+
Один из самых гениальных реформаторов в современной торговле - Джеф Безос - прославился благодаря своему энтузиазму и смелым идеям. Создав крупнейший в мире книжный Интернет-магазин Amazon.com, к началу 21 века он превратил его в гигантский супермаркет самым широким ассортиментом, рыночной стоимостью в 19 миллиардов долларов и выпуском акций на открытом рынке.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

Аннотация

 

Один из самых гениальных реформаторов в современной

торговле – Джеф Безос – прославился благодаря своему

энтузиазму и смелым идеям. Создав крупнейший в мире

книжный Интернет-магазин Amazon.com, к началу 21 века он

превратил его в гигантский супермаркет самым широким

ассортиментом, рыночной стоимостью в 19 миллиардов

долларов и выпуском акций на открытом рынке.

Сегодня Amazon ищет свое место в новой реальности

электронного бизнеса. Какие неожиданные шаги предпримет

Безос на этот раз?

Книга раскрывает секреты самого успешного в мире сетевого

бизнеса и рассказывает о том, как Безос планирует решить

проблему прибыльности, развертывая сияющие перспективы

перед инвесторами, обещая новые товары и услуги покупателям

сайта и предлагая новую бизнес-модель предпринимателям и

лидерам бизнеса. Вы узнаете о новых сделках и альянсах,

бизнес-схемах и планах суперзвезды электронного бизнеса.

Книга поможет менеджерам, предпринимателям или инвесторам

извлечь уроки из замечательной истории успеха Amazon. Эта

книга – одновременно вдохновляющая история успеха и

бесценный учебный курс для следующего поколения

победителей.

 

 

- 2 -

 

 

Ребекка Саундерс

 

Бизнес путь:

Amazon.com

 

Секреты самого успешного в мире сетевого

бизнеса

 

Создав гигантский сетевой магазин по продаже книг онлайн,

Джеф Безос ведет теперь Amazon.com к новым неизведанным

горизонтам. Сетевые аукционы, продажа медикаментов и

мультимедиа и многое другое – не изменит ли это навсегда

облик самого узнаваемого в Интернете веб-сайта? Amazon ищет

свое место в новой реальности электронного бизнеса. Так

называемая «коррекция рынка» поставила под вопрос будущее

электронного бизнеса в целом, но будущее самой Amazon.com

выглядит довольно оптимистично.

Новое, переработанное издание книги «Бизнес путь:

Amazon.com» повествует о том, как Джеф Безос намеревается

вывести свою компанию на стадию прибыльности, развертывая

сияющие перспективы перед инвесторами, обещая новые

товары и услуги покупателям сайта и предлагая новую бизнес

модель для предпринимателей и лидеров бизнеса. Ребекка

Саундерс откроет вам множество ранее неизвестных тайн,

расскажет о новых сделках и альянсах, бизнес-схемах и планах

суперзвезды электронного бизнеса. «Бизнес путь: Amazon.com»

– это вдохновляющий и вдумчивый анализ составляющих успеха

и источник бесценных уроков бизнеса для следующего

поколения победителей.

- 3 -

 

Вступление

 

Человек, придумавший веб-сайт

 

 

Лучший способ предсказать будущее – придумать его.

 

Алан Кей, директор по исследовательской работе, Apple

Computer C°

 

На протяжении всей истории человечества в мире было

множество первооткрывателей во многих сферах жизни.

Некоторых из этих людей можно в буквальном смысле назвать

первопроходцами – например, известных всем Дэниеля Буна и

Дэви Крокета, а также менее прославленных Джима Флетчера и

Джима Боуи. Они расчистили дорогу среди чащи и открыли путь

для мирных поселенцев.

В мире бизнеса тоже были свои лидеры подобного рода,

мужчины и женщины, открывшие возможности для создания

нового бизнеса: Уолтон – создатель первой в мире сети

супермаркетов, Крок, основавший McDonalds, Форд,

построивший одноименную компанию, и многие другие.

Новая экономика дала нам нескольких первооткрывателей в

области Интернета, но ни один из них не привлекает столько

внимания, как Джеф Безос, основатель и исполнительный

директор компании Amazon.com., прославившийся благодаря

своему энтузиазму и смелым идеям. У Безоса было

замечательное чувство юмора, окружавшие не раз отмечали его

удивительную манеру смеяться.

Даже те, кто сомневался в успехе создания сетевого маркета, в

душе надеялись, что Безосу все же удастся изменить к лучшему

сам способ совершения покупок. Многие в Amazon еще верят,

хотя число сомневающихся выросло. Причина тому кроется в

отсутствии былого энтузиазма, плохом исполнении или слабом

руководстве.

На протяжении шести лет существования компании Джеф Безос

проявил себя как лидер. Те м не менее он осваивает пока не

исследованную область и, возможно, совершил несколько

- 4 -

неверных шагов в попытке расширить бизнес и создать новые

брэнды, сделав своей главной стратегией ориентированность на

интересы клиента, а также уделив слишком много внимания

инфраструктуре, что в конечном итоге стало угрожать убытками

самому сетевому бизнесу.

В результате компании пришлось всерьез задуматься над

прибыльностью своей деятельности. Конечно, сетевой кризис

был не лучшим средством, но он также не оказал существенного

давления на Безоса и его команду. Особой роли не сыграло и

общее состояние рынка, хотя дела Amazon стали идти хуже.

Некоторые сомнения по поводу начинающей фирмы переросли

в недоумение: когда же Amazon.com будет приносить прибыль?

Сам Безос, безусловно являясь «одной из самых значимых в

своем кругу фигур», стал неоднократно повергаться критике. На

сайте журнала Forbes появился отчет о продаже акций

компании, осуществленной в начале февраля 2001 года, как раз

перед появлением оценки аналитической компании Лерман,

свидетельствующей об убытках компании. Для одного из

богатейших людей получать 12, 2 $ со сделки, имея 4,7 млрд

долларов, – плохой результат.

 

1995: Amazon.com развивается

 

Основанный в июле 1995-го, крупнейший в мире книжный

магазин Amazon.com к началу 1999 года превратился в

гигантский супермаркет с «самым широким в мире

ассортиментом». К середине 2001-го Amazon.com мог

похвастаться 19-миллиардной рыночной стоимостью,

капитализацией в 1 млрд, выпуском акций на открытом рынке и,

что самое главное, – одним из самых гениальных реформаторов

в современной торговле – Джефом Безосом.

На фоне этих данных долгосрочный долг Amazon составлял 2,1

млрд долларов, и компании еще предстояло стать доходной к

новому тысячелетию. Обещая сделать компанию прибыльной к

2001 году, Безос предложил использовать только текущий доход,

но не основной. Это потребовало сокращения штата, и 1300, или

15 %, работников были уволены. Вместе с этим был закрыт один

из распространительных центров компании в Сиэтле. Для

некоторых инвесторов это было равносильно признанию Безоса

- 5 -

в том, что схема бизнеса, на которой построена компания,

ошибочна.

С самого начала Безос отмечал, что компании Amazon

предстоит длительная фаза развития, он называл ее «фазой

инвестирования», когда деньги должны будут вкладываться в

расширение брэнда и улучшение качества услуг. Идея,

лежавшая в основании компании, предполагала, что прибыль

будет увеличиваться за счет самого объема бизнеса, так как

компания работает с огромным количеством клиентов и

предлагает множество разноообразной продукции. Но на

практике оказывается, что темп продаж снижается, несмотря на

растущее количество новых товаров, предлагаемых на сайте.

Резкое снижение продаж произошло в самый разгар горячего

для всех торговых компаний сезона. Если в третьем квартале

2000 года объем продаж увеличился на 79 %, то к четвертому

кварталу рост составил всего 44 %. Согласно оценке

Национальной торговой федерации, общий рост объема продаж

составил 49 % во время праздничного сезона.

Данные за первый квартал в первый год нового тысячелетия

были немного оптимистичнее. К примеру, можно было смело

ожидать, что объем продаж достигнет 695 млн долларов вместо

запланированных 670 млн. Лучшим же результатом стал рост

валовой прибыли – 25 % вместо ожидаемых 22 %. Этот факт тем

не менее не вызывал особого воодушевления у инвесторов.

«Надеюсь, что мы еще получим более точные данные о росте

прибыли», – отметил Легг Мейсон, аналитик из Holly Gustafson.

Скот Ример из S. G. Cowen назвал отчет компании о прибыли

«несколько завышенным» и так пояснил свои сомнения: «А что,

если это – результат всего лишь одной сделки, например,

крупный платеж от одного из партнеров по сети, такого как Toys

„R“ Us?» «Никто точно не знает подробностей сделки с Toys „R“

Us», – заявил он в беседе с Пенелопой Патсунс из Forbes , имея

в виду партнерское соглашение компаний, по которому Amazon

предоставляла клиентскую базу для сайта toysrus.com.

«Нет сомнений в том, что Amazon получила солидный куш с тех

150 млн, которые Toys „R“ Us заработала на продажах во время

праздников, и, может быть, этот платеж поступил только после

первого квартала».

Позднее Безос объявил, что рост в крупнейших и самых

- 6 -

доходных отраслях – книги, музыка и видео – замедлился, а

продажа электроники, которая считалась самым динамично

развивающимся бизнесом, не приносила денег. Тут возникает

вопрос о разумности самой системы. Производители с мировым

именем (Sony, Panasonic, Pioneer, Toshiba и другие) продают

товары через своих интернет-дилеров – BestBuy.com, Sears.com

и Wal-mart.com, но никак не через Amazon, которой приходится

покупать права на торговлю их продукцией у дистрибьютеров по

более высокой цене. «Это тяжелое бремя», – говорит Безос.

Между тем он надеется, что ситуация изменится к лучшему, как

это произошло с основными товарами компании – книгами,

аудио– и видеопродукцией. Но все же бытовая электроника

(вторая по величине и темпам развития категория продукции)

для компании – источник образования скорее задолженности,

чем прибыли. Так как перекупка прав на продажу у

дистрибьютеров наносит серьезный финансовый ущерб Amazon,

скидки, гарантии и другие услуги производителей становятся

недоступными.

Даже если бы Amazon установила очень выгодные партнерские

отношения с одним из дилеров, такое сотрудничество все равно

ударило бы по карману.

Одни из таких партнеров прервали сотрудничество, другие

разорились, как, например, Pets.com – компания, которой не

помогли ни хорошая реклама, ни консультации экспертов

Amazon. Если компания обзаводится все большим числом

партнеров, инвесторы будут приветствовать заключение таких

сделок, как, например, с Borders Group. Конечно, Borders.com. не

сделает Amazon намного стабильнее, но сама идея, если ее

последовательно претворять в жизнь, может со временем

сделать компанию прибыльной. Суть сделки заключалась в том,

что Borders.com. за определенную плату использовала

разработки по созданию сайтов и околосистемную поддержку

Amazon. Аналогичные сделки с крупнейшими торговцами,

например, с BestBuy.com, торгующей электроникой, могли бы

принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея

превращения Amazon в ресурсную базу для других компаний

очень удачна и перспективна, тем более что произошел спад в

самой прибыльной сфере компании – в продажах книг, аудио– и

видеопродукции, которые составляли 60 % от общего объема

- 7 -

продаж. К тому же и другие основные направления тоже начали

приносить убытки».

