.

Она получила множество заказов от гостиниц и ресторанов, ведь

ее посудомоечная машина экономила рабочую силу, и боя

посуды было немного. Однако она столкнулась с интересной

проблемой: домовладельцы не считали мытье посуды

трудоемким занятием, так что ей приходилось продавать

посудомоечную машину как обеспечивающую более стерильную

мойку из-за более горячей воды13.

Когда все остальное не срабатывает, возвращайтесь к самому

базовому правилу разработки продукта: разрабатывайте то, чем

сами хотели бы пользоваться. По крайней мере вы знаете, что у

вашего продукта уже есть один потребитель. Это больше, чем

может определить большинство маркетинговых исследований.

 

№ 4. МЕСИТЕ И ПЕКИТЕ

 

Когда Джим Манзи получил контроль над Industry.net, это было

пределом его мечтаний. Как у бывшего управляющего делами

корпорации Lotus Development (lotus.com) у него уже сложилась

предыстория революционности — он собирал плату с тысяч

онлайн-транзакций. Все необходимые ингредиенты уже

присутствовали: предприниматель мирового класса и предельно

актуальный рынок (интернет-транзакции)14.

Он переименовал компанию в Nets Inc. и перевел ее из

Питтсбурга в красивые офисы в Кембридже, штат Массачусетс.

Он нанял административных служащих из Lotus и создал

инфраструктуру из шестидесяти инженеров, управляющих

программным обеспечением и оборудованием для обслуживания

- 42 -

огромного объема сделок. Он даже объединил компанию с

гигантской организацией сферы AT&T под названием New Media

Services.

В мае 1997 Nets Inc., к сожалению, объявила о своем

банкротстве. Убыток к этому времени составлял $1 млн. в месяц,

но объемы ее продаж не могли покрыть затраты на поддержание

инфраструктуры. Возможно, Манзи начал слишком рано.

Возможно, его планы были грандиозны. Ему следовало вместо

этого месить и выпекать:

Добавить в посудину немного простых и дешевых ингредиентов,

замесить, испечь и идти на рынок.

Другими словами, построить прототип и идти с ним к успеху.

Именно это и сделала Kagi Shareware. Базируясь в Беркли, штат

Калифорния, компания насчитывает более 1200 разработчиков

программного обеспечения и 3400 программных продуктов.

Начиналось все в виде хобби Ки Незери, но по мере того как

бизнес рос, Незери нанял свою жену, сына, друзей.

Использовалось простое и дешевое программное обеспечение

(HyperCard и Eudora), запускаемое на простых и дешевых

компьютерах (Macintosh Ilci и Macintosh Classic) для создания

системы интернет-платежей.

Первым офисом была спальня Незери. Оборудование его

компании располагалось на письменном столе в спальне, так что

когда его жена хотела лечь в постель, ему приходилось

откатывать свое кресло с прохода, чтобы дать ей пройти. Незери

оценивает размер первого офиса Kagi в четыре квадратных

фута. Ему пришлось вынести второй компьютер из спальни, так

как вентилятор в нем работал слишком громко, тревожа сон.

Kagi Shareware — пример компании, создавшей себя и ставшей

успешной без машин с грузами и капитала. Рассматриваемые

вместе примеры Nets Inc. и Kagi Shareware демонстрируют, что

избыток денег хуже, чем их дефицит.

 

По мнению Незери, «компании с чрезмерным финансированием

и отсутствием достаточного опыта из реального мира постепенно

склоняются к решению воображаемых проблем».

 

№ 5 ДОСТИГНИТЕ ЦЕЛИ И ПРЕДОСТАВЬТЕ РЕКОРДЫ ВОЛЕ

СЛУЧАЯ

- 43 -

Пример Kagi Shareware иллюстрирует еще одно практическое

замечание: сконцентрируйся на основной цели, а рекорды

предоставь воле случая. Nets Inc. начала с огромным размахом,

создавая инфраструктуру компьютеров и программного

обеспечения, нанимая специалистов, в то время как Kagi просто

старалась выжить и построить бизнес.

Если в дело вложены не ваши деньги, так почему бы не

погнаться за рекордом? Называйте меня романтиком, но вам

никогда не следует бросать деньги на ветер, будь они ваши или

чьи-либо еще. Первоначально Kagi, как в бейсболе, могла

совершить только простой удар, но как только она достигла

базы, у нее появилась возможность набирать очки. A Nets Inc.

выбыла из игры.

В реальности большинство рекордов в бизнесе начинались с

простых ударов, а затем удача и время брали свое. Любой

менеджер в бейсболе скажет вам, что идеальная команда полна

хороших отбивающих, а не бьющих рекордные удары.

К примеру, в 1886 году Ричард Сирс совершил простой удар,

продав партию часов, от которых отказался ювелир из Северного

Рэдвуда (Миннесота). В то время Сирс работал на станционного

агента и прославился умением устанавливать цены на

различные товары по товарным накладным.

Сирс купил часы по $12 за штуку, продал их другим станционным

агентам по $14 за штуку и позволил тем закладывать в цену

любую желаемую прибыль. За первые шесть месяцев Сирс

сделал на этом $5000. Совершив свой одиночный удар, он

открыл стратегию прибыли-от-оборота, которая превратилась в

рекорд под названием «прибыль Сирc».

 

№ 6. ИГНОРИРУЙТЕ СКЕПТИКОВ

 

Защитники существующего положения вещей практически в

любом случае скажут вам, что ваша идея не сработает или что в

ней нет необходимости. Ведь в конце концов они создали это

устоявшееся положение вещей, а вы теперь атакуете их! Итак,

игнорирование скептиков важно для проведения революции. Вот

список основных категорий людей, которых следует

игнорировать, а также причины этого.

 

- 44 -

Скептик № 1. Потребительские и рыночные исследования

В среднем существует столько перекрестных разговоров и

влияний на мнения, что если это не является именно тем, на чем

вы хотите основываться, они (фокус-группы) слишком опасны

для человеческого потребления.

Дзкеффри Мур

 

 

Потребители и маркетинговые исследования признают плохие

вещи (новую колу например) и пренебрегают хорошими. Задавая

потребителям открытый вопрос «Чего бы вы хотели?» или

«Согласны ли вы использовать…?», вы гарантируете себе

усредненную статистику. Люди высказываются за обыкновенное

и известное охотнее, чем за прогрессивные идеи, потому что так

поступать гораздо удобнее.

Несмотря на то что исследования показывали, будто в новом

телеканале нет необходимости, медиамагнат Барри Диллер

решился на создание Fox Broadcasting. В интервью Fortune

Диллер говорил по этому поводу: «Мы превратились в рабов

демографии, исследований рынков и фокусных групп. Мы

производим то, что массы говорят нам производить. И

постепенно в этой головокружительной охоте наши чувства

притупляются, а инстинкты тускнеют, пораженные коррозией

безопасных действий».

Представьте, что потребители сказали бы компании Polaroid о

новопридуманной камере, которая стоила в тридцать раз

дороже, чем Kodak Baby Brownie. Или что они сказали бы FedEx

о способе пересылки, который был бы в сто пятьдесят раз

дороже, чем марка.

 

Скептик № 2. Критики и шмэксперты*. (* Если вы не можете

догадаться, что означает определение «шмэксперт», вам,

вероятно, не стоит читать эту книгу).

Чарльз Кеттеринг, легендарный изобретатель, работавший на

General Motors, сформулировал это в наилучшей форме: «Если я

желаю остановить исследовательскую программу, я всегда могу

сделать это, попросив несколько экспертов заняться вопросом,

ведь они изначально знают, что эта программа в первую очередь

была глупым начинанием».

- 45 -

Следуя классическому промаху экспертов, IBM отказалась от

прав на продажу копировальной машины, которая впоследствии

стала копировальной машиной Xerox. В 1959 году, когда Haloid

сделала подобное предложение, IBM пригласила крупную

консалтинговую фирму для получения совета. После трех

месяцев исследований фирма посоветовала IBM не приобретать

технологию, так как оценила мировой потенциал рынка

копировальных машин в 5000 единиц.

К сожалению, сама Xerox также стала жертвой шмэкспертов. Они

не вышли на рынок небольших копировальных машин по совету

консультантов. А вот японские производители, напротив,

предприняли попытку сделать копировальные машины

миниатюрными, сократив долю рынка Xerox на 50 %.

Люди не только обрекают на смерть изобретения других, но и

часто недооценивают собственные.

 

«Говорящая кинолента не вытеснит привычную немую

киноленту… В пантомиму вложены настолько значительные

средства, что было бы абсурдом уничтожать их.» — Томас

Альва Эдисон, на первой публичной демонстрации говорящего

кинопроектора, 1913 г.

 

Скептик № 3. Ваша собственная компания

Революционеры, работающие в существующих компаниях,

подтвердят тот факт, что по иронии часто сталкивались с

необходимостью игнорировать своих коллег. Вот три типичных

примера:

• Инжиниринг. Сколько возможностей было упущено из-за того,

что инжиниринг «влюбился» в технологию и стремился создать

совершенный продукт. Порой приходится игнорировать

инженеров, которым не терпится добавить еще несколько

функций продукту, так как в противном случае конкурент

захватит контроль над рынком.

• Отдел продаж. Этот отдел в компании обычно имеет

краткосрочную цель — выполнить квартальный план. Обычно

они увеличивают потребительский спрос, чтобы развить

существующие продукты и продать их подешевле.

• Руководство. Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем

меньше там кислорода, поэтому поддержание интеллигентной

- 46 -

жизни осложняется. А значит, вам, вероятно, придется

игнорировать представителей высоких иерархических ступеней,

которым силы мысли хватает только на понимание

существующего положения вещей.

