+
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь. На примере известных компаний в книге показано, какие ошибки мы совершаем, неправильно распределяя свои ресурсы. Авторы рассматривают все стороны жизни, от которых зависит наше счастье.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

 

 

КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН

Джеймс Оллворт

Карен Диллон

 

 

Стратегия

жизни

- 2 -

Предисловие к русскому изданию
Введение
Глава 1. Надеть крылья — не значит полететь
Часть 1 Как добиться успеха в карьере
Глава 2. Что нами движет
Глава 3 Баланс между расчетом и спонтанностью
Глава 4 Ваш а стратегия — это больше, чем просто слова
Часть II Как обрести счастье в отношениях?
Глава 5 Тикающие часы
Глава 6 Для какой работы вы «наняли» этот молочный ...
Глава 7 Как мы сажаем наших детей на корабль Тесея
Глава 8 Школы опыта
Часть III Как избежать наказания
Глава 9 Только в этот раз...
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БЛАГОДАРНОСТИ
К читателю

Оглавление

- 3 -

 

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

 

 

Так случилось, что издательство прислало мне готовящуюся

книгу Клейтона Кристенсена «Стратегия жизни» в то время,

когда я читал другую книгу, и тоже —о жизни, ее смысле и

умении выстраивать ее на основе истинных ценностей. Прочитав

первые страницы «Стратегии жизни», я грустно усмехнулся,

удивившись совпадению: обе книги были написаны людьми,

однажды оказавшимися перед лицом смерти.

И я подумал: пока мы живы и здоровы, пока ничто не угрожает

нашей безопасности, у нас всегда есть лазейка: «Я еще

немножко поживу так, а потом (с понедельника, с нового года, с

первого числа) буду жить иначе». Но когда впереди нет ни нового

года, ни понедельника, ни первого числа, эта лазейка исчезает, и

человека наполняет сожаление о том, что многое он сделал не

так. Но изменить уже ничего невозможно, и эта мысль

становится невыносимой.

Автор книги очень тяжело болел, был на грани жизни и смерти,

но поправился и решил написать книгу, в которой попытался

здоровым, благополучным, полным сил, планов и иллюзий

читателям дать шанс изменить свою жизнь так, чтобы уже

сегодня, а не с первого числа она наполнилась смыслом и

радостью.

Когда люди вспоминают прожитую жизнь, взгляд их про

стирается на десятилетия назад. Когда люди смотрят вперед,

большинство из них не видят ее дальше предстоящей недели.

Именно поэтому новый год кажется рубежом, за которым все

будет иначе Но это верно только в том случае, если вы умеете

мыслить стратегически - на десятки лет вперед.

Книга, которую вы держите в руках, —о жизни. О вашей жизни. О

такой жизни, которую вы можете прожить. Знаете, есть

выражение «Жизнь, о которой только можно мечтать».

Мечты —способ проникать в будущее, свойственный детям —

существам, которые находятся во власти своих родителей и

могут влиять на свое будущее пока еще очень незначительно.

Взрослому человеку пора перестать мечтать. Ему нужно

научиться строить планы, формировать видение, осуществлять

стратегию.

К оглавлению

- 4 -

Приходится признать, что многие менеджеры, успешно

построившие и реализовавшие блестящую стратегию своих

компаний, оказались абсолютно беспомощными при

формировании стратегии своей жизни. Почему? Потому что

человек - гораздо более сложная структура, чем компания.

Используя стратегическое мышление только применительно к

своей работе, они выбирают легкий путь. Более того, неудачная

стратегия в бизнесе всегда позволяет после банкротства

предпринять другую попытку, а банкротство жизни другого шанса

не даст. Но мы предпочитаем не думать об этом, как

предпочитает недальновидный руководитель не слышать

предостережений бизнес-консультантов.

Давайте же услышим Клейтона Кристенсена! Давайте прочитаем

его книгу как инструкцию! Давайте, наконец, займемся тем, что

так давно откладывали —своей жизнью.

Жизнью перед лицом еще более прекрасной жизни.

 

Радислав Гандапас, бизнес-тренер

 

 

 

К ЧИТАТЕЛЮ

 

Найди работу по душе, и тебе не придется работать ни одного

дня в своей жизни». Это, на мой взгляд, ключевая фраза в книге

—точно описывающая идеальную работу, настоящая формула

счастья. Однако лишь небольшой процент людей ей следует.

Почему? Все дело в неправильном понимании собственной

мотивации, а если речь идет о менеджере, то и в неправильном

понимании мотивации сотрудников. Распространенная теория

поощрений М. Дженсена и У. Меклинга —чем больше мы платим,

тем лучше люди работают, —сегодня уже не работает.

Если вы заплатите работнику втрое больше, его

производительность в три раза не увеличится. И чем чаще вы

проводите подобные программы стимулирования, тем меньший

эффект они оказывают на результативность сотрудника. К

сожалению, немногие руководители это понимают. С этой

теорией просто работать, ее показатели легко поддаются

измерению, а главное, она всегда с воодушевлением

принимается подчиненными.

К оглавлению

- 5 -

И здесь скрыта ловушка, на которую указывают нам авторы, -

поощрение не равно мотивации. Деньги не делают людей

счастливыми, довольными и мотивированными. Зарплата

лишь гигиенический фактор, а не мотиватор, в этом Ф. Герцберг

прав. Истинная мотивация —это когда человек делает что-то

исключительно потому, что ему этого хочется. И постоянным

улучшением гигиенических факторов этого результата не

добиться. Подчиненные перестанут ненавидеть свою работу, но

не научатся ее любить. А вот интерес к делу, признание заслуг,

ответственность и возможность карьерного роста как раз и

заставят сотрудников работать с большей отдачей.

В вышеописанную ловушку попадают не только организации,

гораздо чаще в нее попадают люди. И поэтому, «земную жизнь

пройдя до половины», большинство понимает, что занимается не

тем, чем хочется, не тем, что доставляет удовольствие, и тихо

ненавидит свою работу и свою жизнь. Почему? Потому что мы

расстаемся с мечтами и под влиянием ложных сиюминутных

побуждений выбираем не ту работу, которая нравится, а ту, что

выгодна. И постепенно хочется получать все больше выгоды. А

потом сойти с этого компромиссного пути, по сути,

разрушающего личность, очень тяжело.

Что особенно ценно, автор не дает рецепта счастья. Он дает

отличные подходы и принципы к анализу, формированию и

адаптации жизненной стратегии —«планирование по принципу

раскрытия», или, проще, «Какие факторы должны быть

подтверждены, чтобы это сработало?» Он показывает, как нужно

думать, а не что делать. И это намеренное отсутствие

универсальных советов на все случаи жизни придает книге

дополнительный вес —стратегия жизни у каждого своя.

Хотелось бы думать, что книга Клейтона Кристенсена поможет

многим пересмотреть собственные взгляды и стать чуть

счастливее. Я отдаю себе отчет, что наша страна пока не

достигла той ступени развития, когда зарплата воспринимается

обществом как гигиенический фактор, а не жизненно важный,

однако отдельные компании уже делают шаги в этом

направлении, и я верю, что в недалеком будущем подобный

подход распространится на большую часть рынка. Может быть,

пришла пора вставать на новые рельсы не только компаниям, но

и сотрудникам, и при поиске обращать внимание не на строку

- 6 -

«Вознаграждение», а на содержание работы Стоит сказать, что

помимо темы внутренней мотивации и гармонии и счастья

личности автор затрагивает в книге и другие проблемы

менеджмента, в частности вопрос построения стратегии

компании —тоже во многом болезненный для нашего рынка. При

создании стратегии нужно избегать двух крайностей:

пристального взгляда назад и чрезмерной устремленности

вперед, с отрывом от настоящего. Хочется процитировать Энди

Гроува: «Чтобы понять стратегию компании, посмотрите на то,

что вы реально делаете, а не на то, чем, как вам говорят, будете

заниматься».

Так что перед вами, уважаемый читатель, книга, которая

позволит взглянуть на многие вещи под новым углом зрения,

книга, которая заставляет задуматься.

 

Борис Грановский, вице-президент группы компаний «Стинс

Коман»

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

На последнем занятии курса, который я читаю студентам

Гарвардской школы бизнеса, я обычно рассказываю о том, как

сложилась судьба моих собственных однокурсников. Как и в

любой другой школе, каждые пять лет мы собираемся на

встречах выпускников —в результате я собрал целую серию

замечательных «моментальных снимков» моих товарищей на

разных этапах жизни. Школа прекрасно умеет завлекать своих

бывших питомцев на подобные встречи; участников ждет прием

на высшем уровне, выступления известных личностей и

отличная развлекательная программа.

Моя первая встреча с однокурсниками через пять лет после

окончания школы не стала исключением и собрала большое

количество гостей Оглядываясь, каждый видел рядом с собой

элегантных и преуспевающих людей —у нас не могло не

возникнуть ощущения, что все мы —особенные.

К оглавлению

- 7 -

Нам действительно было что праздновать. Казалось, дела у

моих однокурсников идут очень хорошо; они имели прекрасную

работу, некоторые трудились в экзотических уголках мира, и

большинству удалось жениться на истинных красавицах.

Создавалось впечатление, что они «обречены» жить в сказке.

Однако, когда мы встретились, чтобы отметить десятилетие

нашего выпуска, произошло то, чего мы никак не ожидали.

Некоторые из моих однокурсников, с которыми я надеялся

увидеться, не приехали, и я не имел ни малейшего

представления почему. Уже потом, общаясь с ними по телефону

или расспрашивая друзей, я сложил все кусочки мозаики в

единое целое. Одни мои однокурсники были руководителями

высшего звена, работавшие в известных консалтинговых и

инвестиционных компаниях, таких как McKinsey & Со. и Goldman

Sachs; другие уверенно двигались к высшим строчкам списка

Fortune 500; некоторые уже стали успешными

предпринимателями.

Однако, несмотря на все эти карьерные достижения, многие из

них были несчастливы.

За красивым фасадом скрывались жизни людей, которые не

получали удовольствия от того, чем зарабатывали на жизнь. За

ним маячили многочисленные разводы и неудачные браки. Я

вспоминаю моего однокурсника, который много лет не

разговаривал со своими детьми, а теперь живет с ними на

разных побережьях страны. Еще одна однокурсница со времени

выпуска успела трижды выйти замуж.

Здесь важно отметить, что мои товарищи по школе бизнеса не

только самые способные, но и самые порядочные люди, которых

я когда-либо встречал. Когда мы заканчивали учебу, все они

строили планы и мечтали о том, чего достигнут Но что-то пошло

не так личная жизнь не клеилась, несмотря на то, что они

продолжали преуспевать в профессиональной сфере. Я

чувствовал, что их самих напрягает этот контраст между личной

жизнью и работой и они с большой неохотой говорят на эту тему.

Я решил, что это всего лишь незначительный сбой —не что

вроде кризиса среднего возраста. Однако на встречах, которые

состоялись через 25 и 30 лет после окончания школы,

выяснилось, что все гораздо сложнее. Один из наших

однокурсников - Джеффри Скиллинг - угодил в тюрьму за

- 8 -

участие в истории с компанией Enron.

Тот Джеффри Скиллинг, которого я знал со времен обучения в

Гарвардской школе бизнеса, был хорошим человеком.

Он обладал острым умом, много работал и любил свою семью.

Он стал одним из самых молодых партнеров в истории компании

McKinsey & Co., он зарабатывал более $100 млн в год будучи

исполнительным директором компании Enron.

Но при этом его личная жизнь оставляла желать лучшего:

первый брак закончился разводом. Я не узнавал в нем ту

финансовую акулу, о которой писали газеты, упиваясь

скандалом. И тем не менее, когда карьера Скиллинга была

полностью разрушена, а он сам осужден из-за мошенничества в

связи с банкротством Enron, меня поразил не только тот факт,

что он сошел с пути истинного, но и то, насколько далеко он от

этого пути отклонился. Что-то явно увело его в ложном

направлении.

Личная неудовлетворенность, семейные неудачи,

профессиональные трудности, даже преступное поведение —эти

проблемы встречаются не только среди моих товарищей по

Гарвардской школе бизнеса. Я наблюдал, как то же самое

происходило с выпускниками Оксфордского университета,

которые обучались там вместе со мной в качестве стипендиатов

Фонда имени Сиселя Родса. Для того чтобы получить эту

стипендию, мои однокурсники должны были демонстрировать

высокие академические способности, добиваться превосходных

результатов во вне учебной деятельности, напри мер спорте,

политике или литературном творчестве, а также вносить

значительный вклад в жизнь своих сообществ. Это были

всесторонне образованные, одаренные люди, которым было что

предложить миру.

Однако прошло время, и некоторые из тридцати двух моих

однокурсников по Оксфорду начали переживать похожие

неприятности. Один из них сыграл заметную роль в крупном

скандале, связанном с торговлей инсайдерской информацией, о

котором рассказывается в книге «Шайка во ров с Уолл

стрит» (Den of Thieves). Другой оказался в тюрьме из-за

сексуальных отношений с девушкой-подростком, которая

работала в команде, занимающейся проведением его

политической кампании. На тот момент он был женат и имел

- 9 -

троих детей. Еще один, которого, как мне казалось, ждало

великое будущее как в профессиональной, так и семейной

сфере, вел нескончаемую борьбу на обоих фронтах —включая

не один развод.

Я знаю наверняка, что никто из этих людей, заканчивая учебу, не

планировал разводиться или терять связь со свои ми детьми —а

тем более оказаться в тюрьме. Тем не менее многие воплотили

в жизнь именно такую стратегию.

Я не хочу вводить вас в заблуждение. Среди моих

однокурсников наряду с подобными разочарованиями есть

множество людей, личную жизнь которых можно назвать

образцовой; они служат для меня истинным источником

вдохновения. Но наша жизнь еще не окончена, а жизнь наших

детей только начинается. Понимание причин возникновения

проблем, с которыми столкнулись некоторые из моих

однокурсников, важно не только для тех, кто сошел с выбранного

изначально пути, но и для тех, кто все еще двигается в

правильном направлении, —а также тех, кто только отправился в

это путешествие. Все мы не защищены от сил и решений,

которые слишком многих увели не в ту сторону.

Я отношусь к числу людей, которым пока сопутствует удача —во

многом благодаря моей чудесной жене Кристин, обладающей

удивительным даром предвидения, который помогает нам

смотреть в будущее. Однако было бы глупо писать эту книгу,

чтобы объявить о том, что все, кто точно скопирует наши

решения, тоже будут счастливыми и успешными.

Вместо этого при написании этой книги я руководствовался

подходом, который характеризует мои исследования в области

менеджмента.

Я привлекаю к поиску и своих студентов. В рамках моего курса

«Создание и сохранение успешного предприятия» мы изучаем

теории, касающиеся различных аспектов работы генеральных

директоров. Эти теории представляют собой утверждения о том,

что является причинами происходящего —и почему. После того

как студенты их поймут, мы начинаем использовать их —как

набор линз —для изучения случаев из практики. Мы обсуждаем,

что каждая из теорий может рассказать нам о том, почему и

каким образом в конкретной компании возникли имеющиеся у

нее проблемы и возможности. Затем мы используем теории для

- 10 -

прогнозирования тех проблем и возможностей, которые могут

появиться у нее в будущем, а также тех действий, которые

придется предпринять менеджерам для их решения и

использования.

Все это помогает студентам понять, что точно выверенная

теория способна объяснить, что происходит и что будет

происходить в иерархии бизнеса: в отдельных отраслях

экономики; в корпорациях внутри этих отраслей; в структурных

подразделениях, входящих в состав этих корпораций; и в

командах, действующих в рамках этих подразделений.

Последние несколько лет во время завершающего занятия курса

после моего краткого рассказа о том, что так часто происходит в

жизни наших выпускников, мы переходим на новый этап

дискуссии, погружаясь в изучение важнейшего элемента любой

организации —отдельных людей. Входе этого обсуждения мы

используем в качестве примеров из практики не компании, а

самих себя.

У меня гораздо больше опыта ведения подобных дискуссий, чем

у моих студентов, но я следую тем же самым правилам. Наша

цель —исследовать не то, что, как мы надеемся, произойдет с

нами, а сделанные на основе указанных теорий прогнозы того,

что случится в результате различных решений и действий. За

долгие годы участия в таких обсуждениях я узнал об этих

вопросах больше, чем известно любой группе студентов. Однако,

чтобы сравнять счет, я рассказываю им истории о том, какую

роль эти теории сыграли в моей жизни.

Для формирования структуры обсуждения я записываю

изучаемые нами теории в верхней части доски. Затем рядом с

ними я пишу три простых вопроса:Как я могу быть уверен в том,

что:

· моя карьера принесет мне успех и радость;

· мои отношения со второй половиной, детьми, членами моей

большой семьи и близкими друзьями служат неиссякаемым

источником счастья;

· я живу достойно —и меня не ждет наказание?

 

Эти вопросы могут показаться достаточно простыми, но именно

их многие из моих однокурсников никогда не зада вали себе или

задавали, но забывали воспользоваться полученными ответами.

- 11 -

Год за годом я не перестаю поражаться способности

рассматриваемых нами теорий проливать свет на проблемы в на

шей личной жизни столь же эффективно, как и при изучении

компаний. В этой книге я попытаюсь обобщить некоторые из

лучших идей, которые мы с моими студентами обсуждали на

последнем занятии курса.

 

Весной 2010 г. меня попросили выступить не только перед

студентами моего класса, но и перед всеми выпускниками школы

Но этот день отличался от других не только этим.

Выйдя на трибуну почти полысевшим после химиотерапии, я

объяснил аудитории, что врачи диагностировали у меня

фолликулярную лимфому —онкологическое заболевание,

похожее на то, которое стало причиной смерти моего отца.

Я поблагодарил слушателей за возможность использовать

предоставленное время для обобщения того, что мы с моими

студентами узнали, сфокусировав изучаемые теории на самих

себе. Я говорил о тех вещах, которые наиболее важны для

каждого из нас - не только тогда, когда мы сталкиваемся с

заболеванием, угрожающим нашей жизни, как это было в моем

случае, но и каждый прожитый нами день и час. В тот день я

испытал удивительные ощущения от того, что мог поделиться со

студентами своими мыслями о том, что они должны проложить

собственную дорогу в жизни.

Эта тема глубоко затронула двух людей —Джеймса Оллворта,

который в том семестре посещал мои занятия и присутствовал

на моем выступлении, и Карен Диллон, которая слышала о моих

идеях, работая редактором в журнале Harvard Business Review.

В дальнейшем я попросил их помочь мне передать более

широкой аудитории то чувство, которое возникло у людей в тот

памятный день в зале «Бурден-холл» кампуса Гарвардской

школы бизнеса.

Мы принадлежим к трем разным поколениям, и на нашу жизнь

оказывают влияние совершенно разные убеждения.