По словам Римера, Amazon использует всего лишь 40 % своих

производственных мощностей, а это породило слухи о

намерениях компании в будущем использовать заемные

ресурсы.

Одним словом, для Amazon наступили нелегкие времена.

Можно только предположить, что будет дальше. Результаты

деятельности компании превзошли многие ожидания Безоса во

всем, кроме одного – прибыли. На сегодняшний день каждая

двадцатая книга покупается через Amazon.com. Доход компании

составляет 3 млрд долларов в год, она входит в 40 самых

крупных брэндов в мире. Однако первоначальный план –

заработать 5 млрд по истечении пяти лет – остался

невыполненным. Размеры бизнеса значительно превышают

планируемые Безосом изначально, и у компании множество

долгов, а деньги тратятся впустую только для того, чтобы

остаться на плаву. Рави Сурия, специалист по инвестированию и

бывший эксперт Lehman Brothers, предположил, что компания

исчерпала свои финансовые возможности. По словам Безоса,

это утверждение ложно.

Если сравнивать процесс развития Amazon с кинофильмом, то

можно сказать, что первая часть закончилась «хеппи-эндом». А

вот как закончится вторая – пока еще не ясно, хотя я, как и

большинство тех, кто с интересом наблюдает за деятельностью

компании, имею особое мнение на этот счет, которым и

поделюсь с вами в 11-й главе.

Итак, вот что было в первой части.

 

Ответственный момент

 

На первый взгляд, начало походило на сценарий для

двухчасовой кинокартины. Тот факт, что конечный результат

можно было наблюдать на экране, хоть и на компьютерном,

оправдывает такое сравнение, тем более что увлекательность

действия, а также мужество и энтузиазм главного героя очень

напоминают именно сюжет кинофильма. Джеф Безос, молодой

мужчина тридцати лет (его мог бы хорошо сыграть Джимми

Стюарт или Шеви Чейз), решает оставить прибыльную работу на

- 8 -

Уолл-Стрит и вместе с женой и собакой переселяется на запад

страны, где составляет проект компании, специализирующейся

на сетевой торговле. А за два месяца до этого – в апреле 1994

года – наш герой Джеф Безос, финансовый менеджер, работая в

Нью-Йорке и листая страницы Интернета, сталкивается со

следующими данными: количество пользователей Интернета

каждый месяц возрастает на 2300 %. Многих такая информация

могла поразить, но не подвигнуть к действию. Для Безоса это

явилось откровением, и он, ничего никому не сказав, задумал

заняться сетевым бизнесом.

Обнаружив такой статистический факт, он почувствовал себя

просто обязанным что-то предпринять. Он был буквально

вынужден немедленно перейти к действию, а иначе жалел бы об

этом всю оставшуюся жизнь. Мысль о том, что при таких темпах

роста имеет значение каждая секунда, не давала ему покоя. В

интервью одному репортеру Безос говорил: «Я решил, что когда

мне будет восемьдесят, я не пожалею, что оставил престижную

работу и не упустил такой шанс».

 

Коммерческая жилка

 

Зная, насколько Безос увлекается высокими технологиями, а

также учитывая его предпринимательские способности, можно

было легко предугадать такую реакцию. Сэм Уолтон, основатель

сети супермаркетов, писал в своей книге «Сделано в Америке» о

том, что многие люди думали, будто вся сеть магазинов Wal-Mart

была придумана Уолтоном совершенно случайно, когда ему

было уже около сорока лет. Однако это не совсем так. Его

первый магазин и все последующие явились следствием того,

что он «просто не мог остановиться на достигнутом». То же

самое относится и к Безосу. В возрасте 14 лет он твердо решил

стать или космонавтом, или физиком, – главное, чтобы

заниматься чем-то очень высокотехнологичным. Гараж

родителей постепенно заполнялся различными

приспособлениями для первых конструкторских опытов. Будучи

учеником старших классов, он основал свою первую фирму –

Институт Мечты (DREAM Institute), целью которой было

развивать творческое мышление у подростков. Таким образом

Безос смог заработать, взимая плату даже с брата и сестры.

- 9 -

После получения диплома с отличием в Принстонском

университете, где он специализировался на программировании и

инженерии, Безос пошел по стопам отца и деда. Отец его

работал инженером в Exxon, а дед был менеджером в Комитете

по атомной энергии. По окончании университета Безос начал

работать в компании FITEL, занимающейся разработкой

технологических процессов. Затем он перешел в Bankers Trust,

где занимался компьютерным оснащением – оно играло

значимую роль во всей системе управления и приносило 150

млрд долларов прибыли.

 

В путь

 

В течение двух месяцев Безос изучал возможности организации

торговли через Интернет, затем он оставил свою работу в фирме

D. E. Show & C°, упаковал вещи и вместе с женой отправился в

западном направлении, по словам хорошо осведомленных

людей, не имея представления, куда точно он едет. Сначала

Безос определил 20 наименований товаров, которыми можно

торговать через Интернет, после этого тщательно изучил рынок

пяти основных – книг, дисков, видеокассет, дискет и жестких

дисков (интересно отметить, что все эти товары теперь доступны

либо напрямую, либо косвенно на его сайте). Предметом

наибольшего беспокойства для Безоса был размер смежных

рынков. Другим немаловажным фактором являлась цена. Он

стремился найти недорогой товар, чтобы развеять страх

потребителей по поводу существовавшего в то время

предубеждения против сетевой торговли. Товар также должен

был обладать достаточным разнообразием. В результате его

выбор пал на книжную продукцию по следующим причинам:

• Книжный рынок – это 82-миллиардная прибыль.

• Книги – недорогой товар.

• Количество различных наименований внутри товарной группы

достигает трех миллионов.

И все же Безос до сих пор не знал, где он осядет. Унего было

четыре варианта: Портланд в штате Орегон, Лейк Тахоу в

Неваде, Боулдер в Колорадо и Сиэтл в Вашингтоне. Безос хотел

поселиться в штате, где не существовало бы административного

налога, где были бы квалифицированные кадры и где бы

- 10 -

имелась развитая сеть книготорговли. Итак, направившись со

всем семейством дальше на запад, Безос отправил все свои

вещи отдельно в грузовике и договорился с водителем, чтобы

тот позвонил ему на мобильный телефон для дальнейших

указаний. Проехав полстраны, Безос выбрал Сиэтл, где

располагалась дистрибьютерская книжная сеть Ingram,

распространявшая 60 % книжной продукции.

В пути мобильный телефон использовался также и для

размещения начального капитала и поиска вице-президента

новой компании. Таково начало основания Amazon.

Поселившись в Сиэтле, Безос и три его компаньона установили

в гараже компьютеры и принялись за разработку программы,

которая и должна была явиться основой компании. Какое-то

время потребовалось и для того, чтобы собрать необходимые

средства. Безос вспоминал, что он и его коллеги часто

проводили время за обсуждением этих вопросов в кафе

компании Barnes & Noble, которая, по иронии судьбы,

впоследствии стала основным конкурентом Amazon на книжном

рынке.

 

 

 

 

 

Биография Джефа Безоса

 

 

1986 : Заканчивает с отличием Принстонский университет по

специальности «электронная инженерия и программирование».

1986 - 1988 : работает в компании FITEL (Нью-Йоркская

компания, специализирующаяся на разработках в области

высоких технологий).

1988 - 1990 : работает в Банковской организации.

1990 - 1994 : работает в D. E. Show & C°.

Февраль 1994 : компания Barnes & Noble начинает завоевывать

сеть.

Июль 1994 : основывает Amazon.com.

Май 1997 : Amazon.com становится широко известной

компанией.

- 11 -

Июль 1997 : Amazon.com начинает сотрудничать с Yahoo!.

Июль 1997 : Amazon.com становится эксклюзивным

дистрибьютером книжной продукции Excite.

Сентябрь 1997 : Amazon.com становится эксклюзивным

дистрибьютером книжной продукции Prodigy.

Октябрь 1997 : Amazon.com становится эксклюзивным

дистрибьютером издательства Alta Vista.

Октябрь 1997 : Amazon.com и Netscape объявляют о крупной

сетевой сделке.

Ноябрь 1997 : Amazon.com и @Home Network подписывают

контракт.

Ноябрь 1997 : Amazon открывает второй торговый центр.

Декабрь 1997 : Amazon.com и Geo Cities заключили сделку по

продаже книжной продукции.

Декабрь 1997 : Amazon.com полностью возвращает кредит на 74

млн долларов.

Февраль 1998 : Количество участников Объединенной

программы Amazon.com превышает 30 000.

Март 1998 : Компания образует новый проект для детей

Amazon.com Kids.

Май 1998 : Amazon.com покупает Bookpages и Telebook, таким

образом завоевывая рынок Великобритании. Приобретает

кинематографическую базу данных.

Июнь 1998 : Amazon начинает продавать музыкальную

продукцию.

Июль 1998 : Amazon начинает сотрудничать с финансовым

сайтом компании Intuit и переходит на более современное

оборудование.

Август 1998 : Amazon покупает PlanetAll и Junglee Corporation.

Сентябрь 1998 : Amazon и Yahoo! подписывают Всемирное

торговое соглашение.

Октябрь 1998 : Amazon выходит на европейский книжный рынок.

Ноябрь 1998 : Microsoft наделяет Amazon правом быть первой

компанией, осуществляющей торговлю на MSN.

Ноябрь 1998 : Amazon добавляет в свой ассортимент

видеопродукцию, а также подарочную продукцию.

Январь 1999 : Amazon открывает третий дистрибьютерский

центр.

Январь 1999 : Зафиксировано рекордное количество

- 12 -

покупателей в праздничное время.

Февраль 1999 : Amazon приобретает часть акций Drugstore.com.

Февраль 1999 : Amazon вкладывает деньги в Drugstore.com.

Март 1999 : Amazon инвестирует Pets.com.

Март 1999 : Amazon организовывает аукцион в Сети.

Апрель 1999 : Amazon покупает LiveBid.com – интернет

провайдер аукционов.

Апрель 1999 : Amazon присоединяет к себе Канзасский

дистрибьютерский центр, так как размеры компании уже не

отвечают темпам роста бизнеса.

Апрель 1999 : Amazon запускает проект поздравительных

открыток.

Май 1999 : Amazon инвестирует HomeGrocer.com.