 

Приведу вдохновляющий пример игнорирования собственного

руководства: Вернер Форссман стал первопроходцем в вопросах

катетеризации сердца человека в 1929 году. Как писала Medicine,

план действий Форссмана был таков: «Игнорируя начальника

своего отдела и привязывая своих ассистентов к операционному

столу, чтобы предотвратить вмешательство, он вводил

уретральный катетер в вену собственной руки, продвигал его в

правый сердечный желудочек и шел наверх в отдел рентгена, где

делал подтверждающий рентгеновский снимок».

 

Скептик № 4. Конкуренция

Когда внимание фокусируется на способах поражения

конкурента, стратегию неизбежно начинают определять в первую

очередь термины соревнования.

Кеничи Омае, «Безграничный мир»

 

Это хитрая рекомендация: революционеры должны наблюдать

за своими конкурентами, однако не обязательно признаваться,

что знают об их действиях и соревнуются с ними. (Одна из

самых интересных вещей, которую люди понимают, переходя

работать на конкурента: насколько растерян их новый

работодатель.)

Компания Yamaha игнорировала конкуренцию, создав цифровое

пианино, в то время как конкуренты производили только

традиционные пианино и синтезаторы. Традиционное пианино не

давало гибкости в музыкальном синтезе. Синтезатор давал

гибкость, но был слишком уродлив, чтобы его можно было

поставить в гостиной.

Yamaha игнорировала общепринятое видение своих конкурентов

и соединила возможности синтеза и обычное пианино. Так,

компания расширила свой рынок сбыта, охватив желающих

получить лучшее как от цифрового, так и от аналогового миров.

Yamaha обошла других производителей, которые все еще

концентрировали усилия на создании вариантов традиционных

- 47 -

пианино.

 

№ 7. ПОЛОЖИТЕСЬ НА СВОЮ СМЕЛОСТЬ

 

Принцип «Доверьтесь своей интуиции» описывался ранее в

примере с мини-вэном от Chrysler и состоял в использовании

вашей интуиции для создания чего-либо, о чем никто не просил.

Это инстинктивная реакция на идею.

Способ, который может показаться похожим (но таковым не

является), состоит в том, чтобы положиться на свою смелость —

иметь мужество для того, чтобы верить в продукт или услугу, раз

уж вы начали с интуиции в его создании.

Например, Corning* построила фабрику для производства

оптического волокна раньше, чем для этого появился какой-либо

рынок сбыта. «Мы были уверены, что получится продукт,

который люди начнут использовать, — говорит Дон Кэк,

изобретатель первого оптического волокна с низкой потерей

передачи. — Мы считали, что оптическое волокно постепенно

заменит медные проводные сети».

В 1982 году, после того как в США отменили регулирование

рынка коммуникаций, появилась MCI (Microwave Communication,

Inc.), дав Corning ее первый заказ. Сегодня оптическое волокно

заменяет медные кабели в телефонных сетях на больших

расстояниях и в кабельном телевидении, многие предприятия

используют волоконную оптику для видеонаблюдения и

обнаружения сбоев в работе заводов и сетей.

 

Nota bene: Если не рассматривать приключенческое

предпринимательство, полагаться на свою смелость — крайне

рисковая практика. Она помогает, как в случае Corning, если вы

являетесь частью существующей корпорации, которая может

взять на себя огромные риски. Однако маловероятно, что у

существующей корпорации найдется достаточно мужества,

чтобы взять на себя риск. Молодой, сконцентрированной на

одном продукте компании обычно приходится быть более

осмотрительной (см. выше раздел «Месите и пеките»).

 

ТЕСТ НА ПОРЯДОК МАСШТАБА

 

- 48 -

Теперь, когда вам понятен процесс создания великого продукта с

великими людьми и великими практическими решениями,

возникает окончательный вопрос: «Когда же можно перестать

бояться быть дерьмовым и запускать товар?».

Существует два ответа, причем оба толковые. «Когда у вас

закончатся деньги», или «Когда вложившие в вас деньги скажут

вам об этом». Надеюсь, что эти два условия — не те, которые

подсказывают вам начинать. Но если даже так, ситуация в

любом случае может выйти из-под контроля.

Вместо этого используйте тест на порядок масштаба: ваш

продукт или услуга готовы к продаже, когда обещают приобрести

новое, господствующее значение, толкающее ситуацию на рынке

на следующую кривую развития. Превосходства большего на

десять, пятьдесят или даже на пятьсот процентов, чем

существующее положение вещей, недостаточно. Ваша

революция должна дать улучшение на 1000 % — в десять раз —

или на целый порядок.

Лучший способ определить, достигли ли вы улучшения на целый

порядок — сравнить свой продукт и историческими примерами.

Спросите себя и своих ближайших сотрудников, совершает ли

ваш продукт или услуга такой же прыжок, как

 

Старое Новое

Банановые листья Пластиковые пакеты

Логарифмическая линейка Калькулятор

Матричные принтеры Лазерные принтеры

MS-DOS* Macintosh*

Гусеница Бабочка

Мятые листки Туалетная бумага

 

Упражнение

Купите книгу бланков отчетности в вашем книжном магазине.

Попросите своих бухгалтеров «провести несколько сумм»,

используя ее.

 

Второй способ определить, прошли ли вы тест на целый

порядок, — это присмотреться, не стали ли вы или ваши коллеги

зависеть от нового продукта или услуги для собственного успеха.

Задолго до запуска Macintosh мы впали в зависимость,

- 49 -

используя его в повседневной работе (например разрабатывая

маркетинговые планы) в подразделении Macintosh. При этом вы

не только «едите корм своей собаки»**, но и любите корм своей

собаки, и не хотите есть ничего, кроме него.

Когда ваш продукт или услуга преодолеют эти препятствия, вы

обнаружите, что победы революционеров настолько

перевешивают незначительную и временную паршивость, что

запуск продукта превращается в моральное обязательство.

 

ЧТО ПОЧИТАТЬ РЕВОЛЮЦИОНЕРАМ

 

The Design of Everyday Things, Donald A. Norman, Doubleday,

1990, ISBN: 0385267746. The Evolution of Useful Things, Henry

Petroski, Vintage Books, 1994, ISBN: 0679740392. Marketing High

Technology — An Insider's View, William H. Davidow, Free Press,

1986, ISBN: 002907990X. The Power of Product Platforms —

Building Value and Cost Leadership, Marc H. Meyer and

Alvin P. Lehnerd, Free Press, 1997, ISBN: 0684825805. Skunk

Works — A Personal Memoir of My Years at Lockheed, Ben R. Rich

and Leo Janos, Little

Brown, 1996, ISBN: 0316743003. To Engineer Is Human — The Role

of Failure in Successful Design, Henry Petroski, Vintage Books,

1992, ISBN: 0679734163.

 

 

Глава 3. Перетряхивай, крошка, перетряхивай

 

Улучшать — означает менять, быть совершенным — означает

менять часто. Уинстон Черчилль

 

-------------------------------

* MS-DOS была текстовой операционной системой, где команды

осуществлялись в текстовом виде и были тяжелы к

запоминанию, а в Macintosh впервые использовался

графический интерфейс. — Прим. ред.

 

** Иносказательное выражение от «Eat your own dog food»,

которое переводится как «Используй то, что продаешь». —

Прим. ред.

- 50 -

ЛУЧШЕЕ… ЛУЧШЕЕ НЕОБХОДИМО

 

В предыдущей главе я заявил «Не беспокойся, будь

дерьмовым», но это не означает, что следует оставаться

дерьмовым. Вместо этого прислушайтесь к тому, что ваши

первые покупатели скажут о вашем революционном продукте*, и

улучшите его соответственно, потому что хотя лучшее и враг

хорошего, лучшее… необходимо лучшее.

 

Может показаться, что здесь я противоречу сам себе, ведь я

также советовал вам игнорировать маркетинговые исследования.

Это справедливо на этапе создания нового продукта, но не на

этапе его улучшения.

 

В первый раз я выучил этот урок в 1985 году, через год после

того, как мы презентовали Macintosh. В 1984 году мы продали

приблизительно 250 тыс. компьютеров Macintosh, но к 1985 году

стало ясно, что рынок простаков, компьютерных фанатов и

ненормальных, которые покупают что бы то ни было,

исчерпался. Пришло время перетряхнуть всемогущий Macintosh

и обратить внимание на некоторые из его очевидных изъянов.

Но мы не стали делать этого по четырем причинам:

• Мы не хотели признавать, что наш ребенок не вполне

совершенен. Было проще, хотя и глупее, верить, что рынок

просто не понял его. Мы думали, что находимся в полете, но, как

сказал Вудди из «Истории игрушек», «Это был не полет. Это

было стильное падение».

• Мы были опустошены. Многие члены подразделения Macintosh

провели годы в работе под огромным давлением, по семьдесят

часов в неделю (и при этом любя эту работу, думали мы). Мы

были измотаны.

• Мы поняли, что пересмотр революции — отнюдь не такой

захватывающий процесс, как ее создание. Каждое новое

исправление — цвет, слоты, инструменты модернизации и

программы определения дефектов системы — было важным, но

возбуждало далеко не так сильно, как запуск первой версии

продукта.

• Мы были молоды, незрелы и наивны. Хотя эти качества дали

нам возможность проивостоять для статус-кво MS-DOS, нам еще

- 51 -

предстояло понять, что скорость твоего движения важнее

достигнутого пункта.

В отличие от нас (наше возмездие) Microsoft* (где качество — это

работа 1.11) прекрасно усовершенствует. Windows стартовала

гораздо позже, но двигалась быстрее. Один друг сказал мне

однажды: «Если кто и сомневается, то это DOS».