Джеймс —недавний выпускник школы бизнеса, уверяющий меня,

что он атеист. Я —отец и дедушка, который глубоко чтит веру,

вплоть до того, что она стала третьей сферой моей

профессиональной деятельности. Карен, мать двух дочерей,

двадцать лет работает редактором. Она говорит, что ее

- 12 -

убеждения и карьера находятся где-то посередине между

нашими.

Однако мы трое объединились, чтобы помочь вам понять

теории, о которых мы рассказываем в этой книге, потому что

верим в их способность повысить вашу проницательность, с

помощью которой вы можете анализировать и совершенствовать

свою жизнь. Книга написана от первого лица, по тому что именно

так я рассказывал студентам —и своим детям —об этих идеях.

Однако на деле Джеймс и Карен были моими истинными

соавторами.

Я не обещаю, что в данной книге вы найдете простые ответы

работа над этими вопросами требует усердного труда.

У меня на это ушли десятилетия. Но это было одно из самых

полезных дел в моей жизни. Я надеюсь, что теории, представ

ленные в книге, помогут вам на вашем пути, с тем чтобы в его

конце вы могли дать четкий и уверенный ответ на вопрос

«Какова стратегия вашей жизни?».

 

 

Глава 1

 

Надеть крылья — не значит полететь

 

Вокруг вас есть десятки руководствующихся благими

намерениями людей, которые всегда готовы дать совет, как вам

следует жить, строить карьеру или стать счастливым.А если вы

зайдете в любой книжный магазин и заглянете в отдел

литературы по самосовершенствованию, то будете поражены

количеством предлагаемых способов улучшения вашей жизни.

Интуитивно вы понимаете, что все без исключения авторы этих

книг не могут быть правы. Как же узнать, какой совет хороший, а

какой —плохой?

 

Различие между тем, что думать и как думать

 

Простых ответов на сложные жизненные вопросы не существует.

Люди уже не одно тысячелетие ищут смысл жизни и счастье.

Однако некоторые современные мыслители по-новому подходят

к решению этой проблемы. Целый ряд так называемых

К оглавлению

- 13 -

специалистов с легкостью предлагает нам готовые ответы. Нет

ничего удивительного в том, что некоторым эти ответы кажутся

весьма привлекательными. Они берут трудные проблемы —те, с

которыми люди могут безрезультатно разбираться всю жизнь,

и предлагают скороспелое решение.

Цель этой книги совсем иная. Вы не найдете в ней быстрых

решений для фундаментальных жизненных проблем.

Но я могу предложить вам инструменты, названные мною

«теориями», которые помогут вам делать правильный выбор

правильный именно для вас.

Я узнал об эффективности этого подхода в 1997 г., еще до того,

как опубликовал свою первую книгу «Дилемма инноватора»*.

Мне позвонил Энди Гроув, который в то время возглавлял

компанию Intel. Он слышал об одной из моих ранних научных

статей о подрывных инновациях, поэтому попросил меня

приехать в Санта-Клару, объяснить свои идеи и рассказать лично

ему и топ-менеджерам компании о том, как их можно

использовать для Intel. Я, молодой профессор, с большим

волнением вылетел в Кремниевую долину. В назначенное время

я явился к Энди и услышал: «У нас появилась куча дел. Мы

можем уделить вам не больше десяти минут.

Чтобы не тянуть, расскажите нам, как результаты вашего

исследования можно применить к Intel».

Я ответил: «Энди, я не могу это сделать, так как знаю об Intel

очень мало. Единственное, что я могу, это объяснить свою

теорию, а затем мы можем взглянуть на компанию сквозь

предлагаемую ею призму». Я показал ему диаграмму,

иллюстрирующую мою теорию подрывных инноваций.

Я объяснил, что «подрыв» происходит, когда на рынке

появляется конкурент, предлагающий дешевый товар или услугу,

которые наиболее авторитетные игроки рассматривают как

низкосортные. Однако новый игрок использует технологии и

свою бизнес-модель для непрерывного совершенствования

своего предложения до того момента, когда оно сможет

полностью удовлетворить потребности покупателей.

 

----------------------------

* Кристенсен К. М., Скотт Э. Дилемма инноватора: Как из-за

новых технологий погибают сильные компании. - М.: Альпина

Паблишер, 2012.

- 14 -

Через десять минут Энди нетерпеливо прервал мои объяснения:

«Послушайте, я понял вашу модель. Просто расскажите, как это

работает для Intel».

 

Я сказал: «Энди, я по-прежнему не могу это сделать. Я должен

показать, как этот процесс происходил в совсем другой отрасли,

чтобы вы наглядно представили, как он работает».

И я рассказал историю, произошедшую в сталелитейной

промышленности, когда Nucor и другие сталелитейные мини

заводы «подорвали» работу глобальных гигантов этой отрасли.

Мини-заводы начали свою атаку с нижнего сегмента рынка

стальной прутковой арматуры, или арматурной стали, —а затем

шаг за шагом продвинулись в его верхний сегмент, а именно

производство листовой стали, —в конечном счете доведя до

банкротства все традиционные сталелитейные заводы, за

исключением одного.

Когда я закончил свой рассказ, Энди сказал: «Я понял. Для Intel

это означает, что...» —а затем сформулировал возможную

стратегию компании по переходу на дно рынка для запуска

более дешевого процессора Celeron.

С тех пор я думал об этом разговоре миллион раз. Если бы я

попытался рассказать Энди Гроуву о том, что ему стоит

подумать о производстве микропроцессоров, то он бы в пух и

прах разгромил бы мои доводы. Он забыл о своем бизнесе

больше, чем я когда-либо о нем знал.

Однако вместо того, чтобы говорить ему, что думать, я научил

его тому, как это следует делать. Затем он самостоятельно

принял смелое решение о дальнейших действиях компании.

 

У меня нет мнения, я просто применяю теорию

 

После встречи с Энди я стал отвечать на вопросы по-другому.

Теперь, когда люди спрашивают меня о чем-то, я редко даю им

прямой ответ. Вместо этого я мысленно пропускаю вопрос сквозь

сито теории, чтобы понять, каким согласно ей будет результат

одного образа действий в сравнении с другим.

Затем я объясняю собеседнику, как это связано с его вопросом.

Чтобы убедиться, что меня поняли, я рассказываю, как данная

- 15 -

модель проявила себя в другой отрасли или ситуации, чтобы

помочь человеку представить принципы ее работы.

Как правило, после этого человек говорит: «Хорошо, я понял».

А затем дает ответ на свой вопрос с большим пониманием сути

дела, чем мог бы проявить я.

Хорошая теория универсальна: ее нельзя применять толь ко к

одним компаниям или людям. Мы имеем дело с общим

утверждением о причинно-следственной связи. Примером может

служить то, что произошло со мной через год после встречи с

Энди Гроувом. Мне позвонил Уильям Коэн, занимавший в то

время пост министра обороны США в администрации

президента Клинтона, и сказал, что прочитал мою книгу

«Дилемма инноватора». «Не могли бы вы приехать в Вашингтон

и рассказать мне и моим сотрудникам о вашем исследовании?»

—спросил он. Для меня это была возможность, которая

выпадает только один раз в жизни.Когда министр Коэн произнес

«мои сотрудники», я подумал, что речь идет о лейтенантах и

стажерах. Но когда я во шел в конференц-зал министерства, то

увидел, что в первом ряду сидят члены Комитета начальников

штабов, за которыми расположились заместители министра

обороны по ВМФ, ВВС и армии, а за ними —их заместители и

помощники.

Я был ошеломлен. Позже министр сказал, что это был первый

случай, когда он собрал всех своих прямых подчиненных в

одном помещении.

Министр Коэн попросил меня просто представить мои идеи.

После этого я начал объяснять теорию «подрывных инноваций»,

используя для этого те же самые слайды, что и во время встречи

с Энди Гроувом. Как только я рассказал о том, как мини-заводы

«подорвали» традиционную сталелитейную промышленность,

начав с арматурной стали, представляющей собой нижний

сегмент рынка, генерал Хью Шелтон, в то время председатель

Комитета начальников штабов, остановил меня. «Вы ведь

понятия не имеете о том, почему нас это интересует, не так ли?»

—спросил он, а затем указал на схему захвата, проведенного

мини-заводами. «Вы видите продукцию из листовой стали в

верхней части рынка? —спросил он. —Таким был Советский

Союз, но он перестал быть нашим врагом».

Затем он показал на нижний сегмент рынка —арматурную сталь

- 16 -

—и сказал: «Арматурная сталь в нашем случае —это действия

местной полиции и терроризм». «Точно также, как в случае с

мини-заводами, которые атаковали крупные комбинаты в нижнем

сегменте рынка и затем начали движение вверх, —продолжил

он, —все, что мы делаем в рамках своих обязанностей,

сфокусировано на верхнем эшелоне проблемы —каким был

СССР».

Как только я понял, зачем меня пригласили, мы смогли перейти к

обсуждению возможного результата борьбы с терроризмом,

исходя из двух вариантов ее ведения: использование уже

существующих департаментов или создание совершенно новой

организации. Позже Комитет начальников штабов принял

решение пойти по пути формирования новой структуры

Объединенного командования единых ВС (Joint Forces Command

—JFCOM) со штаб-квартирой в Норфолке, Виргиния. Больше

десятилетия это командование выполняло функцию

«трансформационной лаборатории» для вооруженных сил

Соединенных Штатов в вопросах разработки и использования

стратегий борьбы с терроризмом во всем мире.

На первый взгляд может показаться, что не существует двух

более непохожих проблем, чем конкуренция на рынке

компьютерных чипов и рост глобального терроризма. Однако в

своей основе это одна и та же проблема, только существующая

в разных контекстах. Хорошая теория может помочь нам в

вопросах категоризации, объяснения и, самое главное,

прогнозирования.

Люди часто думают, что лучший способ предсказывать будущее

—это собирать максимальное количество информации перед

принятием решения. Но это все равно что управлять машиной,

глядя только в зеркало заднего вида —ведь в этом случае нам

доступна только информация о прошлом.

На самом деле, несмотря на то, что опыт и информация могут

быть хорошими учителями, в нашей жизни существует

множество моментов, когда мы просто не можем позволить себе

обучение «на рабочем месте». Вы же не будете жениться

несколько раз, чтобы разобраться, что значит быть хорошим

супругом. Или ждать, пока вырастет ваш ребенок, чтобы стать

наконец хорошим родителем. Именно это определяет ценность

теории: она может объяснить, что произойдет, еще до того, как

- 17 -

это произойдет.

Возьмем, к примеру, историю попыток человечества подняться в

воздух. Первые исследователи отмечали прямую связь между

способностью летать и наличием перьев и крыльев. Историй о

людях, пытавшихся взлететь, привязав к спине крылья, огромное

множество. Эти экспериментаторы копировали то, что, по их

мнению, позволяло птицам парить: крылья и перья.

Обладание этими атрибутами имело высокую корреляцию

взаимосвязь —со способностью подняться в воздух.

Однако когда люди пытались следовать, как им казалось,

«лучшим практикам» тех, кто успешно парит в воздухе, для чего

надевали крылья, а затем прыгали с крыши собора и

старательно махали руками... они терпели неудачу. Ошибка

заключалась в том, что, несмотря на связь между перьями,

крыльями и полетами, потенциальные авиаторы не понимали

основной механизм —то, что действительно является причиной

происходящего, —позволяющий некоторым живым существам

летать.

Настоящий прорыв в истории полетов человека не был связан с

созданием усовершенствованных крыльев или использованием

большего числа перьев. Он произошел благодаря швейцарскому

математику Даниилу Бернулли и его книге «Гидродинамика»*,

представляющей собой исследование движения жидкости. В

1738 г. он вывел уравнение, впоследствии получившее название

«закон Бернулли», которое при применении к полетам объяснило

принцип подъема в воздух.

Мы перешли от корреляции (крылья и перья) к причинной связи

(подъемная сила). Современная авиация берет свое

непосредственное начало в развитии и внедрении этой теории.

Однако даже принципиально нового понимания причин подъема

и движения в воздухе было недостаточно для того, чтобы

сделать полеты абсолютно безопасными. Когда самолет терпел

крушение, ученые должны были найти ответы на вопросы:

«Какие обстоятельства этой конкретной попытки стали причиной

неудачи? Ветер? Туман?

 

----------------------------

* Бернулли Д. Гидродинамика, или Записки о силах и движениях

жидкостей. — Л.: Изд. АН СССР, 1950.

- 18 -

Особенности конструкции самолета?» Отыскав ответы,

исследователи могли определить, каким правилам должны

следовать пилоты, чтобы самолеты не падали в любых

условиях. Это отличительная черта хорошей теории: она выдает

свои советы в виде утверждений «если, то».

 

Сила теории в нашей жизни

 

Каким образом фундаментальные теории могут быть связаны с

поиском счастья в жизни? Очень сложно избежать соблазна

простых решений - например, сделать крылья из перьев и

надеть их на себя. Подобные ответы предлагают нам авторы,

торгующие вразнос гарантированными рецептами обогащения

или рассказами о четырех вещах, которые следует сделать,

чтобы обрести счастье в браке. Однако обычно подобные

подходы не имеют в своей основе ничего, кроме нескольких

анекдотов. Решение жизненных проблем требует глубокого

понимания причин происходящего. Теории, которые мы с вами

будем обсуждать, помогут вам достичь именно этого.

В данной книге используются результаты исследований,

проводимых в Гарвардской школе бизнеса и ряде других

ведущих мировых университетов. Все они прошли строгую

проверку в различных организациях самого разного масштаба по

всему миру.

Подобно тому, как эти теории объясняют поведение в самых

разных обстоятельствах, так и применять их можно для решения

самых разных вопросов. В случае с наиболее сложными

проблемами вряд ли вы найдете одну-единственную теорию,

которая помогает их решить. Здесь для достижения понимания

может понадобиться сразу несколько теорий. Так, несмотря на

то, что идеи Бернулли стали важным прорывом, потребовались и

другие научные достижения —такие как понимание гравитации и

аэродинамического сопротивления —для того, чтобы полностью

объяснить принцип полета.Каждая глава этой книги рассказывает

о том, как какая-либо теория может быть применена к

конкретной проблеме.

Но, как и в случае с пониманием полета, не всегда есть

возможность связать возникающие в нашей жизни проблемы с

теориями на основе взаимно-однозначного соответствия.

- 19 -

Использованный мною в последующих главах принцип со

единения в пары проблем и теорий основывается на том, как мы

с моими студентами обсуждали их на занятиях. Я предлагаю вам

во время путешествия по этой книге иногда возвращаться к

теориям, описанным в предыдущих главах, как это делали мои

студенты, чтобы иметь возможность изучить проблемы сквозь

призму нескольких теорий.

Представленные в книге теории —это мощные инструменты. Я

использую многие из них в своей собственной жизни; а другие

мне очень хотелось бы иметь в молодые годы, когда я бился над

решением самых разных задач. Вы поймете, что, не имея

теории, мы словно плывем по морю без секстанта.

Если мы не способны видеть дальше того, что находится рядом

с нами, то в своем движении мы полагаемся на удачу — на

жизненные течения. Хорошая теория помогает людям лечь на

курс, ведущий к правильным решениям —не только в бизнесе,

но и в жизни.

 

Конечно, кажется заманчивым принимать решения в своей

жизни, основываясь на информации о прошлом опыте —вашем

собственном или других людей. Вы действительно должны

анализировать все, что вам известно по собственному опыту, а

также то, что вы узнали от ученых, которые его исследовали, и

от людей, занимающихся решением проблем, похожих на ваши.

Однако это не поможет вам решить главную задачу —понять,

какую информацию и какие советы вам следует принять, а какие

—проигнорировать. Если же для прогнозирования того, что

произойдет, вы воспользуетесь выверенной теорией, то это

значительно повысит ваши шансы на успех. Теории,

представленные в этой книге, основываются на глубоком

понимании того, что является причиной происходящего с нами и

почему. Эти теории были тщательно изучены и применены на

практике в разных организациях по всему земному шару; и они

могут помочь нам с решениями, которые мы ежедневно

принимаем в своей жизни.

 

 

 

 

- 20 -

Часть I

 

 

Как добиться успеха в карьере

 

Единственный способ испытать истинное удовлетворение — это

делать то, что, по вашему мнению, является действительно

важным. А единственный способ творить великие дела любить

то, чем вы занимаетесь. Если вы все еще не нашли свое дело,

продолжайте искать. Не успокаивайтесь. Как и со всем, что

касается души, вы поймете, когда найдете его.

Стив Джобс

 

Когда вам было десять лет и вас спрашивали, кем вы хотите

стать, когда вырастите, все казалось возможным. Астронавтом.

Археологом. Пожарным. Игроком в бейсбол. Первой женщиной

президентом. Отвечая, вы ориентировались на то, что могло

сделать вас по-настоящему счастливым человеком. И не было

никаких пределов и ограничений.

Однако на самом деле мало кто из нас обладает достаточной

решимостью для того, чтобы никогда не отступать от своего

стремления делать то, что действительно важно. Многие из нас с

годами позволяют своим мечтам померкнуть.

Мы выбираем себе работу, руководствуясь ложными

побуждениями, а затем довольствуемся этим выбором. Мы

соглашаемся с тем, что невозможно зарабатывать на жизнь,

занимаясь тем, что нам действительно нравится.

Слишком многие из нас, ступив на путь компромисса, так

никогда с него и не сходят. А ведь именно на работу мы тратим

большую часть жизни, а значит, этот компромисс будет

постоянно разрушать вас.

Но вовсе не обязательно обрекать себя на подобную судьбу.

Прошло немало лет после окончания колледжа и начала работы

в мире бизнеса, прежде чем я понял, что могу вернуться в

школу, чтобы преподавать и формировать новое поколение

прекрасных молодых людей. Долгое время я и не предполагал,

что такое возможно. А сегодня не представляю, что мог бы

заниматься чем-то другим. Каждый день я думаю о том, как мне

повезло.

К оглавлению

- 21 -

Я хочу, чтобы вы тоже получили возможность испытать это

чувство —просыпаться каждое утро с мыслью о том, как вам

повезло заниматься тем, что вы делаете. В последующих главах

мы вместе разработаем стратегию, позволяющую добиться

этого.

Почему мы говорим о стратегии? На базовом уровне стратегия

—это то, чего вы хотите достичь, и то, каким образом будете это

делать. В мире бизнеса речь идет о результате действия

многочисленных факторов влияния —выбранных компанией

приоритетов; ее реакции на возможности и угрозы, а также

способы распределения принадлежащих ей ценных ресурсов.

Постоянное объединение всех этих моментов в ходе работы

компании формирует и развивает ее стратегию.

Однако не нужно долго думать, чтобы понять, что точно такой же

процесс формирования стратегии происходит и в каждом из нас.