Май 1999 : Amazon заявляет о своих намерениях расширить

размер компании, чтобы отвечать растущему обороту.

Июль 1999 : Amazon становится первой сетевой компанией,

предлагающей своим покупателям музыкальные записи.

Июль 1999 : Открывается Amazon Toys.

Июль 1999 : Открывается Amazon Electronix.

Сентябрь 1999 : Открывается Amazon Shops, где каждый может

выставить на продажу свои товары.

Ноябрь 1999 : К Amazon присоединяются четыре новых сетевых

магазина: Software, Video Games, Gift Ideas, Tools, Hardware.

Ноябрь 1999 : Amazon запускает проект «Загадай Желание».

Ноябрь 1999 : Amazon начинает сотрудничать с Sothebys через

сайт Sothebys.Amazon.com, продавая подлинные произведения

искусства.

Декабрь 1999 : Джеф Безос выбран человеком года, согласно

рейтингу журнала Time Magazine .

Январь 2000 : Amazon представляет новый логотип.

Январь 2000 : Amazon совместно с компанией Audible

предоставляет новую услугу в Сети – горящая линия.

Апрель 2000 : открываются Amazon Lawn и Patio.

Май 2000 : открывается Amazon Kitchen.

Июль 2000 : Amazon отмечает свое пятилетие. Количество

клиентов составило 20 млн.

Ноябрь 2000 : Amazon начинает сотрудничать с Toys «R» Us.

Апрель 2001 : Amazon начинает сотрудничество с Borders.com,

оказывая поддержку в осуществлении продаж.

- 13 -

Охота за спонсорами

 

Удачно составленный бизнес-план помог Безосу посадить за

стол переговоров двух крупных инвесторов Kleiner Perkins

Caulfield Byers и Humber Winblad. Несмотря на свои связи с нью

йоркским финансовым рынком, Безос в поисках начального

капитала обратился в Силиконовую долину. В то время фирмы

на западе страны были более заинтересованы в инвестировании

развития технологий, чем компании на восточном побережье.

Согласно оценкам Coopers &Lybrand, западные фирмы

вкладывали в развитие Интернета в три раза больше своих

восточных соотечественников.

Джон Доэр из Kleiner Perkins добился на переговорах права

спонсировать Amazon. Подробности этих переговоров от Эн

Уинблад описаны в книге Стивена Сегаллера «Краткая история

Интернета». По воспоминаниям Уинблад, Безос говорил: «Я

ничего, совершенно ничего не знаю о книжном рынке. Зато я

смогу хорошо их продавать, а все остальное уже не важно».

Продавая книги через Интернет, Безос не сомневался в том, что

он полностью изменит книжную индустрию.

 

Абракадабра или amazon.com

 

В июне 1995 года появилась на свет сетевая компания по

продаже книг Amazon.com Books. Безосу сначала нравилось имя

Кадабра, но из-за сходства этого слова с английским cadaver, что

в переводе означает «труп», название пришлось заменить –

компанию назвали Amazon. Сознавая, насколько важна в деле,

особенно в сетевом бизнесе, символика, Безос намеренно

решил дать своему детищу имя самой большой в мире реки,

заявляя журналистам, что, подобно Амазонке, его компания

станет тоже самой большой в своей области. Однако, несмотря

на столь громкое имя, первые несколько недель Безосу самому

на своем джипе пришлось выполнять погрузку и отправку книг на

почту.

 

Вкус славы

 

Как будет видно из дальнейшего повествования, Безос обладал

- 14 -

недюжинными лидерскими и управленческими способностями.

Бесспорно, одним из его талантов является умение найти подход

к каждому, с кем приходится сотрудничать, – с клиентами,

партнерами, инвесторами и представителями деловых кругов.

Его успешная и грамотная работа с прессой начала приносить

свои плоды в марте 1997 года, когда он выставил на продажу 2,5

млн простых акций. Успешную продажу всех акций можно

объяснить только хорошей рекламой. А год назад его сайт был

представлен на обложке Wall Street Magazine . Джеймс

Роменеско, обозреватель журнала Knight – Ridder / Tribune

Business , сказал тогда, что лучшего способа представиться

всему финансовому миру нельзя было и придумать, тем более

что многие инвесторы в то время были склонны вкладывать

деньги в заведомо прибыльный бизнес, связанный с Интернетом.

Испытывая огромное желание осваивать новые сферы, подобно

золотоискателям, отправившимся в поисках несметных сокровищ

на прииски в Калифорнию, инвесторы буквально жаждали

вложить деньги и таким образом быть причастными к новому

веянию мирового бизнеса – электронной коммерции. Своим

успехом Amazon.com обязана не только тем уникальным

возможностям, которые компания открыла миллионам читателей

по всему миру, но также и великолепным знаниям Безоса в

области Интернета, какими не обладал ни один коммерсант.

Главной победой было то, что в большинстве печатных изданий

компания фигурировала как чрезвычайно успешная, несмотря на

тот факт, что Amazon пока еще не приносила прибыли. Оценки

экспертов и своего рода романтическая возможность

участвовать в совершенно новом неизведанном предприятии,

помогая молодому предприимчивому бизнесмену, – все это

явилось стимулом для увеличения цены акций в течение одной

сессии с 15 до 23,5 доллара.

У финансовых специалистов имелось неоднозначное мнение по

поводу реальной стоимости компании, но Безос, не новичок в

этой области, приложил немало усилий для создания хорошего

имиджа Amazon. Как пишет Чарльз Фомбрун в книге «Репутация:

оценка стоимости через имидж компании», деловая репутация

имеет прежде всего экономический смысл, а следовательно,

является важным критерием для инвесторов. «Инвесторам

важнее видеть, – пишет он, – надежного и уверенного лидера,

- 15 -

чем стабильную организацию в целом». Прекрасно это понимая,

Безос делал очень смелые заявления в прессе, дабы вселить

оптимизм в инвесторов по поводу данных ранее обещаний

расширять компанию, совершенствовать технологию и улучшать

качество услуг. Вот, например, одно из них: «Мы хотим, чтобы

наши клиенты получали удовольствие, совершая покупки».

Уже тогда, сталкиваясь с замечаниями по поводу недостаточной

прибыльности компании, Безос отвечал: «В настоящее время

наша основная задача – представить компанию широкой

публике. Концентрироваться на чем-либо другом было бы

неразумно. Для молодой компании вовсе не так уж и необычно

не приносить прибыли на первых порах и жить за счет

инвестированных средств. Наоборот, было бы удивительно, если

бы такая компания имела высокую рыночную стоимость». Далее

в своих рассуждениях Безос проводит аналогию с

высокотехнологичными компаниями, указывая на их поддержку

среди населения. «Люди поддерживают нас, – продолжал он, –

потому что Интернет позволяет создавать брэнды гораздо

быстрее, чем это обычно делалось. Соответственно, теперь все

можно делать в более краткие сроки».

 

За последние шесть лет

 

С тех пор, безусловно, многое изменилось. Когда Amazon только

появилась на рынке, у компании не было серьезных конкурентов,

как не было и других фирм, определяющих ситуацию на этом

рынке. Наиболее значимый поставщик – компания Barnes &

Noble – обладала лишь одной десятой долей рынка и к тому же

никак не была представлена в Интернете. Теперь, когда книжная

продукция широко представлена в сети такими крупными

компаниями, как Barnes & Noble, а также второй по величине –

Borders, Amazon все же пользуется почетным правом называться

основателем сетевой индустрии. Компания расширила свой

ассортимент, начав продавать CD, видеопродукцию, туалетные

принадлежности, товары для животных и бакалейные товары, а

также стала предоставлять такие услуги, как аукцион в Сети и

создание поздравительных открыток. Такой размах позволил

занять Amazon.com одну из основных позиций на рынке, дав

возможность конкурировать на равных с другими фирмами как в

- 16 -

Сети, так и за ее пределами.

В то время было гораздо легче отмахиваться от вопросов о

прибыльности компании, в конце концов, многие успешные

компании становились прибыльными только через несколько лет.

Безос полагал, что первоначальная ориентация на прибыльность

может отвлечь внимание руководства от того, что, по его

мнению, способствовало ежедневному привлечению клиентов, –

от положительного общественного мнения. Воспроизводство с

прибылью могли и подождать.

Тогда многие инвесторы были настроены не столь

оптимистично, советуя клиентам действовать с осторожностью,

но были и такие, кто смотрел на компанию с оптимизмом, кто

признавал лидерство Amazon в сетевой торговле, способность

компании предоставлять качественные услуги, богатый

ассортимент, доступный через нажатие нескольких клавиш, а

также возможность быстро определить, какой товар пользуется

спросом, и начать осваивать новый рынок. В то время как

компания сталкивалась с обычными для торговых фирм

сложностями, многие видели преимущество Amazon в

возможности быстро привлекать покупателей на свои сайты.

Никто не предполагал, что из-за интенсивного роста для того,

чтобы сохранить существующий уровень услуг, компании

потребуется создавать дистрибьютерские центры по всему миру.

Невозможно было также предугадать, что Amazon будет и

дальше предоставлять скидки и бесплатную доставку. По оценке

одного настроенного против Amazon инвестора, это все равно

что вместе с каждой заказанной книгой отправлять клиенту еще

и чек на 10 долларов.

На самом деле сумма могла и превышать 10 долларов, так как

рынок компании не ограничивался только книжной продукцией.

По прошествии нескольких лет Amazon стала продавать не

только книги, видеокассеты, диски, но и более широкий спектр

товаров, начиная с дачной мебели, домашних инструментов,

заканчивая (!) автомобилями, хотя крупногабаритные товары не

были основным направлением компании. В конце концов Amazon

запустила программу под названием «Избавься от мусора». Под

мусором понимались все товары, продажа которых через

Интернет не имела смысла. Как-то во время предпраздничной

суматохи Безос и Джеф Уилкс, вице-президент по продажам,

- 17 -

пришли к выводу, что на сборку раскладного стула уходит 20

минут. «Для нас это было непозволительно», – заявил Уилкс

журналистам. Он добавил: «Я сомневаюсь, что люди покупают

такого рода товары через Интернет. Книги, диски, видеокассеты

пользуются гораздо большим спросом, чем товары

долгосрочного пользования, например, стулья или строительные

инструменты для дома».

Такова история компании, такой, какой мы ее знаем сейчас. В

ходе дальнейшего повествования вы узнаете о новых

возможностях и проектах Amazon. В 11-й главе вы

познакомитесь с различными мнениями инвесторов и

специалистов по поводу компании, сетевых продаж, а также роли

Интернета в бизнесе.