 

Версия Windows / Дата презентации / Функциональность

У версии не было номера - июнь 1985

Microsoft Windows является расширением операционной системы

MS-DOS…»»

 

У версии не было номера - ноябрь 1985

Барьер в 640 кб перейден путем обмена между приложениями

 

1.03 - апрель 1986

Дополнительные драйверы устройств, компьютеры AT&T 6300 и

поддержка MS-DOS 3.2

 

2.0 - апрель 1987

Перекрывающие друг друга окна; новое визуальное решение,

совместимое с менеджером презентаций Windows операционной

системы Microsoft Operating System/2

 

Windows/386 - сентябрь 1987

Многозадачность многих приложений MS-DOS; использует

расширенную память без дополнительного оборудования

расширенной памяти; копирование и вставка между открытыми

приложениями

 

2.0 - декабрь 1987

Повышение скорости в 2–4 раза; поддержка расширенной

памяти; улучшение обмена данными для приложений MS-DOS

 

3.0 - май 1990

Пропорциональный размер системного шрифта, трехмерные

полосы прокрутки и командные кнопки; цветные иконки;

пользовательская оболочка, скрывающая от потребителя

команды MS-DOS; настраиваемый рабочий стол; возможность

- 52 -

создания экранных фонов; определение пользователем

экранных цветов; используется до 16 Мб памяти; набор

стандартных программ

 

3.1 - апрель 1992

Активная контекстная справка в диалоговых окнах;

определяемый пользователем набор приложений для

автозапуска; связь и внедрение объектов (OLE) для лучшей

совместной работы приложений; улучшенная поддержка сети;

динамическая загрузка шрифтов и универсальный драйвер для

принтера

 

Windows NT - май 1993

Операционная система для работы в режиме клиент-сервер

 

Windows для рабочих групп 3.11 - ноябрь 1993

Улучшенная поддержка для Novell Netware и Windows NT

 

Windows NT Server 3.5 - сентябрь 1994

Увеличенная скорость, уменьшенный размер и великолепная

совместимость

 

Windows NT Server 3.51 - июнь 1995

Поддержка чипов PowerPC; улучшенные инструменты

администрирования сети; поддержка общих инструментов

управления и диалогов Windows 95

 

Windows 95 — август 1995

По словам Билла Гейтса, «Суть Windows 95 — в высвобождении

большего потенциала компьютерного дела… она делает

компьютерное дело проще и веселее и дает возможность людям

и компаниям сделать при помощи компьютеров больше, чем

было возможно ранее»*

www.microsoft.com/ Пресс-релиз Microsoft, 28 июня 1985 г.

 

ПЛАНИРУЙТЕ ЭТО

 

Теоретически революционеры должны совершенствовать

прототип продукта еще до того, как он запущен в продажу, но в

- 53 -

реальном мире этому мешают две вещи.

Во-первых, многие проблемы невозможно определить заранее.

Вы можете создать фокус-группу, но фокус-группы

рафинированы, а реальный мир смешан. Участники рассуждают

о том, как они использовали бы продукт — удобно

расположившись в комнате, где их слушают другие люди, где

разговор поддерживается профессионалом и где они считают

своим долгом выразить мнение, так как за участие в группе им

заплатили. Проверка начинается, когда людям приходится

тратить собственные деньги, а их дети швыряют ваш продукт

вниз по лестнице и оставляют под дождем, а собака мочится на

него.

Во-вторых, работники должны увидеть (или почувствовать на

собственном опыте) неприязнь, которую вызывает продукт или

услуга, прежде чем совершать над ними какие-либо действия.

Негативные замечания в комментариях фокус-группы и

тестирование первыми потребителями недостаточны для

катализации действия, потому что работники склонны

преуменьшать любой негатив (АКА, «отрицание»). И их нельзя

обвинять в этом, поскольку большинство революционных

продуктов и услуг первоначально не воспринимаются с

энтузиазмом. Но неприязнь потребителей обретает реальные

черты после запуска продукта, и именно здесь по-настоящему

начинается перетряска.

Чтобы пойти на перетряску, вам необходимо признать факты:

первая версия вашего продукта не будет совершенной. В этом

кроется наибольшее препятствие для молодых, идеалистичных

революционеров. Чтобы быть готовым перетряхнуть, как только

рынок того потребует, вам необходимо помнить первый урок

перетряски: «Планируй это».

Отсутствие такого плана и вера в то, что ваш продукт

совершенен или что ваши потребители настолько глупы, что

купят что угодно, — это американское видение. Один из топ

менеджеров службы исследований Sony однажды представил в

виде графика свое впечатление от американского бизнеса —

получилась линейная модель:

 

АМЕРИКАНСКИЙ ПУТЬ

 

- 54 -

Концепция >> Инжиниринг >> Маркетинг >> Потребитель

Выдумай концепцию, предоставь службе инжиниринга

сообразить, как претворить ее в жизнь, службе маркетинга —

придумать, как продать ее, и передай ее в руки потребителей.

Японскую модель он представил в виде круга.

 

ЯПОНСКИЙ ПУТЬ

 

Концепция

Инжиниринг

Потребитель

Перетряска!

Концепция

Инжиниринг… на круг.

Начни с идеи, проведи ее через инжиниринг и производство,

передай потребителям, генерирующим отзыв, модифицируй

продукт, отошли его назад к покупателям; затем повтори цикл.

Перетряска — это японская модель, хотя можно спорить о том,

что эта японская модель базируется на учении американца по

имени В. Эдварде Деминг. Она означает постоянный пересмотр

продукта с двумя целями на уме: осчастливить потребителей и

лидировать в конкурентной борьбе.

 

 

Упражнение . Попросите своих работников представить процесс

развития вашего продукта в виде диаграммы

 

День открытия Диснейленда в 1955 году был катастрофой.

Аттракционы отказывались работать, не хватало питьевых

фонтанчиков, а женские туфельки на высоких каблуках

прилипали к плохо застывшему асфальту. Не теряя

самообладания, Уолт продолжал работу и все исправлял, пока

не получил самую популярную в мире туристическую

достопримечательность.

 

Урок № 2 о перетряске гласит: «Проваливайтесь быстро, но

долго держитесь ».

Никто не намечает для себя провал, однако провал возможен. А

так как он возможен, успешные компании вроде Disney

- 55 -

предпочитают, чтобы их новые продукты проваливались сразу.

Эти компании обладают видением, выдержкой и терпением,

чтобы привести продукт или услугу в надлежащий вид. Сага об

MTV* иллюстрирует концепцию быстрого провала, но

продолжительного существования.

В 1981 году MTV был запущен как круглосуточный музыкальный

видеоканал, взбудораживший телевизионный мир. Оглядываясь

назад, вы можете посчитать, что MTV был моментальным

победителем, но это не тот случай. MTV стал успешным, потому

что вносил быстрые поправки.

В «Историях успеха новых продуктов» соавторы Дэвид Дж.

Бенджак и Дж. Майкл МакКин описали потребность в MTV

следующим образом: «Молодым потребителям нужна была

новая музыка, звукозаписывающие компании хотели преодолеть

снижение продаж периода постдиско, а телекомпании — оживить

свое программное наполнение».

На пути к успеху способность MTV адаптировать и заново

изобретать программы и бизнес-стратегии в постоянно

изменяющейся рыночной среде иллюстрирует важность анализа

последствий собственных действий и внесения изменений. Вот

некоторые из изменений, сделанных MTV:

• Когда MTV только запустили, основатель Роберт Питтман

почувствовал, что «шоу слишком напоминало обычное

телевидение, ему недоставало энтузиазма и непочтительности,

ассоциируемых с рок-н-ролом». Так была создана студия в стиле

ток-шоу, напоминающая тинейджерский гараж, полный памятной

символики рока.

• Ведущие шоу, называемые «виджеями», так же менялись в

первые годы. Вместо простого объявления следующих песен они

создавали свои «личности», отвечая каждый за определенное

музыкальное направление и добавляя некоторые комментарии.

К тому же MTV использовал таланты и идеи из радио-индустрии,

а значит не был ограничена традиционной системой ценностей

телевизионной продукции. Авангардный стиль канала привлек

лучших режиссеров Голливуда к съемкам многих музыкальных

клипов.

• Фокусируясь в основном на белой аудитории из пригородов,

MTV первоначально не ставил клипы чернокожих артистов и

строго придерживался формата рок-н-рол. Однако в 1983 году он

- 56 -

столкнулся с юридической ответственностью за отказ поставить

клип Майкла Джексона «Бей это», после чего организовал

премьеру клипа Джексона «Триллер» и начал распространять

этот формат, включая чернокожих артистов, затем стали

работать на других музыкальных рынках.

• Питтман принял решение сегментировать рынок и создать

канал, нацеленный на зрителей постарше — тех, кому за

тридцать. В 1984 году Питтман купил провальный музыкальный

видеоканал Теда Тернера и создал VH1. Этот шаг обеспечил

MTV возможность захватить рынок раньше, чем у новых

конкурентов появится шанс, и тем самым увеличить свою общую

долю рынка.

• MTV предложил создание тематических программ для разных

сегментов рынка: «Йо! MTV Raps» для музыки в стиле рэп;

«Клуб MTV» для танцевальной музыки и «MTV: Не подключено»

для музыкантов поп и рок, исполняющих акустические версии

своих музыкальных произведений. Позже нововведения

включили в себя новостной сегмент, игровое шоу под названием

«Дистанционное управление» и эпатажный сериал «Бивис и

Баттхед».

