+
Джим Коллинз От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

 

 

 

 

 

 

Джим Коллинз

 

 

ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

 

 

 

 

 

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

 

 

 

 

 

 

 

 

- 2 -

Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться

по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам

каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере,

Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых

мест, где открывался вид на горную местность, все еще

покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник

странный вопрос: за сколько я бы согласился не издавать книгу

«От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил

пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя

сказать, что нет такой суммы денег, ради которой я согласился

бы похоронить книгу, но когда я мысленно пересек рубеж в сто

миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже

такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В

сердце я — учитель. И поэтому для меня невозможно не

поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во

имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.

После многих месяцев отшельничества и монашеского

уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным

в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее

страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь

то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша

личная жизнь.

 

Джим Коллинз

jimcollins@aol.com; www.jimcollins.com:

Боулдер, Колорадо, 27 марта 2001

 

 

 

- 3 -

Предисловие

 

Эта книга посвящается «обезьянкам».

Я люблю вас, всех и каждого. Я не могу сказать, что эта

книга написана Джимом Коллинзом. Без того огромного

вклада, который внесли другие люди, книга не появилась бы

на свет. Прежде всего, следует отметить членов

исследовательской группы. Мне действительно повезло, в

моей команде работали выдающиеся люди, отдававшие все

силы этому проекту. В целом, они наработали около

пятнадцати тысяч часов, а качество их работы было настолько

высоким, что стало образцом, на который я сам начал

равняться. Когда я работал над книгой, то постоянно думал о

трудолюбии членов исследовательской группы, которые

посвятили месяцы (а некоторые и годы) этому исследованию.

Я представлял, что они заглядывают мне через плечо и что я

ответствен перед ними за создание такого труда, который

отвечал бы их стандартам и оправдал бы их усилия. Я

надеюсь, эта работа встретит их одобрение. Вся

ответственность за несоблюдение стандартов качества лежит

полностью на мне.

 

 

 

Члены исследовательской группы

 

Брайан Дж. Бэгли (Brian J. Bagley) Скотт Седерберг

(Scott Cederberg) Энтони Дж. Чирикос (Anthony/. Chirikos)

Дженни Купер (Jenni Cooper) Дьюан К. Даффи (Duane С. Duffy)

Эрик Хэйген (Eric Hagen) Мортен Т. Хэнсен (Morten T. Hansen)

Лайн Хонанг (Lane Hornung) Кристин Джонс (Christine Jones)

Скотт Джонс (Scott Jones) Стефани А. Джадд (Stefanie A. Judd)

Брайан К. Ларсеп (Brian С. Larsen) Веийя Ив Ли (Weijia (Eve)

Li) Николас М. Осгуд (Nicholas M. Osgood) Вики Мосур Осгуд

(Vicki Mosur Osgood) Алисон Сипклэр (Alyson Sinclair) Питер

Ван Гендерен (Peter Van Genderen) Пол Вайсман (Paul

- 4 -

Weissman) Ли Вилбанкс (Leigh Wilbanks) Амбер Л. Янг (Amber

L. Young) Я хотел бы поблагодарить Дэниса Б. Нока (Denis В.

Nock) из бизнес-школы Университета Колорадо, который помог

мне набрать в команду лучших студентов. Набор «нужных»

людей в команду был тем. самым шагом, который обеспечил

успех проекта, и Дэнис играл главную роль в том, чтобы в мою

команду попали только выдающиеся люди. В Университете

Колорадо я также обязан Кэрол Крисман (Carol Krismann) и

сотрудникам библиотеки имени Вильяма М. Байта, которые

терпеливо работали с членами исследовательской группы,

помогая им собирать необходимую информацию. Я также

хотел бы выразить признательность Марте Джо Сани (Martha

Jo Sani), Жану Велану (Jean Whelan), Линетт Лейкер (Lynnette

Leiker), Бэтти Греб (Betty Grebe) и Дайне Маккей (Dinah

McKay).

Я признателен огромному количеству читателей, которые

потратили часы на прочтение черновиков и предварительных

материалов и представили свои комментарии. Несмотря на то,

что их комментарии зачастую были критичны (и всегда

полезны), они только укрепили мою веру в потенциал проекта.

За открытость и готовность поделиться собственными

знаниями и мнением я хотел бы поблагодарить: Керка

Арнольда (Kirk Arnold), P. Вэйн Босс (R. Wayne Boss), Наталью

Черни-Рока (Natalia Cherney-Roca), Пола М. Коена (Paul M.

Cohen), Николь Туми Дэйвис (Nicole Toomey Davis), Эндрю

Фенимана (Andrew Fenniman), Кристофера Формана

(Christopher Forman), Уильяма К. Гариока (William С. Garriock),

Терри Голда (Terry Gold), Эда Гринберга (Ed Greenberg), Вэйна

X. Гросса (Wayne H. Gross), Джорджа X. Хейгена (George H.

Hagen), Бэки Холл (Becky Hall), Лиз Херон (Liz Heron), Джона

Дж. Хилла (John G. НШ), Энн X. Джадд (Ann H. Judd), Роба

Кауфмана (Rob Kaufman), Джо Кеннеди (Joe Kennedy), Кейта

Кеннеди (Keith Kennedy), Батча Керзнера (Butch Kerzner),

Алана Хазея (Alan Khazei), Энн Кнапп (Anne Knapp), Бетину

Коски (Betina Koski), Кена Кречмера (Ken Krechmer), аспиранта

Барбару Б. Лоутон (Barbara В. Lawton), д-ра Кайла Лефкофа

(Kyle Lefkoff), Кевина Мэйни (Kevin Maney), Билла Миллера

(ВШМШег), Джозефа П. Модику (Joseph P. Modica), Томаса В.

Морриса (Thomas W.Morris), Роберта Мрлика (Robert Mrlik),

- 5 -

Джона Т. Майзера(John Т. Myser), Питера Нослера (Peter

Nosier), Антонию Озерову (Antonia Ozeroff), Джерри Петерсона

(Jerry Peterson), Джима Рейда (Jim Reid), Джеймса Дж. Робба

(James J. Robb), Джона Роджерса (John Rogers), Кевина

Рамона (Kevin Rumon), Хитер Рейнольде Сагар (Heather

Reynolds Sagar), Виктора Санвидо (Victor Sanvido), Мэйсона Д.

Шумахера (Mason D. Schumacher), Джеффри Л. Сеглина

(Jeffrey L Seglin), Силу Симантоба (Sina Simantob), Орина

Смита (Orin Smith), Питера Стаудхаммера (Peter

Staudhammer), Рика Стерлинга (Rick Sterling), Тэда Столб ерга

(Ted Stolberg), Джеффа Тарра (JeffTarr), Жана Тэйлора (Jean

Taylor), Кима Холингсворта Тэйлора (Kim Hollingsworth Taylor),

Тома Тирни (Tom Tierney), Джона Витэйла (John Vitale), Дэна

Вардропа (Dan Wardrop), Марка X. Уиллиса (Mark H. Willes),

Дэвида Л. Витероу (David L. Witherow) и Энтони Р. Ю (Anthony

R. Yue).

 

Нам очень повезло, мы смогли встретиться со многими

руководителями компаний, которые участвовали в процессе

превращения хороших компаний в великие. Я хотел бы

выразить надежду, что для каждого из перечисленных здесь

людей книга отражает то, чего им удалось достичь. Поистине,

они — невоспетые герои американского бизнеса: Роберт

Адерс (Robert Aders), Уильям Ф. Олдинжер III (William F.

Aldinger, HI), Ричард Дж. Апперт (Richard \'7d. Appert), Чарльз

Дж. Ашауер мл. (Charles J. Aschauer, Jr.), Дик Охтер (Dick

Auchter), Дэвид Айкок (H. David Aycock), Джеймс Д. Бенд

(James D. Bernd), Даглас М. Бибби (Douglas M. Bibby), Роджер

И. Берк (Roger E. Birk), Марк К. Бреславский (Маге С.

Breslawsky), Эли Броад (Eli Broad), д-р Чарльз С. Браун (Dr.

Charles S. Brown), Уолтер Бракарт (Walter Bruckart), Верной А.

Браннер (Vernon A. Brunner), Джеймс И. Кэмпбелл (James E.

Campbell), Фред Каннинг (Fred Canning), Джозеф Дж. Сиско

(Joseph J. Cisco), Ричард Кули (Richard Cooley), Майкл Дж.

Крителли (Michael J. Critelli), Джозеф Ф. Калман третий (Joseph

F. Cullman 3rd), Джон А. Дохерти (John A. Doherty), Даглас Д.

Дрисдайл (Douglas D. Drysdale), Лиль Эверингэм (Lyle

Everingham), Мередит Б. Фишер (Meredith В. Fischer), Пол Н.

Фрутт (Paul N. Fruitt), Андреас Гемблер (Andreas Gembler),

- 6 -

Милтон Л. Гласе (Milton L. Glass), Джеймс Г. Гросклаус (James

G. Grosklaus), Джек Грандхофер (JackGrundhofer), Джордж

Б.Харви (George В.Harvey), ДжеймсХерринг (James Herring),

Джеймс Д. Хлавачек (James D. Hlavacek), Джин Д. Хоффман

(Gene D. Hofrman), Дж. Тимоти Ховард (J.Timothy Howard),

Чарльз Д. Хантер (Charles D. Hunter), Ф. Кеннет Иверсон (F.

Kenneth Iverson), Джеймс А.Джонсон (James A. Johnson), Л.

Дэниэл Джорндт (L. Daniel Jorndt), Роберт Л. Джосс (Robert L.

Joss), Артур Йоргенс (Arthur Juergens), Уильям И. Кельви

(William E. Kelvie), Линда К. Найт (Linda К. Knight), Гленн С.

Крайс (Glenn S.

Kraiss), Роберт Дж. Левин (Robert J. Levin), Эдмунд Уотис

Литлфилд (Edmund Wattis Littlefield), Дэвид О. Максвелл (David

О. Maxwell), Хамиш Максвелл (Hamish Maxwell), Эллен Мерло

(Ellen Merlo), Хайман Мэйерс (Hyman Meyers), Арья Миллер

(Arjay Miller), Джон Н. Д. Муди (John N. D. Moody), Дэвид

Насеф (David Nassef), Фрэнк Ньюман (Frank Newman), Артур

С.Нильсен мл.(Arthur С. Nielsenjr.), Джон Д. Онг (John D. Ong),

д-р Эмануэль М. Паппер (Dr. Emanuel M. Papper), Ричард Д.

Парсонс (Richard D. Parsons), Дервин Филлипс (Derwyn

Phillips), Марвин А. Полман (Marvin A. Pohlman), Уильям Д.

Пратт (William D. Pratt), Фред Пердью (Fred Purdue), Майкл Дж.

Кигли (Michael J. Quigley), Джордж Ратман (George Rathmann),

Карл И. Рейхардт (Carl E. Reichardt), Дэниел М. Рексинджер

(Daniel M. Rexinger), Билл Ривас (Bill Rivas), Денис Рони

(Dennis Roney), Френсис С. Руни мл. (Francis С. Rooney, Jr.),

Вэйн Р. Сандерс (Wayne R. Sanders), Роберт А. Шоелхорн

(Robert A. Schoellhorn), Бернард X. Семлер (Bernard Н.

Semler), Самуэль Сигел (Samuel Siegel), Томас Ф. Скелли

(Thomas F. Skelly), Джозеф П. Стиглик (Joseph P. Stiglich),

Джозеф Ф.Терли (Joseph F.Turley), Гленн С. Атт мл. (Glenn S.

Utt, Jr.), Эдвард Вилануэва (Edward Villanueva), Чарльз

P.Уолгрин III (Charles R. Walgreen,III), Чарльз Уолгрин мл.

(Charles R. Walgreen, Jr.), Уильям X. Уебб (William H. Webb),

Джордж Вайсманн (George Weissman), Блэр Уайт (Blair White),

Уильям Уилсон (William Wilson), Алан Л. Вуртзел (Alan L.

Wurtzel) и Уильям И. Зиерден (William E. Zierden).

 

Многие люди, работающие в разных компаниях, здорово

- 7 -

помогли нам в организации интервью, сборе документов и

прочей необходимой информации. В особенности я хотел бы

отметить Дэвида А. Болдуина (David A. Baldwin), Катерин

Бэбингтон (Catherine Babington), Эн Фэйхи-Уидмап (Ann Fahe

Widman) и Мириам Трэнсгруд Уэлти (Miriam Trangsrud

Welty) из Abbott Laboratories, Энн М. Коллиер (Ann M. Collier)

из Circuit City, Джона П. ДиКуолло (John P. DiQuollo) из Fannie

Мае, Дэвида А. Фоша (David A Fausch) и Даниеля М. Фриззи

(Danielle M. Frizzi) из Gillette, Тину Бэрри (Tina Barry) за ее

помощь в Kimberly-Clark и ее мысли о Дарвине Смите (Darwin

Smith), Лизу Кроуч (Lisa Crouch) и Анжи Маккой (Angie McCoy)

из Kimberly-Clark, Джека Корнетта (Jack Cornett) из Kroger,

Терри С. Лисенби (Terry S. Lisenby) и Корнелию Уэллс

(Cornelia Wells) из Nucor, Тимоти А. Сомпольски (Timothy A.