Мы строим планы относительно своей карьеры. В процессе

реализации своих намерений мы сталкиваемся с

непредвиденными возможностями и угрозами.

То, как мы распределяем собственные ресурсы —наше время,

способности и силы, —определяет реальную стратегию нашей

жизни. Время от времени действующая стратегия довольно

точно совпадает с нашими намерениями. Но чаще всего то, к

чему мы в конечном счете приходим, сильно отличается от того,

что изначально мы собирались делать.

Однако искусство управления жизнью заключается не только в

том, чтобы «вытаптывать» все, что не было частью

оригинального плана. Среди непредусмотренных нами угроз и

возможностей почти всегда встречаются варианты,

превосходящие те, которые мы прогнозировали первоначально.

Скрытый в нас стратег должен выявлять такие варианты, а затем

распределять доступные нам ресурсы для их максимального

использования. Последующие главы составлены таким образом,

чтобы помочь вам применить эти концепции при ответе на

вопрос: «Как сделать так, чтобы моя карьера приносила мне

успех и радость?» Отправная точка нашего путешествия

обсуждение приоритетов. На самом деле речь идет об основном

критерии принятия решений: что в вашей карьере наиболее

важно для вас? Проблема заключается в том, что наше

представление о наиболее значимых вещах нередко не

- 22 -

совпадает с тем, что действительно делает нас счастливыми. А

еще хуже то, что мы замечаем это несоответствие слишком

поздно. Для того чтобы вы могли избежать подобной ошибки, я

предлагаю вам обсудить результаты лучших исследований

истинных факторов мотивации людей.

Затем мы поговорим о лучших способах, позволяющих

«сбалансировать» наши планы заниматься в жизни именно тем,

что нам нравится, с теми неожиданными возможностями и

задачами, появление которых неизбежно. Некоторые люди

утверждают, что жизнь следует планировать на пять лет вперед,

а некоторые живут сегодняшним днем и прекрасно себя

чувствуют. Для обоих подходов есть свое время и место.

Я аргументированно объясню вам, при каких обстоятельствах

следует проявлять осмотрительность и иметь план действий, а

когда лучше действовать по ситуации —и быть открытым для

всего неожиданного.

Последний элемент —исполнение. Вы сможете реализовать

свою стратегию только в том случае, если вложите в этот

процесс определенные ресурсы. Благих намерений не

достаточно —вам не удастся осуществить задуманное, если вы

не потратите свое время, деньги и талант правильным образом.

На протяжении всей жизни у вас будут постоянно возникать

моменты, требующие времени и внимания. Как вы будете

определять те потребности, на которые следует направлять

имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы? Многие люди

попадают в одну и ту же ловушку: они тратят себя на то, что

позволяет им максимально быстро получить вознаграждение.

Такой путь очень опасен.

Все эти факторы —приоритеты, уравновешивание планов с

возможностями и распределение ресурсов —в своей

совокупности и образуют вашу стратегию. Этот процесс

происходит непрерывно: даже тогда, когда ваша стратегия

приобретет законченную форму, на вашем пути обязательно

возникнут непредвиденные проблемы и возможности. И вам

придется корректировать первоначальную концепцию, таким

образом, разработка стратегии станет непрерывным процессом.

Если вы поймете этот процесс и научитесь им управлять, то

сможете попасть точно в цель —построить карьеру, которая

принесет вам истинное удовлетворение.

- 23 -

Даже если вам так и не удастся стать астронавтом.

 

 

Глава 2

 

Что нами движет?

 

Невозможно вести конструктивный разговор о счастье, не

понимая того, что движет каждым из нас. Когда мы осознаем, что

завязли в неудачной карьере —или даже в несчастливой жизни,

—то нередко это происходит в результате полного непонимания

нашей истинной мотивации.

 

Значение правильного понимания мотивации

 

Когда я руководил компанией CPS Technologies, которую в

начале своей карьеры основал вместе с несколькими

профессорами Массачусетского технологического института,

меня посетило своего рода озарение о том, что нас мотивирует в

жизни. Однажды летом мы устроили пикник для членов семей

наших сотрудников в парке рядом с лабораториями.

В этом не было ничего особенного, но у меня появилась

благоприятная возможность увидеть жизнь моих коллег в

трехмерной перспективе.

После того как все собрались, я немного отошел от группы

просто для того, чтобы понять, кто с кем пришел. Краем глаза я

увидел Диану, одного из наших ученых, и ее мужа, которые

играли с двумя своими детьми. Диана занимала ключевое

положение в нашей лаборатории: она была химиком

аналитиком. Ее работа заключалась в том, чтобы помогать

другим ученым в использовании специализированного

оборудования нашей компании для определения элементов,

присутствующих в тех соединениях, которые они создавали или

с которыми работали. Ожидание результатов проводимых

Дианой тестов периодически вызывало раздражение у кого

нибудь из 20 ученых, работавших в нашей команде, каждый из

которых считал свою работу самой важной. Однако Диану это

расстраивало еще больше. Она хотела помочь всем без

исключения, но наша компания была совсем молодой и не могла

К оглавлению

- 24 -

позволить себе покупку дополнительного оборудования. По

этому в нашем распоряжении было ограниченное количество

приборов и только десять часов, которые составляли рабочий

день Дианы. В результате ее работа часто напоминала битву.

Но в тот момент я увидел совсем иное. Я был поражен той

любовью, которой Диана и ее муж окружали своих детей.

Наблюдая за ней в парке, я смог понять, какова Диана в жизни.

Она была не только ученым. Она была матерью и женой, чье

настроение, ощущение счастья и чувство самоуважения

оказывают огромное влияние на членов ее семьи. Я начал

думать о том, что происходит в ее доме по утрам, когда она

прощается со своими близкими, отправляясь на работу.

Затем я мысленно представил, как Диана возвращается к своей

семье десять часов спустя после рабочего дня, сложившегося не

самым лучшим образом. Она чувствует себя недооцененной,

разочарованной и униженной. В ту минуту я осознал, как

проведенный на работе день негативно влияет на ее вечернее

общение с мужем и детьми.

Затем перед моим мысленным взором предстал конец другого

рабочего дня Дианы. Тогда она, с одной стороны, была

настолько увлечена проводимым ею экспериментом, что хотела

задержаться на работе; но, с другой, ей так не терпелось

встретиться и пообщаться с мужем и детьми, что она явно

стремилась оказаться дома. В тот день я видел, что она уезжала

с работы в приподнятом настроении —она узнала много нового,

добилась заслуженного признания и сыграла важную роль в

успешной реализации целого ряда важных начинаний нескольких

ученых и всей компании. Я буквально ощутил, как она входит в

свой дом, преисполненная чувством самоуважения, которое

благотворно влияет на ее общение с мужем и двумя чудесными

детьми. А кроме того, я знал, с какими чувствами она вернется

на работу на следующий день —энергичная и мотивированная

на успех.

Это был серьезный урок.

 

 

Помогают ли поощрения вращать Землю?

 

Шесть лет назад я оказался Гарварде, где мне предстояло

- 25 -

прочитать обязательный для всех студентов, начинающих

обучаться по программе MBA, курс «Управление производством

и операциями». В тот день мы обсуждали пример из истории

одной крупной компании, занимающейся поставками сырья.

Речь шла способах разрешения конфликта с одним из наиболее

важных покупателей. Одна студентка предложила поручить

решение этого вопроса ведущему инженеру компании Брюсу

Стивенсу —в дополнение к остальным его обязанностям. Я

спросил ее: «Если рассматривать подобное поручение отдельно

от всего остального, то в этом есть смысл. Однако не возникнут

ли у Брюса сложности, если мы заставим его заниматься

решением этого крайне важного вопроса вдобавок к выполнению

других обязанностей, которых ему и так хватает с лихвой?» «Его

нужно всего лишь поощрить», —последовал ответ.

«Прекрасно —проще не придумаешь. А какого типа поощрение

вы имеете в виду?» —спросил я.

«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя»,

ответила студентка.

«Проблема в том, —сказал я, —что у этого человека есть и

другие обязанности, связанные с реализацией других проектов.

Если он сосредоточится на решении данного вопроса, то он,

скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам.

Что же вы будете делать в этом случае - предложите ему еще

одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать

его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При

этом я напомнил, что Брюс характеризуется как

целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в

неделю.

Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я

попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все

другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы.

Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же?

И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им

конкретно за каждое задание —то есть перейти к системе

сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами

случае обычные инженеры очень много работают каждый день,

не получая за это специального вознаграждения.

«Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» —спросил я.

После этого другой студент заметил: «Не думаю, что вы можете

- 26 -

платить Брюсу вознаграждение —это противоречит политике

компании. В коммерческих организациях бонусы за качество

труда выплачиваются, как правило, руководителям, а не

инженерам. Сотрудники более низких уровней несут

ответственность только за часть головоломки, поэтому выплата

подобных вознаграждений может привести к нарушению

равновесия».

«Что ж, —сказал я, —давайте разберемся с тем, что вы сказали.

В данной компании многие топ-менеджеры ранее работали

инженерами. А значит, в тот период их жизни мотивацией для

них служила сама работа. Им не нужны были поощрения —так

ведь? Так что же произошло? Неужели, став руководителями,

они превратились в других существ —особую породу людей,

которым для того, чтобы много и усердно работать, необходимы

поощрительные вознаграждения? Вы мне это хотите сказать?» В

тот день в процессе дальнейшего обсуждения я почувствовал,

что между моим миром и тем миром, в котором живут некоторые

из моих студентов, существует огромная трещина.

Складывалось впечатление, что в их мире Земля вращается

вокруг своей оси благодаря поощрениям. А в моем мире - что тут

скажешь, —я работал с Дианой и ее коллегами.

Как мы могли настолько по-разному понимать столь

фундаментальные вещи?

 

 

Какая теория мотивации лучше?

 

Ответ на этот вопрос определяется глубоким расхождением в

представлениях о том, как связаны друг с другом такие понятия,

как поощрения и мотивация. Эта тема поделила ученых,

занимающихся ее изучением, на два больших лагеря.

В 1976 г. два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг,

опубликовали статью, которую помнят наизусть все приверженцы

поощрений как главного мотиватора. Эта статья, наиболее часто

цитируемая в последние три десятилетия, была посвящена

проблеме, известной как теория агентских отношений, или

теория поощрений: почему менеджеры не всегда действуют в

интересах акционеров? По мнению Дженсена и Меклинга,

основная причина заключается в том, что люди работают в

- 27 -

соответствии с тем, как вы им платите. Главная мысль статьи

состояла в том, что вы должны согласовывать интересы

менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом,

если цена акций растет, менеджеры получают более высокую

компенсацию за свой труд, что делает счастливыми как их, так и

акционеров. Дженсен и Меклинг не приводят конкретных доводов

в пользу высоких выплат, однако они считают, что именно

поощрительные вознаграждения заставляют руководителей

обращать основное внимание на одни вещи, а не на другие.

Естественно, в качестве аргумента в пользу стремительно

растущих компенсаций обычно приводят стремление к

максимальной производительности.

К числу сторонников этой теории относятся не только мои

студенты. Многие менеджеры разделяют точку зрения Дженсена

и Меклинга и верят: чтобы убедить людей делать то, что нужно

вам, достаточно заплатить им. Это простое действие,

поддающееся оценке и измерению: по сути, вы можете свести

управление к некой формуле.

Даже родители могут ошибочно считать, что наиболее

эффективный способ мотивации детей —это внешнее

материальное поощрение, например, выплата денежного

вознаграждения за каждую отличную оценку в табеле

успеваемости.

Прекрасный способ понять, в какой степени можно доверять

советам, предлагаемым той или иной теорией, —поискать

аномалии —то есть то, что данная теория объяснить не может.

Помните историю о птицах, перьях и полетах? Если бы первые

авиаторы занялись изучением того, что не могли объяснить их

взгляды и теории, то, возможно, заметили бы ряд

предупреждающих знаков в своем анализе.

У страусов есть перья, но они не летают. У летучих мышей есть

крылья, но нет перьев, а летают они очень хорошо. А у белок

летяг нет ни крыльев, ни перьев... но они прекрасно обходятся и

без них.

Проблема с теорией «принципал-агент», или теорией

поощрений, заключается в том, что в ней присутствуют

серьезные аномалии, которые невозможно объяснить. Например,

некоторые из наиболее трудолюбивых людей на планете

являются сотрудниками некоммерческих и благотворительных

- 28 -

организаций. Некоторые работают в невероятно сложных

условиях —зонах ликвидации последствий чрезвычайных

ситуаций или странах, охваченных голодом и страдающих от

наводнений. Они зарабатывают гроши по сравнению с тем, что

могли бы получать, трудясь в частном секторе. Тем не ме нее

крайне редко можно встретить руководителей некоммерческих

организаций, жалующихся на необходимость мотивировать свой

персонал.

Вы можете назвать таких работников идеалистами. Однако

похожих людей можно найти в большом количестве и среди

военнослужащих. Они посвящают свою жизнь служению своей

стране. Но делают это не ради материального вознаграждения.

На самом деле все едва ли не наоборот —службу в армии

трудно отнести к категории хорошо оплачиваемых профессий.

Тем не менее во многих странах, включая Соединенные Штаты,

вооруженные силы считаются высокоэффективной организаций.

А многие люди, выбравшие военную службу, получают от своей

работы глубокое удовлетворение.

Если мотивируют их отнюдь не деньги, то что же тогда? Ответить

на этот вопрос помогает второе направление исследований в

этой области —часто называемое двухфакторной теорией, или

теорией мотивации, —которое переворачивает теорию

поощрений с ног на голову. Теория мотивации признает, что вы

можете платить людям, чтобы они хотели того же, что и вы,

снова и снова. Однако нельзя ставить знак равенства между

поощрениями и мотивацией. Истинная мотивация заставляет

людей делать что-то, потому что они этого хотят. Подобный тип

мотивации существует в любые времена —как в хорошие, так и

плохие.

Именно этим вопросам была посвящена опубликованная в 1950

х гг. в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга,

одного из наиболее известных и проницательных авторов в

области изучения мотивации людей. В своей работе Герцберг

обращался к деловой аудитории, однако сделанные им открытия

применимы в равной степени к каждому из нас.

Герцберг утверждает, что общепринятое предположение о том,

что удовлетворение от работы включает в себя весь спектр

чувств —от полного счастья до абсолютного несчастья, —не

соответствует действительности. На самом деле

- 29 -

удовлетворенность и неудовлетворенность —это две отдельные

и независимые категории оценки. К примеру, это означает, что вы

можете любить свою работу и одновременно ненавидеть ее.

Позвольте объяснить. Данная теория проводит различие между

двумя разными типами факторов: гигиеническими факторами и

мотивационными факторами (мотиваторами).

Водной части уравнения находятся элементы, отсутствие или

недостаток которых приводит к нашей неудовлетворенности

работой. Они называются гигиеническими факторами.

Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия

занятости, условия работы, политика компании и практики

контроля за работой. Например, очень важно, чтобы ваш

руководитель не манипулировал вами ради достижения

собственных целей или не заставлял вас отчитываться за то, что

не входит в сферу вашей ответственности. Плохая «гигиена»

вызывает неудовлетворенность. Для того чтобы не испытывать

чувство неудовлетворения своей работой, вы должны

заниматься вы явлением и устранением плохих гигиенических

факторов.

Следует обратить внимание на утверждение Герцберга о том,

что заработная плата является гигиеническим фактором, а не

мотиватором. Однажды я услышал от Оуэна Роббинса,

успешного финансового директора и члена совета директоров,

возглавлявшего комитет по вопросам оплаты труда нашей

компании CPS Technologies, следующий совет: «Заработная

плата —это сущая западня. Самое большее, на что вы можете

надеяться (в качестве генерального директора), это возможность

вывесить на доску объявлений список с именами всех

сотрудников с указанием их заработной платы и услышать, как

каждый из них говорит: “Конечно же, я хотел бы, чтобы мне

платили больше, но, черт возьми, в этом списке все по

справедливости”. Возможно, вам кажется, что можно с легкостью

управлять этой компанией, выплачивая людям поощрения или

вознаграждения. Однако если кто-то посчитает, что он работает

больше другого человека, а получает меньше него, то это

равносильно возникновению раковой опухоли на теле

компании». Заработная плата —это гигиенический фактор. Вы

должны это понимать. Однако все, к чему вы можете стремиться,

это сделать так, чтобы из-за оплаты труда ваши сотрудники не

- 30 -

злились друг на друга и на компанию.

Исследования Герцберга позволяют сделать важный вывод:

постоянное улучшение гигиенических факторов вашей работы не

приведет к тому, что вы неожиданно ее полюбите.

В лучшем случае вы перестанете ее ненавидеть.

Противоположность неудовлетворенности от работы —это не

удовлетворенность работой, а отсутствие неудовлетворенности.

Это вовсе не одно и то же. Решение вопросов, связанных с

такими гигиеническими факторами, как безопасное и удобное

рабочее окружение, отношения с руководителями и коллегами,

достаточная заработная плата, позволяющая содержать семью,

несомненно, имеет значение —если вы будете всего этого

лишены, то любить работу вы точно не сможете.

Но только этих факторов недостаточно, чтобы заставить вас

полюбить ее, —они всего лишь избавят вас от чувства ненависти

к ней.

 

 

Баланс мотивирующих и гигиенических факторов

 

Итак, что же может принести нам истинное, глубокое

удовлетворение? Какие факторы могут заставить нас полюбить

свою работу? Герцберг называет их мотиваторами. В число таких

факторов входят интерес, признание заслуг, ответственность и

возможность карьерного роста. Ощущение, что вы вносите

значимый вклад в работу, связано с условиями, внутренне

присущими самой работе, —ее характером и сутью. Мотивация

гораздо меньше связана с внешним принуждением или

стимулированием и в гораздо большей степени —с тем, что

происходит внутри вас и вашей работы.

Я надеюсь, что вам довелось пережить ощущения, отвечающие

требованиям к мотиваторам Герцберга. Если это так, то вы

сможете понять разницу между ними и тем, что обеспечивают

нам гигиенические факторы. Возможно, вы делали работу,

которая имела для вас особое значение, была интересной и

захватывающей и позволяла расти в профессиональном плане.

А может, выполняя работу, вы чувствовали огромную

ответственность. Это и есть те факторы, которые способны

мотивировать вас —и помогают полюбить то, чем вы

- 31 -

занимаетесь. Надеюсь, что именно к этому стремятся мои

студенты, потому что, как мне хорошо известно, этими

факторами определяется то настроение, с которым мы каждый

день отправляемся на работу —с ужасом или с радостью.