Что бы ни случилось с компанией в дальнейшем, ее опыт

останется классикой в сетевом бизнесе, а точнее – в сфере

продаж. История становления Amazon будет изучаться не один

год, наподобие таких инноваторов в области технологий, как

Apple, Microsoft, Dell Computer и другие. Для тех же, кто

стремится попробовать себя в сетевом бизнесе, наиболее

интересными покажутся действия, которые предпринимал сам

Джеф Безос.

 

Идея сама по себе еще ничего не значит

 

Безос говорил, что генерировать идеи просто. Но вот претворять

их в жизнь крайне сложно. Большинство руководителей с этим

согласятся. Те, кто непосредственно занимался составлением

планов или продумывал порядок дальнейших действий, на деле

убеждались, что задуманное не всегда осуществляется.

Обобщая опыт многих руководителей, Безос подтверждал, что

самое трудное – воплотить идею в жизнь.

Безос добился для Amazon звания самого крупного и известного

сайта. Теперь ему приходится доказывать, что компания

приносит прибыль. Рассматривая деятельность Amazon, можно

выделить следующие основные принципы компании:

• Принцип № 1: изучить суть сетевого бизнеса. Прежде чем

основать компанию и выбрать место ее расположения, Безос

тщательно изучил ситуацию на книжном рынке. Но самое

главное – он изучил Интернет. И все равно здесь может

- 18 -

подстерегать опасность. Не совершил ли он ту же ошибку, что и

другие его коллеги?

• Принцип № 2: собрать команду уверенных профессионалов.

С момента основания компании в ней сменился весь штат

менеджеров. Сначала Безосу были нужны специалисты в

области Интернета, затем в области розничной торговли. Ему

также пришлось прибегнуть к такой непопулярной мере, как

сокращение штата, что в результате отрицательно сказалось на

его отношениях с коллективом. Что же произошло? Об этом

поговорим позже.

• Принцип № 3: поставить цель. Безос сознавал, что цели

могут меняться, а также понял, насколько важно расставлять

приоритеты.

• Принцип № 4: создать брэнд. Осуществляя деятельность

компании, Безос продемонстрировал, что фирменный стиль и

название значат очень многое как для клиентов, так и для

инвесторов.

• Принцип № 5: привлекать клиентов выгодными

предложениями. Это означает не только создание гибкой

системы скидок, но и богатого ассортимента товаров, а также

высокого уровня обслуживания. Можно пойти еще дальше.

Помимо скидок можно предложить систему быстрого поиска,

почтовые услуги, оплату кредитными картами через Интернет и

организацию моментальной доставки приобретенных товаров.

• Принцип № 6: создать сеть. Для нормального

функционирования своего гигантского сайта Безос создал целую

инфраструктуру. Однако, несмотря на важность качества услуг,

не превышает ли размер этой инфраструктуры потребности

самого бизнеса?

• Принцип № 7: быть бережливым. Безосу приходится потуже

затягивать пояс, и причина тому – низкий уровень прибыли.

Вначале ему были нужны деньги для создания брэнда, теперь

ему приходится сокращать штат и текущие расходы, чтобы

выполнить свои финансовые обязательства.

• Принцип № 8: совершенствовать технологию. Достаточно

всего лишь посетить сайт Amazon и воспользоваться услугами

компании, чтобы убедиться в ее высочайшем технологическом

уровне.

• Принцип № 9: не останавливаться на достигнутом. Это

- 19 -

должно стать правилом для каждого, кто занимается сетевым

бизнесом. Сегодня в Интернете выживает самый быстрый и

активный.

• Принцип № 10: расти с партнерами, приобретая новый опыт.

На второй год деятельности Amazon выдвинула концепцию

организации совместных продаж, объединившись с более чем

100 000 сайтов, включая несколько основных порталов. Такого

рода сделки позволили увеличить темпы роста и расширить

ассортимент товаров, а также открыли новые перспективы

развития.

 

Первые комментарии

 

Обозреватели брали интервью у многих инвесторов, пытаясь

узнать их мнение об Amazon. Приводим выдержки из нескольких

различных изданий. Более поздние комментарии в главе 11.

«Amazon символизирует полный провал в такой сфере, как

сетевые продажи… Они оказались за бортом».

Кейт Бенжамин, эксперт в области Интернета для BancAmerica.

Робертсон Стевенс, Сан Франциско, 1997

 

О различиях между Amazon и Barnes & Noble:

«Разница между двумя компаниями заключается в том, что

Amazon всего лишь новичок в книжной индустрии, хоть и очень

стремительно развивающийся. Все же издатели в первую

очередь ориентируются на тех, кто в состоянии продать

миллионы и миллионы книг, а это – Barnes & Noble». И еще: «У

Amazon лучше, чем у кого-либо другого, получилось создать

магазин для людей. Они только что заключили сделку с AOL и

Yahoo! и таким образом глубже проникли в сеть Интернета.

Магазины Amazon встречаются в Сети гораздо чаще остальных.

Им предстоит жестокая схватка с Barnes & Noble».

Бил Басс, аналитик, Forrester Recearch, 1997

 

«Несмотря на то что компания Bertelsmann AG приобрела 50 %

акций Barnes & Noble и несмотря на планы других сайтов

создать сеть магазинов в Интернете, Amazon по-прежнему

остается сильнейшим конкурентом».

Петер Красиновский, вице-президент Arlen Communication,

ноябрь 1998

- 20 -

Постоянно внося разнообразие в каждую товарную линию,

Amazon тем самым становится все более конкурентоспособной.

По этому поводу возник следующий комментарий:

«Amazon теперь сама может контролировать свою судьбу, и это

выгодно скажется на ценах».

Стив Лебоу, председатель, Всемирная торговая асоциация,

Лос-Анджелес, октябрь, 1998

 

«Безосу понадобится приложить немало усилий, чтобы создать

свою собственную систему доставок и не зависеть больше от

других компаний».

Джей М. Тененбаум, председатель, CommerceNet (Торговая

ассоциация 500 сетевых компаний)

 

Комментарий по поводу покупки Junglee и его дальнейшего

использования:

«На прилавках Amazon могут оказатся самые разнообразные

товары, но покупатели будут требовать упрощения системы».

Дженни Комз, аналитик, Hambrecht & Quist,Inc.

 

«Я думаю, что у Amazon верная стратегия. Используя

возможности Интернета, можно создать так много, можно быстро

расти и развиваться. Масштабы деятельности будут играть

определяющую роль. Чем больше товаров вы продаете по

сходной цене, тем больше прибыли вы будете получать».

Скот Эплби, аналитик, ABN Amro

 

«Некоторые думали, что проникновение гигантских

супермаркетов в Интернет ни к чему хорошему не приведет. Но в

данном случае все вышло по-другому… Я думаю, Безосу будет

сопутствовать успех, успех по-калифорнийски, и это – его

предназначение. Он всегда остается верен главному принципу –

думать о клиенте».

Джейн Гарднер, сотрудник медиа-центра Amazon

 

По поводу расширения бизнеса:

«Нельзя изменять собственному стилю. Amazon была известна

как компания, продающая книги и музыку. А теперь она

собирается превратиться в торговый центр?»

Дэйвид Симонс, Digital Video Investment, Нью-Йорк

- 21 -

«Amazon – это целеустремленная команда, которая думает о

своих клиентах в Интернете. Им не нужны другие специалисты.

Обычные продавцы на улицах, естественно, знают и понимают в

торговле, но они не осознают, насколько технология влияет не

только на них, но и на всю экономику в целом. Тех, кто хорошо

разбирается в сетевой торговле, не так уж и много».

Бад Марголис, специалист по торговле через Интернет,

Лондон, август, 1998

 

Реакция инвесторов, которые познакомились с компанией на

деле:

«Одно из самых больших достижений Безоса – это то, что люди,

которые покупают акции компании, покупают в Amazon книги».

Халси Майнор, президент компании CNET Inc., Online Network

 

«Некоторых сетевых торговцев пугает постоянная

диверсификация Amazon – единственной верной стратегией в

этой конкурентной борьбе может стать специализация на одном

товаре или услуге».

Николь Вандербиль, аналитик, Jupiter Communications, Нью

Йорк

 

«Очень скоро на арену выйдут новые крупные компании. Я

думаю, что когда это случится, рынок сильно изменится».

Джонатан Коен, первый вице-президент и главный специалист

по Интернет-технологиям компании Merril Linch

 

«Они много работали, чтобы удержать клиентов. Их

преимущество состоит в том, что они не отвлекаются ни на какой

другой вид деятельности, в то время как их конкуренты из числа

реальных супермаркетов только начинают исследовать Интернет.

Их доля рынка всего лишь на несколько сот миллионов

долларов меньше доли Barnes & Noble – даже обидно, правда?

Это вызывает всеобщий интерес к Amazon, но сама компания

все время развивается и быстро приспосабливается к

изменяющимся условиям».

Мелисса Бейн, главный аналитик, Yankee Group, май 1998

- 22 -

Глава 1

Жизнь в сети

 

 

 

Каждая перемена – это новая возможность.

 

Джек Уэлч, президент компании General Electric

Многое изменилось в Интернете с тех пор, как Джеф Безос

основал свою компанию. Тогда, в 1995 году, Интернет был тем

абсолютным новшеством, которое могло изменить структуру

всего бизнеса. На этот счет была сделана пародийная реклама

сети бистро Wendy’s – в очереди стоит пустая бочка с названием

сайта.

Кризисная ситуация в Сети началась в конце 1999-го, разгар

пришелся на 2000 год и продолжался в 2001-м. Тяжелые

времена для тех, кто занимается сетевым бизнесом, грозят

затянуться на год-полтора. К тому времени, по прогнозам

исследований журнала Forrester , 50 % сетевых компаний

разорятся.

Зато те, кто выживет, заметно укрепят свои позиции. Это

произойдет в случае, если их концепция ведения бизнеса

окажется максимально эффективной. Появятся также и новые

компании, но уже совершенно другого толка.

Что явилось причиной возникновения кризиса? Финансовые

затруднения, дополнившие плохо продуманные бизнес

технологии. Практически полное отсутствие финансовых

барьеров для входа в сетевой бизнес позволило слишком

многим захватить определенную долю рынка, что привело к

неэффективной конкуренции, когда компаниям стало невыгодно

поддерживать качество услуг и сохранять низкие цены. Сайты с

удачной идеей в основе также поддались искушению легкой

наживы и быстро разрослись, начав заниматься не

свойственными им направлениями, как, например, Priceline,

которая сначала продавала авиабилеты, а потом занялась

продуктами питания и бензином.

Причиной разразившегося кризиса могло явиться в том числе и

то, что многие сетевые компании были не в состоянии

удовлетворить потребности и запросы пользователей,

заглянувших на сайт просто ради любопытства и быстро

разочаровавшихся.