Sompolski) и Стивена К. Пэрриша (Steven С. Parrish) из Phillip

Morris, Шерил И. Бэттлс (Sheryl Y. Battles) и Диану Л. Руссо

(Diana L. Russo) из Pitney Bowes, Томаса Л. Маммозера

(Thomas L. Mammoser) и Лори Л. Мейер (Laurie L. Meyer) из

Walgreens и Найоми С. Ишида (Naomi S. Ishida) из Wells Fargo.

 

Я хотел бы особо поблагодарить: Диану Компано

Миллер (Diane Compagno Miller) за то, что она помогла

открыть двери в Wells Fargo, Джона С. Рида (John S. Reed) за

то, что он помог открыть дверь в Philip Morris, Шэрон Л.

Вуртзел (Sharon L. Wurtzel) за то, что она помогла открыть

дверь в Circuit City, Карла М. Брауера (Carl M. Brauer) за его

материалы о Circuit City и предоставленную рукопись,

Джеймса Г. Ююусона (James G. Clawson) за его исследования

Circuit City, Карен Льюис (Karen Lewis) за ее помощь в работе

с архивами Hewlett-Packard, Трейси Рассел (Tracy Russell) и ее

коллег в Центре исследования котировок ценных бумаг за их

старания и предоставление самой свежей информации, Ника

Сагара (Nick Sagar) за важную информацию, Марвина

Бресслера (Marvin Bressler) за его знания и мудрость, Брюса

Вулперта (Bruce Woolpert) за то, что он помог мне понять

концепцию механизмов (и его неизменную поддержку),

доктора Джеффри Т. Лафтига (Dr. Jeffrey Т. Luftig) за доступ к

его поразительным знаниям, профессора Уильяма Бриггса

- 8 -

(William Briggs) за его способность раскладывать комплексные

проблемы на простые составляющие, адмирала Стокдейла

(Stockdale) за его бесценный вклад, Дженнифер Фьютерник

(Jennifer Futernick) за ее вдохновение при создании салона

McKinsey, который послужил началом этого проекта, и Билла

Миихапа (Bill Meehan) за первую искру.

 

Я хотел бы отметить Джерри Порраса (Jerry Porras),

моего научного руководителя, Питера Гинзберга (Peter

Ginsberg), моего литературного агента и надежного соратника

в издательском мире, Лису Берковитц (Lisa Berkowitz), которая

творит чудеса, и Адриана Закхайма (Adrian Zackheim), который

верил в эту книгу и поддерживал ее с того момента, когда

услышал о ней.

Я также должен благодарить судьбу за то, что она свела

меня с моей женой Джоан Эрнст (Joanne Ernst). Даже после

двадцати лет нашего брака она продолжает великолепно

справляться с моим слегка нервозным характером и

склонностью полностью отдаваться исследованиям, таким как

данный проект. Она не только мой самый ценный критик, но и

мой самый верный и неизменный союзник. В конечном счете,

успех в жизни — это когда супруг или супруга уважает тебя

все больше и больше. Исходя из этого, я хотел бы добиться

такого же успеха, как она.

 

 

 

Предисловие к русскому изданию

 

В первом номере журнала «Знание-Сила» за 1988 год

была опубликована статья А. Ефимова «Элитные группы, их

возникновение и эволюция». Статья замечательна тем, что ее

автор-математик показал не только принципиальную

возможность, но и методы построения элитных групп. В

зависимости от методов формирования множества, элита

может улучшаться, воспроизводиться, а может деградировать

и даже превращаться в «антиэлиту».

Вряд ли Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»,

- 9 -

был знаком с содержанием этой статьи. Тем не менее, его

книга посвящена тому же, о чем писал Ефимов, но только в

бизнесе, а именно: принципам формирования бизнес-элиты.

Всем известна довольно расхожая фраза — «лучшее —

враг хорошего». Коллинз, посвятивший немало лет анализу

принципов перехода от хороших показателей к выдающимся,

считает наоборот: «хорошее — враг великого». Однако это

совсем не эпатаж. Скрупулезный анализ финансовой

деятельности почти полутора тысяч компаний США и

методика их селекции убедят читателя в его правоте.

Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным

рецептом превращения любой компании в великую. Да и

нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как

лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его

частью. Однако книга дает представление о том, как при

желании и значительных последовательных усилиях можно

превратить свое дело в компанию, действительно великую.

Книга Дж. Коллинза — это своего рода энциклопедия

удачного бизнеса. Причем автор не просто анализирует его.

Он приглашает нас «совершить интеллектуальное

путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в

великое». Он великодушно преподносит результаты своего

исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит

в то же время думать и не соглашаться.

Исследование Коллинза и его команды ценно тем, что

обладает немалой «добавленной стоимостью». Размышления

о роли руководителя, который способен осуществлять

преобразования, мысли о том, существует или нет особая

стратегия преобразований, всегда ли успех выдающихся

компаний основан на применении новых технологий,

существует ли какая-то особая организационная культура в

элитном бизнесе, способны обогатить самого придирчивого

читателя. Нельзя не упомянуть о приложениях, которые имеют

самостоятельную научную ценность. Уверен, что многие

читатели найдут их бесспорно полезными.

 

Василий К. Дерманов

 

- 10 -

Глава 1. Хорошее — враг великого

 

Почему умирать так тяжело, так это из-за

неудовлетворенного любопытства.

Берил Маркхем.

На запад, вслед за ночью.

 

«That's what makes death so hard — unsatisfied curiosity».

Beryl Markham,

West with the Night.1

 

Хорошее — враг великого.

И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего

то по-настоящему великого.

 

У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас

есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в

основном потому, что у нас есть хорошее правительство.

Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так

легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний

никогда не становятся великими именно потому, что

подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими,

и это их основная проблема.

Для меня это стало очевидным в 1996 за ужином с группой

специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить

методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл

Миихан, глава Сан-Франциского офиса McKinsey & Company[1],

наклонился ко мне и сказал доверительно: «Знаете, Джим, нам в

McKinsey очень нравится ваша книга „Построенные навечно“[2].

Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению,

совершенно бесполезный труд».

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

«Компании, о которых вы написали, всегда были по

большой части выдающимися, — сказал он, — у них не было

необходимости осуществлять переход от хорошего к великому.

- 11 -

Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк,

предопределили „великий“ характер этих компаний с самого

начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно

прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую

компанию, но никак не великую?»

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан

несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта но, по

сути, он был прав — по-настоящему великие компании по

большей части всегда были таковыми. И подавляющее

большинство хороших компаний оставались именно таковыми —

просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана, на самом

деле, оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем,

из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а

именно, «может ли хорошая компания стать великой и, если да, то

как?». Или болезнь быть «просто хорошей компанией»

неизлечима?

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем

сказать без всякого сомнения — переход от хорошего к великому

действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам

удалось немало узнать о факторах и условиях, которые

необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на

вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали

пятилетнее исследование — настоящее путешествие, с целью

понять механизмы перехода от «хорошего» к «великому».

Концепция проекта схематично показана на графике 1.А.[3]

Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить

переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти

высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Мы

сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями

группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось

осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли

удержаться на этом уровне.[4] Затем мы проанализировали те

факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда

«хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их

долгосрочного успеха.[5] (См. Таблицу «Проект „От хорошего к

великому“.)

Те компании, которым удалось перейти из разряда „хороших“

в разряд „великих“, согласно нашей классификации, и которые мы

включили в данное исследование, добились исключительных

- 12 -

результатов — средняя доходность по акциям этих компаний в

течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем

средний показатель по рынку.2 Сравните этот показатель с

результатами General Electric (компания, которая в конце XX века,

как многие утверждают, имела лучший состав высшего

руководства в США), чья доходность по акциям за 15 лет с 1985 по

2000 превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза.3

Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд

компаний, перешедших из разряда „хороших“ в разряд „великих“ в

1965, предполагая, что до этого момента доходность по этим

акциям была равна средней по рынку, и одновременно

инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на

рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1

января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, инвестиция в акции

всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

Это замечательный результат, но он становится еще более

замечательным, если учесть тот факт, что этого добились

компании, которые прежде ничем замечательным не отличались.

Приведем всего один пример: компания Walgreens. Более сорока

лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее показатели

были более или менее сопоставимы со средними показателями по

рынку. Но в 1975, вдруг откуда ни возьмись — хлоп! — акции

Walgreens начинают карабкаться выше… и выше… и выше… и

выше и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975

до 1 января 2000 доллар, инвестированный в Walgreens, бил

доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel в

два раза, General Electric — почти в пять раз, Coca-Cola — почти в

восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций

биржи NASDAQ в конце 1999) — более, чем в пятнадцать раз.[7]

- 13 -

График 1: А Показывает средний коэффициент, который для

каждой компании =1 на момент трансформации.

График 1. В

Совокупный возврат на инвестиции $1.

- 14 -

Примечание:

 

1. $1, который был поровну поделен между компаниями в

каждой группе, 1 января 1965.

2. Доходность по акциям компаний до момента

трансформации была принята равной 1.

3. Совокупная стоимость каждого фонда на 1 января 2000.

4. Реинвестирование дивидентов с поправкой на дробление.

 

Как же удалось компании, которая так долго ничем

особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи

показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире

управленческими структурами и менеджерами? И почему

Walgreens была способна совершить этот переход, в то время как

другие компании в этой же самой отрасли, имея те же самые

возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd, не смогли его

осуществить? Один только этот пример показывает, на чем было

сфокусировано наше исследование.

Наше пятилетнее исследование принесло немало

интересных результатов, многие из которых оказались довольно

неожиданными и входят в противоречие с расхожим мнением; но

особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно

исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая

организация может кардинально улучшить результаты своей

деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет

последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые

в ходе нашего исследования.

Эта книга не о Walgreens как таковой и не о какой-нибудь

другой отдельно взятой компании из нашего исследования. Мы

искали ответы на вопрос — может ли хорошая компания стать

великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные,

универсальные, которые могут быть использованы любой

организацией.

Эта книга призвана научить читателя тому, чему научились

мы сами. Заключительная часть этой главы — рассказ о нашем

путешествии, о методах исследования и некоторых основных

выводах. Во второй главе мы с головой погрузимся в анализ

основных результатов исследования, начиная с самого

провокационного — руководство 5 уровня.

- 15 -

Бесстрашная любознательность

 

 

Люди часто спрашивают: „Что заставляет вас заниматься

такими грандиозными исследовательскими проектами?“ Хороший

вопрос. Ответ один — любознательность. Для меня нет ничего

более волнующего, чем, столкнувшись с вопросом, на который я

не знаю ответа, начать длительный поиск этого самого ответа.

Самое замечательное — это взойти на борт судна и, подобно

Льюису и Кларку,[8] отправиться на Запад, сказав себе: „Мы не

знаем, что найдем, когда доберемся туда, но мы обязательно

расскажем, что мы видели, когда вернемся“. Вот краткая история

одной Одиссеи, движимой любопытством.

 

 

Первый этап: поиск

 

 

Задавшись вопросом, я начал подбирать группу для

исследования. (Когда я говорю „мы“, это относится к нашей

группе. В общей сложности, двадцать один человек работал на

разных стадиях проекта, в среднем, в каждый отдельный момент

от четырех до шести человек.)

Нашей первой задачей было определить компании, чьи

показатели позволили бы отнести их к разряду „великих“, как

показано на графике 1.А. Для этого мы предприняли

„смертельный“ шестимесячный поход в глубины финансового

анализа, разыскивая компании, чьи показатели удовлетворяли

бы следующим критериям: совокупная доходность по акциям на

уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение J 5 лет

до момента преобразования; затем, совокупная доходность по

акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель

по рынку в течение 15 лет после преобразования. Мы выбрали

временной интервал в 15 лет, потому что он исключает чистое

везение (вам не может просто везти в течение 15 лет) или

благоприятные периоды на рынке. Это также превышает средний

срок пребывания на посту генеральных директоров компаний

(таким образом, нам удалось отделить выдающиеся компании от

- 16 -

компаний, которым просто случилось иметь выдающихся

руководителей). Мы поставили условием трехкратное

превышение среднего показателя по рынку, поскольку это выше,

чем средний показатель компаний, которые было принято

считать великими. Для сравнения, взаимный фонд, включающий

„королевские“ акции компаний, которые приведены ниже, с 1985

до 2000 превзошел средний показатель по рынку только в 2,5

раза, в него вошли бы: ЗМ, Boeing, Coca-Cola, General Electric,

Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi,

Procter & Gamble, Wall-Mart и Walt Disney. Неплохой соперник,

чтобы помериться силами.

Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании,

которые входили в список Fortune 500 [9] с 1965 по 1999, и

определили 11 компаний, которые осуществили переход от

хороших показателей к выдающимся. (Детальное описание

самого исследования в приложении 1.А.) Однако следует

обратить внимание на два важных момента. Во-первых,

компании должны были продемонстрировать переход от хороших

показателей к великим независимо от отрасли, в которой они

работали. Если отрасль как таковая переживала период

стремительного развития и деятельность большинства компаний

в ней характеризовалась исключительно высокими результатами,

мы исключали эти компании из исследования. Во-вторых, мы

долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для

анализа деятельности компаний помимо доходности по акциям,

например, вклад компаний в увеличение общественного

благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки

склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора

единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы

выработать объективные критерии анализа и сравнения на

основе других факторов. В последней главе будет рассмотрен

вопрос о связи между основополагающими принципами,

направляющими деятельность корпораций, и их долгосрочным

успехом, хотя фокус всего исследования, в основном, направлен

на вопрос — как превратить хорошую организацию в

организацию, последовательно и в течение длительного времени

добивающуюся исключительных результатов.

- 17 -

 

* — Отношение совокупной доходности по акциям к среднему

показателю по рынку.

 

Сначала мы были очень удивлены, когда увидели

компании, попавшие в список. Кто бы мог подумать, что Fannie

Мае превзойдет такие компании, как General Electric и Coca

Cola? Или что Walgreens опередит Intel?[10] Этот неожиданный

список компаний — более странную комбинацию трудно было бы

представить — сразу преподал нам очень важный урок.

Превратить хорошую компанию в великую можно в самой

неблагоприятной ситуации. Это был первый из многих

сюрпризов, заставивших нас переосмыслить свои представления

о корпоративном „величии“.

Таблица 1.1: Примеры перехода от хороших результатов к

выдающимся

- 18 -

Второй этап: с кем сравнивать?

 

Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем

исследовании: мы произвели сравнительный анализ

деятельности компаний, которые перешли от хорошего к

великому, с деятельностью компаний контрольной группы.

Главным для нас было не то, что есть общего у компаний,

осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся,

а то, что у этих компаний есть общего, что отличает их от

компаний, которым такой переход осуществить не удалось.

Приведем следующий пример. Представьте, что вы пытаетесь

установить, что позволяет спортсменам завоевывать золотые

медали на Олимпиаде. Если вы будете изучать только золотых

медалистов, то обнаружите, что у них у всех есть тренеры. Но

если вы включите в свое исследование тех, кто принимал

участие в Олимпиаде, но не получил медалей, обнаружится, что

у них тоже были тренеры! Главный вопрос: что систематически

отличает золотых медалистов от тех, кто никогда не завоевывает

медалей?

 

Таблица 1.2: Компании, вошедшие в исследование

 

- 19 -

Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа

состоит из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же

отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда

„хороших“ в разряд „великих“, и имевшие сопоставимые

возможности и ресурсы в то же самое время, но, тем не менее,

не сумевшие добиться коренного улучшения своей

деятельности. (Детальное описание процесса отбора приведено

в Приложении 1.В.) Вторая группа состоит из „несостоявшихся

великих компаний“ — то есть компаний, которые осуществили

переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли

удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании

для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких

показателей в долгосрочной перспективе. (См. Приложение 1.С).

В окончательный список вошли 28 компаний: 11 компаний,

добившихся выдающихся результатов, 11 компаний прямого

сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие

показатели — „несостоявшиеся великие компании“.

Третий этап: внутри черного ящика

 

Затем мы начали детальное изучение каждой компании.

Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за

последние 50 лет или даже больше. Мы разбили все материалы

на категории, такие как стратегия, технологии, руководство и так

далее, и присвоили им специальные коды. Затем мы

проинтервьюировали большинство генеральных директоров

компаний, добившихся выдающихся результатов, которые

возглавляли компании в период осуществления преобразований.

Мы также произвели разносторонний качественный и

количественный анализ, охватывающий все аспекты

деятельности компании от слияний до зарплаты высшего

руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной культуры, от

сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых

показателей до текучести кадров. Чтобы все это проделать,

потребовалось 10,5 человеко-лет. Мы прочли и последовательно

закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000

страниц стенограмм интервью и заполнили информацией 384 Мб

компьютерной памяти. (Приложение 1 D содержит подробное

описание произведенного анализа.)

Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в

- 20 -

 

Имея на руках все необходимые данные, мы начали

еженедельные дебаты. По каждой из 28 компаний участники

группы и я старательно изучали все материалы прессы,

результаты анализа деятельности, интервью с руководством и

присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой компании,

представляя предварительные заключения и формулируя

вопросы. Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали

кулаками по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли,

снова спорили, снова объявляли перерыв и размышляли, снова

обсуждали, делали выводы, и снова спрашивали сами себя „Что

же все это значит?“

Важно понять, что все заключения в данной книге —

прямой результат эмпирического исследования. Вначале у нас не

было гипотезы или теории, которую мы хотели бы проверить. Мы

поставили целью вырабатывать гипотезы, опираясь только на

собранные нами факты.

черный ящик. Каждый новый шаг на пути осуществления проекта

— это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет

на внутренние процессы, которые позволили компаниям

добиться выдающихся результатов.

- 21 -

Основным методом нашего исследования было

последовательное сопоставление элементов деятельности

компаний, попавших в разряд „выдающихся“, с компаниями,

отобранными для сравнения, и неизменный вопрос „В чем же

разница?“

Мы также взяли на вооружение историю о „собаке, которая

не залаяла“. В знаменитом рассказе о Шерлоке Холмсе

„Серебряная метка“ „странное ночное поведение собаки“

послужило ключом к разгадке. Странность поведения

заключалась в том, что собака не залаяла, и именно это

заставило Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть

только тот, кого собака хорошо знала.

Нам не удалось обнаружить „собак“, которые не лаяли бы,

когда от них этого ожидали, и это послужило одним из основных

ключей к разгадке тайны, как хорошие компании превращаются в

великие. Когда мы проникали в черный ящик и включали

лампочки, то часто бывали поражены тем, что чего-то не видели,

как и тем, что видели. Например: Существует отрицательная

корреляция между приглашением известных руководителей со

стороны и выдающимися результатами деятельности компании.

В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора

были выбраны среди собственных сотрудников, а в

сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство

приходило извне. Нет связи между особыми формами

вознаграждения генеральных директоров и переходом от

хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и

методы вознаграждения высшего руководства являются

ключевыми для достижения корпоративного совершенства.

· Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от

великих. И те, и другие имели хорошо проработанные стратегии,

и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся

выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на

выработку своих стратегий.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, в

принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать

великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том,

что надо перестать делать немедленно.

· Технологии не имеют в сущности ничего общего с

переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускоришь

процесс преобразований, но они не могут служить причиной

- 22 -

преобразований.

· Слияния и поглощения не играют практически никакой

роли в активизации перехода от хорошего к великому; две

большие посредственности, слитые воедино, никогда не

превратятся в одну великую компанию.

· Компании, осуществившие переход от хорошего к

великому, уделяли мало внимания управлению изменениями,

мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных

условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации

или боязни перемен разрешались сами собой.

· В компаниях, осуществивших переход от хорошего к

великому, не придумывали название, не праздновали начало и

не составляли планов трансформации. Некоторые руководители

даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе

перемен, происходящих на их предприятиях. Действительно, эти

компании добились революционных перемен в результатах

своей деятельности, но не революционным путем.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, в

общем, не представляли процветающие отрасли, и некоторые

осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах

экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому

везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая

взлетела в небо. Выдающийся успех — это не игра случая, а, как

оказалось — вполне осознанный выбор.

 

Четвертый этап: от хаоса к концепции

 

Я попытался определить простой путь, как перейти от

собранных данных, результатов обсуждений и „собак, которые не

лаяли“, к окончательным выводам. Все это вылилось в

длительный, пробуксовывающий процесс, состоявший из

выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации

выработанных идей, выстраивания их в концепции, тут же

рассыпавшихся под напором фактов — и все приходилось

начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор,

пока все не выстроилось в согласованную систему. У всех есть

свои сильные стороны, и я думаю, что для меня это способность

взять набор разрозненных фактов и, определив в них некоторую

закономерность, упорядочить

- 23 -

беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.

Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что

окончательная концепция не является только моим мнением.

Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный

субъективизм из процесса исследования. Результаты и выводы

прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым

жестким требованиям, выработанным всеми участниками

исследовательской группы. Каждое из основных положений

окончательной концепции преобразований является значимым

для

100 % рассмотренных компаний, добившихся выдающихся

результатов, и не более чем для 30 % компаний, использованных

для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло

этому требованию, не было включено в список основных

выводов, представленных отдельными главами в этой книге.

Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций,

которые подробно рассматриваются в последующих главах.

Процесс преобразований можно представить в виде накопления

потенциала и следующего за ним стремительного роста; три

основные составляющие этого процесса: дисциплинированные

люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные

действия.[11] Каждая из составляющих содержит две основные

концепции, которые показаны на графике ниже. Идея,

проходящая красной нитью через все исследование, была

названа нами „маховиком“, который представляет гештальт всего

процесса перехода от хорошего к великому.

 

Модель „от хорошего к великому“

 

 

Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже

шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для

осуществления преобразований. В отличие от известных

корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным

характером и не сходящих со страниц журналов и газет,

руководители, которым удалось осуществить преобразования на

своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся

прилетевшими с Марса.

- 24 -

Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти

руководители представляют необычную комбинацию скромности

и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или

Сократ, а не Паттон[12] или Цезарь.

Сначала „кто“… затем „что“. Мы ожидали, что лидеры,

которые осуществляли преобразования компаний, начинали с

выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако

выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в

путешествии людей, избавляются от людей ненужных,

добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и

только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое

утверждение „кадры решают все“ оказывается неверным. Не

просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте

веры).

Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в

плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся

компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по

корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась

с тем, что мы назвали „парадокс Стокдейла“: вы должны

продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО

В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо

действительности, какой бы суровой она ни была.

„Концепция ежа“, или Три пересекающихся круга. Чтобы

добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за

пределы „проклятия компетентности“. Если что-то является

вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались

этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не

обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А

если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что

является для вас ключевым видом деятельности, этот вид

деятельности не может служить для вас основой создания

великой компании. Этот подход должен уступить место простой

концепции, отражающей глубокое понимание того, что

представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура,

некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают

культурой дисциплины. Когда у вас работают

дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас

дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия.

- 25 -

Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен

избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с

предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь,

позволяющую добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы. Компании, которые добились

выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль.

Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор,

с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как

это ни парадоксально, именно великие компании являются

пионерами в применении многих технологий, которые были ими

тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что

используемые технологии сами по себе ни при каких

обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать

причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные

преобразования, масштабные программы реструктуризации и

трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся

результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от

хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет

такого единственного шага, программы, инновационного

внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения.

Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого

маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он,

наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал

начинает работать на вас, и компания вступает в период

стремительного роста.

От „От хорошего к великому“ к „Построенным навечно“. По

некой иронии, теперь я рассматриваю „От хорошего к великому“

не как продолжение „Построенных навечно“, а скорее как ее

преддверие. „От хорошего к великому“-книга о том, как

превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся.

„Построенные навечно“ — о том, как, взяв компанию с

устойчивыми показателями, превратить ее в компанию,

способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом

для подражания. Для осуществления этого заключительного

рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми

ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к

прибыли, и все это в сочетании с принципом „стимулируя

прогресс, сохранять суть“.

 

- 26 -

Если вы являетесь приверженцем идей, изложенных в

„Построенных навечно“, пожалуйста, воздержитесь от вопросов о

том, как в точности взаимосвязаны эти два исследования, пока

вы читаете „От хорошего к великому“. В последней главе я

вернусь к этому вопросу и покажу, как связаны оба проекта.

 

Вневременная „физика“ „от хорошего к великому“

Как только я закончил доклад по результатам этого

исследования на конференции руководителей интернетовских

компаний, кто-то в зале поднял руку. „Останутся ли ваши выводы

верными для Новой экономики? Не следует ли нам отказаться от

старых теорий и начать все заново?“ Это вполне правомерный

вопрос, поскольку мы живем во времена коренных перемен, и

его задают так часто, что я хотел бы разделаться с этим до того,

как мы углубимся в суть исследования.

Да, мир меняется и будет меняться. Но это не означает, что

нам надо прекратить поиск вечных принципов. Инженерная

мысль постоянно развивается и изменяется, но основные законы

физики остаются относительно неизменными. Мне хочется

верить, что наша работа — это поиск вечных принципов,

определение „физики“ великих организаций. Они останутся

справедливыми, невзирая ни на какие изменения в окружающем

мире. Да, изменится их применение (как в работе инженеров), но

останутся неизменными законы организованной человеческой

деятельности (как законы физики).

Да, мы живем в условиях Новой экономики, и это ни для

кого не секрет. Но разве те, кто пережил открытие электричества

или изобретение телефона, автомобиля, радио или транзистора,

в меньшей степени ощущали себя участниками нового

экономического процесса, чем мы сегодня? На каждой новой

стадии развития новой экономики лучшие лидеры

последовательно действовали в соответствии с основными,

базовыми принципами.