Благодаря теории Герцберга я смог лучше понять тот выбор,

который в карьерном плане сделали некоторые из моих

однокурсников после окончания учебы. Несмотря на то, что

многие из них нашли действительно мотивирующую работу, меня

не оставляло тревожное чувство, что это удалось далеко не

всем. Как же получилось, что люди, у ног которых, казалось,

лежал весь мир, сделали обдуманный выбор, не оставивший им

ничего, кроме чувства неудовлетворенности? Работа Герцберга

позволяет пролить некоторый свет на этот вопрос. Многие из

моих товарищей при выборе карьеры использовали в качестве

основного критерия гигиенические факторы, в первую очередь

уровень дохода. На первый взгляд у них было для этого

достаточно оснований. Многие рассматривают получение

образование как инвестицию в будущее. Вы посвящаете учебе

несколько лет жизни, в течение которых могли бы получать

заработную плату. Нередко ситуация осложняется тем, что вам

приходится брать крупные займы на обучение, одновременно

зарабатывая деньги на содержание молодой семьи —как было в

моем случае. Вы точно знаете сумму долга, который вам

предстоит начать выплачивать, как только вы получите диплом.

Тем не менее я знал, что многие из моих однокурсников

первоначально поступали в университет, руководствуясь

совершенно иными причинами. В своих вступительных эссе они

писали, что надеются использовать полученные знания для

решения волнующих весь мир социальных проблем или мечтают

стать предпринимателями и создать свои собственные компании.

Периодически обсуждая те планы, которые каждый из нас

строил перед окончанием учебы, мы пытались быть честны ми и

задавали друг другу каверзные вопросы: «Как насчет того, чтобы

сделать что-то важное, или заняться тем, что тебе

действительно нравится? Разве ты пришел сюда не для этого?»

«Не беспокойтесь, —сразу же следовал ответ. - Это только на

пару лет. Вот выплачу все кредиты, упрочу свое финансовое

положение и тогда возьмусь за воплощения своей настоящей

мечты».

- 32 -

Подобные аргументы почти всегда имеют под собой веские

основания. Все мы испытываем на себе сильное давление: мы

должны обеспечивать свои семьи, соответствовать не только

собственным ожиданиям, но и ожиданиям наших родителей и

друзей и держаться наравне с ровесниками. Именно поэтому

мои однокурсники после университета пошли работать в банки,

управляющими фондами, консультантами и т.д. Для некоторых

это был эмоциональный выбор —им искренне нравилось то, чем

они занимались, и в работе и карьере у них все получилось. Но

другие делали подобный выбор, надеясь с помощью своего

«дорогого» диплома получить хороший доход.

Нанимаясь на такую работу, эти люди выплачивали свои

образовательные кредиты. Затем они решали вопросы с

ипотечными кредитами и обеспечивали своей семье хорошее

финансовое положение. Но почему-то выполнение данного себе

обещания вернуться через пару лет к тому, о чем они мечтали,

все время откладывалось. «Ну, еще один год...» или «Я не

уверен, что сейчас стоит что-то менять». А тем временем их

доходы продолжали расти.

Однако вскоре некоторые из них в частном разговоре

признавали, что на самом деле ненавидят свою работу. Более

того, оказывалось, что они уже увязли в этой работе. Они

создали для себя стиль жизни, соответствующий огромным

зарплатам, и отмотать что-либо назад было очень сложно.

Изначально они сделали свой выбор, ориентируясь на

гигиенические факторы, а не истинные мотиваторы, и теперь не

могли найти выход из этой ловушки.

Речь не идет о том, что деньги являются основной причиной

профессиональной неудовлетворенности. Это не так Проблемы

начинают возникать, когда они становятся главным приоритетом

и когда после удовлетворения гигиенических факторов остается

только одно стремление —заработать еще больше денег. Даже

те люди, чья работа непосредственно связана с деньгами, такие

как продавцы и биржевые брокеры, подчиняются этим правилам

мотивации —просто в этих профессиях деньги выступают в роли

очень точного критерия успеха. Например, у биржевых маклеров

ощущение успеха и мотивация определяются умением

предсказывать то, что произойдет в мире, и в дальнейшем

делать ставки на основании этих прогнозов.

- 33 -

В этом случае умение принимать правильные решения почти

напрямую коррелирует с зарабатыванием денег; это служит

подтверждением того, что человек хорошо справляется со своей

работой. Точно так же продавцы считают себя успешными, если

могут убедить покупателей в том, что продаваемый ими товар

или услуга помогут им в жизни. Снова прямая корреляция между

деньгами и успехом —продажа. Дело не в том, что мы все

абсолютно непохожи друг на друга —мы можем считать

значимыми прямо противоположные вещи, —а в том, что теория

работает совершенно одинаково для всех. Согласно теории

Герцберга, если в вашей работе присутствуют мотиваторы, то вы

ее полюбите —даже если она не будет приносить вам кучу денег.

У вас будет мотивация ею заниматься.

 

 

Мотивация важна во всем

 

Когда вы обретаете истинное понимание того, что мотивирует

людей, это помогает вам в самых разных ситуациях — не только

в вопросах, связанных с карьерным ростом. Двое моих старших

детей раскрыли для меня один из важных аспектов теории

мотивации Герцберга. Когда мы купили свой первый дом, я

увидел на заднем дворе прекрасное место для детского игрового

домика. Мэтью и Энн были как раз в том возрасте, когда их

можно было привлечь к строительству, и мы со всей душой

взялись за работу. Не одну неделю мы провели, занимаясь

подбором пиломатериалов, выбором черепицы, возведением

фундамента, стен и крыши. Я вбивал гвозди почти по самую

шляпку и позволял детям сделать завершающие удары.

Естественно, все это замедляло процесс строительства,

учитывая постоянные выяснения по поводу того, чья сейчас

очередь бить по гвоздю или двигать пилой.

Однако было очень интересно наблюдать за тем, с какой

гордостью они это делали. Когда к ним приходили поиграть

друзья, первое, что делали мои дети, это вели их на задний двор

и показывали, насколько продвинулось наше строительство. А

когда я возвращался домой, первый вопрос был о том, когда мы

вернемся к работе.

Однако после того, как строительство домика было закончено, я

- 34 -

очень редко видел, чтобы дети играли в нем. Правда

заключалась в том, что на самом деле их мотивировало не

обладание игровым домом, а его строительство, и

удовлетворение они получали от ощущения их собственного

вклада в этот процесс. Я думал, что для них был важен

результат, а оказалось, что это был путь к его достижению.

Трудно переоценить силу подобных мотиваторов —чувства

достижения и обретения новых знаний, исполнения ключевой

роли в команде, занимающейся чем-то значимым. Я с

содроганием думаю о том, что тогда чуть было не купил

специальный набор, из которого мог сам быстро собрать игровой

домик.

 

 

Если вы найдете работу по душе...

 

Теория мотивации —наряду с предлагаемым ею описанием тех

ролей, которые играют поощрения и гигиенические факторы,

помогла мне лучше понять, как люди добиваются успеха и

обретают счастье в своей карьере. Раньше я думал, что если ты

проявляешь интерес к другим людям и заботишься о них, то тебе

следует изучать социологию или что-то в этом роде. Но когда я

мысленно сравнил то, что происходило в доме Дианы после

разных дней, проведенных ею в лаборатории, то пришел к

выводу, что, если вы хотите помогать другим людям, станьте

менеджером. Менеджмент, если он осуществляется правильно,

относится к числу самых благородных профессий. Вы занимаете

должность, на которой каждый день распоряжаетесь восьмью

или десятью часами жизни каждого человека, который на вас

работает. У вас есть возможность организовать работу всех

ваших сотрудников таким образом, чтобы они уходили домой с

тем чувством, которое испытывала Диана в лучшие свои дни: что

ее жизнь наполнена мотивирующими факторами. Я понял, что

если теория мотивации применима ко мне, то я должен сделать

так, чтобы мотиваторы были и у всех тех, кто со мной работает.

Второе, что я осознал, это то, что погоня за деньгами может в

лучшем случае уменьшить неудовлетворенность собственной

карьерой —хотя среди тех, кого запутали и сбили с толку

сладкоголосые сирены, воспевающие богатство, встречаются

- 35 -

даже некоторые лучшие представители нашего общества.

Для того чтобы обрести настоящее счастье, вы должны

продолжать поиск возможностей, которые позволят вам

заниматься тем, что вы считаете важным, научиться чему-то

новому и обрести более высокую степень ответственности.

Существует старая поговорка: «Найди работу по душе, и тебе не

придется работать ни одного дня в своей жизни». Люди, которые

искренне любят то, чем занимаются, и считают свою работу

значимой, обладают явным преимуществом перед всеми

другими. Они вкладывают в нее все силы, что делает их

первоклассными специалистами в своем деле.

Это, в свою очередь, может означать, что они получают за свою

работу хорошие деньги; карьера, в которой присутствуют

мотивирующие факторы, нередко сопровождается финансовыми

вознаграждениями. Однако в некоторых случаях может иметь

место и обратное —материальные поощрения без мотиваторов.

По моему мнению, мы можем с пугающей легкостью утратить

ощущение различия между тем, что дает деньги, и тем, что

приносит счастье. Вы должны быть крайне осторожны, чтобы

при оценке того удовлетворения, которое можете получить от той

или иной работы, не перепутать корреляцию с каузальностью.

К счастью, все эти мотиваторы остаются неизменными во все

времена и в самых разных профессиях —указывая нам

направление на «истинный север», относительно которого мы

можем прокладывать траектории развития нашей карьеры.

Мы должны всегда помнить о том, что после преодоления

определенной точки на нашем профессиональном пути, такие

гигиенические факторы, как деньги, статус, заработная плата и

гарантия занятости, становятся в большей степени побочными

продуктами удовлетворенности работой, а не ее причинами.

Понимание этого приносит нам свободу и дает возможность

сосредоточиться на тех вещах, которые имеют для нас реальное

значение.

 

 

 

Одна из ошибок, которые с легкостью совершают многие из нас,

заключается в том, что мы всеми силами стараемся обрести

внешние материальные атрибуты профессионального успеха,

- 36 -

ошибочно считая, что это сделает нас счастливыми.

Более высокая заработная плата. Более престижная должность.

Более удобный кабинет. В конечном счете это то, что наши

друзья и родственники считают признаками профессионального

успеха. Но как только вы начинаете уделять главное внимание

материальным аспектам вашей работы, вы рискуете оказаться

на месте некоторых из моих однокурсников, гоняющихся за

призраком. Вам начинает казаться, что следующее повышение

зарплаты обязательно сделает вас счастливым. Это путь,

ведущий в никуда.

Теория мотивации предполагает, что вы должны найти ответы на

вопросы, отличающиеся от тех, которые большинство из нас

привыкло себе задавать. Важна ли для меня эта работа? Будет

ли у меня на этой должности шанс для дальнейшего развития?

Узнаю ли я что-то новое? Будет ли у меня возможность добиться

признания и чего-то достичь? Буду ли я наделен

ответственностью? Именно эти вещи будут мотивировать вас.

Когда вы это поймете, те аспекты вашей работы, которые

поддаются количественному измерению, постепенно утратят

свое значение.

 

 

Глава 3

 

Баланс между расчетом и спонтанностью Обретение понимания

того, что нами движет, —очень важный шаг на пути к

самореализации. Но это только полдела.

На самом деле вы должны найти работу, которая мотивирует вас

и одновременно отвечает требованиям, предъявляемым к

гигиеническим факторам. Но если бы это было легко, разве

каждый из нас уже не сделал бы это? К сожалению, все не так

просто. Вы должны уравновешивать свои желания с

непредвиденными угрозами и возможностями. Управление этой

частью процесса реализации стратегии часто определяет успех и

не удачу как для компаний, так и для личной карьеры.

 

 

Как Honda захватила Америку...

по чистой случайности

К оглавлению

- 37 -

В 1960-х гг. руководство компании Honda решило сделать

попытку закрепиться на рынке мотоциклов Соединенных Штатов,

на котором исторически доминировала небольшая группа

известных брендов мотоциклов, таких как Harley Davidson, и

несколько брендов, импортируемых из Европы, таких как

Triumph. Была выработана стратегия, согласно которой компания

должна была начать производство мотоциклов, не уступающих

по качеству продукции конкурентов, и продавать их по

значительно более низкой цене (в то время труд в Японии был

очень дешевым), что позволяло отнять 10% рынка импорта

мотоциклов у европейцев.

Эти действия чуть было не погубили компанию Honda.

За несколько первых лет она продала очень мало мотоциклов

в сравнении с Harley продукция компании выглядела как

мотоциклы для бедняков. Более того, Honda обнаружила, что во

время длительных поездок на больших скоростях, которые

типичны для Америки, у мотоциклов начинает течь масло. Это

стало настоящей проблемой; дилеры Honda в Америке не имели

возможности проводить такой сложный ремонт, и компании

приходилось тратить не значительные драгоценные ресурсы,

которыми она обладала в США, на отправку неисправных

мотоциклов самолетами обратно в Японию для ремонта.

Несмотря на эти проблемы, Honda упорно следовала своей

первоначальной стратегии — хотя американское подразделение

концерна тратило на это почти все свои деньги.

Наряду с большими мотоциклами, которые Honda продавала в

Америке, компания с самого начала привезла в Лос-Анджелес

несколько мотоциклов меньшего размера; однако никто и не

ждал, что американцы будут их покупать. В Японии эти

мотоциклы, известные как Super Cub, использовались главным

образом для доставки товаров в магазины по узким городским

дорогам, переполненным людьми, машинами и велосипедами.

Они очень отличались от тех больших мотоциклов, которые

ценили американцы. По мере того как положение с ресурсами в

Лос-Анджелесе становилось все труднее и труднее, компания

начала позволять своим сотрудникам использовать мотоциклы

Super Cub для выполнения поручений, требующих передвижения

по городу.

Однажды в субботу один из сотрудников Honda отправился на

- 38 -

своем Super Cub на холмы, расположенные к западу от Лос

Анджелеса, чтобы погонять там по грязи. Это занятие доставило

ему истинное удовольствие. Езда по извилистым горным

дорогам помогла ему избавиться от чувства разочарования,

вызванного плохим состоянием дел в подразделении.

В следующие выходные он предложил коллегам составить ему

компанию. В тот день люди, проводившие время на холмах и

наблюдавшие за тем, как веселились парни из Honda, начали

интересоваться, где могут купить один из этих «грязевых

байков». Им говорили, что эти мотоциклы не продаются в

Америке, но люди просили сотрудников Honda заказать их из

Японии.

Вскоре после этого один из покупателей Sears заметил

сотрудника компании Honda, разъезжающего на маленьком

Super Cub, и спросил, не может ли эта торговая сеть продавать

его по своему каталогу. Команда Honda отнеслась к этой идее

довольно прохладно, так как это отвлекло бы компанию от

реализации основной стратегии по продаже больших мотоциклов

—стратегии, которая по-прежнему не работала.

Однако постепенно компания поняла, что торговля маленькими

мотоциклами позволяет поддерживать на плаву проект Honda в

Америке.

Никто и не предполагал, что именно таким образом Honda

полноценно выйдет на рынок Соединенных Штатов.

Единственное, что планировала компания, это конкурировать с

мотоциклами, подобными Harley. Но стало ясно, что у нее

появилась лучшая возможность. В конце концов, руководители

Honda осознали, что произошло, и решили сосредоточиться в

дальнейшем на маленьких мотоциклах. Мотоциклы Super Cub,

стоившие в три раза меньше Harley, покупали отнюдь не

поклонники больших байков, а совершенно новая группа

потребителей, которых стали называть «внедорожными

байкерами».

Остальное, как говорится, уже история. Спонтанное желание

одного из работников избавиться от депрессии привела к

появлению нового развлечения для миллионов американцев,

которым простого велосипеда было уже мало. Это при вело к

созданию невероятно успешной стратегии Honda, суть которой

заключалась в продаже маленьких мотоциклов через магазины,

- 39 -

торгующие силовым оборудованием и спортивными товарами, а

не через дилеров мотоциклов.

Опыт компании Honda по строительству нового мотоциклетного

бизнеса в Америке раскрывает процесс формулирования и

последующего эволюционирования любой стратегии.

Как нас учит профессор Генри Минцберг, варианты вашей

стратегии берут свое начало из двух очень разных источников.

Первый источник —это прогнозируемые возможности, то есть те,

которые вы можете разглядеть и выбрать для использования. В

случае с компанией Honda это был рынок больших мотоциклов в

Соединенных Штатах. Когда вы действуете по плану,

ориентированному на эти прогнозируемые возможности, вы

следуете преднамеренной стратегии. Второй источник —это, как

правило, «коктейль» из непредвиденных проблем и

возможностей, возникающих, когда вы пытаетесь реализовать

продуманный план. Для компании Honda не предвиденными

стали проблемы с большими мотоциклами, связанные с их

ремонтом расходы, а также возможность продавать маленькие

мотоциклы Super Cub. Далее непредвиденные проблемы и

возможности начинают вести серьезную борьбу с

преднамеренной стратегией за внимание, капитал и сердца

руководства и работников.

Компании приходится принимать решение о том, будет ли она

придерживаться первоначального плана, модифицирует его или

вообще заменит его одним из альтернативных вариантов. Иногда

подобное решение носит очевидный характер; однако нередко

модифицированная стратегия возникает из бесчисленного

множества повседневных решений, связанных с использованием

непредусмотренных возможностей и разрешением

непредвиденных проблем. Когда стратегия формируется

подобным образом, ее называют спонтанной.

Так, руководители подразделения Honda в Лос-Анджелесе на

специальном совещании формально не принимали решения

полностью изменить стратегию и сосредоточиться на продажах

дешевых мотоциклов Super Cub. Они, напротив, достаточно

медленно осознавали, что отказ от продажи больших мотоциклов

позволит им остановить утечку денег. И постепенно, по мере того

как работники компании заказывали все больше мотоциклов

Super Cub из Японии, они увидели путь к прибыльному росту.

- 40 -

Когда руководители компании приняли ясное решение следовать

в новом направлении, спонтанная стратегия превратилась в

новую преднамеренную стратегию.

Однако на этом ничего не заканчивается. Данные этапы

процесса формирования стратегии повторяются снова и снова

она постоянно меняется. Другими словами, разработка стратегии

не есть отдельное заранее обдуманное событие —некое

решение, принятое, скажем, на совещании топ-менеджеров на

основании доступных цифр и результатов анализа. Это

непрерывный, разнообразный и трудно контролируемый процесс.

Управлять им очень сложно — преднамеренная стратегия и

новые возможности ведут постоянную борьбу за ресурсы. С

одной стороны, если у вас есть реально работающая стратегия,

вам приходится контролировать ваших сотрудников, следя за

тем, чтобы они действовали согласно ей и не отклонялись.

Однако в то же самое время такой фокус может с легкостью

стать причиной того, что вы не заметите то, что может оказаться

следующей важной вещью, посчитав это всего лишь

отвлекающим фактором.