 

Упражнение

Поднимите свои старые пресс-релизы, маркетинговые планы,

инженерные спецификации и сравните их с тем, что вы в

настоящее время продаете. Насколько изменился ваш продукт?

 

ЕШЬТЕ КОРМ ВАШЕЙ СОБАКИ

 

Porsche . Инженеры Porsche* проезжают по узкой деревенской

дороге в Вайсах, где расположен Центр развития компании

Porshe. Эта дорога имеет неравномерное покрытие, много

выбоин и изгибов, и поэтому превратилась в неофициальный

тестовый путь Porsche, отображающий реальные условия. Когда

местные власти планировали подремонтировать дорогу,

инженеры Porshe убедили их не делать этого6. Сознательно или

нет, они поняли третье правило перетряхивания «Ешь корм

собственной собаки».

Поедание корма собственной собаки — пользование

собственными продуктами — вероятно, наилучший способ

- 57 -

подчеркнуть срочность перетряхивания. Келли Джонсон, лидер

легендарной Skunk Works Локхида, однажды так объяснил,

почему решил полететь вместе с летчиками-испытателями на

экспериментальном самолете: «Я осознал, что мне необходимо

напугаться до смерти раз в год, чтобы поддерживать нужный

баланс и точку зрения в дизайне самолетов».

Джонсон должен был знать особенности революционного

продукта, потому что Skunk Works производила инновационные

самолеты на протяжении пятидесяти лет, включая U-2, SR-71,

F-117A и YF-22. Ниже приведены четыре примера компаний, чьи

работники — а в некоторых случаях и административный

персонал — ели корм своих собак и оставались здоровее

благодаря этому.

 

Упражнение

Получите доступ к своему сайту через модем 28.8К.

Дополнительный зачет — Получате доступ к своему сайту через

America Online и модем 28.8К.

 

Корпорация Life Sciences . Корпорация Life Sciences* из

Роквилля, штат Мэриленд, занимается разработкой устройства

блокировки зажигания при наличии алкогольных паров в

дыхании (BAUD) для правительства штатов. Устройства

используются для нарушителей, неоднократно находившихся за

рулем в нетрезвом состоянии. Когда их водительские права

находятся под угрозой изъятия, им предоставляется

альтернатива в виде установки устройства блокировки зажигания

в их машинах. Подобное устройство влияет на индивида с

содержанием алкоголя в дыхании сильнее, чем судебное

решение о запрете вождения.

www.porsche.com/

www.lmsw.external.lmco.com/lmsw/html/index.html

(Skunk Works — «Проекты скунсов*. Группа людей,

занимающихся в компании непонятными, малоперспективными

проектами, результаты которых непредсказуемы. Такие проекты

обычно слабо финансируются, но люди здесь наделены

большими полномочиями. Это нужно для того, чтобы компании

«не проспали» перспективные рынки или технологии. — Прим.

ред.) www.lmsw.external.lmco.com/lmsw/html/index.html

- 58 -

Рис. Некоторые из революционных самолетов компании Skunk

Works

Устройства блокировки работают по принципу вмешательства:

ими необходимо воспользоваться не только, чтобы завести

машину, но и через некоторые интервалы в процессе вождения.

Тем не менее, чтобы водители подчинялись устройству,

блокираторы должны быть как можно более дружественны по

отношению к пользователю, не отступая при этом от своей цели.

Несмотря на чувство неудобства и стыда, ассоциируемое с

данными устройствами, президент Life Sciences, вице-президент

операции и глава правления согласились на их установку в

своих машинах. «Мы сделали это, чтобы получить отзыв о

приборе и второй источник информации о том, насколько хорошо

он работает, — говорит президент Майкт Хайнс. — Мы также

использовали прибор для демонстрации другим людям».

 

Gillette . Gillette* призывает своих работников использовать

новинки технологии бритья в лаборатории бритья компании. Три

сотни работников в день приходят в лабораторию небритыми,

чтобы испробовать продукцию от конкурентов и продукцию

Gillette. Работников никоим образом не стимулируют (финансово

или как-либо еще) для участия. «В Gillette присутствует

настоящий фактор гордости, — говорит Эрик Краус, директор по

коммуникациям Gillette, — побуждающий сотрудников

объединиться в программе».

После окончания процедуры бритья все отвечают на вопросы,

касающиеся качества и самого процесса, используя сенсорную

панель, установленную в каждой секции. Те, кто испытывает

последние новинки от конкурентов, отвечают на отдельный

перечень вопросов. Эти отзывы работников передаются

напрямую в отдел технологии бритья.

«Лаборатория бритья — составная часть разработки продукта,

— говорит Краус. Лаборатория предоставляет нам немедленный

отзыв некоторых из наиболее критичных людей — работников

Gillette. Они желают, чтобы продукция была успешной. Они

предоставят вам лучшую, самую честную и точную информацию,

потому что имеют для этого необходимые знания».

 

Cannondale Corporation . Cannondale Corporation» из

- 59 -

Джорджтауна, штат Коннектикут, — лидер рынка гоночных

автомобилей и аксессуаров. Работников призывают добираться

на работу на велосипедах Cannondale и использовать

аксессуары Cannondale. Всего работникам предоставляется 45 %

велосипедов и 60 % экипировки и аксессуаров.

Для тех, кто хочет совершить короткую велосипедную прогулку в

течение рабочего дня, не будучи владельцем велосипеда

Cannondale, компания предоставляет несколько собственных

велосипедов и прототипных моделей. «Придите взглянуть на

наш вестибюль, и вы поймете, что люди ездят на работу на

велосипеде», — говорит координатор службы маркетинга Дайан

МакБерджин.

Самым увлеченным велосипедистам предоставляется

бесплатная экипировка и аксессуары, чтобы они предоставили

свою оценку для команды разработки продукции. Из

шестидесяти пяти работников Cannondale около трети

вовлечены в тестирование продукции и предоставление отзывов

менеджерам производства и команде исследований и развития.

МакБерджин продолжает: «Мы зависим от людей, которые

работают с нами как фокус-группы для команды разработки

продукции».

Рис. Лаборатория бритья Gillette, где работники проверяют

продукцию компании на себе.

Кроме выдачи время от времени бесплатной экипировки и

аксессуаров, этим тестирующим не предлагается какой-либо

финансовый стимул для участия. Это просто «часть нашей

культуры», считает МакБерджин, вместе с тем отмечая, что эти

работники уже превратились в энтузиастов велоспорта.

 

Brita Products . Brita Products*, изготовитель сосудов для

фильтрования воды в домашних условиях, устраняющих свинец,

привкус и цвет хлора, а также жесткость из-за наличия меди в

воде для повседневного питья, предоставляет работникам

экземпляры для домашнего использования. Это помогает

работникам, принимающих звонки от потребителей, объяснять

преимущества водяных фильтров Brita потенциальным

покупателям. (Прочувствуйте контраст с неуверенными ответами

продавцов по телефону, читающих по бумажке.)

Покупателям в крупнейших розничных сетях, где продается

- 60 -

продукция Brita, также предлагают бесплатные экземпляры Brita

и просят использовать продукцию дома. Перед открытием

магазинов специалисты по продажам Brita также проводят

тренинги во многих крупных розничных сетях, обучая продавать

и настраивать фильтры. «Если они убеждены, они убедят своих

покупателей», — говорит управляющий делами Хайнс

Хайнкаммер10. К тому же фильтры Brita предлагаются с

большой скидкой всем работникам служб продаж в этих

магазинах.

Кофейни Starbucks также пользуются продукцией Brita. Это

производит психологический эффект, заставляя думать, что

причина столь изысканного вкуса кофе Starbucks в том, что при

его приготовлении используются фильтры Brita. Сомневаюсь, что

Brita передает их Starbucks в рамках благотворительности, но

случись подобное, это было бы великолепным маркетинговым

ходом.

 

Упражнение

 

Давайте пофантазируем, как другие организации ели бы корм

своих собак. Что если такая практика применялась бы в

следующих ситуациях,

A. От членов конгресса требовали бы заполнять собственные

декларации о доходах. B. Представители администрации

авиакомпаний ели бы те же блюда, что и пассажиры в

самолетах. С. Лидерам государства приходилось бы

регистрировать собственные машины в департаменте

автотранспорта. D. Разработчики компьютерных программ

обращались бы за обновлением собственного программного

обеспечения.

 

www.cannondale.com/

www.brita.com/

 

ВНЕДРИТЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ПЕРЕСМОТРА И ПОВЫШЕНИЯ

КАЧЕСТВА

 

Урок № 4 о перетряске гласит: «Внедри средства для подправки

своего продукта». В компьютерном бизнесе эта концепция

- 61 -

получила название «открытой системы». «Открытые»

компьютеры позволяют людям исправлять и повышать качество

своей работы многими способами:

• Добавляя специальные графические платы или платы

усиления, чтобы повысить возможности оборудования для

системы.

• Используя программные приложения, разработанные другими

компаниями, а не производителем компьютера.

• Настраивая операционную систему компьютера с

использованием языка сценариев, например AppleScript.

• Добавляя периферию вроде картриджа Iomega Jaz в

системный блок компьютера для расширения объемов хранения.

Однако довольно глупых разговоров. Предположим, что ваш

продукт буквально внутри ваших потребителей, так что его

обновление и пересмотр могут превратиться в дорогостоящий и

опасный процесс. Примером такого продукта служат регуляторы

частот. Это крошечные электрические приборы, подсоединяемые

к сердцу и обеспечивающие периодические скачки напряжения,

заставляющие сердце биться.

Sulzer Intermedics Inc. в Англетоне, штат Техас, является

пионером в производстве программируемых регуляторов частот.