- 27 -

Некоторые придерживаются мнения, что темп нынешних

перемен намного выше, чем в прошлом. Возможно. Но даже

если это так, некоторые компании пережили перемены, которые

по своим темпам намного превосходили сегодняшние. Так, в

начале 1980-х банковская отрасль за три года пережила

коренную трансформацию, вызванную отменой государственного

регулирования. Для банковского сектора это определенно была

новая экономика! И все же Wells Fargo, следуя принципам,

которые соотносятся с основными выводами нашего

исследования, добился исключительных результатов прямо в

разгар стремительных перемен.

Когда вы будете читать последующие главы, помните об

одном — эта книга не о старой экономике. Эта книга и не о

Новой экономике. Оно даже не о компаниях, которые в ней

описаны, и не о бизнесе как таковом. В конечном счете, зта книга

лишь о неизменных принципах перехода от хорошего к великому.

Она о том, как взять хорошую организацию и сделать так, чтобы

она последовательно добивалась выдающиеся результатов, и не

важно, что конкретно будет пониматься под словом „результаты“.

Может показаться странным, но я не рассматриваю свою

работу как исследование в области бизнеса, я также не думаю,

что эта книга — о бизнесе. Напротив, я считаю, что моя работа

ставит целью определить, какие факторы помогают

организациям стать великими. Организациям любого рода. Мне

интересно понять принципиальную разницу между великим и

хорошим, между превосходным и посредственным. Объектом

исследования я выбрал корпорации (открытые акционерные

общества), поскольку они имеют две особо привлекательные для

исследователя черты: согласие относительно определения

результатов их деятельности (так что можно точно отобрать

объекты исследования) и огромное количество широко

доступных данных.

То, что „хорошее“ — враг „великого“ — проблема не только

бизнеса. Это проблема общечеловеческая. Если нам удастся

найти ключ к загадке перехода от хорошего к великому, то у нас

в руках окажется нечто ценное для организации любого рода.

Хорошие школы смогут стать школами великими. Хорошие

газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви —

великими церквями. Хорошие правительственные учреждения —

великими правительственными учреждениями. И хорошие

- 28 -

компании — великими компаниями.

Итак, я приглашаю вас присоединиться ко мне и совершить

интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает

хорошее в великое. Смело подвергайте сомнению все, что здесь

изложено. Как однажды сказал один из моих любимых

профессоров: „Самые лучшие студенты — те, кто никогда до

конца не доверяет своим профессорам“. Это правда. Но он

также сказал: „Вы не должны отвергать факты только потому, что

вам не нравится то, что они доказывают“. Все в этой книге-для

вашего рассмотрения и анализа, а не для бездумного принятия

на веру. Вы — судьи и присяжные. И пусть говорят факты.

 

 

 

Примечания к главе 1

 

 

1 Beryl Markham, West with the Night. San Francisco: North

Point Press, 1983.

2 Расчет доходности по акциям был произведен на основе

данных Исследовательского центра котировок ценных бумаг

Чикагского Университета. Основные определения:

— Месячная доходность: совокупная доходность за

определенный месяц, включая реинвестированные дивиденды

на каждую акцию.

— Суммарная месячная доходность: суммарная

доходность по всем акциям компании за определенный месяц,

включая реинвестированные дивиденды на каждую акцию.

— Совокупная доходность по акциям: совокупная

стоимость X долларов, инвестированных в отдельную акцию с

момента 1 до момента 2, рассчитанная по формуле:

$Х*(1 + месячная доходность@ ml)*(1 + месячная

доходность @ m2*… (1+ месячная доходность @t2), где ml —

окончание первого месяца, после начала отсчета 1, m2 —

окончание второго месяца с момента отсчета 1 и так далее.

— Средний показатель по рынку (или просто рынок) —

Нью-Йоркская Фондовая Биржа, Американская Фондовая Биржа

- 29 -

и NASDAQ. Показатель состоит из суммарной стоимости всех

компаний, чьи акции продаются на этих биржах (включая

реинвестированные дивиденды), помноженные на отношение

стоимости компании к общей стоимости всего рынка.

— Коэффициент совокупной доходности акций

относительно рынка: в конце определенного периода этот

коэффициент рассчитывается путем деления совокупного дохода

от X долларов, инвестированных в компанию, на совокупный

доход от X долларов, инвестированных в рынок, обе инвестиции

должны быть произведены в один и тот же день.

— День начала трансформации для компаний, которые

добились выдающихся результатов: точная дата начала

перехода от хорошего к великому — это день, когда результаты

деятельности компании, с точки зрения доходности их акций

относительно среднего показателя по рынку, начинают

значительно превышать доходность рынка после длительного

периода, когда они стояли на уровне средних показателей по

рынку или уступали ему, и никогда уже не опускались ниже.

3 Данные Исследовательского центра котировок ценных

бумаг Чикагского Университета, совокупный доход по акциям был

рассчитан для периода с 31.12.84 до 31.12.99 для General

Electric и рынка, предполагая реинвестирование дивидендов и с

поправкой на дробление акций.

4 График 1.А был построен по следующей методологии:

а) Для каждой из компаний, которые добились выдающихся

результатов, инвестируйте $1 за 15 лет до начала

трансформации. Сделайте аналогичную инвестицию в рынок.

Рассчитайте совокупный доход на $1, инвестированный на

момент трансформации, минус 15 лет до момента начала

трансформации и плюс 15 лет после для обеих инвестиций. В

случае, если в Исследовательском центре котировок ценных

бумаг Чикагского Университета нет необходимых данных (обычно

поскольку компании не были открытыми акционерными

обществами, появились в результате слияний или были

приобретены другими компаниями), используйте вместо этого

средние показатели по рынку.

b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся

результатов, рассчитайте коэффициент совокупного дохода по

акциям к среднему по рынку для периода с t-15 до t+15 (где t —

- 30 -

точка начала трансформации), чтобы построить кривую

совокупной доходности акций.

c) Сдвиньте кривую этого коэффициента совокупной

доходности для каждой компании так, чтобы на момент начала

трансформации коэффициент совокупной доходности к

среднему по рынку равнялся 1. Это сведет все начала процессов

трансформаций всех компаний, которые добились выдающихся

результатов, к общей точке начала отсчета, обозначенной t.

Сделайте это путем деления коэффициента совокупной

доходности акций к среднему показателю по рынку за каждый

месяц (рассчитанные в пункте b) с t-15 до t+15 на совокупный

доход по акциям, рассчитанный точно на момент начала

трансформации.

d) Используйте эти смещенные показатели доходности,

чтобы рассчитать средние коэффициенты к среднему

показателю по рынку для всех 11 компаний, которые добились

выдающихся результатов, за каждый месяц от t-15 до t+15.

Другими словами, рассчитайте среднее значение для

показателей, рассчитанных в пункте с для t-15, для всех 11

компаний, затем t-15 плюс один месяц для всех 11 компаний,

плюс два месяца и так далее для всех 360 месяцев. Это даст

отношение суммарного, совокупного дохода для всех компаний,

которые добились выдающихся результатов, к среднему

показателю по рынку.

e) Для всех компаний прямого сравнения повторите шаги в

пунктах а-с, используя те же даты, которые вы использовали для

их двойников, которым удалось добиться выдающихся

результатов

f) Для компаний прямого сравнения повторите шаги пункта

d.

g) График 1.А показывает результаты деятельности

компаний, которые добились выдающихся результатов, по

сравнению с компаниями, которые мы использовали для прямого

сравнения, совокупный средний коэффициент доходности на

рынке, от t-15 до t +15, где t — единая точка отсчета, в которой

этот коэффициент равен 1,0.

График 1.В был построен по следующей методологии:

a) Для каждой компании, которая добилась выдающихся

результатов, инвестируйте $1 31 декабря 1964 (дата первой

трансформации в нашем исследовании).

- 31 -

b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся

результатов, рассчитайте совокупную доходность по средней

рыночной ставке доходности до момента начала

трансформации, затем начните использовать ставку доходности,

которая является средней для компаний, которые добились

выдающихся результатов. Для всех компаний, по которым в

Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского

Университета нет данных (такое случается, если акции компаний

еще не поступили на рынок, а также если компании появились в

результате слияний или были приобретены другими

компаниями), используйте средние показатели по рынку.

c) Для каждого месяца с 31 декабря 1964 года до 31

декабря 1999 сложите совокупную доходность по акциям всех 11

компаний и разделите это на 11. Это даст вам совокупную

доходность по инвестициям во все эти компании.

d) Для среднего показателя по рынку инвестируйте $ 1 31

декабря 1964 года до 31 декабря 1999.

e) Для каждой компании, используемой для прямого

сравнения, повторите шаги а — с, используя средний показатель

по рынку до момента трансформации соответствующей

компании, которая добилась выдающихся результатов.

Замечание: для R.J.R. мы использовали средний показатель по

рынку с 31.05.89 до 31.12.99, поскольку компания после того, как

контрольный пакет был выкуплен высшим руководством, была

разбита на части (R.J.R. и Nabisco).

f) График 1.В показывает данные по рынку как по

компаниям, которые мы использовали для сравнения, так и по

компаниям, которые добились выдающихся результатов, при

условии, если бы вы инвестировали $1 с 31 декабря 1964 года

до 2000 года.

- 32 -

Глава 2. Руководители 5 уровня

 

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам

будет не важно, кому достанутся лавры.

Гарри Труман

«You can accomplish anything in life, provided that you do not

mind who gets the credit.»

Harry S. Truman1

 

 

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек

по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark —

старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги,

чьи акции за предшествующие 20 лет упали на 36 % ниже

среднего показателя по рынку.

Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся

мягким характером, сам не был уверен в том, что правление

компании сделало правильный выбор, назначив его. Это чувство

еще больше усилилось, когда один из членов правления резко

осадил его, напомнив, что у него нет соответствующего

образования, чтобы быть главой фирмы.2 Смит, однако, все-таки

возглавил фирму и оставался на этом посту 20 лет.

И какие двадцать лет! В течение этого времени Смит

осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly

Clark в мирового лидера по производству потребительских

товаров из бумаги. Под его руководством Kimberly-Clark

добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза превышавшей

средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott

Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтенные

компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.

Эти впечатляющие результаты — один из лучших в XX веке

примеров превращения хорошей компании в великую. И все же

немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих

менеджмент и историю корпораций, слышали о Дарвине Смите.

Возможно, ему самому нравилось, что это именно так. Человек,

лишенный самомнения, Смит находил удовольствие в обществе

сантехников и электриков и проводил отпуск на своей ферме в

- 33 -

Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая

территорию от камней или копая канавы.3 Он ничего не делал

для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося

корпоративного лидера.4 Когда один журналист попросил Смита

описать его стиль руководства, тот, одетый в старомодный

костюм, который смотрелся на нем, как на фермере,

отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь

толстые стекла очков, делавших его похожим на инженера

затворника. После долгой паузы, которая становилась

неприличной, он просто сказал: «Эксцентричность».5 Wall Street

Journal не публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.

Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и

кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его неловкость, скромность и

полное отсутствие претенциозности уживались с решительной,

даже стоической целеустремленностью. Смит вырос в бедной

фермерской семье в Индиане; днем он работал на International

Harvester[13], чтобы по вечерам заниматься в Университете

штата Индиана. Однажды на работе ему отрезало палец;

говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на

следующий день вернулся на работу. Может, это и

преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила

у него охоту получить образование. Он продолжал работать

днем и учиться вечером и добился того, что его приняли на

юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после

того, как он стал главой компании, врачи обнаружили у него рак

носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного

года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что

он еще не умер, да и вообще в ближайшее время умирать не

собирается. Смит придерживался своего напряженного графика

работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон

для терапевтического облучения, и благополучно прожил еще 25

лет, большую их часть — на посту главы компании.7

 

- 34 -

- 35 -

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью,

особенно, когда он принял самое драматическое в истории

компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.8

Вскоре после того, как он стал главой компании, Смит и его

команда пришли к заключению, что основной бизнес —

производство бумаги — обречен на прозябание. Предприятия

были экономически слабы, а продукция —

неконкурентоспособна.9 Но, команда Смита полагала, что если

Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке

потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми

гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться

исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли

после высадки армии на берег, оставляя выбор только между

победой и смертью, Смит объявил о решении продать

комбинаты, что один из членов совета директоров назвал

«самым дальновидным» решением, когда-либо принятым

руководителем компании. Компания продала даже комбинат в

Кимберли, штат Висконсин и инвестировала все деньги в

развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.10

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл

Стрит снизили оценки акций компании.11 Смит не дрогнул. 25

лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter

& Gamble в шести из восьми товарных категорий.12 Уйдя с

поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты,

которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался

доказать, что могу справиться с этой работой».13

 

 

Не то, чего мы ждали

 

 

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы

стали называть «руководитель 5 уровня» — человек, который

соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной

профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у

руля каждой великой компании в период ее преобразования. Как

и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело

касается того, что должно быть сделано для развития компании.