Каким бы сложным и неуправляемым ни был этот процесс,

именно благодаря ему практически всем компаниям удается

разработать выигрышную стратегию.

Еще одним прекрасным примером служит компания Walmart.

Многие люди считают Сэма Уолтона, легендарного основателя

Walmart, провидцем.

Они полагают, что он создавал свою компанию, руководствуясь

планом изменить мир розничной торговли. Но на самом деле все

было совсем не так.

Первоначально Уолтон предполагал открыть свой второй

магазин в Мемфисе, считая, что более крупный город может

обеспечить большому магазину соответствующие объемы

продаж. Но в конце концов он остановил свой выбор на городе

Бентонвилль (штат Арканзас), который был гораздо меньше, —и

сделал это по двум причинам. Согласно легенде, жена Уолтона

дала ему понять в весьма недвусмысленных выражениях, что

она не переедет в Мемфис. Кроме того, он осознал, что

строительство второго магазина рядом с первым упростит

процесс перевозки и доставки товаров и позволит использовать

в своих интересах другие логистические преимущества. В

- 41 -

результате у Уолтона возникла блестящая стратегия, согласно

которой он открывает свои большие магазины только в

маленьких городах —тем самым опережая другие розничные

магазины экономкласса в конкурентной борьбе.

В самом начале Уолтон представлял свой бизнес по-другому. Его

стратегия появилась в процессе собственной эволюции.

 

 

Баланс между спонтанным и преднамеренным

 

Меня всегда поражает, сколько моих студентов и других молодых

людей, с которыми я работаю, считают, что должны планировать

свою карьеру шаг за шагом на следующие пять лет. Нередко

успешные и целеустремленные люди давят при этом на самих

себя. Еще в школе они убеждают себя, что для достижения

успеха должны иметь точное представление о том, как именно

они хотят распорядиться своей жизнью.

Это убеждение подразумевает, что они должны идти на риск и

отклоняться от своего видения только в том случае, если все

идет совершенно не так, как задумано.

Однако в действительности, такой четко определенный план

имеет смысл только в определенных обстоятельствах.

Сознаем мы это или нет, но в жизни и работе мы постоянно

ищем свой путь, делая выбор между нашими преднамеренными

стратегиями и неожиданно возникающими возможностями.

Каждый подход борется за наши умы и сердца, заставляя

выбрать лучший вариант в качестве стратегии. Ни один из них не

является хорошим или плохим по определению: более того, ваш

выбор зависит от того, на каком этапе пути вы находитесь.

Если вы поймете, что стратегия складывается из этих двух

элементов, и что лучший выбор определяется обстоятельствами,

— то сможете выбрать оптимальный вариант из возможностей,

которые будут постоянно возникать на вашем карьерном пути.

Если вы нашли работу в компании, где соблюдены необходимые

гигиенические факторы и имеются мотиваторы, то имеет смысл

использовать обдуманный подход. Ваши стремления должны

быть ясными и понятными, а текущий опыт должен

подсказывать, что за такую работу стоит по бороться. Вам

следует сфокусироваться на поиске лучших способов

- 42 -

достижения тех целей, которые вы сознательно определили для

себя. Но если вы все еще не достигли ясности со своей

карьерой, то этот вариант не для вас, и вы должны, как любая

новая компания, ищущая свой путь, развиваться.

Экспериментируйте! Узнав что-то благодаря полученному опыту,

корректируйте свои планы. Затем быстро пересматривайте свои

действия. Действуйте так до тех пор, пока ваша стратегия не

обретет четкость и ясность.

Упорно работая над своей карьерой, вы начнете обнаруживать

те направления работы, которые вам нравятся и в которых вы

будете блистать; надеюсь, вы найдете область деятельности,

обеспечивающую вам максимальное количество мотиваторов и

присутствие необходимых гигиенических факторов. Однако речь

не идет о том, чтобы сидеть в башне из слоновой кости и

размышлять над проблемой, пока в вашей голове неожиданно не

появится нужный ответ. Стратегия почти всегда возникает из

сочетания прогнозируемых и не предвиденных возможностей.

Важно выйти в мир и искать до тех пор, пока вы не увидите, где

начинают приносить свои плоды ваши таланты. Когда вы

выясните, что работает в вашем случае, можно перейти от

спонтанной стратегии к преднамеренной.

 

 

Когда The Wall StreetJournal не отвечает

 

Возможно, в свое время я не сумел подобрать правильные

слова, чтобы рассказать об этом, но именно лавирование между

прогнозируемыми и спонтанными возможностями помогло мне

стать профессором и найти работу, которую люблю. Чтобы

понять это, мне потребовались годы.

На самом деле у меня было три работы: сначала я был

консультантом, затем предпринимателем и руководителем, а

теперь я работаю преподавателем —и ничем из данного списка

я изначально не планировал заниматься. На первых курсах

колледжа я решил, что хочу стать редактором газеты The Wall

Street Journal, которой я восхищался до глубины души. Это была

моя преднамеренная стратегия. Один из моих преподавателей

сказал мне, что я хорошо пишу —но что у меня будет больше

шансов выделиться на фоне тысяч других претендентов, если я

- 43 -

буду учиться не только журналистике, но и получу знания в

области экономики и бизнеса. Поэтому я изучал экономику в

качестве соискателя степени бакалавра в Университете Бригама

Янга, а также в Оксфорде. Затем я продолжил обучение и

получил степень MBA в Гарварде.

В конце первого года обучения по программе MBA я обратился в

The Wall Street Journal с заявлением о приеме меня на летнюю

работу. Ответа я так и не получил. Я был раздавлен, но у меня

появилась возможность пройти стажировку в консалтинговой

фирме. Конечно, это не The Wall Street Journal, но я знал, что

смогу многому научиться, помогая клиентам решать проблемы, и

надеялся, что это еще больше повысит мою привлекательность

как сотрудника для столь любимой мною газеты. Затем другая

консультационная компания предложила заплатить полную

стоимость моего второго года обучения в Гарварде, если я приду

к ним работать после окончания университета. У нас было так

плохо с деньгами, что я решил принять это предложение

думая, что это позволит мне продолжить изучение бизнеса, а

затем я смогу вырваться на свободу, чтобы начать свою карьеру

в The Wall Street Journal. Это была моя спонтанная стратегия.

К несчастью для моего преднамеренного плана стать

редактором The Wall Street Journal мне нравилась работа

консультанта, которую я выполнял. Но спустя пять лет, как раз

тогда, когда мы с Кристин подумали, что пришло время карьеры

журналиста, в нашу дверь постучал мой друг и предложил мне

основать с ним компанию. Я с большим энтузиазмом отнесся к

перспективе заняться собственным бизнесом и самостоятельно

решать проблемы, которые я решал вместе с моими клиентами

последние несколько лет. Я не хотел упускать такой шанс. Кроме

того, если бы я мог сказать редакторам The Wall Street Journal,

что сам основал компанию и управлял ею, то это еще больше

расчистило бы мне путь.

Мы сделали нашу компанию публичной в середине 1987 г,

незадолго до «черного понедельника». С одной стороны, нам

повезло: нам удалось привлечь капитал до биржевого краха.

Но, с другой, наш выбор времени для продажи опциона был

ужасным. За один единственный день стоимость наших акций

упала с $10 до $2. Суммарная рыночная стоимость нашей

компании стала такой низкой, что ни один крупный

- 44 -

институциональный участник рынка не стал бы вкладывать в нее

деньги. До этого мы планировали финансировать наш план

дальнейшего развития за счет привлечения еще одной серии

инвестиций. Однако без этого финансирования мы стали

уязвимы. Один из наших первых инвесторов продал свои акции

другой венчурной компании, что обеспечило ей долю в

акционерном капитале компании, достаточную для того, чтобы

определять наше будущее. Руководитель этой компании хотел

видеть на месте генерального директора своего человека —и я

был уволен.

В то время я об этом не знал, но эти события положили начало

третьему этапу моей спонтанной стратегии.

За несколько месяцев до увольнения я обсудил с парой старших

преподавателей из Гарвардской школы бизнеса еще одну

возможность, о которой помнил: может быть, я способен стать

хорошим преподавателем. Оба сказали, что не видят к этому

препятствий. Так я оказался на перепутье. Пришло ли время

реализовать мою первоначальную преднамеренную стратегию

стать редактором в The Wall Street Journal? Или мне следует

попробовать себя в области образования? Я по говорил еще с

парой преподавателей, а в воскресенье вечером, как раз на той

неделе, когда я потерял работу, один из них позвонил мне и

спросил, не могу ли я прийти на следующий день. Он сообщил

мне, что, несмотря на то, что учебный год уже начался, ради

меня они рискнули и вынесли крайне необычное решение:

немедленно принять меня в докторантуру.

Через неделю после увольнения, в возрасте 37 лет, я еще раз

стал студентом. Спонтанная стратегия снова перешла дорогу

моей преднамеренной стратегии.

После того как я закончил докторантуру и начал работать

преподавателем, я время от времени сталкивался с

необходимостью быть зачисленным в штат. В такие моменты я

думал о том, что, хотя преподавание вошло в мою жизнь через

внезапно открывшуюся дверь, душой и сердцем я ощущал

потребность сделать этот новый путь своей преднамеренной

стратегией. Я понимал, что для достижения успеха в этой

области я должен полностью на ней сфокусироваться. Именно

так я и сделал.

Сейчас, дожив до 59 лет и посвятив 20 лет преподаванию, я все

- 45 -

еще время от времени задумываюсь о том, не пришло ли, в

конце концов, время попытаться стать редактором The Wall

Street Journal. Преподавательская деятельность стала моей

преднамеренной стратегией —и будет ею оставаться до тех пор,

пока я буду продолжать получать удовольствие от того, что

делаю. Если 30 лет назад я и представить себе не мог, что

окажусь на месте преподавателя, то кто же сегодня может знать,

что ждет меня за поворотом?

 

Что должно подтвердиться, чтобы все сработало?

 

Конечно, очень просто сказать, что человек должен быть открыт

для новых возможностей. Гораздо труднее понять, какой

стратегии лучше следовать в данный момент. Является ли

текущая преднамеренная стратегия лучшим курсом для

движения вперед или пришло время применить другую

стратегию,формирующуюся непосредственно сейчас? Что

происходит, если перед человеком возникают сразу десять

возможностей? Или если одна из них требует значительных

вложений только ради того, чтобы выяснить, будет ли это

занятие доставлять вам удовольствие? Вряд ли кто-то захочет

пройти обучение в медицинской школе, чтобы понять, что у него

нет желания быть врачом. Так что же можно сделать, чтобы

разобраться с тем, что лучше всего подойдет именно вам?

Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что

более продуктивно —ваша преднамеренная стратегия или новая

спонтанная. Для этого вы должны четко сформулировать, какие

предположения должны подтвердиться, чтобы конкретная

стратегия достигла своей цели. Ученые, которые описали этот

процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его

«планированием по принципу раскрытия», но, возможно, будет

проще сформулировать это в виде вопроса: «Какие факторы

должны быть подтверждены, чтобы это сработало?» Однако, как

бы просто это ни звучало, компании редко задают себе этот

вопрос, размышляя над новыми возможностями. Вместо этого

они часто с самого начала неумышленно направляют ход вещей

в сторону провала. Они принимают решения начать

инвестирование, основываясь на первоначальных прогнозах о

том, что должно произойти, но в дальнейшем никогда не

- 46 -

проводят фактическую проверку их правильности.

Таким образом, в отдаленном будущем им придется подгонять

прогнозы и предположения к тому, что происходит в реальности,

и это вместо того, чтобы сделать обдуманный выбор и проверить

его до того, как все зайдет слишком далеко.

Как обычно работает такой несовершенный процесс? Приведем

пример.

Сотрудник или группа сотрудников придумывают инновационную

идею для нового товара или услуги; они от нее в восторге и

хотят, чтобы коллеги разделили с ними это чувство. Но чтобы

убедить высшее руководство в том, что эта идея обладает

потенциалом, они должны представить бизнес-план. Они

прекрасно понимают, что для получения одобрения руководства

было бы хорошо предоставить ему надежные расчеты —однако

сотрудники компании часто не имеют реального представления о

том, как отреагируют на эту идею покупатели, какими окажутся

истинные рас ходы и т.д. Поэтому они определяют это

приблизительно — делают предположения. Нередко

разработчикам приходится возвращаться к плану проекта, чтобы

внести изменения в свои предположения. Однако только в

редких случаях это происходит из-за того, что они узнали новую

информацию.

Напротив, инноваторам и менеджерам среднего звена, как

правило, хорошо известно, как должны выглядеть расчеты,

чтобы их предложение было профинансировано, поэтому

нередко они вынуждены вновь и вновь возвращаться к проекту и

«улучшать» свои предположения, чтобы получить разрешение на

реализацию своей идеи.

Если сотрудникам удается убедить руководство в своей правоте,

их проекту дают «зеленый свет». И только тогда, начав работу,

они узнают, какие из предположений, интегрированных в

финансовый план, оказались правильными, а какие были

небезупречными.

Видите, в чем проблема? К тому времени, когда разработчики

идеи понимают, какие предположения оказались правильными, а

какие были ошибочными, уже поздно что-то менять. Практически

в любом случае провала проекта ошибки присутствуют в одном

или более ключевых предположений, на основе которых

делаются прогнозы и принимаются решения. Однако компания

- 47 -

не понимает этого до тех пор, пока не заходит слишком далеко в

процессе реализации своих идей и планов. На проект уже

выделены деньги, а также потрачены время и силы; компания на

100% уверена в своем решении, а сотрудники уже настроены на

его реализацию.

Никому не хочется возвращаться к руководству и говорить: «Вы

помните наши предположения? Оказывается, они были не

совсем правильными...» Проекты одобряются на основании

неправильных прогнозов, а проекты, которые могли бы принести

успех, отвергаются.

Так, компания Disney открыла процветающие тематические

парки развлечений в Южной Калифорнии, Флориде и Токио. Но

ее четвертый проект —парк, построенный неподалеку от

Парижа, —долгое время был настоящей катастрофой. За первые

два года его работы компания потеряла примерно $1 млрд. Как

могла компания, уже реализовавшая три невероятно успешных

проекта, так ошибиться? Оказывается, в ходе первоначальной

разработки проекта для парижского парка сотрудники компании

полагались на предположения об общем количестве вероятных

посетителей и продолжительности пребывания в парке каждого

из них. В основе прогнозов лежали такие факторы, как плотность

населения вокруг планируемого парка, погодные условия,

уровень дохода потенциальной аудитории и т.д. В соответствии с

этими прогнозами планировалось, что парк будут посещать 11

млн человек в год. Вдругих парках развлечений длительность

пребывания среднего посетителя составляла три дня. Таким

образом, после перемножения 11 млн человек на три дня был

определен планируемый показатель в 33 млн «гостевых дней»

каждый год. Исходя из этой цифры, компания Disney построила

отели и инфраструктуру.

Действительно, за первый год работы парка его посетило около

11 млн человек. Но они оставались в нем в среднем только один

день.

Почему же так вышло? В других парках компания Disney

построила по 45 аттракционов. Это позволяло развлекать

посетителей в течение трех дней. Но «Диснейленд Париж»

открыл свои двери для гостей, имея только 15 аттракционов,

которые можно было обойти всего за один день. Кто-то из

сотрудников компании, не обладающий необходимой

- 48 -

информацией, предположил, что «Диснейленд Париж» будет

такого же размера, как и другие парки. Это предположение в

дальнейшем и было воплощено в цифрах.

Топ-менеджеры даже не подумали спросить себя: «Какие

наиболее важные предположения должны подтвердиться, чтобы

прогнозы сбылись, —и как мы будем это отслеживать?» Если бы

они это сделали, то, возможно, уже на самом раннем этапе

планирования поняли, что никто не знает, будут ли люди

оставаться в парке на три дня, если в нем будет только 15

аттракционов. Вместо этого компании Disney пришлось

приложить массу сил, чтобы оправиться от последствий столь

ужасного начала проекта.

Существует гораздо более простой способ понять, что будет

работать, а что нет. Он предполагает изменения обычной

последовательности этапов планирования нового проекта.

После возникновения новой перспективной идеи, естественно,

должны быть составлены финансовые прогнозы.

Однако вместо того, чтобы притворяться, что они точные,

следует признать, что на данном этапе они носят очень

приблизительный характер. Поскольку всем известно, что

«зеленый свет» для любого проекта можно получить только при

условии, что руководству понравятся представленные вами

данные, вы нередко в завуалированной форме поощряете

сотрудников к подтасовке цифр, с тем чтобы они выглядели

максимально убедительными.

Вместо этого вы должны попросить членов проектной группы

составить список всех предположений, которые были сделаны

при составлении первоначальных прогнозов. Затем задайте им

вопрос: «Какое из этих предположений должно оказаться

правильным, чтобы мы могли с уверенностью ожидать, что эти

цифры станут реальностью?» Предположения, включенные в

этот список, должны быть упорядочены по таким параметрам,

как важность и неопределенность.В верхней части списка

должны быть приведены самые значимые и наименее

определенные предположения, а в его нижней части —те, для

которых характерны минимальная значимость и максимальная

определенность.

Только после того, как вы поймете относительное значение всех

основополагающих предположений, вы должны «давать добро»

- 49 -

на работу своих сотрудников —но не так, как это привыкло

делать большинство компаний. Вам следует искать способы,

позволяющие провести быструю и наименее затратную проверку

обоснованности наиболее важных предположений.

Если компания имеет четкое представление о том, могут ли

подтвердиться первоначальные предположения, она способна

принять более правильное решение, стоит ли вкладывать деньги

в этот проект или нет.

Логика использования этого подхода очень убедительна.

Естественно, всем хочется получить блестящие цифры, но зачем

притворяться и просить менеджеров продолжать работать над

ними до тех пор, пока они не будут выглядеть привлекательно?

Вместо этого можно прибегнуть к подходу, сформулированному в

виде вопроса «Какие предположения должны оправдаться?»,

который предлагает простой способ, не позволяющий стратегии

слишком сильно отклониться в сторону от принятого курса. Это

заставляет сотрудников фокусировать внимание на том, что

имеет реальное значение для материализации прогнозируемых

цифр. Если мы задаем правильные вопросы, то ответы, как

правило, получить достаточно легко.

 

 

Прежде чем вы согласитесь на эту работу...

 

Этот тип планирования может помочь вам и при рассмотрении

возможностей, которые сулит вам та или иная работа. Все мы

хотим добиться успеха и счастья в профессиональной

деятельности. Однако существует большая вероятность того, что

на своем карьерном пути вы зайдете очень далеко, прежде чем

поймете, что сделанный вами выбор не приносит тех

результатов, на которые вы надеялись. Предлагаемый

инструмент поможет вам избежать этого.