Используя прибор под названием зонд программиста, физики

могут получать доступ к регулятору частот или

перепрограммировать его внутри пациента.

www.imed.com/

Частотные усилители Sulzer также включают в себя устройство с

дополнительной памятью, поэтому техники могут время от

времени добавлять новые возможности по мере того, как

компания их разрабатывает. С согласия FDA (Ассоциации

пищевых продуктов и лекарств) и одобрения пациента они

инсталлируют и используют эти новые возможности, в то время

как сам регулятор полноценно функционирует внутри тела

пациента. Это также позволяет компании Intermedics исправлять

изъяны в самом регуляторе частот, если в процессе

производства была допущена ошибка.

 

ВСТРОЙТЕ ИЗЛИШЕК

 

Еще одним вкладом Стефена Джея Гулда в теорию

- 62 -

менеджмента стала концепция излишка. В ней он говорит о том,

что животные зачастую имеют несколько структур, служащих

одной цели.

Например, первые рыбы могли дышать с помощью жабр и

легких. Поскольку их легкие были «дополнительными», спустя

время рыбы «внедрили нововведение», после чего их легкие

превратились в воздушные мешки, регулирующие уровень

погружения, — подобное развитие стало возможным благодаря

излишку 12.

Так же как средства пересмотра и повышения качества, излишки

могут быть внедрены вами с самого начала, если вам понятно

преимущество «чрезмерного превосходства». Приведу пример из

гуманитарной сферы. Излишние запасы пищевых продуктов и

медикаментов для поставки в Европу дали Соединенным

Штатам возможность предложить помощь Советскому Союзу в

1992 году. В рамках акта под названием «Операция «Дать

надежду» посылались самолеты и поезда, полные товаров для

агентств по оказанию помощи, больниц.

Так излишние резервы дали возможность выполнить

неожиданную миссию во имя национальных интересов, хотя

создавались они далеко не для этой цели 13.

 

ДОКУМЕНТИРУЙТЕ ВСЕ

 

Урок № 4 о перетряске утверждает: «Записывайте технические

характеристики вашего продукта, чтобы другие ребята могли

понять, как развить и улучшить ваш продукт».

Это еще один урок из компьютерного бизнеса. Вместе со

встраиванием средств пересмотра и улучшения вам также

необходимо документировать процесс — гораздо больше, чем

рассказывать о принципе использования продукта, скорее

объяснять важные практические детали технологии его

изготовления. Apple, например, опубликовала книгу под

названием «Внутри Macintosh» для разработчиков программ и

оборудования.

Подобная практика применима не только к компьютерным

компаниям. Такие производители автомобилей, как General

Motors и Chrysler, подготовили к продаже пособия, содержащие

все инструкции, необходимые для того, чтобы полностью

- 63 -

собрать и разобрать машину. Эти пособия значительно

облегчили работу при подгонке согласно требованиям клиента и

самодельной сборке.

Когда вы встраиваете в продукт средства улучшения и

пересмотра, завершите подготовку написанием документации,

которая поможет вашим партнерам. На самом деле оптимальное

руководство гласит, что документация является частью самого

продукта, а не приложением к нему.

 

ПЕРЕТРЯХИВАЙТЕ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ, А НЕ ДЛЯ

НЕПОКУПАЮЩИХ.

 

Рефлексом большинства людей является перетряска продукта

или услуги с целью приведения его в соответствие с

требованиями тех, кто не покупает продукт. Например, в случае

Apple мы считали, что Lotus 1-2-3 будет чудодейственным

средством, способным привести Macintosh к успеху в большом

бизнесе. Но, надо сказать, этот продукт не оказал какого бы то

ни было влияния.

 

Урок № 5 о перетряске звучит так: «Улучшайте свой продукт для

людей, покупающих его, а не для непокупающих».

Это требует масштабного альтернативного видения. Два типа

потребителей уже покупают ваш продукт: те, кто использует его,

как вы и планировали, и те, кто делает это не так. Для первой

группы определите, что нравится им в продукте, и усильте эти

черты. К тому же определите, что не нравится в продукте, и

подправьте это.

Другой тип потребителей использует ваш продукт так, как вы не

задумывали. Эти пользователи, вероятно, не принадлежат к типу

потребителей, на которых вы ориентировались в первую

очередь, но по некоторым причинам они считают ваш продукт

полезным. В данном случае постарайтесь определить, для чего

они используют ваш продукт, и дайте ход этой идее, ведь они

помогают вам в развитии нового рынка. Эту концепцию

иллюстрируют два примера.

Вот первый из них. В 1930-х годах торговец пищевыми

продуктами Сэм Хорнстайн создал корм для собак под

названием Balto (в честь собаки породы хаски, преодолевшей

- 64 -

буран, чтобы доставить сыворотку от дифтерии больным

пациентам в Номе, на Аляске). Хотя Хорнстайн продавал по 50

тыс. ящиков корма в год, ему начали приходить жалобы на то,

что у собачьего корма присутствовал рыбный запах. Покупатели

утверждали, что рыбные продукты Balto оказались слишком

калорийными для рациона средней собаки.

Прежде чем начать пересматривать рецепт для удовлетворения

запросов владельцев собак, Хорнстайн осознал, что у него есть

и другие покупатели — владельцы кошек. Кошек привлекал

рыбный запах еды, к тому же они уже употребляли Balto в пищу

в течение года. Хорнстайн усовершенствовал свой продукт с

целью предложить его кошкам и переименовал его в Puss'N

Boots. Позже он продал Quaker Oats* свою успешную компанию

по производству кошачьей еды за $6 млн.14.

www.quakeroats.com/

www.armhammer.com/

Следующий пример. Arm&Hammer* первоначально продавала

соду для выпечки как продукт, заставляющий тесто при выпечке

подниматься. Однако снижение объемов домашней выпечки в

последние годы уменьшило спрос. Но когда люди обнаружили в

соде свойство впитывать запахи, они начали использовать ее в

качестве дезодоранта для холодильников, ковров, прачечных и

мусорных урн. К тому же ее использовали как мягкий очиститель

для кухонных столов и раковин, а также для чистки зубов.

Поскольку сода для выпечки съедобна, люди использовали ее в

качестве средства от изжоги, наносили на кожу как

успокаивающий лосьон против раздражений и усталости ног.

Видя подобные открытия, Arm&Hammer изменила свою

стратегию позиционирования продукта с ингредиента для

выпечки на «натуральный» очиститель и дезодоратор. И хотя

многие потребители по-прежнему приобретают его для выпечки,

рынок роста заключен в этих новых пользователях. Как говорится

у Джардиша Шета, автора книги «Вновь завоевывая собственный

рынок», «Домашнее хозяйство, следующее схеме «полка

холодильник—раковина», использует в двадцать раз больше

соды (того же продукта, такой же фасовки), чем использовало бы

для выпечки» 15.

 

НЕ СКРЫВАЙТЕ ОШИБОК

- 65 -

Tom's of Maine», производитель натуральных средств гигиены,

таких как зубная паста и дезодорант, удваивала свои продажи

каждые три года, пока не столкнулась с проблемами в ситуации

с дезодорирующим продуктом Honeysuckle. Действия Tom's of

Maine и реакция потребителей на них иллюстрируют следующий

урок.

 

Урок № 6 о перетряске: «Не пытайся'» скрыть свои ошибки».

(Тут «пытайся» — слово с логическим ударением.)

Заботясь о состоянии окружающей среды, Tom's of Maine

поставила себе цель использовать меньше нефтепродуктов в

своих товарах. Поэтому, работая над усовершенствованием

своего дезодоранта Honeysuckle, они заменили продукт

переработки бензина глицерином на овощной основе. Это также

добавило натуральные противомикробные составляющие,

повышающие способность продукта поглощать запах (бактерии

являются настоящей причиной запаха тела).

Однако спустя два месяца после того, как новый дезодорант был

представлен публике, от покупателей начали поступать жалобы.

Многие говорили, что дезодорант переставал действовать через

полдня. Потребительские тесты и увеличивающееся количество

жалоб подтвердили, что 50 % покупателей были недовольны

продуктом. Компания попробовала добавить в продукт больше

про-тивомикробных составляющих, однако это по-прежнему не

успокаивало потребителей.

Работники службы маркетинга и продаж были деморализованы,

а покупатели надоедали магазинам своими жалобами. Компания

обратилась к лаборатории во второй раз и заменила

натуральный глицерин первоначальным ингредиентом на основе

бензина. «Мы отослали экземпляры двумстам наиболее

негодующим из наших клиентов, и он пришелся им по душе», —

сказал соучредитель и президент Том Шаппель.

Служба маркетинга и продаж предложила полностью изъять из

продажи неудачный дезодорант, однако это обошлось бы в $400

тыс., 30 % планируемой годовой прибыли компании. «Если бы

мы признали провал, нам пришлось бы приостановить план

работ, чтобы запустить наше успешное предприятие», —

вспоминает Шаппель. Но, несмотря на всю горечь потери,

президент санкционировал изъятие и урезал расходы на

- 66 -

маркетинг, чтобы обеспечить необходимый объем прибыли.

Компания ответила всем двум тысячам покупателям, подавшим

жалобы. Она разослала каждому объяснительное письмо с

извинениями и бесплатным экземпляром улучшенного

дезодоранта. «Восьмидесяти девяти процентам он понравился, и

они высказали одобрение как по поводу новой версии, так и по

поводу того, как компания повела себя, — говорит Шаппель. —

Кто-то присматривался».