- 36 -

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный

успех, а через достижение большей цели — создание великой

компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены

честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их

честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям,

которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень

иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами

в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет

необходимости последовательно переходить от первого уровня

до пятого, развить качества руководителей низших уровней

можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества,

относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не

собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1

по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта

глава рассказывает об отличительных качествах, которыми

обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие,

то есть о тех чертах, которыми наделены только лидеры 5

уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств,

характерных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом

роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская

группа принижала роль, которую играет высшее руководство,

чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся

ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации,

— весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все — от лидеров, сродни вере в то, что все

— от Бога, а именно это тормозило развитие научного

представления о мире в Средние века. В XVI веке люди

приписывали все, что они не могли объяснить, воле Божьей.

Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля

Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху

Просвещения начали искать научные объяснения, так появились

физика, химия, биология, строительное искусство и так далее.

Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше

поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве

компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся

людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном

- 37 -

невежестве. Не то, чтобы нам следовало стать «атеистами» в

вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но

каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками,

восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем

себе в возможности развить более глубокое, научное понимание

того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не

обращайте внимания на руководство компаний». Но моя

исследовательская группа продолжала возражать: «Нет, в них

есть что-то, отличное от других. Мы не можем это

игнорировать». Я возражал в свою очередь: «Компании, которые

мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже

выдающихся лидеров, в чем же разница?». Так вспыхивали

споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили

факты.

5 уровней иерархии

- 38 -

Руководители компаний, которые добились выдающихся

результатов, все оказались как будто из одного теста. Неважно,

производит ли компания товары народного потребления или

промышленные товары, находится она в кризисном или

благополучном состоянии, предлагает товары или услуги.

Неважно, когда происходили преобразования и каков размер

компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся

результатов, во время осуществления преобразований стояли

руководители 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5

уровня характерно для компаний, использованных для

сравнения. Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня»

вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для

осуществления преобразований на предприятиях нам позарез

нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой.

Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уровня»

выведена на основе эмпирических данных и не является

идеологическим ходом.

 

Скромность + воля = 5 уровень

 

Руководители 5 уровня являют собой пример

амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые,

застенчивые и отважные. Замечательно иллюстрирует это

личность Авраама Линкольна (одного из немногих президентов

США за всю их историю, которого можно отнести к

руководителям 5 уровня), никогда не позволявшего своему

эгоизму доминировать над стремлением добиться процветания

нации. Те, кто ошибочно принимал личную скромность

Линкольна, его застенчивость и неуклюжие манеры за слабость,

скоро обнаружили, как жестоко они ошибались: война унесла

250 тысяч жизней конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов,

включая жизнь самого Линкольна.14 Сравнение Авраама

Линкольна с руководителем компании, достигшей выдающихся

результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во

втором случае мы говорим о некой двойственности характера.

Возьмем Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по

1991 годы. За это время Gillette выдержала три атаки, которые

могли лишить компанию возможности добиться выдающихся

результатов.

- 39 -

Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon'oм

тогда руководил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не

выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением

разбивать компании на части для обеспечения джанк-облигаций

и финансирования очередных налетов.15 Третья атака была со

стороны Coniston Partners, инвестиционной группы, которая,

купив 5,9 % акций Gillette, начала борьбу за контроль в совете

директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и

нажиться на спекуляции.16 Если бы Gillette согласилась на цену,

предложенную Перельманом, акционеры немедленно получили

бы дополнительных 44 % дохода по своим акциям.17 $ 2,3 млрд

дохода на 116 млн акций заставило бы большинство

руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с

продажи принадлежащих им самим акций, и нагрев руки,

«катапультироваться на золотом парашюте».[14] 18

Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за

будущий успех Gillette, хотя он сам мог бы неплохо заработать,

продав принадлежавшие ему акции. Будучи человеком

спокойным, сдержанным и очень воспитанным, Моклер всегда

имел репутацию джентльмена, даже аристократа. И все же те,

кто ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за

слабость, в конце концов потерпели поражение. В борьбе за

сохранение контроля в совете директоров высшие руководители

Gillette провели переговоры с тысячами частных инвесторов,

чтобы получить у них доверенность на право голосования, с

каждым, встретившись лично или по телефону, и выиграли битву.

Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся

управленцы борются за собственные интересы за счет частных

инвесторов. На первый взгляд, да, но давайте обратимся к двум

важным фактам.

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее

компании в огромных инвестициях в принципиально новые

технологии (позже получившие известность как Sensor и MachЗ).

Если бы попытка поглотить компанию оказалось успешной, эти

проекты почти наверняка оказались бы урезаны или закрыты, и

никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или

MachЗ. Сотни миллионов людей так и мучились бы каждое утро,

борясь со щетиной.19

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии

- 40 -

 

Этот график показывает, что получил бы инвестор, в

соответствии со следующим сценарием

1. $1, инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по

31 декабря 1996 года

2. $1, инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года,

НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙ Рональду Перельману за 44 %

премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок

3. $1, инвестированный в основной рынок с 31 декабря

1976 года по 31 декабря 1996 года

 

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они

были правы.

Sensor обещали в будущем высокие прибыли, которые не были

отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были

секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер

верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их

стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую

предложили «налетчики».[15] Продажа акций осчастливила бы

тех, кто искал ежеминутной прибыли, но это было бы

безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

- 41 -

Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44 %-пую премию,

предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и

затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до

конца 1996, то их суммарная прибыль была бы в три раза ниже,

чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette.20

Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив

себе в карман миллионы долларов, это было бы против

интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего

успеха. 25 января 1991 года руководители Gillette получили эскиз

обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой

Моклер был изображен стоящим на вершине горы и победно

размахивающим над головой гигантской бритвой, в то время как

побежденные приуныли на склонах внизу. Материалы

предоставило руководство компании без согласия Моклера,

который ненавидел паблисити и отказывался

фотографироваться для журнала! Моклер был шокирован,

увидев себя изображенным в облике этакого корпоративного

Конана-победителя. Возвращаясь в свой кабинет через

несколько минут после того, как он увидел, как будет

представлена на всеобщее обозрение его успешная

шестнадцатилетняя деятельность, Моклер упал замертво в

коридоре, сраженный обширным инфарктом.21

Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту,

но я абсолютно уверен, что он никогда не отказался бы от своих

принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное

внутреннее напряжение. Его стремление сделать как можно

лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером

вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу

и отдать компанию тем, кто выдоит ее, словно корову, и

разрушит ее долгосрочный потенциал. Это противоречило его

принципам и убеждениям — так же, как и для Линкольна —

заключение мира с югом и потеря всех шансов на создание

великой державы.

 

Компания — это прежде всего воспитание преемника

 

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981,

убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение

последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в

- 42 -

исключительно успешную компанию, чьи результаты

превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл

Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный

доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза.

Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли

как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое

пребывание на посту главы компании было бы против ее

интересов, и передал управление достойному преемнику —

Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты

Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании

составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе

(Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл

написал письмо новому руководителю, в котором выразил

озабоченность тем, что скандал может привести к

нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб

будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить

выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечислить

эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства

жилья для малоимущих.22

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко

демонстрирует характерную черту руководителей 5 уровня:

главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже

стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят

видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не

придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи

именно усилия явились основой успеха. Как сказал один

руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на

веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и

сказать: „Я там работал“.

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были

больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не

могли создать условия для успешной деятельности компаний

после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того,

являетесь ли вы „великим лидером“, чем то, что построенное

вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой

дверь?

В 75 % компаний, отобранных для сравнения, главы фирм

обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых

преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром „самой большой собаки“

- 43 -

— до тех пор, пока собака — самая большая в конуре, ей

плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе

компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он

обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими

женами.23

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось

удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она

стала, по оценке журнала Fortune, „самой любимой компанией

Америки“, потом быстро пришла в такой упадок, что, чтобы

хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как продаться

Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и

харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х

стало синонимом успеха компании. В 312 статьях,

посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий,

эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение

в тирании, он сказал: „Да, но я искренний тиран“.24 В другой

статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в

компании, слово „я“ встречается 44 раза: „Я мог осуществить

преобразования“, „я разработал двенадцать задач“, „я

представил и разъяснил задачи“, а слово „мы“ встречается

лишь 16.25 У Голта были все причины, чтобы гордиться своим

успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в

течение сорока отчетных периодов, что не может не

впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании,

которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он

выбрал преемника, который продержался всего один год, а

следующий получил в наследство такую слабую команду, что

некоторое время ему пришлось занимать четыре поста

одновременно прежде, чем ему удалось подобрать

заместителей.26 Преемники Голта столкнулись не только с

отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четко

выработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов,

привело к упадку фирмы.27

Конечно, кто-то может сказать: „Но Rubbermaid

рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что

он был выдающимся и способным руководителем“.

Правильно! Голт действительно был выдающимся

руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за

- 44 -

последние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это

— одна из основных причин того, что звезда Rubbermaid

взошла так стремительно, но так же стремительно и

закатилась.

Скромность украшает

 

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых

в сравнительном анализе, руководители компаний, достигших

выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о

себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о

развитии компании и о роли менеджеров, но неизменно

избегали обсуждения той роли, которую играли они сами.

Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они

говорили, звучало примерно так: „я надеюсь, что я не кажусь

вам излишне самонадеянным“, или „если бы совет не выбрал

таких сильных преемников, вы, возможно, не разговаривали

бы со мной сегодня“, или „но ведь это не моя заслуга, это

звучит неуважительно по отношению к другим, я не могу

сказать, что это все только благодаря мне, мне просто

повезло, я работал с исключительными людьми“, или „в

компании много людей, которые могли справиться с этой

работой лучше меня“.

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о

руководителях, которые добились того, что их компании от

хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно

использовали такие эпитеты, как „спокойный“, „простой“,

„скромный“, „сдержанный“, „застенчивый“, „приятный“,

„незаметный“, „уравновешенный“, „не верящий в собственную

значимость“ и так далее. Член совета директоров Nucor Джим

Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании,

руководившего ее преобразованием и добившегося того, что

фактический банкрот стал одной из самых успешных

сталелитейных компаний в мире, следующим образом: „Кен —

очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы

настолько скромен и в то же время добился бы таких

результатов, а я работал со многими руководителями крупных

компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в

виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он

- 45 -

прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался мне

однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную

карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я

сказал: „Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж“.

А он сказал: „Да ладно, это не так уж важно“. И он

действительно такой — скромный и простой“.28

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся

результатов, являются самыми замечательными

руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся

результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан

Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим

Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк

Уолгрин, Карл Рейхард — о скольких из этих исключительных

руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для

данного исследования, обнаружилось, что статей,

рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в

компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два

раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких

результатов не добились и которые мы используем для

сравнения.29 Более того, мы почти не обнаружили статей,

которые рассказывали бы о руководителях компаний,

осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся

результатов, никогда не стремились стать великими героями.

Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они

казались обычными людьми, добившимися исключительных

результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для

сравнения, представляют собой разительный контраст. Scott

Paper — компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark,

наняла руководителя по имени Ал Дан-лап — человека, чей

характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита.

Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто

готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать,

если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью

журналу Business Week после девятнадцати месяцев

пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся:

„Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории

- 46 -

американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее

быстрая трансформация компании, которая когда-либо была

осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные

программы реструктуризации“.30

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную

ответственность за расходы в $100 млн за 603 дней своего

правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на

сокращение персонала, урезание бюджета на новые

разработки на 50 % и корпоративные „стероидные инъекции“

для создания видимости стремительного роста — все это

делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.31

Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал

о себе книгу, в которой он обыгрывал свою кличку „Рэмбо в

костюме в полосочку“. „Мне нравятся фильмы о Рэмбо, —

написал он. — Это парень, у которого нет никаких шансов на

успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор

обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда

выходит победителем, избавившись от „плохих парней“. Из

войны он творит мир. Это то, что делаю я.“32 Может, Дарвину

Смиту тоже нравились идиотские фильмы с Рэмбо, но я

подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал

бы своей жене: „Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне

напоминает меня самого“.