Прежде чем согласиться на какую-либо работу, составьте

подробный список того, что придется другим людям сделать для

вас, чтобы вы могли успешно реализовать свои планы и

заняться тем, что вы надеетесь делать. Задайте себе вопрос:

«Какие предположения должны оправдаться, чтобы я мог

достичь успеха на этой работе?» Перечислите их. Зависит ли от

вас их подтверждение? Не менее важно спросить себя, какие

- 50 -

предположения должны подтвердиться, чтобы вы обрели счастье

благодаря рассматриваемому вами варианту выбора. На какие

мотиваторы ориентирована ваша позиция —внешние или

внутренние? Почему вы думаете, что это именно та работа,

которая будет доставлять вам удовольствие? Какие у вас есть

подтверждения этому? Каждый раз, размышляя над переменами

в своей карьере, не переставайте анализировать наиболее

важные предположения, которые должны подтвердиться, и

думать о том, как вы можете быстро и дешево убедиться в их

достоверности. Помните: вы должны иметь реальное

представление о том пути, который ждет вас впереди.

 

 

Важность проверки предположений

 

Как бы мне хотелось обладать силой, позволяющей повернуть

время вспять и использовать этот инструмент, чтобы помочь

одной из моих студенток избежать разочарования от первой

работы. Когда эта девушка устраивалась на работу, сотрудники

венчурной компании, в которую она обратилась,сказали ей, что

намерены инвестировать 20% своих ресурсов в инициативы в

области роста финансирования развивающихся стран. Это было

именно то, что хотела услышать моя студентка. Прежде чем

поступить в нашу школу, она несколько лет работала в качестве

сотрудника гуманитарных организаций в Азии и хотела после

завершения обучения участвовать в создании новых

быстрорастущих компаний в развивающихся странах. Ей

показалось, что это тот самый случай, и она согласилась на

предложение работодателей.

Однако в дальнейшем выяснилось, что, несмотря на все

обещания, у компании нет ни желания, ни ресурсов для их

выполнения. С каждым новым назначением она надеялась, что

будет заниматься инвестициями в развивающихся странах, но ее

ожидания ни разу не оправдались. Она вернулась из Азии с

твердым намерением продолжать работать именно с этими

странами, но все ее задания снова и снова фокусировались на

Соединенных Штатах. В итоге ее работодатель начал

раздражать ее, так как она чувствовала, что фирма и ее

руководители обманным путем присвоили себе ее время и

- 51 -

таланты и сделали это в период расцвета ее сил.

В конечном счете она уволилась и была вынуждена начать все

заново.

Как моя студентка могла использовать наш подход и вопрос «Что

должно подтвердиться?» при оценке этой работы? Можно было

бы начать с того, чтобы взглянуть на характеристики других

фирм, которые уже успешно вышли на рынки развивающихся

стран. Так, компании, серьезно ориентированные на работу в

этих странах, как правило, имеют капитал, который привязан к

инвестированию в этих регионах. У них есть партнеры,

посвятившие себя этой работе. Такие компании привлекают

инвесторов отчасти благодаря тому, что работают в

развивающихся странах. Возможно, прежде чем соглашаться на

штатную должность, она могла остановить свой выбор на

стажировке.

Если бы моя студентка составила список этих предположений и

нашла способы их проверки, то, возможно, поняла бы, что,

несмотря на то, что данная фирма может иметь намерения

инвестировать капитал в экономику развивающихся стран,

вероятность того, что она будет этим заниматься в реальности,

очень низка. Мне повезло, когда я делал свой

профессиональный выбор после получения степени бакалавра.

Я никогда не переставал тщательно изучать свои собственные

предположения. Этот инструмент помогал мне понять, что

должно служить подтверждением того, что любая возникающая

возможность —будь то работа консультантом,

предпринимательская деятельность или преподавание —это

именно то, что может обеспечить мне успех, а также стать

источником удовольствия.

Оглядываясь назад, можно сказать, что мне удавалось

прокладывать свой путь, одновременно опираясь на

преднамеренную стратегию и учитывая возникающие в процессе

ее реализации возможности. Надеюсь, что и у вас это получится.

Я никогда не назову свой карьерный путь гладким и идеальным

—даже теперь, когда мне исполнилось 59, я верю, что меня еще

ждут какие-нибудь заманчивые неожиданные возможности. Кто

знает? Может быть, однажды The Wall Street Journal все-таки

предложит мне работу...

 

- 52 -

Я надеюсь, что вы собираетесь выйти в большой мир с

пониманием того, что нами движет. Однако, обращаясь к

собственному опыту, могу заметить, что поиск именно той

работы, которая вас устроит, может оказаться достаточно

трудным делом.

Изучение процесса формирования компаниями своих стратегий

позволяет понять, что их успех никоим образом не определяется

теми трудностями, которые возникают на первом этапе.

Напротив, он зависит от того, будете ли вы продолжать

экспериментировать до тех пор, пока не найдете подход,

который работает. Лишь немногие удачливые компании начинают

свою деятельность, сразу используя стратегию, которая в

конечном счете приводит к успеху.

Когда вы поймете концепцию спонтанной и преднамеренной

стратегии, вы осознаете, что, если вам все еще предстоит найти

то, что принесет реальный успех и радость в карьере, не стоит

рассчитывать на четкое видение того, куда заведет вас жизнь.

Что еще хуже, это может фактически сделать вас

невосприимчивым к непредвиденным возможностям. Если вы

все еще обдумываете свою карьеру, вам следует держать глаза

открытыми. В зависимости от конкретных обстоятельств вы

должны быть готовы экспериментировать с различными

возможностями, постоянно смотреть по сторонам и

корректировать свою стратегию, пока не найдете то, что

обеспечит присутствие в вашей работе гигиенических факторов

и всех мотиваторов. Только в этом случае имеет смысл

использовать преднамеренную стратегию.

Каким бы сложным это ни показалось, вы должны быть честным

с самим собой на протяжении всего процесса формирования

стратегии. Что-то изменить в своей жизни бывает очень трудно,

и, возможно, вам покажется, что гораздо проще продолжать

заниматься тем, что вы уже делаете. Такие мысли опасны. Это

всего лишь поверхностное решение проблемы, и вы рискуете

годы спустя проснуться в одно прекрасное утро, посмотреть в

зеркало и спросить себя: «Что я делаю со своей жизнью?»

 

 

 

 

- 53 -

Глава 4

 

Ваш а стратегия — это больше, чем просто слова

 

Вы можете сколько угодно говорить, что у вас есть стратегия

жизни, понимание собственной мотивации и умение

уравновешивать ожидания с непредвиденными возможностями.

Однако ваши утверждения совершенно ничего не значат, если

вы не согласовываете их с тем, как реально расходуете свое

время, деньги и силы.

Другими словами, самое главное —это то, как вы распределяете

ресурсы, которыми обладаете.

Реальная стратегия —в компаниях и в нашей жизни —возникает

в результате принятия сотен повседневных решений о том, на

что потратить свои ресурсы. Как же убедиться в том, что вы

двигаетесь в правильном направлении? Следите за тем, на что

расходуются ваши ресурсы. Если они не подкрепляют

выбранную вами стратегию, то ни о какой ее реализации не

может идти речи.

 

Неправильный выбор критерия успеха

 

Больше десятилетия назад в Сиэтле была основана компания

SonoSite, целью которой стало производство портативного

ультразвукового оборудования —небольших аппаратов, которые

имели достаточный потенциал, чтобы принципиально изменить

сферу оказания медицинских услуг. До появления этого

оборудования единственное, что при осмотре пациентов могло

сделать большинство врачей общей практики и медицинских

сестер для того, чтобы «заглянуть им под кожу», это прослушать

их и пальпировать. В результате этого многие проблемы

удавалось обнаружить только после того, как возникали

дополнительные осложнения. В течение примерно 20 лет в

медицине применялись технологии, позволяющие специалистам

заглянуть внутрь организма человека с помощью установленных

на тележках ультразвуковых аппаратов, компьютерных или

магнитно-резонансных томографов, но это оборудование было

громоздким и дорогим. Однако портативные ультразвуковые

аппараты компании SonoSite делали изучение внутренних

органов пациентов для семейных врачей и медсестер более

К оглавлению

- 54 -

доступным и простым.

У SonoSite было два семейства продукции. Ее основной продукт,

получивший название Titan, по своим размерам не превышал

ноутбук. Вторая система, выпущенная под торговой маркой

iLook, была в два раза меньше Titan — и в три раза дешевле.

Оба аппарата обладали огромным потенциалом.

Аппарат iLook не отличался такой сложностью и прибыльностью,

как Titan, но его было гораздо проще переносить.

Президент и генеральный директор компании SonoSite Кевин

Гудвин знал, что для iLook существует многообещающий рынок

—за первые шесть недель после его представления было

выявлено около тысячи потенциальных покупателей. Стало ясно,

что если SonoSite не будет его продавать, то найдется кто-то

еще, кто разработает такую же компактную и недорогую

технологию, а значит, подорвет продажи более дорогих

аппаратов —и позиции самой компании.

Гудвину очень хотелось самому увидеть, как покупатели

реагируют на новый, более компактный аппарат, поэтому он

договорился с одним из лучших продавцов компании, что

отправится вместе с ним на встречу с клиентом.

То, что произошло дальше, стало для Гудвина серьезным

уроком.

Продавец сел вместе с покупателем и начал предлагать ему

Titan —портативный ультразвуковой аппарат. Переносной iLook

он даже не достал из сумки. Через 15 минут разговора Гудвин

решил вмешаться.

«Расскажите им о iLook», —предложил Гудвин продавцу.

Но тот полностью проигнорировал его замечание. Продавец

продолжал превозносить достоинства аппарата Titan. Гудвин

подождал еще несколько минут, затем снова наклонился к уху

продавца. «Достаньте переносной ультразвуковой аппарат из

сумки!» —настаивал он. Продавец снова его проигнорировал.

Гудвин три раза просил одного из своих лучших продавцов

начать продавать iLook —и делал это в присутствии покупателя.

И каждый раз его слова «пропускались мимо ушей».

Что же происходило? Генеральный директор компании не мог

убедить своего сотрудника сделать то, о чем он просил?

Продавец открыто не повиновался Гудвину, но происходило это

неумышленно. На самом деле он делал именно то, что ждала от

него компания, —продавал товар, который обеспечивал

- 55 -

наиболее высокий доход.

Гудвин знал, что переносной инновационный аппарат обладает

огромным долгосрочным потенциалом для компании

возможно, даже большим, чем успешная модель размером с

ноутбук. Проблема заключалась в том, что все продавцы

работали на комиссионной основе и для них успех определялся

общей стоимостью проведенных ими продаж и совокупной

прибылью в долларах. Лучшим продавцам Гудвина было гораздо

проще продать один ультразвуковой сканер размером с ноутбук,

чем пять маленьких аппаратов. Иначе говоря, Гудвин думал, что,

наклонившись к уху своего сотрудника, дает ему четкие и ясные

указания. Однако одновременно в другом ухе продавца звучал

«голос» системы компенсации, выкрикивающий

противоположные инструкции.

 

 

Парадокс распределения ресурсов

 

Конфликт, подобный тому, который возник в SonoSite, не был —

как почти в любой компании —случайным. Более того, речь идет

о широко распространенном парадоксе —проблеме, которую я в

своих исследованиях определяю как дилемму инноватора. Отчет

о прибыли и убытках компании выявлял все расходы, которые

она несла. Он также показывал все доходы, которые SonoSite

должна была получать изо дня в день, чтобы покрыть эти

расходы, —то, что, к слову сказать, она должна была делать,

чтобы повысить качество и уменьшить стоимость медицинского

обслуживания для миллионов людей. Таким образом, продавцам

пришлось бы продавать пять переносных аппаратов iLook, чтобы

получить прибыль, которую мог обеспечить один Titan. К тому же

их комиссионные были выше, когда они продавали более

дорогое оборудование.

Такого рода проблемы, с которыми боролся Кевин Гудвин и его

продавцы, относятся к числу наиболее сложных —тех, при

которых разумные вещи становятся нецелесообразными.

Иногда подобные проблемы возникают между подразделениями

внутри компании. Например, в SonoSite то, что было

целесообразным с точки зрения генерального директора, не

казалось выгодным продавцам. То, что имело смысл для

- 56 -

инженеров —поднять планку эффективности работы по новым

продуктам на более высокий уровень, чем у лучших

существующих образцов, сделав их более сложными и

функциональными вне зависимости от расходов,

противоречило стратегии компании, которая заключалась в том,

чтобы сделать iLook еще меньше и доступнее по цене.

Однако ситуация становится еще более запутанной, когда такие

проблемы возникают в сознании одного и того же человека:

когда правильное решение на долгосрочную перспективу не

выгодно с точки зрения ближайшего будущего; когда «плохой»

клиент, к которому вы обращаетесь, на самом деле и есть тот,

кто вам нужен; и когда почти нет смысла продавать самый

важный товар.

Решение, которое было принято в случае с компанией SonoSite,

знакомит нас с последней составляющей процесса

формирования стратегии: распределением ресурсов. В

предыдущей главе мы представили вам идею о том, что все мы

делаем выбор между продуманными планами и неожиданно

возникающими альтернативами. В этой главе мы погрузимся в

эту тему еще глубже —потому что распределение ресурсов

представляет собой решающий момент процесса формирования

стратегии. Именно в этот момент принимается решение о том,

какие продуманные и спонтанные инициативы будут

финансироваться и реализовываться, а на какие ресурсы

выделяться не будут. Все, что связано со стратегией внутри

компании, остается всего лишь намерением до тех пор, пока

речь не заходит о распределении ресурсов. Видение, планы и

возможности компании —а также ее угрозы и проблемы

стремятся захватить пальму первенства, соперничая друг с

другом за то, чтобы стать той актуальной стратегией, которую

будет осуществлять компания.

 

 

Когда причиной проблем становятся люди

 

Иногда компании, такие как SonoSite, сами заставляют

правильно ориентированных сотрудников идти не в том

направлении, и это происходит тогда, когда критерии оценки

успеха сотрудников идут вразрез с шагами, которые должны

- 57 -

сделать компанию преуспевающей. Кроме того, компания может

ошибочно предпочесть краткосрочные перспективы

долгосрочным.

Однако иногда причиной проблемы становятся сами люди.

История Apple Inc. служит иллюстрацией того, как различия

между приоритетами отдельных людей и компании могут

оказаться фатальными. В течение большей части 1990-х гг.,

после вынужденного ухода в отставку Стива Джобса, Apple

перестала создавать прославившие ее фантастические

продукты. Без той дисциплины, которую поддерживал Джобс,

между преднамеренной и реальной стратегией Apple появился

просвет —и компания начала делать ошибки.

Так, предпринятая в середине 1990-х попытка Apple создать

операционную систему следующего поколения под кодовым

названием Copland, способную конкурировать с Microsoft,

неоднократно откладывалась. Несмотря на то, что компания

обозначила разработку такой системы как свой приоритет, она

была просто не способна это сделать. Руководство продолжало

говорить всем —прессе, сотрудникам и акционерам, —насколько

это важно. Однако представление руководителей высшего звена

о том, что нужно рынку, мало что значило для простых «солдат»,

находящихся на «передовой». Инженеры были больше

заинтересованы в том, чтобы придумывать новые продукты, а не

заканчивать то, что уже было обещано как Copland.

Без Джобса люди, работавшие в компании, могли безнаказанно

тратить свое время на идеи, которые их интересовали,

независимо от того, соответствовали они целям компании или

нет. В конечном счете Эллен Хэнкок, занимавшая тогда пост

директора по технологиям, закрыла проект «Copland»,

порекомендовав компании купить вместо него что-то другое.

Когда в 1997 г. Стив Джобс вернулся в компанию в качестве

генерального директора, он немедленно взялся за решение

проблемы распределения ресурсов. Вместо того чтобы

позволять всем фокусироваться на собственных представлениях

о приоритетах, Джобс вернул Apple к ее истокам: делать лучшие

продукты в мире, менять способ мышления людей о роли

технологий в своей жизни и обеспечивать им фантастический

опыт пользователя. Все, что не соответствовало этим

приоритетам, было «выброшено» из компании; сотрудники,

- 58 -

которые были с этим не согласны, были понижены в должности

или уволены. Вскоре люди начали понимать, что если они не

будут распределять свои ресурсы в соответствии с приоритетами

Apple, то очень скоро почувствуют, что значит выражение «земля

горит под ногами». Глубокое внутреннее понимание того, чему

Джобс уделял первостепенное внимание, служит главной

причиной того, что Apple смогла выполнить свои обещания и

вернуть себе статус одной из самых успешных компаний в мире.

 

 

Опасности неправильной оценки временных перспектив

 

Однако отдельные личности —это далеко не единственная

причина возникновения данной проблемы. На самом деле если

вы займетесь изучением коренных причин крушений бизнеса, то

снова и снова будете находить предрасположенность к

совершению действий, которые обеспечивают немедленное

вознаграждение, вместо тех, которые приводят к долгосрочному

успеху. Системы принятия решений многих компаний

ориентированы на то, чтобы направлять инвестиции в

инициативы, которые предлагают наиболее значимую и

незамедлительную отдачу на капиталовложения, поэтому

компании часто отдают им предпочтение, недодавая денег тем

инициативам, которые крайне важны для их долгосрочного

успеха.

В качестве иллюстрации того, насколько часто дилемма

инноватора встречается при выборе между краткосрочной и

долгосрочной стратегиями, давайте рассмотрим опыт еще одной

компании, которая нередко становится примером для

подражания. Речь идет о Unilever —одном из крупнейших

мировых поставщиков таких потребительских товаров, как

продукты питания, средства личной гигиены, стирально-моющие

и бытовые чистящие средства. Unilever инвестировала

миллиарды долларов в создание прорывных инноваций, которые

должны были обеспечить корпорации новый значительный рост.

Однако если прибегнуть к бейсбольной терминологии, то можно

сказать, что ее инноваторы вместо «ударов за пределы поля» в

виде потрясающих новых товаров нередко выполняли банты и

синглы* —и так год за годом.

- 59 -

В чем же дело? Я изучал работу компании более десяти лет и

пришел к выводу, что причина заключается в том, что Unilever (и

многие похожие на нее корпорации) непреднамеренно учат

своих лучших сотрудников именно таким ударам, как бант и

сингл. Каждый год высшее руководство компании определяет

лидеров следующего поколения (высоко потенциальных

лидеров, или ВПЛ) во всех своих подразделениях, действующих

по всему миру. Эти кадры готовят к тому, что бы они могли

уверенно работать в качестве руководителей высшего звена в

любой точке земного шара, для чего они проходят цикл

назначений длительностью от восемнадцати месяцев до двух

лет во всех функциональных группах —

Бант (англ. bunt) —короткий удар, после которого мяч

откатывается примерно на метр от базы; сингл (англ. single) -

удар, в результате которого игрок сумел добежать до первой

базы. —Прим. пер.