- 23 -

Исследования показали, что, когда все еще только начиналось,

пользователи были более терпимыми к погрешностям в

обслуживании, например – к необеспеченным заказам. Сегодня

покупатели гораздо требовательнее, и этот факт отрицательно

сказался на репутации и благосостоянии многих сетевых фирм, а

также на настроении инвесторов, что в конечном итоге породило

сомнения в целесообразности существования сетевой торговли.

Есть уверенность в том, что Amazon выйдет из кризиса

победителем. Конечно, компания совершала ошибки (например,

продавала оружие, инструменты и даже автомобили). Однако

теперь Amazon стала более уверенной и стабильной, чем

несколько лет назад. Заглянув на их сайт, можно также увидеть,

что и сам бизнес компании изменился. Это по-прежнему

компания, занимающаяся торговлей через Интернет, но исходная

– чисто интернетовская база, которая теперь стала слишком

уязвима, – переросла в реально существующий бизнес. В

результате тесного сотрудничества с другими компаниями

Amazon вышла за пределы Интернета.

 

Гибриды

 

11 апреля 2001 года Amazon заключила сделку с компанией

Borders Group, второй по величине компанией по продаже книг в

США, для которой Amazon теперь стала осуществлять продажу,

так как собственный сайт Borders с этим не справлялся.

Примерно за год до этого Amazon начала сотрудничать с Toys

«R» Us, с которой они вместе продавали игрушки, видеоигры и

товары для детей. Теперь сайт Borders начинает продавать не

только книги, но и аудио– и видеопродукцию, а также диски. Эта

компания будет заниматься поставкой товаров на склад и

составлять график продаж. В обязанности же Amazon будет

входить обслуживание клиентов, содержание сайта и подобные

задачи. Borders будет получать часть прибыли с продаж на сайте

Borders.com и платить Amazon за управление сайтом. «Мы

потратили много времени и денег, чтобы покупателям было легко

пользоваться нашим сайтом, – говорил представитель Amazon, –

затем мы постарались, чтобы и клиенты других компаний тоже

смогли использовать эти преимущества. Мы стали сотрудничать

с Apple, у которых мы приобрели лицензию на использование

- 24 -

более удобной технологии, а также с Toyrus.com – компанией,

очень похожей на нас».

Новый сайт компании Borders присоединится к Amazon, а не

наоборот. Пользователи Borders.com смогут заходить на сайт

через Amazon. «Мы хотим, – пояснил представитель компании, –

чтобы наши пользователи смогли помимо товаров, которые они

могут приобрести на сайте Borders, узнать и о другой продукции,

предлагаемой нами».

Таким образом, на пути к расширению сферы деятельности

компания стремительно увеличила капитализацию и

превратилась в одну из самых успешных сетевых фирм.

Amazon стала конкурентоспособной не только на сетевом, но и

на реальном рынке, от чего покупатели только выиграли. Это

подтверждает верность высказывания Теодора Левитта о том,

что цель любого бизнеса – найти клиента и суметь его удержать.

Возможно, такая конкуренция вынуждает повышать уровень

обслуживания, но не стоит также забывать и о прибыли,

компенсирующей вложенные средства.

В будущем успех будет сопутствовать тем сетевым компаниям,

которые будут вести бизнес как в Сети, так и за ее пределами. К

примеру, сотрудничество компании Micronpc.com и Best Buy

позволило покупать компьютеры прямо у производителя – Micron

Electronics через сайт Best Buy. Продукция крупнейших

супермаркетов Wal-Mart стала доступнее, так как теперь товары

компании можно приобрести на сайте сетевой компании AOL.

Это партнерство принесло выгоду обеим компаниям –

доступность в Интернете в обмен на расширившийся

ассортимент.

Как пишет Элан Битан, специалист Ernst & Young, слияние

сетевых и реальных компаний приносит выгоду обоим

партнерам. У компаний с обычной реально существующей

инфраструктурой теперь появилась возможность легкого и

относительно дешевого доступа в Интернет через сетевые

компании, которые могут предложить быстрый выход на

покупателя, а взамен воспользоваться более совершенной

системой логистики.

Означает ли это, что сетевая форма бизнеса некоторых

компаний напоминает издание рекламного проспекта или

каталога для совершения покупок не выходя из дома? Я бы в

- 25 -

этом усомнилась, но похоже, что это действительно так. По

крайней мере, для многих фирм Интернет – одна из форм

дистрибуции товаров.

 

Правильно поставленная цель

 

В то время как Джеф Безос идет на любые ухищрения,

защищаясь от нападок инвесторов и конкурентов, его обвиняют в

отсутствии определенной цели. Возможно, он действительно

потерял чувство целостности в отношении своего бизнеса и

конечно же забыл свои собственные наставления.

Когда Безос только начинал, он учил своих соратников никогда

не терять из виду долгосрочную перспективу и равняться на нее

независимо от сиюминутных изменений конъюнктуры. За год до

обрушившегося на весь Интернет кризиса Безос предупреждал

инвесторов о том, что «урожайная пора» (так он окрестил период

полной окупаемости и получение прибыли) наступит не ранее

чем через десять лет. Но в начале 2001 года, чтобы развеять

страхи вкладчиков, он пообещал добиться прибыли до

завершения текущего года. В результате он не только

поплатился доверием своих коллег с Уолл-Стрит, но и испортил

свою репутацию «славного парня» среди сотрудников,

предпринимая разумные, но жесткие меры.

 

 

Что нужно, чтобы сайт был успешным

 

Многие сайты потерпели неудачу и прекратили свое

существование. Вот несколько правил, которые нужно знать,

чтобы избежать их участи.

1. Никакие деньги не спасут плохую идею. Основные правила

бизнеса распространяются и на Интернет. Чтобы сетевая

компания развивалась, необходимо продавать то, что будут

покупать. Конечно, здесь может сыграть эффект новизны, но

если товар по сути своей бесполезен, если есть лучшая ему

альтернатива, его очень скоро перестанут покупать.

2. Чудеса техники не всегда упрощают ведение бизнеса.

Предположим, вам пришлось потратить 15 минут, чтобы

тщательно выбрать необходимые товары, и вот, сделав выбор,

- 26 -

вы покидаете сайт, как вдруг происходит технический сбой, и

ваша тележка с покупками оказывается пустой. Что вы будете

делать? Воспользуетесь более привычным способом – по

телефону или по почте.

3. Покупателям нужны реальные, а не виртуальные товары.

Да, они покупают товары виртуально, но это настоящие товары,

и покупатели хотят получить их в указанный срок. В противном

случае ваш доход тоже окажется в области виртуального.

В начале своего повествования я упоминала о важности

хорошего знания Интернета в таком деле, как сетевой бизнес.

Именно это знание и помогло Безосу сделать свою компанию

одной из лучших и известных среди пользователей. Для того

чтобы пользоваться успехом, сайт должен предоставлять

информацию о своих продуктах и услугах в увлекательной,

удобной и интерактивной форме. В отличие от пульта

телевизора, мышка позволяет быстрее переключиться с

неинтересного сайта на другой и никогда уже больше не

возвращаться на не понравившийся сайт. А вот если

пользователь заинтересовался, он задержится надолго.

Чтобы сделать сайт полезным для посетителей, нужно прежде

всего знать, что это за пользователи. Вы должны знать свою

целевую аудиторию и, что не менее важно, понимать, что

ценного вы можете предложить данному клиенту и как сможете

его привлечь. Сущность предлагаемой услуги или продукции

сформирует определенную клиентскую базу и в дальнейшем

определит стратегию компании в работе с покупателями.

Несмотря на то что вы работаете в Интернете, не лишним будет

дать рекламу на радио или телевидение, дабы привлечь

внимание более широкого круга потенциальных клиентов.

Оформление сайта играет важную роль. На нем обязательно

должна присутствовать интересная графика, общая информация

о сайте, удобная система поиска. Нельзя забывать и о другом

важном моменте – логистике. Если вы хотите заниматься

сетевой торговлей, хорошая система навигации просто

необходима.

Эти основные принципы, важные для создания успешного сайта,

не менялись в течение последних десяти лет. Успех в Сети

зависит не только от хорошей идеи. Сама идея может быть

гениальной, революционной, но, воплощая ее в жизнь, нужно

- 27 -

учитывать все те же неизменные правила. Можно привести

множество примеров сайтов с неясным содержанием, плохо

организованной информацией, но дело не в этом; достаточно

всего лишь понять суть того, что явилось причиной кризиса

сетевых компаний. Джон Мариотти, президент и создатель The

Enterprise Group, автор книги «Маркетинг с умом», пришел к

следующему выводу в ходе анализа деятельности многих

сетевых фирм: «Они (сетевые компании) не соблюдали

основные принципы ведения бизнеса, от которых, в сущности,

зависит, будет ли у этого бизнеса будущее. Эти правила,

подобно закону тяготения, невозможно обойти, и рано или

поздно с ними придется столкнуться».

Изжила ли себя система создания сайтов в Интернете? Вовсе

нет. Прогнозы Forrester предсказывают рост прибыли сетевых

компаний с 7 млрд в 2001 году до 40 млрд в 2005-м. Эти

компании, как, например, Amazon, ждет процветание, поскольку

они обладают не только эффективной стратегией, но и

грамотным руководителем наподобие Безоса, который не боится

искать новых путей и применять не опробованные ранее

технологии.

Сможет ли Безос сдержать свое обещание и сделать компанию

доходной к концу 2001 года? Да, если учесть, что обещание

касалось планируемой прибыли, т. е. прибыли, зафиксированной

на бумаге, а не в виде реальных долларов. Зачем же требовать

от сетевой компании еще чего-то? Конечно же, время в

Интернете течет быстрее, чем в реальной жизни, но и понятие

прибыльности имеет отношение к бизнесу в широком смысле, а

не к маркетингу. И в особенности это касается торговли.

Amazon станет успешной компанией и надежным партнером

обычных реальных фирм, если будет неизменно следовать

правилу, о котором писал Левитт: «Цель бизнеса заключается в

соблюдении интересов клиента, а не аналитиков с Уолл-Стрит

или инвесторов».

 

Возможности Интернета

 

Правила правилами, но что вам делать, если вы новичок в этом

деле и собираетесь предпринять первые шаги? Или вы уже в

Сети, но собираетесь бросить это дело. Сейчас самое время,

- 28 -

чтобы остаться и продолжать развиваться в Сети, – инвестиции

есть, кадры имеются, компания основана. Теперь самое главное

– продумать стратегию увеличения клиентской базы.

Если вы захотите опробовать свой бизнес-план для сетевой

компании, помните, что вам придется иметь дело с более

низкими прибылями, чем в реальной жизни. Впрочем,

постепенно система может измениться к лучшему для вашей

компании, и клиентов у вас станет больше.

Следует также учесть, что в сетевой торговле наиболее важную

роль играет выбор надежной транспортной компании, а не

красочное оформление сайта, – ведь важно то, что стоит за этим

оформлением. Согласно наблюдениям Business Week : «Как

оказалось, основополагающую роль в сетевой коммерции играет

налаженная система логистики, а не организация информации».