В конечном итоге Tom's of Maine вновь завоевала доверие своих

потребителей, получила достаточно серьезную прибыль для

инвесторов и акционеров и минимизировали убытки

покупателей. Кроме того, это помогло оказать помощь

бездомным: оставшись с огромными объемами

неиспользованного товара, компания передала запас

первоначального дезодоранта другой компании, прививающей

бездомным людям навыки гигиены 16.

- 67 -

УПРАВЛЯЙ КАК КОРОЛЬ. ЧАСТЬ 2

 

Глава 4. Разрушай барьеры

 

Не выбор, но привычка правит бездумным стадом.

Уильям Вордворс

 

MAZEL TOV

 

Итак, вы запустили товар. Первые продажи идут хорошо. Вы,

вероятно, экстраполируете свой первый успех, выражаясь

словами База Лайтйера, «До бесконечности и далее». Как

говорят японцы, Mazel tov. Теперь приготовьтесь провалиться в

пропасть. (Автор не совсем точен, Mazel tov — идиома с идиш.

Она обозначает «Удачи! Процветания!». — Прим. ред.)

Необходимо отдать должное Джеффри Муру** за эту концепцию.

Он изложил ее в одной из лучших из когда-либо написанных книг

по высокотехнологичному маркетингу «Преодолеть пропасть».

Мур описывает пропасть следующим образом.

Внушительный провал, «пропасть», существует между рынком,

формируемым первыми покупателями, и рынком прагматичных

покупателей1.

Первые покупатели совершенно отличаются от других

покупателей, поэтому преодоление пропасти требует разрушения

барьеров, которые препятствуют широкому распространению

попытки, а затем доминированию в рыночных нишах, где ваша

продукция достигла успеха. Если вы доминируете в достаточном

количестве ниш на рынке, ваш продукт достигнет критической

массы, и его преимущества будут бесспорными.

Преимущества вашего продукта могут быть настолько

неоспоримыми, что первые покупатели преодолеют барьеры,

чтобы воспользоваться им. Однако работа, которую

проделываете вы, устраняя эти барьеры, облегчит, ускорит и

повысит вероятность преодоления пропасти. В

действительности, если первые покупатели преодолеют этот

нелегкий барьер, у вас может сложиться искаженное

впечатление приемлемости и привлекательности вашего

продукта. Это создаст опасность свалиться в пропасть в

будущем.

- 68 -

Я понял это, будучи президентом компании по разработке

программного обеспечения под названием ACIUS,

опубликовавшей высококлассную реляционную базу данных «4-е

измерение». Она была настолько мощной и обеспечивала такие

возможности программирования, что первые покупатели,

которые могли вникнуть в ее техническую суть, столпились

вокруг нее. Основываясь на первых результатах, мы были

убеждены, что удача в наших руках. Но мы свалились в

пропасть, потому что «4-е измерение» оказалось слишком

сложным в использовании для большинства людей.

 

ТИПЫ БАРЬЕРОВ

 

Стройте, стройте, готовьте дорогу, убирайте все преграды с пути

людей моих.

Исайя, 57:14

 

На начальном этапе революции пять типов барьеров

препятствуют принятию товара: неведение, инертность,

сложность, канал и цена.

• Неведение. Для того чтобы уменьшить уровень неведения,

необходимо ознакомить людей с новым продуктом или услугой.

Если люди не знают, что вам удалось создать лучшую

мышеловку, то, конечно, к вашим дверям не зарастет тропа.

 

• Инертность. Этот барьер обычно самый проблемный и

раздражающий. Он появляется после того, как люди узнают, что

существует лучший вариант, но все же не хотят принимать его.

Вы можете быть ошеломлены, когда узнаете из первых уст, что

большинство людей не волнует существование лучшей

мышеловки, даже если они и слышали о ней.

 

• Сложность. Барьер сложности — это трудность в установке и

использовании продукта. Если люди не могут пользоваться

вашим товаром с легкостью, вы провалитесь в пропасть, как

только у вас закончатся самые трудолюбивые, преданные делу и

технически подкованные потребители. Ваша мышеловка может

быть сколько угодно революционной, но если доктору

философии необходимо потратить день, чтобы установить ее,

- 69 -

она не будет пользоваться успехом.

 

Отошлите экземпляр вашего продукта вашим родителям или

родителям вашей второй половины. Посмотрите, смогут ли они

справиться с ним. Если нет, посмотрите, сможете ли объяснить

им принцип работы по телефону.

 

• Канал. Если не существует места, где ваш продукт можно

купить, его ожидает провал. Если канал дистрибуции оказывает

сопротивление в продаже и поддержке вашего продукта, это

может оказаться смертельным. В таком случае необходим

ремонт старого канала. Однако это обычно оказывается

достаточно затруднительным, ведь ему свойственно отдавать

предпочтение сложившемуся положению вещей. Порой

оказывается проще создать новый канал.

 

• Цена. Это самое пугающее слово для революционера. С одной

стороны, вы должны получить как можно больше денег от

первых покупателей, потому что они дают максимальную

прибыль от продаж. А вам необходимы деньги, чтобы

финансировать перетряску. С другой стороны, если ваша цена

не укладывается в представление первых покупателей, вы

никогда даже не приблизитесь к пропасти, не то что не

преодолеете ее. Мышеловка за 99 долларов не будет успешной.

 

РАЗРУШЕНИЕ БАРЬЕРОВ 101

 

Теория большого взрыва о представлении нового продукта

выражается в том, что вы тратите огромные средства на

рекламу, продажи, продвижение и стимулирование каналов.

Подобные действия не только разрушают барьеры, но также

закрепляют за вашим продуктом реноме товара, не

оставляющего конкурентам места в своей рыночной нише.

Однако в реальной ситуации обычной последовательностью

событий является следующая:

A. Склоняете владельцев венчурного капитала дать вам $15 млн.

B. Нанимаете высококлассное рекламное агентство

C. Нанимаете высококлассное PR-агентство.

D. Проводите великолепную пресс-конференцию с вином и

- 70 -

креветками стоимостью $100 тыс.

E. Раскручиваете кампанию в прессе и других средствах

массовой информации.

F. Тратите $17 млн., но пропускаете запланированные даты

запуска продукта

G. Проваливаетесь.

 

Но оказывается, существуют другие, лучшие, пути для

разрушения барьеров. Кроме того, что они меньше стоят и

лучше срабатывают, сложно что-либо добавить на счет

следующих путей разрушения барьеров.

 

ПРЕДОСТАВЬТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ТЕСТИРОВАНИЯ

 

Предоставление людям возможности протестировать ваш

продукт или услугу мощный способ устранения или снижения

барьеров принятия товара. Например, WD-4 °Company

ознакомила огромную аудиторию со своим продуктом, выдав

тысячи экземпляров солдатам во Вьетнаме как средство для

чистки ружей в условиях тропического климата. По возвращении

домой солдаты начали использовать этот продукт для

гражданских целей.

Более мирный пример тестирования представляет собой акция

Revlon, которая предоставила бумажные, в форме ногтя,

пробники лака из своей линии Laven Dare. Вторая сторона этих

пробников была клейкой, что позволяло прикреплять их к ногтям,

чтобы определиться с подходящим цветом лака.

Создание тестовых экземпляров является хорошей практикой по

трем причинам:

• Это заставляет вас сделать свой продукт простым в

использовании, ведь тысячи людей вскоре попробуют его. А вам

уж точно не хочется предоставлять техническую поддержку

людям, тестирующим ваш продукт.

• Цена продукта для покупателя тестовой версии обычно очень

низка (если какая-либо плата вообще устанавливается),

соответственно ценовой барьер устраняется. Например, ваш

ребенок может протестировать демонстрационную версию

дорогого программного обеспечения и попросить вас купить его.

Сам же он мог бы никогда и не приобрести его.

- 71 -

• Вы можете отследить работу канала дистрибуции,

предоставляя пробные экземпляры людям напрямую.

Существует надежда, что эти люди замкнут канал, обратившись

с просьбой продать им продукт.

Однако для некоторых продуктов создание пробного экземпляра

не представляется возможным. Но нахождение варианта

тестирования таких продуктов является гарантией возврата

средств. Суть в том, что вы убеждаете своих потенциальных

покупателей, что считаете их умными, поэтому не пытаетесь

втянуть в покупку. Предоставьте им возможность протестировать,

попробовать, попользоваться, прочувствовать вашу революцию.

И предоставьте им решать, хотят ли они присоединиться к ней.

 

СОЗДАЙТЕ ЧУВСТВО СОБСТВЕННОСТИ

 

Люди не возводят преград на пути принятия продукта, по

отношению к которому они испытывают чувство собственности.

Понятие собственности в данном случае не относится к

категории акций или других имущественных прав. Оно

заключается в психологической связи с дизайном продукта, в

разработке которого человек сам принял участие. Я проделывал

это несколько раз, разрабатывая программные продукты.

Журналисты и рецензенты предоставляли мне отзывы о том, как

следует изменить ту или иную часть приложения, предполагая,

что я смогу убедить программиста (что не всегда было так), а я

пытался приспособить их предложения.

Несли ли идеи рецензентов значительные улучшения? Вряд ли.

Потребовало бы изменение программ много времени? Вряд ли.

Но внесение этих изменений льстило им и снижало (но не

устраняло, как я обнаружил позже) вероятность, что они затем

подвергнут резкой критике продукт, который сами лее

«разработали».

Отсюда мораль: определите, кто наиболее вероятно будет

возводить преграды, и заставьте их помочь вам

усовершенствовать ваш продукт или услугу. У них могут быть

идеи в отношении его значительного улучшения. А если и нет,

ваш шаг намного снизит вероятность того, что они будут

пытаться помешать принятию.