таких как финансы, производство, продажи, работа с персона

лом, маркетинг и т.д.

Когда срок конкретного назначения заканчивается, степень

значимости следующего получаемого ВПЛ назначения, как

правило, определяется качеством выполненной им работы. ВПЛ,

имеющие на своем счету ряд успешных на значений,

«зарабатывают» самое лучшее новое назначение и получают

больше шансов стать в дальнейшем одним из высших

руководителей компании.

А теперь взгляните на эту ситуацию с точки зрения молодых

сотрудников компании, каждый из которых крайне заинтересован

в том, чтобы быть отобранным в эту программу развития

молодых специалистов. О каких проектах в рамках каждого из

своих назначений они могли бы мечтать больше всего? По идее,

они должны бороться за товары и процессы, которые будут

определять успех Unilever в перспективе на пять и десять лет.

Однако результаты такой работы, доступные только много лет

спустя, украсят послужной список того человека, который

окажется на этом месте в это самое время, —а не того, кто был

инициатором ее осуществления. Если вместо этого ВПЛ

сфокусируют свое внимание на получении результатов, которые,

как им известно, можно будет увидеть и оценить в течение

двадцати четырех месяцев —даже если это не самый лучший

- 60 -

подход к работе, —то люди, занимающиеся проведением

программы подготовки, смогут оценить их вклад в уже

завершенный проект. Они знают, что успешная демонстрация

результатов их работы позволяет рассчитывать на то, что

следующее назначение будет еще лучше. В рамках данной

системы будущие руководители высшего звена получают воз

награждение за то, что четко фокусируются на краткосрочной

перспективе, —невольно подрывая цели компании.

Разбалансированные системы поощрения встречаются повсюду.

Например, Америка не может изменить свои программы

социальной защиты, такие как «Social Security», «Medicare»и

другие, несмотря на всеобщее согласие с тем, что эти

программы ведут страну среди отвесных скал в сторону

банкротства. Почему это происходит? Члены палаты

представителей переизбираются каждые два года. Эти

представители штатов, справедливо или безосновательно,

убеждены, что если Америку необходимо спасать, то именно они

должны быть переизбраны для того, чтобы возглавить эту

борьбу.

Способы решения этих проблем хорошо известны. Однако ни

один из членов палаты представителей не станет извлекать эти

решения на свет божий, чтобы «продать» их своему покупателю

—в данном случае избирателям. Причина состоит в том, что

очень многие люди пользуются правами на получение

социальной помощи, поэтому они проголосуют против любого,

кто попытается решить проблемы, связанные с этими

программами. Несмотря на то, что высшие государственные

деятели (которые вышли в отставку и которым больше не нужно

выступать в качестве кандидатов для переизбрания) сидят

рядом с членами палаты и снова и снова убеждают текущих

представителей заняться решением этих вопросов, выборные

должностные лица просто не могут сделать это. Кому-то следует

организовать конференцию на острове Мау и, собрав на нее

продавцов SonoSite, высокопотенциальных лидеров Unilever и

членов конгресса, чтобы они могли выразить друг другу

соболезнования по поводу того перетягивания каната, которое

происходит между тем, что им называют в качестве приоритетов,

и тем, что поощряют делать в реальности.

Победить в этой игре очень непросто.

- 61 -

Распределение ресурсов между вашими «предприятиями»

 

Говоря словами Энди Гроува: «Чтобы понять стратегию

компании, посмотрите на то, что вы реально делаете, а не на

то,чем, как вам говорят, будете заниматься». В нашей жизни и

профессиональной деятельности принцип распределения

ресурсов работает практически одинаково. Глория Стайнем, так

же как Энди Гроув, выразила стратегию, действующую в ее

мире, следующими словами: «Мы можем назвать наши

ценности, взглянув на корешки собственной чековой книжки».

Дилемма, связанная с тем, какой диагностический аппарат

достать из портфеля в момент продажи, очень похожа на

дилемму, с которой все мы сталкиваемся в конце рабочего дня:

провести ли лишние полчаса на работе, чтобы сделать что-то

еще, или пойти домой и поиграть с детьми? Мы можем

классифицировать инвестиции, вкладываемые в стратегию,

которая становится нашей жизнью, следующим образом: мы

обладаем ресурсами —в числе которых личное время, энергия,

талант и состояние, —и мы используем их в попытке развернуть

несколько «предприятий» в своей личной жизни. Эти

«предприятия» включают в себя приносящие удовлетворение

отношения с нашими вторыми половинами или любимыми;

воспитание замечательных детей; успех в карьере; вклад в

жизнь нашей церкви или сообщества; и т.д.

Однако наши ресурсы, к сожалению, ограничены, и эти

«предприятия» начинают конкурировать друг с другом. Это та же

самая проблема, которую приходится решать любой корпорации.

По какому принципу вам следует выделять ресурсы на решение

каждой из этих задач? Если вы не будете внимательно

управлять процессом распределения ваших личных ресурсов, то

решение будет вынесено без вас в соответствии с «принятыми

по умолчанию» критериями, которые, по сути, «встроены» в

ваше сознание и душу. Как и в случае с самыми разными

компаниями, решение о распределении ваших ресурсов не

принимается в процессе одного-единственного совещания или в

тот момент, когда вы просматриваете расписание ваших дел на

предстоящую неделю. Это непрерывный процесс —и вы должны

иметь в своей голове нечто вроде фильтра, который поможет

вам в выборе приоритетов.

- 62 -

При этом данный процесс носит достаточно беспорядочный

характер. Каждый день самые разные люди просят уделить им

ваше время и силы, и даже если вы сфокусированы на том, что

важно для вас, бывает трудно понять, какой выбор правильный.

Если у вас есть лишняя капля сил или свободные тридцать

минут, существует множество людей, которые подталкивают вас

к тому, чтобы использовать их на одно, а не на другое. Когда

столько людей и проектов претендуют на ваше время и

внимание, у вас может возникнуть ощущение, что вы не

контролируете свою судьбу. Иногда это к лучшему: у вас

появляются возможности, возникновение которых вы никогда не

предвидели. Но в других случаях эти возможности могут увести

вас далеко в сторону от правильного курса, как это случилось с

некоторыми моими однокурсниками.

Многим людям, стремящимся к высоким достижениям, грозит

опасность неосознанно направлять свои ресурсы на те виды

деятельности, которые гарантируют им незамедлительные

измеримые результаты. Чаще всего это связано с их карьерой,

так как именно эта сфера их жизни предоставляет наиболее

очевидные доказательства того, что они двигаются вперед. Они

отгружают продукцию, заканчивают проект, помогают пациенту,

завершают сделку, выпускают студенческий курс, выигрывают

дело в суде, издают газету, получают деньги, добиваются

продвижения по службе. Они заканчивают колледж и считают,

что с легкостью могут направить свою драгоценную энергию на

строительство карьеры. Именно так нередко поступают мои

студенты —они покидают нашу школу с ярко выраженным

стремлением найти ту работу, которая позволит

продемонстрировать полученные ими знания.

На самом деле то, как вы распределяете свои собственные

ресурсы, может сделать вашу жизнь именно такой, как вы

надеетесь, или совсем не похожей на то, что вы

планируете.Если говорить о тех моих однокурсниках, которые

невольно «вложились» в пустую и несчастную жизнь, то я

абсолютно убежден, что их проблемы являются следствием не

правильного распределения ресурсов. Чисто по-человечески они

руководствовались благими намерениями; они хотели

материально обеспечить свои семьи и предоставить своим

детям самые лучшие возможности в жизни. Но каким-то образом

- 63 -

они растратили свои ресурсы на тех тупиковых тропах и

второстепенных дорогах, которые приводят в места, где они и не

думали оказаться.

Они уделяли первостепенное внимание тому, что приносило

немедленный результат —например, продвижению по службе,

повышению заработной платы или получению бонусов, —а не

тем вещам, которые требуют длительной работы и которые дают

отдачу спустя десятилетия, таким, например, как воспитание

хороших детей. А получив этот сиюминутный доход, они

использовали его для финансирования респектабельного образа

жизни для самих себя и своих семей: лучшие автомобили,

лучшие дома и лучший отдых. Проблема заключается в том, что

требования к стилю жизни могут быстро «заморозить» процесс

распределения личных ресурсов.

«Я не могу уделять меньше времени работе, потому что тогда я

не получу это повышение —а оно мне так нужно...» Такие люди

планируют построить наряду с карьерой приносящую радость

личную жизнь, делая выбор в пользу обеспечения достойной

жизни своей семье, но при этом, сами того не желая, обходят

вниманием своих вторых половин и детей. Инвестирование

времени и сил в эти отношения не обеспечивает им такого же

немедленного ощущение собственного успеха, как быстрое

продвижение по службе. Вы можете пренебрегать своими

отношениями со своим мужем или женой, не замечая в

будничной суете, как что-то разрушается. Каждый вечер,

возвращаясь домой, вы видите супругу, которая по-прежнему

ждет вас. А дети все время находят новые способы пошалить.

Нужно ждать еще как минимум двадцать лет, чтобы иметь

возможность с гордостью расправить плечи и сказать: «Мы

вырастили хороших детей».

На самом деле эту же самую модель можно найти, взглянув на

личную жизнь многих амбициозных людей. Хотя они могут

верить в то, что семья для них очень важна, фактически же

вкладывают все меньше и меньше ресурсов в те вещи, которые,

по их словам, имеют для них наибольшее значение.

Мало кто стремится к чему-то подобному. Решения, приводящие

к подобной ситуации, часто кажутся таким людям тактическими

—просто мелкие решения, которые, по их мнению, не могут ни

на что повлиять. Однако если они продолжают распределять

- 64 -

ресурсы подобным образом, то —часто не понимая этого

реализуют стратегию, которая совершенно отличается от того,

что они намеревались делать.

 

Стратегия —реализуемая как в бизнесе, так и в жизни

возникает в результате сотен повседневных решений, связанных

с тем, как вы расходуете свое время, силы и деньги. Каждую

минуту каждым своим решением вы делаете заявление о том,

что действительно имеет для вас значение. Вы можете говорить

что угодно о том, что у вас есть четкая цель и стратегия жизни,

но в конечном счете это совершенно ничего не означает, если вы

не инвестируете ресурсы, которыми обладаете, в соответствии с

вашей стратегией. В конце концов, без эффективного

воплощения в жизнь любая стратегия —это всего лишь благие

намерения.

Как вы можете убедиться в том, что реализуете именно ту

стратегию, которую хотите претворить в жизнь? Следите за тем,

на что расходуется то, чем вы обладаете, —за процессом

распределения ресурсов. Если он не поддерживает выбранную

вами стратегию, вы рискуете столкнуться с серьезной

проблемой. Вы можете считать себя щедрым и сострадательным

человеком, но как часто вы реально отдаете свое время или

деньги делу или организации, которая вам не безразлична? Если

самое главное для вас —это семья, то когда вы думаете о том,

как распоряжались своим временем в течение недели,

действительно ли ваши близкие выходят на первое место? Ведь

если решения, принимаемые вами относительно того, куда

вложить свою кровь, пот и слезы, не согласуются с образом того

человека, которым вы стремитесь быть, то вы никогда им не

станете.

 

 

Часть II

 

Как обрести счастье в отношениях?

 

Самые счастливые моменты моей жизни —это те немногие

минуты, которые я проводил дома в кругу семьи.

Томас Джефферсон

К оглавлению

- 65 -

До сих пор мы говорили о том, как использовать процесс

формирования стратегии, чтобы получать удовлетворение от

работы. Мы начали с обсуждения того, что служит для всех нас

истинными мотиваторами, —по сути, мы говорили о тех

приоритетах, следуя которым мы будем испытывать счастье от

работы. Затем я показал вам, как следует оптимизировать план

поиска дела жизни, обеспечивающего нам эти мотиваторы и

непредвиденные возможности, которые всегда возникают на

нашем карьерном пути. И наконец, мы поговорили о том, как

следует распределять свои ресурсы в соответствии со всеми

этими концепциями. Если вы правильно поймете суть трех

частей процесса формирования стратегии, то это откроет вам

путь, ведущий к работе, которую вы по-настоящему полюбите.

 

Многим из нас свойственна потребность в успехе, и ваша

карьера может стать самым быстрым способом его оценки.

 

В процессе распределения собственных внутренних ресурсов у

вас будет возникать невероятное искушение вложить каждый

дополнительный свободный час или каплю энергии в тот вид

деятельности, который обеспечивает самые убедительные и

самые быстрые доказательства ваших достижений. Наша работа

предоставляет нам такие свидетельства в избытке.

Однако в вашей жизни есть не только работа. И то количество

времени, которое вы ей посвящаете, влияет на ваше поведение

и отношения с родными и близкими друзьями.

 

Мы тратим массу времени и сил на воспитание детей и на

личную жизнь, но отдачи и «дивидендов» в этих случаях нам

нередко приходится ждать долгие годы. В итоге в работу мы

вкладываем больше, а в семью меньше —лишая одну из

наиболее важных сфер нашей жизни ресурсов, необходимых для

ее процветания.

 

Ясно, что, как бы мы ни пытались, очень трудно отгородить

разные сферы нашей жизни друг от друга. Ваши карьерные

приоритеты —мотиваторы, которые делают вас счастливым на

работе, —представляют собой лишь часть более широкого

- 66 -

набора приоритетов вашей жизни, в число которых входят семья,

друзья, религия, здоровье и т.д. Процесс уравновешивания

ваших планов и непредвиденных возможностей, а также

распределения ресурсов —времени и сил —не прерывается,

когда вы выходите из офиса. Вы принимаете решения каждую

минуту своей жизни. Дома и на работе вы постоянно

испытываете необходимость уделять внимание разным людям и

проектам. Как вы решаете, кому сколько достанется? Тому, кто

первым привлечет ваше внимание? Вы должны убедиться в том,

что принцип распределения ваших ресурсов согласуется с

вашими приоритетами.

Вы должны быть уверены, что ваши собственные критерии

оценки успеха связаны с тем, что заботит вас больше всего.

И вы должны стараться обдумывать все это в правильных

временных рамках —преодолевая естественное стремление

уделять основное внимание краткосрочной перспективе за счет

долгосрочной.

Эта задача не из легких. Даже если вы знаете свои истинные

приоритеты, вам придется ежедневно бороться за то, чтобы

отстаивать их в собственном сознании. Возьмем, к примеру,

меня. Как и многих из вас, полагаю, меня привлекают

интересные проблемы и задачи. Я могу заниматься изучением

одной из них часами, а полученное решение дает мне

кратковременный кайф. Я мог бы с легкостью оставаться

допоздна на работе, размышляя над одной из таких задач; или

остановиться в коридоре, чтобы поговорить об интересующих

меня вещах с коллегой; или ответить на телефонный звонок и

неожиданно для себя согласиться принять участие в работе над

чем-то совершенно новым и искренне радоваться такой

возможности.

Но я знаю, что подобная трата времени не согласуется с моими

приоритетами. Мне не раз приходилось заставлять себя

ориентироваться на то, что имеет для меня наибольшее

значение, устанавливая себе барьеры и границы —например,

каждый день уходить из офиса в шесть часов, чтобы успеть

поиграть в футбол с сыном или отвезти дочь на урок танцев.

Я знаю, что если бы я этого не делал, то оценивал свой день по

тому, удалось ли мне решить какую-либо проблему, а не по тому,

что я провел с семьей столько времени, сколько хотел.

- 67 -

Я должен четко понимать, что долгосрочный выигрыш от

инвестирования ресурсов в эту сферу жизни будет гораздо

больше. Работа может принести вам удовлетворенность

достигнутым —но она меркнет в сравнении с тем бесконечным

счастьем, которое вам могут дать отношения с семьей и

близкими друзьями.

 

В следующих главах мы поговорим об этом более подробно.

Однако есть одна тема, которая требует особого рассмотрения.

Сталкиваясь и общаясь с другими людьми, вы не всегда имеете

возможность контролировать, чем все это обернется; нигде это

не проявляется столь ярко, как в случае с детьми. Даже если вы

вооружены огромной любовью и хорошими намерениями, мы

живем в очень сложном мире: дети имеют беспрецедентный

доступ к самым разным идеям, поступающим отовсюду —от

друзей, из средств массовой информации и Интернета. Рано или

поздно даже самые строгие родители все равно обнаруживают,

что контролировать все эти влияния невозможно. Вдобавок ко

всему каждый ребенок «запрограммирован» по-своему.

Наши дети редко бывают нашей точной копией —или копией

друг друга, —что нередко становится сюрпризом для молодых

родителей. Наших детей не всегда интересуют те же вещи, что и

нас, и они не всегда ведут себя точно так же, как мы.По этой

причине никто и никогда не сможет предложить вам какой-либо

универсальный подход к общению с детьми.

Выполняя свои родительские обязанности, в процессе

воспитания детей вы прибегаете к самым разным средствам,

которые могут просто не сработать. Когда происходит нечто

подобное, очень просто посчитать это провалом. Это не так.

Даже совсем наоборот. Если вы вспомните наш разговор о

спонтанной и продуманной стратегии - балансе между вашими

планами и непредвиденными возможностями, —то поймете, что

совершенная вами ошибка не означает, что вы потерпели

неудачу. Напротив, вы только что узнали, что это не работает.

Теперь вы можете попробовать что-то еще.

Само собой разумеется и то, что существуют некоторые

инструменты, доступные компаниям, которые мы не можем

использовать в нашей личной жизни. Так, организации имеют

возможность нанимать и увольнять сотрудников, чтобы

- 68 -

формировать желательную корпоративную культуру.

Вы не можете «нанимать» детей, соответствующих вашему

культурному стандарту. Не вам выбирать заложенную в них

«программу». И, как бы вам иногда ни хотелось, вы не можете их

«уволить». (К счастью, они тоже лишены возможности уволить

вас.) Тем не менее то, что я предлагаю вам в следующих главах,

может оказаться для вас полезным, потому что многие из тех

проблем, с которыми мы сталкиваемся на рабочем месте, часто

очень похожи по своей природе на те проблемы, которые ждут

нас дома. Если вы хотите быть хорошим супругом, хорошим

родителем и хорошим другом, то предлагаемые далее подходы

значительно повысят ваши шансы на создание такой семьи, о

которой вы мечтаете, и обретение такой дружбы, которая

продлится всю жизнь. Однако ничто не гарантирует вам

идеальных результатов. Единственное, что я могу пообещать,

так это то, что вам не удастся разобраться в ситуации, если вы

не будете пытаться это сделать снова и снова.Глубоко личные,

полные любви и выдержавшие проверку временем отношения с

семьей и близкими друзьями обязательно станут для вас

источником самой чистой радости. Они стоят того, чтобы за них

бороться. В этом разделе мы проанализируем, как вы можете

укреплять эти отношения —и, что не менее важно, не позволить

им разрушиться, —на протяжении всего жизненного пути.