По поводу соотношения затрат на создание крупной стабильной

сетевой компании в отчете Майкла Мэндела и Роберта Хофа

сказано следующее: «Необходимые затраты на Интернет

колеблются в районе 15–25 млн долларов. А вот на создание

склада уйдет не менее 150 млн». Авторы также цитируют Гэри

Ришаля, исполнительного директора одного инвестиционного

банка: «Непосредственно на саму Интернет-систему уходит

порядка 10 % вкладываемых средств. Все остальное приходится

на создание инфраструктуры».

По мнению автора, спрос становится все более чувствительным

к изменениям цен. Как считает профессор экономики Чикагского

университета Остен Гулсби, «прибыли в сетевом бизнесе будут

стремительно уменьшаться, так как конкуренция неизбежно

приведет к снижению цен, что превратит весь сетевой бизнес в

низкодоходный».

Так что следует лишний раз подумать, прежде чем начать

заниматься торговлей в Сети.

 

 

Как привлечь покупателя в сети

 

Торговля через Интернет продолжает свое существование, но

делать бизнес в Сети стало гораздо сложнее. На первый план

выходит проблема зарабатывания денег. Это не означает, что

вопрос привлечения клиентов потерял актуальность.

- 29 -

По-прежнему важно не только привлечь покупателей, но и

превратить их в постоянных. Вот семь правил, следуя которым

можно повысить привлекательность сайта для посетителей.

Правила составлены в результате исследований Дейла Троппито

и Доны Пейтон, специалистов Gantry Group, консультативной

организации, составляющей бизнес-планы для сетевых

организаций.

1. Не усложняйте жизнь пользователям . Доступ и навигация на

сайте должны быть максимально удобными и простыми, загрузка

не должна превышать восьми секунд.

2. Поощряйте клиентов. Это будет лишним поводом для

покупателя зайти на ваш сайт.

3. Найдите партнера . Расширяйте ваш сайт, сотрудничая с

другими компаниями, торгующими сходными товарами.

4. Создайте безупречную систему обслуживания. Сейчас

предъявляются все большие требования к качеству услуг как в

Интернете, так и за его пределами. Покупатели хотят иметь

доступ к информации о состоянии своих счетов, а также

совершать покупки 24 часа в сутки. Нужно создать

интегрированную систему доступа к любому виду информации,

касающейся вашей компании.

5. Советуйте покупателю. Используя опыт прошлых продаж,

постарайтесь заинтересовать покупателя, найти подход к

каждому.

6. Идите навстречу клиенту. Постарайтесь понять, какая именно

услуга ценится вашими клиентами больше всего, и постарайтесь

предоставить ее в полном объеме.

7. Уважайте клиентов . Ваши клиенты должны быть осведомлены

о том, какую информацию о них вы фиксируете, и быть

уверенными, что эта информация будет строго

конфиденциальна.

- 30 -

Глава 2

Как создать надежную команду

 

 

 

 

Одно из самых ценных качеств, которым должен обладать

хороший руководитель, заключается в умении найти в каждом

работнике определенный талант и окружить себя способными

и нужными людьми.

 

Норман Огьюстин, президент и исполнительный директор

юридической компании Augustine ’ s Laws

 

Когда компания Amazon была только основана, она сразу же

прославилась дружной командой, в которую привлекались

молодые и талантливые в своем деле люди. Идея Джефа Безоса

заключалась в том, что чем комфортнее будут ощущать себя

работники, тем выше будет уровень продуктивности и

самоотдачи, а следовательно, и уровень обслуживания клиентов.

Но по мере того, как росло давление со стороны инвесторов,

недовольных отсутствием процента с вложенных средств, это

давление переносилось и на работников, чтобы обеспечить

выполнение финансовых обязательств компании перед

вкладчиками. В результате в коллективе росло недовольство,

которое грозило руководству созданием опозиционно

настроенных профсоюзов. К началу работы над данной главой в

компании было создано уже три профсоюза, призванных

объединить представителей по работе с клиентами и рабочих

склада в Сиэтле.

 

Культивируйте командный дух

 

В объявлении о вакансиях в Amazon двухгодичной давности я

обнаружила следующее высказывание: «Мы объявляем о

создании крупной и перспективной организации, которая войдет

в историю как первая сетевая компания. Однако наша задача не

только предоставить миллионам наших покупателей

необходимые продукты и качественные услуги, но и создать

команду необычайно талантливых, энергичных людей.

- 31 -

Если у вас есть желание создавать историю вместе с нами,

строить надежную процветающую компанию, если вы хотите

найти интересную и увлекательную работу, мы ждем именно

вас».

Для большей убедительности продолжение звучало следующим

образом: «Поскольку период прибыльности может наступить не

раньше чем через пять лет, на первом этапе, вероятно, долевого

участия в компании не будет, но в качестве компенсации будут

предложены акции каждого нового проекта».

Итак, Безос создал команду.

Коллектив получился довольно разнородный, как его окрестила

деловая пресса – «эклектичный», состоящий как из

специалистов в области компьютерных технологий, так и

гуманитариев по образованию. Говорили, что Безос постоянно

заставлял своих подчиненных совершенствоваться, ставя все

более сложные новые задачи. Подобно заводским рабочим,

сотрудники Amazon должны были много и напряженно работать.

Однако все были согласны на такие условия, и не только потому,

что они владели частью акций компании или хотели поддержать

командный дух, но главным образом потому, что они имели

право голоса при принятии решений. Безосу было важно, чтобы

его сотрудники не просто много работали, но действовали всегда

с умом и были заинтересованы в результате. Справедливо

осознавая, что люди могут слишком расслабиться, поддавшись

оптимистичным настроениям на рынке в период максимальной

котировки акций, или, наоборот, потерять всякий интерес к

работе, если стоимость акций резко снизится, Безос в интервью

Business Week так обещал решать эту проблему: «Мы будем

устраивать общие собрания три раза в год, где я буду постоянно

напоминать о том, что сейчас у нас недостаточно сил, чтобы

контролировать ситуацию на рынке, но зато через пять лет мы

сможем приносить настоящую пользу людям и влиять на

стоимость акций».

 

В дело вступают профсоюзы

 

Создается впечатление, что теперь в Amazon вопрос гуманного

управления кадрами больше не играет основной роли. Иначе как

объяснить тот факт, что те же самые работники, которые с

- 32 -

энтузиазмом поддерживали любую инициативу руководства,

сейчас все более охотно вступают в профсоюзы для защиты

своих прав?

Безусловно, Безос не ставил под сомнение значимость

корпоративной культуры. В одном из интервью он говорил, что

«культура внутри компании – это то, что конкуренты никогда не

смогут перенять». В другом же интервью он заявлял, что, по его

мнению, «Amazon должна быть дружной, но в то же время

жесткой командой». По его словам, он был готов пожертвовать,

если понадобилось бы, дружественной атмосферой ради более

продуктивной и напряженной работы, превратив компанию в

поле битвы, что, похоже, и произошло.

В феврале 2000 года Безос, вместо того чтобы утихомирить

инвесторов, смело обещал, что «каждый его проект будет

приносить прибыль». После таких заявлений начались

сокращения штата. Сохранение рабочего места превратилось в

основную проблему для работников компании. Похоже, это стало

последней каплей для тех, кто раньше не решался жаловаться

на долгий рабочий день – по 10 часов в обычные дни и по 14 в

праздники – а также на относительно невысокую оплату: 11–13

долларов в час для тех, кто работает с покупателями, и 7,50-9,25

рабочим на складах, не говоря уже о смене графика без

предупреждения, на невнимательное отношение со стороны

начальства к просьбам и жалобам, бездоходность акций и так

далее.

Как и инвесторы, сами работники компании хотели получать

компенсацию за свой тяжелый труд в виде дохода по акциям.

Рабочие открыто заявляли журналистам, что «они сыты по горло

беспомощностью такой огромной организации». Изначально их

привлекало то единство, которое существовало в коллективе,

теперь же многие работники пытаются защитить свои права,

вступая в профсоюзы. Они окрестили компанию «Day2@.

Amazon.com», поскольку Безос всегда говорил им: «В первые

дни всегда сложно, нельзя отдыхать и расслабляться». Первые

дни затянулись на пять лет.

 

 

Система подбора кадров и управление персоналом в рамках

корпоративной культуры

- 33 -

После того, что случилось с компанией, ее опыт, особенно в

области работы с персоналом, полезно было бы изучить

начинающим предпринимателям, занимающимся как сетевым,

так и реальным бизнесом. Мастерство Безоса проявилось в том,

что он находил не просто лучших специалистов, а специалистов,

лучших именно для своей компании, которым он предлагал

часть акций Amazon, дабы заинтересовать их и удержать у себя.

Вот основные принципы, которыми Безос пользовался при

работе с сотрудниками:

• Во-первых, он искал талантливых людей – специалистов в

области компьютерных технологий либо в смежных областях.

Он подробно объяснял людям, какие он предъявлял требования

к своим сотрудникам. Его идея состояла в том, чтобы не просто

найти человека на определенную позицию, а найти специалиста,

который сможет работать в команде, проявляя при этом свои

индивидуальные способности.

• Во-вторых, Безос в процессе собеседования и оценки

способностей кандидатов руководствовался не только своим

собственным мнением. Он использовал разносторонний подход

при просмотре кандидатов и советовался с другими

специалистами, что позволяло ему избежать некоторых грубых

ошибок, а именно:

1. Нанимать людей, которые отвечают собственным весьма

субъективным представлениям руководителя о необходимых

навыках и личных качествах.

2. Не видеть разницу между не очень опытными, но

красноречивыми претендентами и настоящими специалистами,

не отличающимися многословием.

• В-третьих, использовал Интернет при поиске кандидатов.

Попробовав множество способов, Безос пришел к выводу, что

самым эффективным оказался его собственный сайт с

информацией о вакансиях и с призывом о поиске «необычайно

талантливых специалистов, энтузиастов, готовых строить

будущее вместе с перспективной развивающейся компанией».

• В-четвертых, Безос не отдалял себя от коллектива, а,

наоборот, подчеркивал свою близость к подчиненным. Какой бы

напряженной ни была работа, люди будут легче переносить все

тяготы, если их начальник будет делить трудности, равно как и

радости, со всем коллективом. Одним словом, руководству

- 34 -

нужно постоянно совершенствовать свое умение находить

общий язык с сотрудниками.

• В-пятых, Безос распространял акции Amazon среди

сотрудников. Безос нашел два способа, чтобы удержать

специалистов, которых могла разочаровать относительно

невысокая зарплата, ниже, чем обычная в данной области: во

первых, дать им почувствовать, что они воплощают в жизнь

самую заветную американскую мечту, и во-вторых, денежно

поощрять их в виде передачи части акций компании. Конечно,

такая стратегия очень зависит от успешности компании и ее

эффективности, а, соответственно, может оказаться

недолгосрочной.