Неудивительно, что история Scott Paper — одна из

самых драматичных во всем исследовании, но по не

единственный случай. В двух третях случаев, в компаниях для

сравнения, мы обнаружили, что высшие руководители

отличались гипертрофированным самомнением, что и привело

компании к краху или к ничтожным результатам.33

Это особенно сильно проявляется в компаниях,

добившихся кратковременного успеха под руководством

талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того,

чтобы придти в упадок несколько лет спустя. Ли Якокка,

например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани

катастрофы, осуществив одну из самых известных и

заслуженно признанных программ преобразования компании в

истории американского бизнеса. В середине пребывания

Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в

2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем,

- 47 -

однако, все его внимание сместилось на собственную персону

и стремление упрочить свою славу самого известного

корпоративного руководителя в истории американского

бизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal

отслеживали появления Якокки в телевизионных программах,

таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80

рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост

президента США (как-то он даже сказал: „Руководить Chrysler

труднее, чем управлять страной… Я мог бы управиться с

национальной экономикой за шесть месяцев“) и непрерывно

обсуждали его биографию. Книга под названием „Якокка“

разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его

настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его

окружила многотысячная толпа почитателей.34 Собственные

акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его

правления акции Chrysler упали до отметки на 31 % ниже, чем

средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться

от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз

откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler

начали шутить, что Якокка стремится стать „вечным“

председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он,

наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по

прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями

компании.36 Позже он объединил свои силы с известным

мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке

поглотить Chrysler.37

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный

период через 5 лет после ухода Якокки, но внутренняя

слабость компании привела к тому, что она была, в конце

концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler

Benz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler

как независимой компании — вина не только Якокки (решение

продать компанию немцам было принято следующим

поколением руководителей), но факт остается фактом:

результаты блестящей программы трансформации, которую

осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно

использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла

стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный

успех.

- 48 -

 

Неколебимая решимость… сделать то, что должно быть

сделано

 

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня — это

не просто следствие скромности. Это в равной степени и

неколебимая решимость, почти стоическая потребность

сделать то, что должно быть сделано для превращения

компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под

чьим руководством компании добились исключительных

результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины,

как „безъякий“ руководитель» или «лидер-слуга». Но члены

группы категорически возражали против таких определений.

«Эти характеристики не соответствуют

действительности, — сказал Ан-тони Чирикос. — Они

начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так

представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они

были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали

великими.» Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не

назвать их руководителями 5 уровня? Если мы будем

использовать термины „безъякий“ руководитель» или «лидер

слуга», у людей сложится о них совершенно неверное

представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную

идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить

только об их человеческих качествах, то упустим из виду

самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод:

руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей

компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня

фанатически преданы своему делу, заражены стремлением

добиться результатов.

Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет

необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories,

компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли,

сонное предприятие, которое годами выживало только за счет

выкачивания денег из своего давешнего изобретения

эритромицина.

- 49 -

Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь

сотрудников компании, но у него было кое-что более

действенное — он был одержим идеей высокого качества

работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил

посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал,

что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить

одну из основных причин прозябания компании — непотизм

[16] Последовательно заменяя людей в совете директоров и

на ведущих руководящих должностях лучшими людьми,

которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни

семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют

более сохранения места в компании. Если у вас нет

способностей, которые позволили бы вам стать на своем

посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы

гарантированно потеряете свой источник дохода.39

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке

можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и

получившего мандат на осуществление реструктуризации

компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним

опытом работы в компании и членом семьи, владеющей

компанией, сыном последнего президента. Семейные обеды

клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в

несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен

тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов

семья осталась довольна тем, как выросла стоимость

принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину

увеличения прибылей, которая с момента трансформации

компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель

по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд

фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn — компания прямого сравнения с Abbott, тоже

была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн

руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава

Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления

изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на

самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась

усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn

ключевые позиции все еще занимали дальние

родственники.40 Практически идентичная компания с

- 50 -

идентичными показателями стоимости акций до момента

трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась

на 89 % ниже Abbott в течение последующих 21 года до того

момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед

Pharmacia в 1995.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и

Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то

время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были

долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные

города под звуки труб. Это отражает одно из систематических

наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают

гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки

и создания великой компании нужен руководитель,

пришедший извне. На самом деле, привлечение со стороны

высококвалифицированных и признанных менеджеров для

осуществления перемен имеет негативную корреляцию с

устойчивой трансформацией компаний от хорошего к

великому (см. Приложение 2.А.).

Руководители 10 из 11 компаний, которые добились

выдающихся результатов, были назначены из числа

сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный

бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за

внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не

удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно

было бы назвать выдающимися.41

Прекрасным примером руководителя, который не был

приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»[17] Уолгрин

III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию,

чья доходность по акциям превзошла средний показатель по

рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.42

После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании

о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувствовал,

наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое

будущее Walgreens — не в ресторанном бизнесе, а в развитии

сети аптек[18]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту

главы компании в 1998 году, так описывал события,

последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из

заседаний по планированию: „О. К., теперь я подведу черту. В

течение следующих пяти лет мы должны полностью

- 51 -

расстаться с ресторанным бизнесом“. В то время у нас было

более 500 ресторанов. Можно было слышать, как муха

пролетела в комнате. А он сказал: „Запомните, время пошло“.

Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то

просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы

разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал

мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и

сказал: „У вас осталось четыре с половиной года, я сказал

пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре

с половиной“. С этого самого момента дела пошли, и мы

действительно стали постепенно избавляться от наших

ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не

сомневался, никогда не колебался».43

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от

комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина

требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны

были самой большой частью бизнеса, хотя они и вносили

существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была

более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями

солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был

давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза.

Некоторые рестораны были названы в честь главы фирмы —

одна из сетей именовалась Gorky's. Однако, когда

потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором

Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети

аптек), Корк сделал это. Спокойно, настойчиво, просто.44

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня

проявляются не только в значительных решениях, таких как

продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными

налетчиками, но также и в стиле работы, который отличает

простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел,

превративший маленькую семейную фирму в Circuit City,

идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его

спросили, что отличает его от руководителя компании, с

которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как

выездная лошадка и рабочая лошадь — он больше похож на

выездную лошадь, а я — на рабочую»45.

 

- 52 -

Окно и зеркало

 

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей

лошадкой становится еще более интересным в свете двух

следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора

юриспруденции Йельского университета; определенно, и его

характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его

интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его

стремление стать рабочей лошадкой стало решающим

фактором, который позволил добиться поистине наилучших

результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам

пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или

инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда

легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать

эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit

City принесли бы вам в шесть раз больше.46 Неплохой

результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные

результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно

распространяться о тех решениях, которые он принял. Но

когда мы его попросили привести пять важнейших факторов,

определивших успех компании, в порядке значимости, его

ответ был весьма неожиданным: первым фактором была

удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в

спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали

компании, чьи показатели превосходили средние показатели

по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали

для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину

дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше!

Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все

настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в

нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его

о факторах, которые позволили осуществить преобразования

и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что

приходит в голову — это удача… Мне повезло, я нашел

хорошего преемника».47

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки

руководители компаний, которые добились выдающихся

- 53 -

результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью

с главой Nucor мы спросили, что определило способность

компании так последовательно принимать исключительно

прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам

просто везло».48 Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5

уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез

отказался признать заслуги в успехе компании своими,

объясняя это везением в сочетании с исключительными

соратниками, последователями и предшественниками. 49

Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и

которую не собирался распространять за пределами

компании, имела необычное название: «Я везучий человек».

Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения:

прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви,

повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля

изменил мое предписание в 1941 и вместо того, чтобы

направиться на корабль, который потопили со всей командой

в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло

служить на флоте, повезло, потому что в 85 я все еще жив».50

Сначала мы были озадачены тем, что автор все

приписывает чистому везению. У нас не было доказательств,

что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло

больше, чем всем остальным (или наоборот, чтобы всем

остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную

разницу — руководители компаний, которые мы использовали

для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на

невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им

пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании

работали в одной и той же отрасли и производили идентичную

продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке

дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих

компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же

проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее

суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая,

вторая и третья проблема — это импорт».51 Иверсон и его

команда на Nucor считали импорт Божим даром, чистой

удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им

приходится везти ее через океан, что дает нам огромное

- 54 -

преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью

проблемы, с которыми сталкивалась американская

сталелитейная промышленность, не в импорте, а в

управлении.52 Он даже дошел до того, что публично выступил

против протекционистских мер правительства, поведав в 1977

году пораженным руководителям металлургических

комбинатов, что действительной проблемой американской

сталелитейной промышленности является технологическая

отсталость и абсолютное отсутствие инновационных

разработок.53

Упор на везение стал казаться нам закономерным

парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать

успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда

все идет отлично. Когда же они не могут определить

конкретного человека или событие, они списывают все на

удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят

об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на

невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном

анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно

в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие

результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда

можно приписать себе все достижения компании. Странно, но

ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности.

Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5

уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не

стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня,

наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит:

«Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача

работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же.

Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

 

- 55 -

Как достичь 5 уровня

Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили

основой концепции руководителя 5 уровня, на одном собрании

руководителей высшего звена. Одна женщина, которая недавно

стала руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я

согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от

хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я

смотрю на себя в зеркало, я пока не вижу в нем руководителя 5

уровня. Я добилась позиции главы компании, в основном,

благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу

привести свою компанию к великим результатам, если я не

руководитель 5 уровня?» Я ответил: «Я не знаю, насколько

необходимо быть руководителем 5 уровня, чтобы добиться

исключительного успеха.

Две противоположные стороны характера руководителей 5

уровня

- 56 -

Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435

компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы

исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в

окончательном списке. Всех их в период изменений

возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5 уровня».

Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала,

но все же спросила: «Как же стать руководителем 5 уровня?»

У меня есть гипотеза, что в мире существует две

категории людей: те, у кого нет способностей стать

руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой

категории никогда, даже через миллион лет, не будут

способны подчинить свои личные нужды более великой цели:

созданию чего-то большего и более долговечного, чем они

сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя

того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание,

власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать,

построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие,

благодаря которым люди так часто приходят к власти,

вступают в конфликт с теми человеческими качествами,

которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня.

Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто

ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный,

згоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху,

объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5

уровня во главе компаний.

Вторая категория людей, и я подозреваю, что их

большинство, состоит из тех, кто может стать руководителем 5

уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами,

которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе

отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе —

самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие

родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня

и так далее — эти качества начинают развиваться.

 

Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что

некоторые из руководителей компаний, включенных в наше

исследование, обладали значительным жизненным опытом,

определившим их дальнейшее развитие.

- 57 -

Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил

серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него

повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю

минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб

вместе со всей командой обреченного корабля.54 Глубокие

религиозные убеждения или обращение к вере также могут

способствовать развитию качеств, необходимых

руководителям 5 уровня. Колман Моклер, например,

обратился в протестантство, когда учился на программе МВ

[19] в Гарварде (как он написал в своей книге «На грани»[20]),

и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне,

которые собирались на специальные утренние сессии и

обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и

ценностей в корпоративную мораль.55 У других лидеров из

нашего исследования не было такого судьбоносного момента

в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то

образом оказались на вершине, на 5 уровне иерархии

корпоративных лидеров.

Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные

руководители 5 уровня составляют большинство нашего

общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке

руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5

уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И

как же? Ищите случаи достижения исключительных

результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно,

это дело рук руководителя 5 уровня.

Я хотел бы представить список действий, которые

позволили бы вам достигнуть 5 уровня в вашем

профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у

нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать

такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика

тот факт, что руководители 5 уровня — это ключевой

компонент в процессе превращения компании из хорошей в

великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный

ящик — саморазвитие личности в подлинного лидера, в

руководителя 5 уровня. Мы можем предположить, что

находится в этом черном ящике, но это будут только догадки.

Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень — это

удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея,

- 58 -

которая позволяет компаниям осуществить переход от

результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10

шагов до 5 уровня», если бы он мог быть составлен, подводил

бы итог наших поисков.

Лучший совет, который можно дать в рамках нашего

исследования, — начните применять остальные принципы,

позволившие компаниям добиться выдающихся результатов.

Мы пришли к заключению, что существует неразрывная

взаимосвязь между концепцией 5 уровня и остальными

концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в

наше исследование. Качества, присущие лидерам 5 уровня —

огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов,

а они, в свою очередь, помогут вам развить качества,

присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить

себе это следующим образом: эта глава о том, что являет

собой 5 уровень; последующие главы описывают, как

действуют руководители 5 уровня. Активная работа с другими

принципами укажет вам нужное направление. Нет никакой

гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно

достигнете 5 уровня, но это хорошая отправная точка.

Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к

тому необходимые способности, и сколько из них может их

развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал

участие в выработке концепции 5 уровня, не знают, могут ли

они сами его достичь. Но все они были увлечены этой

концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман

Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали

примером для подражания, людьми, на которых хочется

походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном

развитии 5 уровня — не важно, важно то, что мы знаем, что,

как и любая истина, которая способна сделать человека

лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам

всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не

напрасны.

 

- 59 -

Основные выводы

 

 

 

· Во главе каждой компании, добившейся великих

результатов, в период преобразований стоял руководитель 5

уровня.

· 5 уровень — это вершина иерархии, модель которой

мы выработали с целью создания системы или шкалы для

описания способностей руководителей компаний быть

подлинными лидерами. Руководители 5 уровня

поразительным образом сочетают в себе выдающиеся

человеческие качества и профессиональную волю. Они

честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании

личного успеха и признания, а в достижении успеха своих

предприятий.

· Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы

их преемники добились еще более выдающихся результатов, в

то время как руководители, движимые эгоизмом, часто

ответственны за неудачи своих последователей.

· Руководители 5 уровня скромны, что неизменно

вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной

персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы

использовали для сравнения, напротив, обладают

чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что

после их ухода компании либо испытывают затянувшийся

спад, либо их деятельность характеризуется посредственными

результатами.

· Руководители 5 уровня — это не то же самое, что

«лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы

своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться

выдающихся результатов в течение длительного времени. Их

отличает исключительная целеустремленность и готовность

сделать все необходимое для успеха своих компаний,

невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с

каким трудом эти решения даются.

· Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое

сродни усердию простых рабочих — они больше похожи на

рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

- 60 -

· Когда компания добивается успеха, руководители 5

уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то

еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с

трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю

ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы

использовали в сравнительном анализе, делают прямо

противоположное — они «смотрятся в зеркало», когда речь

заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти

виновника неудач.

· Одна из самых губительных тенденций последнего

времени — это стремление (особенно со стороны многих

правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных

руководителей. Руководство компаний слишком часто

оказывается неспособным определить руководителей, которые

потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.

· Я верю в то, что потенциальных руководителей 5

уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать;

многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь

5 уровня.

 

 

Неожиданные выводы

 

· Корреляция между работой известных, снискавших

популярность руководителей, приглашенных со стороны, и

случаями, когда компания добивается выдающихся

результатов — отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний,

которые добились выдающихся результатов, глава компании

был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время

как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны

приглашали в шесть раз чаще.

· Руководители 5 уровня приписывают своей успех

удаче, а не собственным заслугам.

· Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем

исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно

не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое

заключение.

- 61 -

Примечания к главе 2

 

 

1 David McCullough, Truman (Simon & Schuster, 1992),

564.

2 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

3 «Darwin Smith may have done too good a Job», Business

Week, August 1,1988,57; «Rae takes on the paper industry's

tough lone wolf», The Globe and Mail, July 20, 1991; «Former

CEO of K-C dies» The Dallas Morning News, December 27, 1995,

ID.

4 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 26.

5 Там же.

6 «Darwin Smith may have done too good a Job», Business

Week, August 1,1988, 57.

7 «Darwin Smith may have done too good a Job», Business

Week, August 1, 1988, 57; «Kimberly-Clark Bets, Wins on

Innovation», The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS;

«Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper

Company»,The New York Times, December 28, 1995; Robert

Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks,

Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut:

Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

8 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.

9 International Directory of Company Histories, (Chicago: St.

James Press, 1991), Volume III, 40; «Kimberly-Clark — Aiming for

the Consumer», Financial World, April 1, 1970.

10 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106,112;

«Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper

Company», The New York Times, December 28,1995; «Former

CEO of K-C dies» The Dallas Morning News, ID December 27,

1995; Research Interview #5-E, Page 6; «Paper Tiger: How

Kimberly-Clark Wraps its Bottom Line in Disposable Huggies»,

- 62 -

The Wall Street Journal, July 23, 1987,1.

11 «The Battle Of The Bottoms»,Forbes, March 24, 1997,

98.

12 Item.

13 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.

14 Shelby Foote, The Civil War, A Narrative, Red River to

Appomattox (Random House, 1975), 1040; James M. McPherson,

Battle Cry of Freedom: The Civil War Era (New York: Ballantine

Books, 1989), 854.

15 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 14.

16 Company. «Chronology», Gillette Corporate Type-script,

1995; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 198; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 199; Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers:

The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.

17 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 159.

18 Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The

Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997).

19 Беседа автора с главой Gillette, лето 2000. «Мы

инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы верили, что

эти проекты были бы приостановлены, если бы поглощение

произошло.»

20 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 158. Расчеты произведены с использованием данных

CRSP.

21 Ibid., 254.

22 «Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final

Retirement Payment», PR Newswire, January 21,1992; «$5.5

Million Declined by Ex-Official,» The Washington Post, January 22,

1992, Fl.

- 63 -

23 «lacocca's Last Stand» Fortune, April 20,1992, 63.

24 «Sincere Tyranny», Forbes, January 28,1985, 54.

25 «Managing: Leaders of Corporate Change», Fortune,

December 14,1992,104.

26 «Chairman Quits Post», The New York Times, November

17,1992, D5; «Rubbermaid's Sad Succession Tale», The New York

Times, July 5,1987.

27 «Is Rubbermaid Reacting Too Late?» The New York

Times, December 22,1996,1:1.

28 Интервью в рамках исследования #7-D, стр. 17.

29 Chris Jones and Duane Duffy, Media Hype Analysis (не

опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998,

1999.

30 «Did CEO Dunlap save Scott Paper-or Just pretty it up?

The Shredder», Business Week, January 15, 1996.

31 «Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up?

The Shredder», Business Week, January 15, 1996; «Chain Saw Al

to the rescue?» Forbes, August 26, 1996; «After the Fall», Across

the Board, April 1996, 28–33; «Only the Paranoid Survive», Worth

Online, October 1996; Albert Dunlap with Bob Andelman, Mean

Business: How I Save Bad Companies and Make Good

Companies Great (New York: Fireside, 1997), 20.

32 Albert J. Dunlap with Bob Andelman, Mean Business:

How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great

(New York: Fireside, 1997), 132.

33 Компании, харизма лидеров которых становилась

обузой: Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem

Steel, R.J. Reynolds, Addressograph Multigraph, Eckerd, Bank of

America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid и Teledyne.

34 «President lacocca,» The Wall Street Journal, July

28,1982,1; «lacocca Hands Over the Keys to Chrysler,» Investor's

Business Daily, January 4, 1993, 1.

35 «lacocca Hands Over the Keys to Chrysler», Investor's

Business Daily, January 4,1993,1.

36 «How Chrysler filled Detroit's biggest shoes», The Wall

Street Journal, September 7, 1994, Bl.

37 «Why Certain Stocks», The Wall Street Journal, April 13,

1995, Al; «Chrysler's New Plan: Sell Cars», Fortune, June 26,

1995, 19.

38 «Will Success Spoil Chrysler?» Fortune, January 10, 1994;

- 64 -

«Company of the year: Chrysler has the hot cars. More important,

it has a smart, disciplined management team», Forbes, January

13, 1997, 82; «Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion

Deal that will Reshape Industry», The New York Times, May 7,

1998, Al:6.

39 Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35;

«A drug maker's return to

health» Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan,

The Long White Line: The Story Of Abbot Laboratories (New York:

Random House, 1963), 249.

40 The Upjohn Company, International Directory of Company

Histories, 707. «The Medicine Men of Kalamazoo», Fortune, July

1959, 106.

41 Leigh Wilbanks, группа изучения глав компаний (не

опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998.

42 По источникам Центра исследования котировок

ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с поправкой

на дробление акций.

43 Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.

44 Herman Kogan and Rick Kogan, Pharmacist to the Nation

(Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236; Интервью в рамках проекта

#10-F, стр. 3.

45 Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.

46 По источникам Центра исследования котировок

ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с поправкой

на дробление акций.

47 Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.

48 Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.

49 Интервью в рамках проекта #8-А, стр. 4–5,9,10.

50 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman

3rd,1998), 1.

51 «Searching for profits at Bethlehem», The New York

Times, December 25,1983, Section 3,1.

52 «Steel Man Ken Iverson» Inc., April 1,1986,40.

53 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of the Nucor

Corporation (Florida: Write Stuff Enterprises, 1997), 71.

54 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F.

Cullman 3rd,1998).

55 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Gbbal Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998),

78–79.

- 65 -

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Сначала кто… затем что

 

Наступят времена, когда мы никого не сможем больше

ждать.

Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.

Кен Киси из «Электрического теста на кислотность

Kool-Aid» Тома Вулфа

 

«There are going to be times when we can't wait for somebody.

Now, you're either on the bus or off the bus.»

Ken Kesey, from The Electric Kool-Aid Acid Test, by Tom

Wolfe1

 

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что

одним из первых шагов руководителей на пути от хорошего к

великому станет выбор направления развития, выработка

видения будущего компании, стратегии, и только затем подбор

кадров, способных осуществить эту стратегию.

Мы обнаружили нечто прямо противоположное.

- 66 -

Руководители великих компаний не задавались вопросом,

куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное

направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные

люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом

решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте,

я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю,

это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на

нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как

нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам

будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины.

Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче

будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на

ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет,

если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять

курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем

корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить

направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь.

Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить

направление — я не возражаю». Вторая, если у вас на борту

нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе,

исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в

непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно

самомотивации, обусловленной внутренним стремлением

добиться исключительных результатов и участвовать в создании

чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже

не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам

все равно не удастся создать великую компанию. Великая

стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост

акций Wells Fargo начался в 1983 году, но основы успешной

трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули,

глава компании, начал собирать одну из самых талантливых

команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по

словам инвестора Уоррена Баффета).2 Кули предвидел, что

банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал

вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы

разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу

«инъекций управленческого таланта» в кровь компании.

- 67 -

Они нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда

даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится

будущее, — сказал Уоррен. — Если я окажусь не достаточно

умен, чтобы понять, какие нас ожидают сюрпризы, то это

сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»3

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те

последствия, к которым привела отмена государственного

регулирования банковского сектора. Но когда это произошло,

никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время,

когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59 %

ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo

превосходила рынок более, чем в 3 раза.4

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил

успех компании наличием высококвалифицированных

специалистов, большинство из которых достались ему со времен

Кули.5 Составив список всех высших руководителей Wells Fargo,

работавших в период Кули-Рейхарда, мы были поражены.

Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной

компании, Билл Алдингер стал главой Household Finance, Джэк

Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил

Bankers Trust, Ричард Розенберг стал главой Bank of America,

Боб Джосс — Westpac Banking (один из крупнейших банков

Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Университета

Стенфорд — вот так команда! Ард-жей Миллер, который был

членом совета директоров Wells Fargo в течение семнадцати лет,

сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала

ему Whiz Kids,[21] команду менеджеров, нанятую Ford Motor

Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер.6

Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей,

помогите им стать лучшими менеджерами отрасли, но будьте

готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить

другие компании.7

Подход Bank of America был прямо противоположным.

Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of

America, по версии книги «Разрушая банк»,[22] следовал

принципу «слабые генералы, сильные лейтенанты».8 Если вы

наймете сильных «генералов», то их потенциальные

заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого

продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных

- 68 -

«генералов», чтобы те только занимали места, талантливые

лейтенанты, скорее всего, останутся, ожидая быстрого

продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of

America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в

Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали

как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и

дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы

Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому

этот банк с его моделью управления достался в наследство, так

описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован

после первых заседаний руководства компании. Я не только не

слышал никаких возражений, я даже не слышал комментариев.

Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует

ветер».9

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of

America назвал высшее руководство банка в 1970-е

«пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться

диктату президента компании».10 После того, как Bank of

America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство

наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить

необходимые преобразования. И где же они нашли этих

генералов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America

нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри

компании эти люди начали называть себя «Wells of

America»[23].11 И акции Bank of America снова начали расти, но

было слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo

переходил от этапа наращивания потенциала к этапу

стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не

догнала средний показатель по рынку.

 

- 69 -

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших

специалистов — это просто один из элементов

высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?»

В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый

менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о

которых идет речь в этой книге.

Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно

подобрать команду — в этом нет ничего нового. Основная идея в

том, что в первую очередь надо убедиться, что нужные люди на

борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть.

Второй важный момент — это степень тщательности и

последовательности при подборе команды для перехода от

хорошего к великому.

«Сначала кто» — идея, простая для понимания, но трудная

для воплощения, и большинству она не дается. Очень легко

говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько

руководителей могут похвастаться выдержкой Дэвида

Максвелла, который не занимался разработкой стратегии до тех

пор, пока не подобрал нужных людей, а компания каждый день

теряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд кредитов, которые «ушли под

воду»[24]? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые

- 70 -

мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он

собирается спасать компанию. Несмотря на невероятное

давление и требования действовать быстро, сделать что-то

кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл

сконцентрировал все усилия на подборе управленческой

команды. Сначала он провел собеседования со всеми

руководителями компании. Потом собрал их и сказал:

«Послушайте, это будет нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы

задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы

думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».12

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков

высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто-либо не

готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать

это прямо сейчас.13 Один из менеджеров, который только что

пришел в Fannie Мае, чтобы продолжить успешную карьеру,

подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал и

не хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на

свою прежнюю работу.14 В общей сложности, 14 из 26

руководителей оставили компанию, и их заменили лучшие,

умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой отрасли.15

Тот же подход применялся на всех уровнях, и по мере того, как

рос средний уровень профессионализма, усиливалось давление

на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые

сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании, и

текучка на какое-то время стала очень высокой.16 «У нас есть

присказка, — сказал один из руководителей компании, —

работая в Fannie Мае, вы не можете делать вид, что работаете.

Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете,

вы вылетите».17

Wells Fargo и Fannie Мае — хорошие примеры того, что

вопрос кто? должен быть до вопроса что? до вопросов о

видении, стратегии, тактике, организационной структуре,

технологии. Дик Кули и Дэвид Максвелл продемонстрировали

классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда

должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с

того, что подберу правильных людей, задам им правильные

вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ

сделать эту компанию великой».

 

- 71 -

Не «гений с 1000 помощников»

 

 

В отличие от великих компаний, уделявших огромное

внимание созданию сильной команды менеджеров,

несостоявшиеся великие поразительно часто использовали

модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели,

компания — не что иное, как поле для приложения талантов

одной экстраординарной личности. В этом случае талант,

тянущий на буксире всю компанию — основной фактор ее

успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех

пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают

выдающихся команд менеджеров — они им не нужны. Очень

часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна

команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo,

ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно,

так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали

претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда

талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать

дальше. Или того хуже — пытаются подражать своему

наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь

действовать, как гений, не обладая гениальностью, и как

показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека,

который обладал уникальной способностью решать, что нужно

делать, но очень средними способностями в определении кто.

Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он

баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно

осуществляя руководство компанией) и удивительным даром

предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в

коммерческих сделках, построил империю, у которой было более

1000 аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух

магазинчиков в Вилмингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х

оборот его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd

может стать еще одной великой компанией отрасли. Но Джек

Экерд решил посвятить себя политике, баллотировался на пост

сенатора и занял кресло в администрации Форда в Вашингтоне.

Без его талантливого руководства компания начала приходить в

упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.18

- 72 -

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная.

Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины

покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого

нанимать19. У Экерда был талант располагать свои магазины в

наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать

людей на наиболее соответствующие их способностям позиции.

Экерд не мог принять правильного решения в самом важном

вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель -выборе

преемника, Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и

выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно,

затмит его самого 20. У Экерда не было команды лидеров, а

только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы

они способствовали реализации его способностей. Уолгрин

создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный

механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation

находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации

корпоративной стратегии Walgreens лежал в групповом

обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и

опыте, все участники команды.

- 73 -

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою

маленькую фирму в № 293 в списке Fortune 500 всего за шесть

лет.22 За десять лет он осуществил более ста поглощений,

создав огромную империю, со 130 центрами прибыли,

занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до

страхования.23 На удивление, вся система работала, пока

Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он

сказал: «Я бы так определил свою роль — я свободен делать то,

что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам

компании».24

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается

в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного

успеха. Классический пример — Генри Синглтон, по прозвищу

Сфинкс, из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском

ранчо, с детских лет мечтая стать великим бизнесменом с

характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом

доктора наук Массачусетского технологического университета

(MIT), он основал Teledyne.21 Название Teledyne происходит от

греческого «сила, примененная на расстоянии» — удачное

название, поскольку основной силой, удерживавшей обширную

империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

- 74 -

В 1978 Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось:

«Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не

восхищаться его фантастическими результатами?» Синглтон

продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за

70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце

концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находить

применение своим собственным талантам? «Если и есть какие

то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине,

— писал Forbes, — так это то, что Teledyne — это скорее не

система, а отражение воли одного-единственного человека».25

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный

недостаток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине

1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986

до слияния с Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne

рухнула, отстав на 66 % от среднего показателя по рынку.

Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим

бизнесменом, но он не смог создать великой компании.

 

Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите

 

 

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения,

особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с

переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда

высшего руководства сегодня уделяется много внимания

(дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании,

огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть

существенную роль в достижении выдающихся результатов. А

как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к

успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего

руководства и достижением исключительных результатов. Факты

просто не подтверждают предположения о том, что структура

оплаты труда главы компании является ключевым фактором

перехода компании от хорошего к великому.

- 75 -

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате

высшего руководства, и произвели 112 статистических

расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить

корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти

высших руководителей компаний: зарплата и акции компании,

выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так

далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями,

другие — деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у

других — не очень. У некоторых были высокие премиальные,

у других — низкие. Главное, при сравнении системы оплаты

труда высшего руководства великих компаний и компаний,

включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили

никакой существенной разницы между тем, как обе группы

использовали или не использовали акции для руководства,

регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не

выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали

значительные выплаты в будущем. Единственная

существенная разница, которую нам удалось обнаружить —

это то, что в великих компаниях руководство получало

несколько меньше в виде зарплаты и больше — в виде акций

примерно через десять лет после начала процесса

преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях,

которые имели весьма посредственные результаты!26

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет

никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть

на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что

Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы

работать задаром), и великие компании, действительно,

потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как

только вы определили исходные параметры, оплата

руководства перестает играть существенную роль в переходе

компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»:

важно не то, как вы платите вашему высшему руководству,

важно, кто ваше высшее руководство, которому вы

собираетесь платить. Если руководители «правильные», они

сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась

превосходных результатов, и сделают это не ради того, что

они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.

- 76 -

Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались

высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого

качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в

ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании

всегда придерживались одной простой истины: «правильные»

люди будут поступать правильно и добиваться наилучших

результатов, на которые они только способны, при любой

системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна,

но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся

выдающихся результатов, особая. Цель здесь — не заставить

вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим

должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им

соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно

проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в

финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно

было бы использовать для сравнения. Но собранные нами

факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех

уровнях.27

Особенно ярким примером является Nucor. Вся

философия Nucor построена на идее, что можно научить

фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую

этику человеку, для которого она не является приоритетной.

Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые

традиционно были центрами сталелитейной промышленности:

Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в таких

местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и

Плимут, Юта. Там не было недостатка в настоящих фермерах,

привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать

себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра.

«Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль

пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу

несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок

тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не

придерживались такой рабочей этики. Текучка на их

предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко

падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые

позиции и приступали к работе.28

- 77 -

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила

своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная

компания в мире. Но система вознаграждения была построена

на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям.

До 50 % от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде

премиальных подразделениям с наивысшей

производительностью, в которых работало от 20 до 40

человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут

раньше, чтобы подготовить инструменты и быть готовыми к

работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30

«У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, —

сказал один из руководителей Nucor. — Мы нанимаем

пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как

восьмерым.»31

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы

превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее

задачей было создать среду, в которой труженики процветают,

а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за

борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги

прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему

куском раскаленного железа.32

Nucor отказалась от старого трюизма «люди — ваш

основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов,

не просто люди являются вашим основным ресурсом, а

нужные вам люди.

Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов

нашего исследования. Определяя, кто является нужным, в

великих компаниях уделяли больше внимания характеру

человека, а не его образованию, опыту работы или

специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не

важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому

можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая

этика, интеллект, стремление добиться результатов, система

ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney

Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там

умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не

совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже

разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте,

затем там просто учат людей тем навыкам, которые

- 78 -

необходимы в их профессиональной деятельности. Мы

используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей,

которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что

совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других

компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать:

кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они

собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или

иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают

понять систему ценностей этих людей».33

Руководитель одной великой компании сказал, что его

самые удачные решения относительно найма специалистов

зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или

коммерческого опыта. Однажды он нанял менеджера, который

во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я

подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет

испытывать особенных трудностей в бизнесе.»34

 

Строгий, но не безжалостный

 

Создается впечатление, что работать в великих

компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет

тех качеств, которые необходимы для работы в таких

компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их

внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это

скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя

понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание

бюджета, особенно в трудные времена. Это также означает

увольнения без особых на то причин, просто по воле

руководителя. Быть строгим значит последовательно

применять высокие стандарты в любое время и на любом

уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не

жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны

волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и

могут отдать все силы выполнению своих прямых

обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и

планировала избавиться от лишних расходов. В этом нет

- 79 -

ничего необычного — каждое банковское слияние в период

отмены государственного регулирования направлено на то,

чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной

государственной протекцией. Необычно было то, как прошла

интеграция Wells-Crocker, а точнее неинтеграция менеджеров

Crocker.

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала

посчитала, что подавляющее большинство менеджеров

Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди

компании Crocker слишком долго варились в традиционном

банковском соку и были испорчены привычкой к такой

роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и

фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со

спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели

обеды, приготовленные в ресторане студенческого

общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker:

«Это не слияние двух равных компаний, это поглощение. Мы

купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупали

вас самих». Wells Fargo уволила большую часть команды

Crocker, только в один день фирму оставило 1600

менеджеров, включая практически все высшее руководство.37

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала

себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo

также попросила собрать чемоданы некоторых своих

менеджеров, в случаях, когда менеджеры Crocker были лучше.

Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo

исключительно последовательно применяет высочайшие

стандарты. Как профессиональная спортивная команда, в

которой в финальный состав попадают только лучшие,

несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги.

Итог подвел один из руководителей Wells Fargo:

«Единственный способ помочь людям, которые добиваются

исключительных результатов, это не отягощать их людьми,

которые на это не способны».38

На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты

свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень

менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный

уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смогли бы

удовлетворять стандартам, установленным корпоративной

- 80 -

культурой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с

компанией в долгосрочное плавание, зачем было заставлять

их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей

Wells Fargo сказал нам: «Мы все согласились с тем, что это

поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить

вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы решили,

что будет лучше, если мы сделаем это в один день. Мы

планировали, таким образом, иметь возможность сказать с

самого начала: „извините, но у нас нет для вас работы“ или

„да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте

беспокоиться“. Мы не хотели убить нашу корпоративную

культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение

нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное

время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще,

когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не

соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это

было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям

шанс сделать что-то еще в жизни — это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который

легко проглотить. Нет никакого удовольствия смотреть, как

тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие

государственного регулирования приводит к потере сотен

тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно

отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократил меньше

людей, чем компания прямого сравнения — Bank of America.40

Во-вторых, высшее руководство банка в процентном

отношении потеряло больше сотрудников в процессе

консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в

великих компаниях применяется, в первую очередь, к

верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная

ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть

строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом

деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту

главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как

основание для осуществления политики бездумного

сокращения, с целью улучшения показателей деятельности.

«Это тяжело, но нам приходится быть строгими», — скажут

- 81 -

они.

Великие компании редко использовали тактику массовых

сокращений и никогда не выбирали это своей основной

стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили

персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период

реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было

сокращения штатов в течение десяти лет с момента коренного

улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у

четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения

использовались в пять раз чаще компаниями прямого

сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую

то одержимость идеей сокращений и реструктуризации.42

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что

лучший способ запустить процесс перемен в вашей компании

— это начать размахивать топором, рубя направо и налево

головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации

и бездумные сокращения никогда не были на вооружении

компаний, которые добились выдающихся результатов.

 

Как стать строгим

 

Мы определили три принципа, которые должны помочь

менеджерам выработать строгую, но не жестокую, кадровую

политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте,

продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики

— это «закон Паккарда», названный так, потому что мы

открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда

встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей

компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не

может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее

способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших

продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не

создадите, просто не сможете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что

- 82 -

основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не

конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех

остальных, — это способность найти и удержать нужных

компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала

«закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад Санта

Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что

есть что-то необычное в облике магазина Circuit City. На

других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые

низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший

выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На

их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером

Бракартом, вице-президентом компании времен перехода от

хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять

факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый —

люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый — люди. И

пятый — люди. Огромную часть нашего успеха составляет

умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил

разговор с главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда

компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь

из сил в поисках подходящего человека на ту или иную

позицию. В какой момент можно будет несколько снизить

требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо

снижать требования. Просто мы поищем другой способ

решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из

Circuit City и Сиднеем Купером из Silo — это то, что в начале

своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть

времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени

на приобретение магазинов.44 Первостепенной задачей

Вуртзела было создать наиболее профессиональную

управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего

было как можно быстрее расти. Circuit City придавала

исключительное значение поискам подходящих людей на все

позиции, на всех уровнях, от водителя до вице-президента;

Silo завоевала репутацию компании, которая не способна

делать самые простые вещи, например, доставлять товары

так, чтобы их не повредить.45

- 83 -

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших

водителей во всей отрасли. Мы говорили им: „Вы —

последний представитель Circuit City, которого видит клиент.

Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно

быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть

профессионально“. Разница в том, как мы обращались с

нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за

прекрасную работу наших водителей нам присылали

благодарственные письма».46

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и

Silo, в принципе, была одна и та же стратегия (один и тот же

ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как

ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала

преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила

иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и

такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять

людей, действуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая

потребность в вашем непосредственном руководстве, это

означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди

не нуждаются в непосредственном руководстве. В

наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в

непосредственном руководстве. Мы все сталкивались со

следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в

команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем,

ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий

шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время

на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы,

которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но

ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что

наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого

человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого

человека, отвлекают нас от работы со способными

сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот

сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или