 

 

Глава 5

 

Тикающие часы

 

Отношения с семьей и близкими друзьями станут важнейшим

источником счастья в вашей жизни.Но вы должны быть

осторожны.Впечатление, что в доме все идет хорошо, может

усыпить вашу бдительность и заставить поверить в возможность

отодвинуть инвестиции в эти отношения на задний план. Это

было бы огромной ошибкой. К тому времени, когда в этой сфере

жизни возникают серьезные проблемы, исправлять что-либо, как

правило, уже поздно. Это означает - как бы парадоксально это

ни звучало, —что важнее всего делать инвестиции в создание

крепкой семьи и близкой дружбы в то время, когда кажется, что в

К оглавлению

- 69 -

этом нет никакой необходимости.

 

История одного оглушительного провала

 

Трудно найти компанию, которая выпускала бы свой товар с

большей помпой, чем это сделала Iridium Satellite, представляя

свою систему спутниковой связи, позволявшую владельцам

мобильных телефонов звонить практически из любой точки

планеты. В этом компании помог вице-президент США Эл Гор,

который впервые воспользовался данным сервисом, связавшись

с внуком Александра Грэма Белла. Управление проектом и его

основное финансирование осуществляла Motorola, одна из

самых уважаемых в мире компаний в области микроэлектроники

и телекоммуникаций.

Руководители компании и аналитики с Уолл-стрит давали

уверенные прогнозы относительно того, что Iridium совершит

революцию в области мобильной связи и привлечет миллионы

пользователей. Команда проекта провела обширные

исследования рынка —с ним все было в порядке. Они бросили

вызов судьбе и смогли убедить правительства разных стран

предоставить частотный ресурс для приема и передачи

сигналов, поступающих на спутники.

Традиционные мобильные телефоны связывали пользователей

друг с другом с помощью башен сотовой связи, передающих

сигналы от одной к другой. Этот способ связи не отличался

абсолютной надежностью; если в нужном месте не было башни,

способной передать сигнал дальше, система сбрасывала вызов.

Система Iridium, напротив, должна была направлять каждый

звонок от клиента на спутник, который затем посылал сигнал

обратно на землю его предполагаемому получателю. Если

клиент находился на другом конце мира, спутник пересылал

сигнал на другой спутник, место положение которого позволяло

послать вызов получателю.

Это означало, что вы могли бы звонить кому угодно практически

из любого места на земном шаре.

А кто бы не хотел иметь возможность позвонить отцу в

Балтимор, с триумфом достигнув вершины Эвереста? Компания

Iridium получила доступ к экспертным знаниям мирового уровня и

преодолела ряд, на первый взгляд, неустранимых препятствий.

- 70 -

Однако в стратегии Iridium было несколько основополагающих

упущений. Выявить эти моменты для того, чтобы финансовая

модель Iridium работала, можно было, просто выполнив

упражнение под названием «Какие предположения должны

оправдаться?». Один из них заключался в том, что с точки

зрения удобства клиенты должны были носить телефон в

портфеле, а не в кармане или сумке —так как он весил около

фунта. Это было связано с тем, что для передачи сигнала на

спутник, а не на местную башню требовался большой

аккумулятор. Еще одно предположение, которое должно было

оказаться правильным, состояло в том, что если сигнал с

вершины Эвереста, поступающий на спутник, скорее всего, был

бы чистым, то в Балтиморе отвечающий на звонок отец должен

был находиться вне дома —крыша строения могла бы создать

помехи между человеком и спутником.

Однако меньше чем через год после совершения первого звонка

и после того, как в проект были инвестированы $6 млрд,

компании пришлось признать свое поражение и объявить себя

банкротом. Iridium не могла завершить процедуру банкротства в

течение десятилетия, и инвесторы остались без гроша. В

конечном счете компания была продана новой группе инвесторов

за $25 млн —то есть по бросовой цене.

Почему руководители Motorola и их соинвесторы вложили столь

значительный капитал в такое рискованное предприятие? Ответ

на этот вопрос поможет дать теория, которую мы называем

«Хорошие и плохие деньги».

 

 

Теория «хороших и плохих» денег

 

На базовом уровне инвесторы, вкладывающие деньги в

компанию, преследуют две цели: рост и прибыльность. И ту, и

другую достичь непросто. В своей книге «Возникновение и

развитие нового предприятия» (Origin and Evolution of

NewBusiness) профессор Амар Бхайд указывает на то, что

93%всех компаний, которые в конечном счете добились успеха,

были вынуждены отказаться от своей первоначальной стратегии

— потому что оригинальный план оказался не жизнеспособным.

Другими словами, состоявшиеся компании добиваются успеха не

- 71 -

потому, что с самого начала обладают правильной стратегией, а

благодаря тому, что после провала первоначальной стратегии у

них остаются деньги, которые позволяют им совершить поворот

и попробовать новый подход. Большинство из тех, кто терпит

неудачу, напротив, тратят все свои деньги на реализацию

первоначальной стратегии —которая, как правило, ошибочна.

Теория «хороших и плохих» денег, по сути, излагает работу

Бхайда в виде простого утверждения. Когда на первоначальных

этапах создания новой компании еще не существует четкой

выигрышной стратегии, «хорошие» деньги, получаемые от

инвесторов, должны «вооружиться терпением» в отношении

роста, но «проявлять нетерпение», когда речь идет о прибыли.

Для этого требуется, чтобы новая компания определила

успешную стратегию как можно быстрее и с минимальными

вложениями —так, чтобы предприниматели не потратили

большое количество денег на неправильную стратегию.

Учитывая, что 93% компаний, добившихся успеха, были

вынуждены изменить свою первоначальную стратегию, любой

капитал, требующий, чтобы молодая компания в кратчайшие

сроки стала очень большой, почти всегда заводит ее в пропасть.

Большая компания «прожигает» деньги гораздо быстрее, а

изменить ее намного труднее, чем маленькую.

Компания Motorola усвоила этот урок после истории с системой

Iridium.

Именно поэтому капитал, который преследует такую цель, как

рост, а не доходы, является «плохим».

Однако причина, по которой оба типа капитала упоминаются в

названии теории, заключается в том, что после определения

жизнеспособной стратегии инвесторы должны изменить предмет

своих устремлений —им следует стать «нетерпеливыми» в

отношении роста компании и «терпеливыми»в вопросах

прибыли. После того как рентабельный и успешный способ

движения вперед обнаружен, успех зависит от расширения этой

модели.

 

 

Поздно высаживать саженцы, когда нужна тень

 

Среди тех, кого обвиняют в неумении следовать этой теории,

- 72 -

встречаются крупные инвесторы и успешные компании, которые

рассчитывают вложить деньги в новый растущий бизнес.

Все это происходит в форме предсказуемого и простого

трехэтапного процесса, описанного Мэтью Олсоном и Дереком

ван Бевером в их книге «Точки срыва» (Stall Points).

На первом этапе доходность основного бизнеса настолько

высока, что первоначальный план кажется инвестору

нецелесообразным. Однако он должен вкладывать капитал в

новую волну роста даже тогда, когда изначальный бизнес

достаточно силен и растет, —чтобы у нового проекта было время

на выработку эффективной стратегии. Несмотря на это,

владелец капитала откладывает эти вложения, так как на данный

момент они кажутся ему неоправданными, учитывая силу

основного бизнеса и его неутолимую потребность в

дополнительных капиталовложениях. Вопросы завтрашнего дня

решаются завтра.

На следующем этапе наступает тот самый завтрашний день.

Изначальный бизнес вступает в стадию зрелости и прекращает

расти. Владелец капитала неожиданно осознает, что еще

несколько лет назад ему следовало вкладывать деньги в

следующий растущий бизнес, чтобы к моменту затормаживания

роста основного у него уже был готов на смену новый двигатель,

обеспечивающий рост и доходы. А такого двигателя нет.Третий

этап связан с тем, что владелец капитала считает, что любой

бизнес, в который он вкладывает деньги, должен стать очень

большим, притом очень быстро. Для того чтобы годовой темп

роста предприятия, создающего доход в размере $40 млн,

составлял 25%, в следующем году вам придется найти $10 млн в

новое направление бизнеса. Но если предприятие превращается

в 40-миллиардный бизнес и хочет в следующем году вырасти на

25%, вы должны будете найти уже 10 миллиардов. В этом

случае ставки —и давление —становятся огромными. Для

ускорения процесса акционеры вливают большие суммы денег в

эти инициативы. Однако нередко этот огромный капитал дает

предпринимателям «горючее», позволяющее им активно и без

оглядки претворять в жизнь ошибочную стратегию. Когда эти

новые компании на полной скорости срываются с утеса,

аналитики сочиняют для каждой из них особые истории о

причинах их краха.

- 73 -

Эта теория объясняет, как и почему компания Honda преуспела в

своей атаке на мотоциклетную отрасль Соединенных Штатов, a

Motorola потерпела неудачу со спутниковой системой связи

Iridium. По иронии судьбы, Honda добилась успеха, потому что

на раннем этапе работы в Америке компания была настолько

ограничена в финансах, что ей приходилось сдерживать свои

устремления к росту, пока происходила разработка ее модели

получения прибыли. Если бы Honda могла дать своему

американскому подразделению больше ресурсов, то, возможно,

она была бы готова вкладывать больше денег в продолжение

реализации стратегии продажи больших мотоциклов, даже

несмотря на ее сомнительную прибыльность. Это были бы

плохие деньги. Вместо этого компании Honda практически не

оставалось ничего другого, как сфокусировать свое внимание на

Super Cub, потому что те деньги, которые приносил этот

маленький мотоцикл, были ей необходимы для выживания. Это в

значительной степени объясняет, почему компании Honda

удалось добиться такого успеха в Соединенных Штатах —ей

поневоле пришлось следовать теории «плохих и хороших» денег.

Альтернатива этому подходу —фокусирование внимания на

противоположной позиции: инвестировать в компанию, чтобы

видеть, как она быстро растет, и думать о том, как она будет

приносить доход в будущем. Именно так поступила компания

Motorola в истории с системой Iridium. История знает множество

несостоявшихся компаний, которые пытались пойти таким путем

—и почти всегда этот путь оказывался неэффективным.

В силу действия причинного механизма, описанного в теории

«хороших и плохих» денег, для большинства компаний

неминуемо наступает «судный день», когда основной бизнес

компании спотыкается или прекращает расти и ей требуется

найти новые источники прибыли, причем как можно быстрее.

Если компания вовремя не вкладывает деньги в новые виды

бизнеса, то, когда у нее возникает необходимость в новых

источниках прибыли, делать что-либо уже поздно. Это все равно

что высаживать саженцы, когда вы понимаете, что вам нужно

больше тени. Деревья просто не могут вырасти за ночь.

Для того чтобы они достигли той высоты, при которой могут дать

тень, требуются годы терпеливого труда.

 

- 74 -

Инвестирование в будущее счастье

 

В нашей жизни мы также можем с легкостью выбрать «по

умолчанию» подход, ориентированный на использование

«плохих» денег. Многие из нас получают удовольствие от

упорного труда —от работы, в смысл которой мы верим и

которую любим. Нам нравится доказывать, что мы на многое

способны под давлением. Наши проекты, клиенты и коллеги

все служит для нас вызовом. Мы вкладываем в работу все силы

и душу. Но это только укрепляет нас в мысли о том,что работа

требует всего нашего внимания —и отдаем его ей полностью.

Отдыхая вдали от людей, мы звоним на работу. Некоторые

просто не уходят в отпуск —слишком много нам нужно сделать.

Работа становится нашей сущностью. Мы повсюду носим с

собой смартфоны, постоянно проверяя их на наличие новостей

—словно мы можем пропустить что-то очень важное, если не

будем все время на связи. Мы полагаем, что самые близкие нам

люди должны принять тот факт, что у нас слишком напряженный

график и мы не можем уделять им больше времени. В конце

концов, они ведь тоже хотят, чтобы мы добились успеха, не так

ли? Мы забываем ответить на сообщения, приходящие по

электронной почте, или телефонные звонки от друзей и близких;

оставляем без внимания дни рождения и другие торжества,

которые раньше были важны для нас.

К сожалению, нас ждут точно такие же последствия, с какими

сталкиваются компании, которые не вкладывают деньги в свое

будущее.

Несмотря на то, что у большинства из нас есть преднамеренная

стратегия создания глубоких и наполненных любовью отношений

с родными и друзьями, в действительности мы инвестируем в

жизнь, к которой в здравом уме никто не стремится: иметь

поверхностные отношения с множеством людей и не иметь

настоящих друзей; разводиться, иногда неоднократно; иметь

детей, которые отдаляются от нас, даже живя с нами под одной

крышей, или которых воспитывают приемные отцы или матери

иногда на расстоянии тысячи миль от нас.

И мы не можем повернуть время вспять.

Много лет назад мой сосед, назовем его Стивом, рассказал мне

о том, что он всегда хотел владеть и управлять собственной

- 75 -

компанией. У него была масса возможностей работать по своей

специальности на кого-то другого и учиться у этого человека

причем за очень заманчивое вознаграждение, — но он не был

готов расстаться с заветной мечтой бьггь самому себе

начальником. Он фактически жил на работе в то время, когда

создавал свою фирму, учась на своих достаточно типичных

ошибках. Тем не менее его друзья и близкие относились к этому

с пониманием; в конце концов, Стив делал это не только потому,

что это был важно для него самого. Он стремился материально

обеспечить семью.

Однако со временем скудость времени, которое Стив уделял

семье, сделала свое дело. Именно тогда, когда его компания

наконец встала на ноги, его брак развалился. Когда во время

болезненного бракоразводного процесса ему понадобилась

поддержка родственников и друзей, он оказался в полном

одиночестве. Он пытался получить прибыль от тех инвестиций,

которые не делал. Никто специально не бросал его в тяжелую

минуту; просто он так долго оставлял всех без внимания, что его

окружение утратило чувство близости с ним и посчитало, что

любое вмешательство может быть воспринято как вторжение в

личную жизнь.

Стив переехал из своего дома в небольшую квартиру на другом

конце города. Он пытался обустроить ее так, чтобы в ней было

удобно его двум сыновьям и двум дочерям, когда они навещали

его. Несмотря на то что, находясь в браке, он всегда оставлял

подобные вещи на усмотрение жены, Стив изо всех сил старался

занять и развлечь детей. Но с каждым днем это все больше

стало напоминать гонку с препятствиями. К тому моменту, когда

дети начали учиться в средней школе, идея проводить каждые

вторые выходные со Стивом перестала им нравиться. Им

приходилось бросать своих друзей и дом и ехать к отцу в его

спартанское жилище —только ради того, чтобы сходить

поужинать и посмотреть новый кинофильм. Очень скоро все это

утратило для них свою прелесть. В то время как Стив все

больше ощущал потребность в общении с детьми, они начали

при любой возможности уклоняться от визитов к отцу.Сегодня он

оглядывается на все эти годы и жалеет о том, что неправильно

расставлял приоритеты —и ничего не вкладывал в отношения с

близкими до того времени, как у него возникла потребность в

- 76 -

получении дивидендов от этих инвестиций.

Случай со Стивом далеко не единственный. Все мы знаем

похожих на него людей —и я думаю, что многие из нас где-то на

подсознательном уровне боятся превратиться в такого человека

в будущем. Именно поэтому фильм «Эта прекрасная жизнь»

пользуется такой популярностью уже не одно десятилетие: то,

что приобретает наибольшее значение в самые тяжелые часы

Джорджа Бэйли —это многочисленные личные отношения, в

которые он вкладывал свои силы и душу на протяжении всего

жизненного пути. К концу фильма он понимает, что, несмотря на

материальную бедность, его жизнь богата друзьями. Все мы

хотим испытывать такие же чувства, как Джордж Бэйли, —но это

невозможно, если в течение жизни мы не трудились, инвестируя

в отношения с друзьями и близкими.

Каждый из нас может назвать одного или двух друзей, которых

мы невольно упускали из вида, когда наша жизнь становилась

все более беспокойной и перегруженной делами.

Можно, конечно, надеяться на то, что ваши связи с друзьями

достаточно крепкие, чтобы пережить подобное невнимание, но

так бывает очень редко. Даже самые преданные друзья будут

стараться сохранить ваши отношения только до тех пор, пока не

решат, что вы этого просто не заслуживаете. Если они это

сделают, в проигрыше останетесь только вы.

В преклонном возрасте люди часто начинают сожалеть о том,

что недостаточно активно поддерживали связь с друзьями и

родственниками, которые когда-то многое значили для них. Им

просто казалось, что этому мешала сама жизнь. Однако

последствия такого поведения могут быть ужасающими.

Я знаю слишком много людей, таких как Стив, которым

приходилось и приходится в одиночку проходить через борьбу с

болезнью, развод или потерю работы —когда некому принести

вам лекарства или помочь каким-то другим образом.

Так можно стать самым одиноким человеком в мире.

 

 

Риск планирования инвестиций в собственную жизнь

 

Один из самых распространенных вариантов этой ошибки,

совершаемой молодыми, подающими большие надежды

- 77 -

профессионалами, связан с убеждением в том, что инвестиции в

жизнь можно упорядочить. Например, они могут рассуждать

следующим образом: «В первые годы, когда дети еще маленькие

и выполнение родительских обязанностей не столь важно, я могу

инвестировать в свою карьеру. Когда дети немного подрастут и

начнут интересоваться теми вещами, которые интересуют

взрослых людей, я смогу притормозить свою карьеру. Вот тогда я

полностью сосредоточусь на семье».

А знаете что? К тому времени игра уже будет закончена.

Вкладывать в своих детей нужно начинать гораздо раньше,

обеспечивая их инструментами, которые потребуются им для

преодоления жизненных трудностей, —и даже раньше, чем вы

можете представить.

Сегодня ученые проводят серьезные исследования, которые

показывают, насколько важны первые годы жизни для развития

интеллектуальных способностей. В нашей книге «Разрушающее

обучение» (Disrupting Class) мы рассказывали о двух

исследователях Тодде Риели и Бетти Харт, которые занимаются

изучением эффекта от того, как родители разговаривают с

ребенком в первые два с половиной года его жизни. После

тщательного наблюдения и регистрации всех взаимодействий

между родителями и ребенком они обнаружили, что при

общении со своими малышами родители адресуют им в среднем

1500 слов в час. «Разговорчивые» (часто имеющие высшее

образование) родители произносят в среднем 2100 слов,

адресованных ребенку. В противоположность этому родители с

меньшим словарным запасом (как правило, менее

образованные) произносят в среднем только 600 слов в час.

Если сосчитать общую сумму слов за первые 30 месяцев жизни,

то ребенок «разговорчивых» родителей слышит около 48 млн

предназначенных ему слов в сравнении с ребенком из

неблагополучной семьи, который слышит только 13 млн слов.