В книге «Как найти и заинтересовать лучших специалистов»

авторы д-р Джим Харрис и д-р Джон Бранник пишут, что

специалисты, работающие в компании, должны знать, какие

преимущества им может предоставить компания и, наоборот, что

они теряют, работая именно в этой фирме. В случае с Amazon,

например, люди оказываются перед выбором – либо рисковать и

исследовать совершенно новые передовые технологии, при этом

владеть частью акций развивающейся компании, либо искать

работу с нормальной зарплатой и не таким загруженным

графиком и долгим рабочим днем, как в Amazon. Однако со

временем политика руководства компании изменилась, и люди

за свой нелегкий труд перестали получать какие-либо

преимущества.

Сотрудники Amazon объединились в три профсоюза.

Представители компании по работе с клиентами вступили в

Вашингтонскую ассоциацию специалистов в области высоких

технологий и в Союз информационных технологий Америки, а

рабочие, занятые преимущественно в работах на складе в

Сиэтле, стали сотрудничать с Союзом работников пищевой

промышленности и коммерческой деятельности. Последняя

организация спонсировалась одним фондом, занимавшимся

исключительно поддержкой профсоюзов. Если раньше все

попытки профсоюзов привлечь работников Amazon были

тщетными, то теперь специалисты компании всерьез

заинтересовались такими организациями, хотя результат

сотрудничества пока предсказать сложно.

Отношение работников к компании резко изменилось с тех пор,

- 35 -

как руководство лишило своих подчиненных многих

преимуществ. По словам одного сотрудника компании,

«руководство решило сократить расходы на медицинское

обслуживание персонала, сочтя элементарное медицинское

обследование или бесплатный аспирин совершенно лишними

дотациями». «Они (руководство) вероятно думают, что теперь и

мы им не нужны», – говорил сотрудник Amazon журналистам.

 

 

Как создать единую команду

 

Для того чтобы избежать излишнего вмешательства профсоюзов

в деятельность вашей компании и укрепить чувство единства

команды в коллективе, вам нужно настроить работников на то,

чтобы они:

• Воспринимали свои обязанности через призму общих целей

компании . Когда руководство и весь коллектив осознают, каковы

основные задачи, стоящие перед компанией, у них есть больше

стимулов действовать как единая команда.

• Знали и осознавали важность долгосрочных, среднесрочных и

краткосрочных задач компании. Это помогает работникам

почувствовать свою значимость в компании, а также установить

связь между обязанностями и целями, что является хорошим

стимулом работать допоздна на благо компании.

• Разделяли обязанности. Работа в команде заключается не

только в разделении определенных задач, но и в совместном

обсуждении плана работы, общих результатов. Таким образом,

каждый ощущает поддержку со стороны коллег. Процесс работы

должен быть организован так, чтобы вклад каждого работника в

общий результат был максимальным. Со временем люди

начинают доверять друг другу и ощущать выгоду от такого

построения работы.

• Поощряли каждого за полученные результаты. Когда человека

хвалят за хорошо выполненную работу, у него появляется

желание достичь еще больших результатов.

• Научились принимать важные решения. Менеджеры должны

регулярно проводить собрания, проверяя способности

коллектива выявлять основные проблемы, разрабатывать план

их решения и действовать самостоятельно.

- 36 -

• Находили общий язык друг с другом. Слова здесь не имеют

значения, важно само ощущение единства.

• Знали традиции своей компании. Дело не в том, чтобы

менеджеры заставляли всех ходить в одинаковых футболках с

логотипом компании, но они должны следить за соблюдением

определенных традиций, которые объединяют людей. В случае с

Amazon Безос не устанавливал единой формы для сотрудников,

они могли приходить на работу в рваных джинсах и серьгой в

носу, но, может быть, в этом тоже проявлялась некая традиция

компании.

• Знали общие шутки. Хороший юмор помогает снять

напряжение, особенно при стремительно развивающихся темпах

роста компании.

• Знали историю компании. Безусловно история о том, как

Безос основал Amazon, будет передаваться из уст в уста,

становясь все более романтичной. Это поможет приобщить

новых сотрудников к традициям компании.

Последнее замечание отчаявшегося сотрудника Amazon

отражает положение компании после того, как было решено

перейти от работы с клиентами к деятельности на более

дешевых рынках Северной Дакоты и Индии. Это все больше

подготавливало почву для успеха и популярности профсоюзов

среди работников компании. Положение штатных сотрудников

усугублялось не только сокращением рабочих мест на 2 %, но и

набором новых специалистов из других стран. Недовольство

вызывалось также и периодическими невыплатами зарплаты.

 

Возможный выход

 

По мнению обозревателей, своими довольно жесткими

действиями руководство компании хотело произвести

впечатление на инвесторов, проявив себя как серьезная

компания, готовая пожертвовать многим ради достижения целей.

Однако все, чего они добились, – это привлекли внимание

профсоюзов. Представитель коллектива заявил прессе, что «у

работников нет больше стимула оказывать качественные услуги

клиентам, поскольку к ним самим относятся как к дешевой

рабочей силе». Amazon превратилась в довольно крупную

компанию, и это только увеличило нагрузку сотрудников, и так

- 37 -

работающих на износ.

Если бы работники заключали коллективные договора с

работодателями, у них было бы гораздо больше прав –

руководство должно было бы советоваться с ними в случае

кардинальных изменений в компании. Сотрудники Amazon могли

бы повлиять на принятие важных решений, например, в случае с

массовыми увольнениями или с наймом специалистов из-за

рубежа.

 

Отвечайте за свои действия

 

Угроза нападения со стороны воинствующих профсоюзов

нависла как раз перед Рождественскими праздниками 2000 года,

заставив руководство излишне поволноваться, так как

покупатели могли не получить в срок свои подарки. В попытке

успокоить клиентов, администраторы супермаркетов компании

балансировали на грани с законом, заставляя работников

рассылать сообщения о том, что «несмотря на активную роль

профсоюзов, в компании Amazon каждый сотрудник является

совладельцем и может повлиять на любое решение

руководства». По мнению адвоката из Нью Джерси, такое

требование нарушает трудовое законадательство США. «Это

можно трактовать как то, что работники не могут пользоваться

коллективными правами», – пояснил адвокат.

Помимо Amazon, другие сетевые компании тоже могут

столкнуться с проблемой профсоюзов. Нелегкое положение на

рынке сетевых услуг может подтолкнуть работников на

сотрудничество с профсоюзными организациями, дабы защитить

и не потерять свои рабочие места. Хотя действия профсоюзов в

Amazon носят не вполне серьезный характер, работников не

устраивает решение, принятое представителями коллектива.

 

 

Профсоюзная деятельность в сетевой компании

 

По мнению многих профсоюзных организаций, стопроцентная

гарантия стабильности рабочих мест в сетевых компаниях

невозможна. В основном, профсоюзы занимаются небольшими

фирмами, хотя такие компании, как Amazon, могут представлять

- 38 -

даже больший интерес.

В небольших компаниях руководители редко уделяют внимание

проблемам своих подчиненных. В Amazon, напротив, дела

обстояли лучше – Джеф Безос ценил своих специалистов.

Однако желание угодить инвесторам заставило его принять

жесткие меры по отношению к персоналу, включая увольнения и

сокращение расходов на социальные услуги. Это привлекло

чрезвычайное внимание профсоюзов. Внутри компании

создалась парадоксальная ситуация – Безос стремился

воодушевить работников общей идеей о повышении качества

услуг, заботе о клиентах, однако сам по отношению к

сотрудникам действовал прямо противоположным образом,

забыв о том, что людей нужно поощрять за переработку,

заботиться о них и уважать их.

Быстрый рост компании (до сегодняшних размеров) не изменил

ситуацию к лучшему. В то время как небольшим фирмам

профсоюзная деятельность может нанести серьезный ущерб,

крупным компаниям гораздо легче выдерживать этот натиск.

Руководители мелких предприятий лучше видят проблемы

подчиненных и, соответсвенно, под давлением профсоюзов

охотнее идут на уступки. К тому же чем меньше размеры фирмы,

тем проще выявить в коллективе лидера, с которым проще

договориться, предоставив ему трибуну и слушателей – а

больше ему ничего и не надо. Очень часто проблема возникает

не из за зарплаты или льгот, а просто из-за недостатка

внимательного отношения со стороны руководства,

элементарного уважения и признания – всего того, что утратили

сотрудники Amazon, когда компания разрослась.

В то время как руководство Amazon совещалось со своими

сотрудниками, журналистам было почти ничего не известно об

отношениях двух сторон внутри компании. В идеальном

варианте пресса должна была внимательно слушать, тщательно

пытаясь разобраться, в чем же заключалась проблема. Они

должны были помочь коллективу компании донести свои жалобы

до широкой общественности, будь это требованием права голоса

или незначительных уступок.

Для тех руководителей сетевых или смешанных компаний,

которые могут заинтересоваться профсоюзной деятельностью,

приводим некоторые организационные положения профсоюзов в

- 39 -

США: согласно «Акту о трудовых отношениях», профсоюз имеет

право на существование там, где он образован. Для того, чтобы

компания получила право на объединение в профсоюз, не менее

30 % сотрудников должны согласиться в него вступить. Тогда

профсоюз может потребовать организации выборов. Если такого

количества сотрудников не наберется, организация не получает

право на выборы. Если профсоюз хоть раз проявил интерес к

фирме, самое разумное, что можно посоветовать руководству в

такой ситуации, – убедить работников, что без профсоюза им

будет лучше.

Тем не менее руководители имеют право препятствовать

вмешательству посторонних лиц, не работающих в компании, в

рабочий процесс. Руководство может также запретить

работникам агитировать других сотрудников в рабочее время. На

правах собственника руководство компании может запретить

вход на территорию фирмы лицам, мешающим

делопроизводству.

Будьте внимательны: профсоюзы любят разбивать компанию на

несколько зон влияния. Например, в Amazon действовали три

организации: одна объединила персонал по работе с клиентами,

а две другие – рабочих на складе. Таким образом легче получить

необходимые для выборов 30 %.

Что в первую очередь следует предпринять? Как правило,

любые отношения между работодателями и наемными рабочими

предполагают два варианта действий – красивый и некрасивый.

Если бы, например, руководители Amazon объяснили

объективные причины увольнений, тогда бы они, возможно,

сохранили то доверие сотрудников, которым пользовались

вначале. В любом случае крайне неразумно действовать

напролом. Руководитель компании должен прежде всего

выяснить причину возникновения недовольства и вмешательства

профсоюзов и уже в соответствии с этим принимать меры.