 

- 72 -

СОТВОРИТЕ ИЗ ОБЫЧНЫХ ГОР МАТТЕРХОРН

 

Приведу выдержку из рекомендаций маркетинговой фирмы в

Силиконовой долине под названием Regis McKenna Inc.*. Она

рекомендует сотворить из простой горы гору Маттер-хорн,

позиционируя революционный продукт или услугу в

возмутительной форме.

Возмутительное позиционирование имеет целью шокировать

людей, вследствие чего они осознают потенциальное влияние

вашего продукта или услуги — что означает снижение барьеров

неведения и инертности. Однако не ожидайте от людей, что они

попадутся вам на крючок, удочку и приманку. Ваша цель —

усилить любопытство: «Как они могут утверждать нечто

настолько возмутительное?».

Продукт или услуга Возмутительное позиционирование

Lexus* Эта машина лучше, чем Mercedes* или BMW*

Радио Bose* AM/FM Слушать радио лучше, чем находиться в

концертном зале

Рабочая станция Silicon Graphics* Любой может делать фильмы,

как у Джорджа Лукаса, с помощью компьютера

Southwest Airlines* Дешевле и быстрее, чем ехать автомобилем

Не каждая компания может использовать эту тактику. В вашем

утверждении должен содержаться элемент правды, а ваша

компания должна иметь солидную репутацию. Возмутительное

позиционирование — это перемигивание между компанией,

заслуживающей доверие, и поддерживающими ее покупателями

— а не навязчивая реклама.

 

СЛЕЙТЕСЬ С МАССОВЫМ ДВИЖЕНИЕМ

 

Слияние с массовым движением означает следование большей

силе или тенденции. Массовое движение может помочь

преодолеть неведение и инертность каждому — в том числе и

вашему конкуренту — ведь, как гласит одно утверждение:

«поднимающийся прилив смывает всех остолопов». Или, что

еще лучше, создайте массовое движение и дайте возможность

другим революционерам присоединиться к нему.

В последнее время все массовые движения зарождались в

Интернете. Этот прилив затопил сотни кораблей оборудования,

- 73 -

программного обеспечения и услуг. А эти корабли оборудования,

программного обеспечения и услуг придали такую ценность (или

заняли так много места), что это позволило приливу подняться

еще выше.

Ключевой момент — найти массовые движения, которые

представляют собой неоспоримые концепции, такие как

предоставление права голоса угнетенным, демократизация чего

либо или улучшение образования и повышение грамотности.

 

Упражнение

Сопоставьте революцию и массовое двшкение

Чарльз Шваб Обеспечение информационных потоков

Интернет Демократизация инвестиций

Мобильные телефоны Бесконфликтный капитализм

Costco Свобода и соединяемость

 

ИЛИ ВЕДИТЕ ДЕЛА В СТАРОМОДНОМ СТИЛЕ

 

В силу моей склонности к разработке продукта вроде журавля в

небе большая часть содержимого этой книги допускает, что если

вы создадите революционный продукт, «они придут». Я даже не

определяю, кто такие «они». Тем не менее существуют два

дополнительных способа создания продуктов и услуг:

сконцентрироваться на подгруппе и создать подгруппу. Два эти

метода достойны дискуссии в этой главе, поскольку они скорее

избегают барьеров, чем разрушают путем внимательного

следования потребностям клиентов с самого начала.

 

СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА ПОДГРУППЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

 

Органы всегда были самым продаваемым товаром в

музыкальных центрах Fletcher во Флориде. Однако на

протяжении 1980-х продажи органов сильно сократились, и

прибыль Fletcher в 1990 году оказалась самой низкой за все

время. Компания решила изменить свою ориентацию и

сконцентрироваться на том, что всегда получалось у нее лучше

всего: продавать органы.

Такое решение было принято, несмотря на тот факт, что продажи

органов сократились с 250 тыс. в конце 1970-х до 14 тыс. к

- 74 -

1990-м3. Однако наибольшую прибыль приносили продажи

домашних органов, а их покупатели имели склонность обновлять

свои инструменты по мере того, как возрастали их навыки игры.

Во Fletcher обнаружили, что средний возраст покупателей

органов составлял семьдесят лет, и они испытывали трудности в

обращении со сложной техникой инстумента и маленькими

кнопками. Кроме того, они желали, чтобы их органы выглядели

как красивая мебель, а не пластиковые высокотехнологичные

устройства. Самое глубокое открытие состояло в том, что игра

на органе давала потребителям ощущение собственного

достоинства, общности с другими играющими и настоящей

вовлеченности во что-то.

Старшему поколению не нравились новые модели этих

инструментов, поступавшие из Японии, которые были полны

технологических изысков, но не очень дружественны по

отношению к пользователю. Fletcher нашла компанию в Италии,

пожелавшую изготовить первый орган, разработанный для рынка

старшего поколения. Fletcher потратила больше года и $250 тыс.

на разработку, чтобы создать орган под названием «Эсти».

Разработав дизайн для этой подгруппы людей, Fletcher

дополнительно предложила для людей, купивших этот

музыкальный инструмент, бесплатные уроки игры на протяжении

всего срока его службы, а также социальные мероприятия вроде

бесплатных групповых уроков. На этих уроках покупатели

встречались с другими людьми, заводили друзей и ужинали

вместе.

Единожды испугавшись за свое выживание, после презентации

«Эсти» и переключения фокуса на данную подгруппу

покупателей Fletcher превратилась в крупнейшего мирового

продавца домашних органов. В 1993 году на долю «Эсти»

приходилось 25 % всех домашних органов, продаваемых в

Соединенных Штатах. Создание «Эсти» и маркетинговой

программы для старшего поколения означало, что барьеры для

Fletcher практически исчезли4.

 

СОЗДАЙТЕ ПОДГРУППЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

 

Dave&Busters открыла десять центров развлечений по всей

стране, куда «взрослые дети» приходили, чтобы поиграть в игры.

- 75 -

Эта компания создала собственную нишу. В распоряжении

Dave&Busters находятся от 50 до 60 тыс. квадратных футов

территории центров развлечений, спроектированных для

посетителей от двадцати пяти до сорока четырех лет. Те, кто

младше, не допускаются без присмотра, а после десяти вечера

вход разрешен только для посетителей старше двадцати одного.

Эти центры представляют собой элегантные заведения высокого

уровня, которые превосходят уровень традиционных залов

игровых автоматов, переполненных тинейджерами. Например,

биллиардная обставлена столами начала века, выполненными

из красного дерева с инкрустацией из перламутра. В ресторанах

тканые скатерти, а барная стойка во весь зал сделана из меди и

дерева ручной резьбы.

В дополнение к видеоиграм, машинам для пинбола и играм

виртуальной реальности искатели развлечений могут

попробовать подсоединяемые симуляторы горнолыжного спуска,

водных лыж, автомобильных, мотоциклетных гонок, катания на

сноуборде и в некоторых центрах — полета на аэроплане.

Симулятор игры в гольф с полным набором возможностей

(дополненный измерителями скорости и настоящими клюшками)

позволяет игрокам испробовать двадцать из лучших мировых

полей для гольфа.

Проектирование этих центров под взрослых обозначило целый

новый сегмент рынка, который до того по странным причинам

игнорировался. Как и в случае концентрации на подгруппе, когда

вы создаете подгруппу вроде вышеописанной, вам приходится

преодолевать совсем немного барьеров.

 

ЗАТЕМ ВОЗВЕДИТЕ БАРЬЕРЫ

 

По иронии, после разрушения или снижения типичных барьеров

принятия вашего продукта, перед вами встает необходимость

создать кокон вокруг своего потребителя, чтобы у конкурента не

было возможности атаковать вас. Задача состоит в том, чтобы

подобраться к сегменту потребителей настолько близко, чтобы

они жили, умирали и сроднились с вами. Вот главные типы

барьеров, которые вы можете построить.

Эксклюзивность — максимальная. Барьер эксклюзивности

означает защиту вашего продукта или услуги путем создания

- 76 -

уверенности, что он является лучшим и так воспринимается.

Могут существовать продукты более дешевые, более

распространенные, но ваш — стандарт, согласно которому

измеряется все и вся остальное. Примерами служат Гарвард*,

отели Ritz Carlton» и Mercedes»*.

 

Проникновение в сознание — наибольшее. Барьер

проникновения в сознание заставляет людей выбирать продукт

или услугу рефлективно. В отличие от барьера эксклюзивности

продукту или услуге не обязательно быть лучшими — только для

самого очевидного отбора*. Одним из индикаторов

проникновения в сознание служит ситуация, когда название

компании или ее продукт превращаются в нарицательное.

 

Упражнение — Заполните пропуски

Kinko — центры печати FedEx, где можно размножить,

сброшюровать документы. — Прим. ред. «Мне необходимо

подготовить десять копий данного документа к завтрашнему дню,

так что я собираюсь в Kinko , чтобы _________ их, а затем

________ их».

 

Цена — самая низкая. Ценовой барьер подразумевает, что вам

недорого обходится производство продукта или услуги, и вы

собираетесь использовать это преимущество как оружие.

Нижеприведенный обмен мнениями между Биллом Гейтсом из

Microsoft и CNET* все объясняет:

Гейтс: Теперь, если я попытаюсь поднять цену на Windows, это

только облегчит моим конкурентам соревнование со мной в

операционных системах. Вопрос, который необходимо себе

задать: почему мы держим цены на Windows такими низкими?

Вот о чем нужно спросить себя. Только когда вы поймете это, вы

поймете Microsoft.

CNET: Но в сфере операционных систем вам принадлежит более

80 % рынка? Гейтс: Почему мы держим цену столь низкой?

Подумайте об этом.

Сигнала о желании повоевать в ценовом аспекте часто бывает

достаточно, чтобы отпугнуть конкурентов (в сущности, снижение

цен и прибылей часто контрпродуктивно для каждого). В

вышеприведенном абзаце Билл Гейтс говорит потенциальным

- 77 -

конкурентам отойти.

 

Настройка под потребителя — самая старательная. Настройка

под потебителя является концепцией, изобретенной Доном

Пепперсом и Мартой Роджерс. Она означает агрессивное и

энергичное приспособление продуктов или услуг под

потребителей. Например, японский магазин очков Paris Miki*

изготовляет цифровую фотографию покупателя, чтобы затем

продемонстрировать ему, как разные варианты оправ и размеры

линз будут смотреться на его лице6. Однажды попав в базу

данных очков в Paris Miki, покупатели вряд ли будут искать

оправу еще где-либо.

 

Знания — экспертные. Барьер знаний возникает, когда люди

признают, что ваша организация, вероятно, является экспертом в

определенной области и что экономия от перехода к другой

фирме не стоит риска. Большая пятерка (или четверка, или

тройка, или двойка, или еденица) аудиторских фирм, например,

позиционируют себя как эксперты в этой области знаний, так что

компании обычно сомневаются, сотрудничать ли с фирмой, не

входящей в Большую пятерку. А если много компаний

обращаются к фирмам Большой пятерки, другие боятся не

последовать их примеру, потому что это заставит их выглядеть

мелкими, ограничеными и менее признанными.

 

Инфраструктура — масштабное видение. Томас Эдисон так

знаменит по причине того, что он смог оценить картину во всем

масштабе. Пока остальные совершенствовали электрическую

лампочку и возились с различными типами нитей накаливания,

он понял, что замена газовых светильников задействует

инфраструктуру «эффективного электрогенерирования,

проводов, продажи счетчиков, розеток, предохранителей и

крепежей». Способность видеть и управлять масштабно

позволила Эдисону создать великолепный барьер в

конкурентной борьбе. К тому же Томас Эдисон оказался не

только широкомасштабным и техническим человеком, но также и

деловым. К 1883 году, всего лишь через четыре года после

начала экспериментов с электрическим светом, у Edison Electric

Light Company было 215 патентов, а остальные 307 находились в

- 78 -

разработке. Он не только получил эти патенты, но и искусно

отстоял их в суде — возведя еще один большой барьер. К 1885

году его компания производила 75 %> электрических лампочек в

Соединенных Штатах8.

 

Альянсы — самые приятельские. Американская автомобильная

ассоциация (ААА*) обязывает буксировочные грузовики

использовать разделители, чтобы при поднятии машины

достаточно высоко не давать тягловым цепям соприкасаться с

передними бамперами. Такие разделители представляют собой

простые устройства, изготовляемые компанией, использующей

труд инвалидов. ААА могла бы, вероятно, найти поставщиков с

более низкими ценами, но хорошая слава в случае

использования труда инвалидов и дурная слава при смене

поставщиков устраняет необходимость подобных поисков. Таким

образом, в этих отношениях присутствует потрясающий

встроенный барьер.

 

ОСЕДЛАЙТЕ ТОРНАДО

 

Если вы разрушите барьеры и вызовете восторг многих

потребителей, ваш продукт станет безопасной, неоспоримой

покупкой, значит вы преодолеете пропасть. И отныне спрос на

ваш продукт перейдет в стадию гиперроста. Джеффри Мур

называет этот период «торнадо», а бизнес-стратегия на данном

этапе состоит в «таком быстром и эффективном обеспечении

поставок, в какой мере вы в силе его организовать».

На этой стадии вы должны снижать уровень своих цен и

завоевывать максимально возможную долю рынка. Вы

стараетесь создать по возможности большую установленную

основу, но впоследствии ее можно будет «доить» на протяжении

десятилетия. Это хорошая новость.

Плохая новость заключается в том, что вы, по всей вероятности,

приобретете статус вечного негодяя, однажды высказав

презрение. (Но, по крайней мере, вы будете богатым негодяем.)

Если вы обладаете даром предвидения, то поймете, что где

нибудь в гараже двое парней уже приговорили ваш продукт, так

что вам лучше бы применить альтернативное мышление и

изобретать вновь.

- 79 -

Что почитать революционерам

Crossing the Chasm — Marketing and Selling High-Tech Products to

Mainstream Customers, Geoffrey

A. Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307175. Inside the

Tornado — Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge,

Geoffrey A.

Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307655. Mastering the

Dynamics of Innovation, James M. Utterback, Harvard Business

School Press,

1996, ISBN: 0875847404.

 

 

Глава 5. Создавай проповедников, а не продажи

 

Женщину часто измеряют мерками, которые от нее не зависят.

Измеряют наличием выпуклостей и изгибов ее тела — где она

плоская или прямая, или округлая. Ее измеряют 90-60-90,

дюймами, годами и цифрами — всеми внешними проявлениями,

которые никогда не расскаЖут о том, кто она внутри.

Но если Женщине предначертано быть измеряемой, пусть

применяются мерки, подвластные ей: кто она и кем хочет стать,

ведь каЖдая Женщина знает: мерки — это только статистика, а

статистика лж ива.

Реклама Nike*

 

Слово «проповедь» (evangelism) происходит от греческих слов

«ей» («хороший» или «благой») и «angello» («возвещать» или

«нести»). Этим я и занимался в Apple. Я нес благую весть о том,

что появился новый персональный компьютер, позволяющий

людям повысить свой творческий и производительный

потенциал. Теперь, чтобы иметь дело с компьютерами, больше

не нужно будет становиться доктором наук по компьютерным

дисциплинам, нанимать персонал по информационному

обеспечению или обладать колосальным терпением.

Так как я являлся сотрудником Apple, вы можете посчитать, что я

отрабатывал свои деньги, а потому не воспринимать сказанное

всерьез. Однако никто не может отрицать, что Apple

благословили преданностью и поддержкой десятки тысяч

«неистовых и непреклонных ящеров (thunderlizard)»»,

- 80 -

проповедников Macintosh.

** Эта замечательная цитата была украдена у Стива Рота.

Эти проповедники принесли компании всемирный успех. Они не

были сотрудниками или акционерами, но верили, что появление

Macintosh — благая весть, и говорили об этом людям. Они

создали пользовательские группы потребителей, проводили

бесплатные демонстрации, обучали в классах Macintosh и

выстраивали их компьютеры на витринах магазинов по всему

миру.

Каждому можно пожелать иметь в своем распоряжении таких

проповедников, какие были у нас. Они позволят изменить мир,

неся ваш флаг в те времена и в те места, где вашей компании

это не под силу. Они улучшат и дополнят ваш продукт в том, в

чем он слаб, например, обеспечивая техническую поддержку

там, где вы не можете или не хотите ее предоставлять. Они к

тому же собьют с толку вашего конкурента, когда тот попытается

добиться их устранения путем взяток и низкосортных продуктов.

Упражнение

Соберите 10,5 тыс американцев. Убедите их зимой разбить

лагерь в долине Форж с небольшим запасом еды или запасов.

Не платите им. Генералу Вашингтону удалось совершить

подобное, потому что:

А Он предоставил солдатам возможность участия в

происходящем.

B. Он раздал великолепные «безделушки» в Континентальном

конгрессе.

C. Все члены его поддержки были французами.

D. В то время все программы Соединенных Штатов были

несовместимы с монархией.

 

ЧАВО (часто задаваемые вопросы) ПРОПОВЕДНИЧЕСТВА

 

Часть 1

Первые 90 % революции состоят в создании продукта или

услуги; вторые 90 % — в ее проповедовании. В начале

революции вам необходимы проповедники, а не продажи, потому

что передача распространяет новости. Дабы научить вас тому,

как по возможности ускорить проповедование, приведу ответы на

наиболее часто задаваемые вопросы о проповедовании как о

- 81 -

долговечной бизнес-технике.

 

Вопрос: Что такое проповедничество?

Ответ: Проповедование — это процесс убеждения людей не

просто приобрести, но поверить в ваш продукт, услугу либо

компанию настолько, чтобы они соблазнились

трансформироваться для вас.

 

Вопрос: Что является отправной точкой проповедничества?

Ответ: Отправной точкой является великий продукт или услуга

(DICEE), позволяющие людям улучшать свою жизнь. Покупатели

должны иметь возможность сказать: «Это хорошо. Это

преображает мир в лучшую сторону».

 

Вопрос: Чем проповедничество отличается от рекламы из уст в

уста?

Ответ: Любой продукт или услуга, способствующие

проповедничество, уже имеют хорошую рекламу из уст в уста, но

любой продукт или услуга, располагающие хорошей рекламой из

уст в уста, не обязательно способствуют проповедничеству.

Такая реклама — предшественник проповедничества, но

проповедничество более действенно и агрессивно.

 

Вопрос: К любому ли продукту проповедники могут применять

свои умения?

Ответ: Нет, люди могут проповедовать лишь те продукты, в

которые они верят. Не стоит нанимать проповедников из одной

компании и ожидать, что они будут так же эффективны в

продвижении вашего продукта, если только они не полюбят его.

 

Вопрос: Проповедниками рождаются или становятся?

Ответ: Проповедниками становятся (иначе как мог бы я

продавать книги?). Любой может стать проповедником, если он

создает или очаровывается продуктом или услугой, которые

изменяют жизнь. С проповедническими наклонностями не

рождаются.

 

Вопрос: Чем проповедничество отличается от службы продаж?

Ответ: Проповедники держат в сердце главные интересы другого

- 82 -