Ходят слухи, что исполнительный директор и президент Amazon

Джозеф Галли уволился из компании после года работы. Ранее

Галли занимал высокий пост в компании Black Decker, но

вынужден был уйти, поскольку его дальнейший карьерный рост

оказался невозможным. В июне 1999 года он ушел в Amazon, где

ему обещали место президента компании и директора. После

ухода из Amazon Галли стал исполнительным директором одного

- 40 -

сетевого рекламного агентства. Для него это было очень

выгодным предложением, так как раньше он торговал акциями

на 3,9 млн долларов, которые не представлялось никакой

возможности вложить в ближайшие 20 лет, а на новом месте у

Галли появилась возможность проинвестировать акции за 4 года.

Галли объяснял причину ухода желанием быть ближе к семье,

проживающей в Балтиморе. Однако приближенные заявляли, что

истинной причиной явилось серьезное разногласие Галли и

Безоса по поводу стратегии компании. Методы Галли носили

жесткий характер, в то время как Безос придерживался более

гуманного стиля.

Если Галли действительно ушел из компании, то теперь Безос

может попытаться восстановить былое чувство единства в

коллективе, которое всегда отличало Amazon. Однако не следует

забывать, что самое важное для Безоса – это отстаивать

интересы компании, и он ни перед чем не остановится, чтобы

добиться своих целей.

 

Кое-что полезное об интернете

 

В ноябре 1998 года компания Wal-Mart подала в суд на Amazon,

а также на некоторых инвесторов и клиентов, таких как Kleiner,

Perkins, Caulfield и DrugStore.com за то, что те переманивали

работников и бывших консультантов с целью получения

конфиденциальной информации. Представитель Wal-Mart

заявил, что, возможно, эта информация касается базы данных,

маркетинговых систем и различных технических процессов

организации продаж.

В сентябре 1997 года Amazon наняла Ричарда Дальзела в

качестве пресс-секретаря компании, а также других

специалистов по связям с общественностью для удачного

разрешения конфликта.

На все обвинения Безос отвечал, что бывших сотрудников Wal

Mart специально инструктируют не пользоваться технологиями,

которые они освоили на предыдущем месте работы, к тому же

Amazon и Wal-Mart используют совершенно разные материалы и

базы данных, что исключает опасность недобросовестной

конкуренции. В ходе своей защиты Amazon упоминала также

одну немаловажную деталь, а именно, следующую: Безос,

- 41 -

самостоятельно изучая дело, естественно через свой сайт,

заказал книгу основателя Wal-Mart Сэма Уолтона, где автор

хвастался, как он умело выискивал самых талантливых

специалистов для своей фирмы в других магазинах.

Безос говорил, что его фирме не нужны чужие секреты, им

нужны таланты. И в этом он действительно преуспел. С

помощью Дальзела и бывших сотрудников Wal-Mart доход за

девять месяцев вырос с 82 млн долларов до 357 млн за

аналогичный период. Клиентские счета увеличились в пять раз и

выросли с 940 тыс. до 4,5 млн.

Конфликт между Wal-Mart и Amazon благополучно разрешился,

в результате чего обе стороны пришли к обоюдному согласию не

соглашаться друг с другом.

 

Новое руководство

 

Чтобы приступить к решению проблемы с персоналом, Безос

должен был обзавестись новой командой менеджеров. В

результате реструктуризации остались лишь немногие

сотрудники администрации. Следует отметить, что послужной

список новых руководителей отличался от опыта предыдущих

менеджеров, которые управляли компанией в первые два-три

года.

 

Менеджмент должен соответствовать целям компании

 

Успех организации напрямую зависит от таланта, опытности и

знаний ее сотрудников.

В самом начале на важные административные позиции в

компанию брали только специалистов в области компьютерных

технологий и Интернета. Помимо Безоса, который сам увлекался

всем, что можно изменить с помощью компьютерных технологий,

изначально в компанию входили бывший президент

консалтинговой фирмы Digital Brands Джордж Апоспорос,

занимавший в Amazon должность вице-президента по развитию.

Также в число руководителей входили главный редактор Рик

Айер, бывший редактор одного компьютерного

специализированного журнала; Джой Коуви, вице-президент по

финансовому планированию, ранее управлявший компанией

- 42 -

Avid Technology; Ричард Дальзел, пресс-секретарь, ранее

занимавший аналогичную позицию в Wal-Mart; Мэри Энгстром

Мороуз, управляющий сетевыми продажами, ранее работавшая

в компании Symantec и отвечавшая за программное

обеспечение; Шелдон Кафан, технический директор, бывший

сотрудник Kaleida Labs; Джон Ришер, директор по программному

обеспечению и развитию, ранее сотрудничавший с Microsoft;

Джоэл Шпигель, главный инженер сетевых магазинов, ранее

также сотрудничавший с Microsoft; и, наконец, Джимми Райт,

вице-президент по системе логистики, ранее директор по

продажам в Wal-Mart.

Однако в процессе роста и кадровых изменений из бывших

руководителей в компании остались только Дальзел и Ришер.

Сегодняшняя администрация компании по своему составу

напоминает скорее обычные, физически существующие фирмы,

а не сетевые. За всем этим стояла идея подобрать команду,

которую бы одобрили представители финансовой элиты.

 

 

Состав руководства Amazon на пороге нового тысячелетия

 

Основывая компанию, Безос собрал команду настоящих

профессионалов, но, несмотря на свои способности, эти люди не

могли выглядеть авторитетно в глазах деловой общественности.

Поэтому, вследствие развития компании и неизбежных кадровых

перестановок, некоторые члены команды были уволены, а

некоторые остались.

На сегодняшний день состав руководства компании таков:

ДжефриБезос . Основатель, президент и исполнительный

директор компании Amazon, начавшей свое существование в

1994 году. До того, как переехать на запад страны, он работал в

компании D. E. Shaw and C° на Wall Street, где занимался

созданием, как тогда говорили, «самого высокотехнологичного

фонда по хеджированию». Он также возглавлял деятельность

компании по компьютерному обеспечению банковских операций,

сумев добиться 250-миллиардной пропускной способности

банка.

МаркБритто. Вице-президент по маркетингу и сетевым

продажам. В Amazon начал работать в июне 1999 года, после

- 43 -

того как компания купила Accept.com. В его обязанности входит

контроль за всем маркетингом и планированием деятельности

компании. До Accept.com Бритто работал в банке First USA, где

исполнял обязанности вице-президента по кредитной политике.

До этого работал в National Bank и руководил страховым

отделом.

РикДальзел. Пресс-секретарь Amazon. Отвечает за

информационную систему, базу данных, логистику, бухгалтерию.

До этого работал в Wal-Mart вице-президентом по

информационным системам, где заведовал маркетингом и

продажами. До работы в Wal-Mart Дальзел был менеджером

компании E-Systems. Карьеру начал с должности компьютерщика

в армии.

УорренДженсон . Вице-президент и финансовый директор.

Отвечает за всю финансовую систему компании, имущество и

связи с инвесторами. Перед тем как в 1999 году начал работать

в Amazon, был финансовым и исполнительным директором

авиакомпании Delta Airlines, где способствовал приобритению

Атлантических авиалиний и осуществлению страхования через

Интернет. До этого был вице-президентом и финансовым

директором NBC, где участвовал в организации сетевого

вещания совместно с Microsoft.

ДиегоПьяченти. Вице-президент и директор по внешнеторговой

деятельности. Занял эту должность в Amazon в 2000 году и стал

руководить процессом глобализации компании. До этого был

вице-президентом и главным управляющим Apple Computer

Europe в Европе, Ближней Азии и Африке. Начинал работу в

Apple директором по продажам и руководителем итальянского

подразделения компании. До Apple работал в Fiat.

ДэвидРишер. Один из самых давних сотрудников компании,

начал работать в Amazon в 1997 году в качестве директора по

маркетингу и руководил разработкой новых направлений

бизнеса. В том же году стал вице-президентом. Сейчас

руководит торговыми операциями и отношениями с другими

участниками рынка. До Amazon Ришер основал и руководил

инвестиционным отделом Microsoft, в рамках которого был

создан веб-сайт для принятия вкладов от физических лиц.

Одновременно с этим занимал должность директора по

маркетингу. До Microsoft работал в консалтинговой фирме LEK

- 44 -

Partnership.

ДжефУилки. Начал работать в Amazon в сентябре 1999 года в

должности технического директора, вскоре стал вице

президентом компании. До Amazon работал в AlliedSinal (теперь

Honeymoon) – компании с 200-миллионным оборотом – где

исполнял обязанности вице-президента и директора

фармацевтического отделения.

МаркПик. Один из новых сотрудников, начал работать в

Amazon в марте 2000 года в должности финансового директора.

Месяц спустя стал также руководителем отдела бухгалтерии. До

Amazon работал в аудиторской компании Deloitte Touche LLP, где

занимался крупными техническими компаниями.

 

- 45 -

Глава 3

Главная цель

 

 

Человек, у которого нет цели, – все равно что корабль без

капитана.

 

Пословица

 

Восемнадцать месяцев назад, когда я начинала писать об

Amazon, ее цель казалась ясной. В планы компании входило

гораздо больше, чем просто создание самого крупного в мире

книжного магазина. Безос стремился основать гигантский

супермаркет, где можно было бы купить все.

Сейчас я не уверена, что мне понятны цели Amazon. За

последний год, благодаря выгодному партнерству и удачным

приобретениям, Безосу удалось создать превосходную

техническоую базу и расширить спектр товаров и услуг. Однако

его действия и методы, при помощи которых он добивается

получения прибыли, вызывают беспокойство со стороны

инвесторов. Это, например, сокращение штата на 15 % (в

результате чего он потерял репутацию «славного парня», как

тогда писали газеты) или внедрение программы «Выброси

мусор», направленной на устранение убыточных направлений

бизнеса. В лихорадочной погоне за тем уровнем прибыли,

который должен был устроить инвесторов, Безос, вероятно, сам

потерял верное направление. А может быть, он ведет скрытую

игру с представителями деловых кругов и до последнего

момента не раскроет своих целей.

Многое из того, что он сделал за последнее время, никоим

образом не входило в его первоначальные планы, например

издательство книг в Интернете, которые можно слушать и

перекачивать, или беспроводный доступ к Amazon.com.

Недоумение вызывает также сотрудничество с Borders и Toys,

переговоры с BestBuys и даже с Wal-Mart. Не воспринимает ли

Безос свою компанию как основу для чего-то большего? Безос

это отрицает, однако он сделал заявление в прессе о том, что

«возможно, они будут искать партнеров для сотрудничества в

разных направлениях».

- 46 -

Есть над чем задуматься, не правда ли?

 

Amazon, 1999 год

 

Разрешите поведать вам одну историю.

4 апреля 1999 года представители деловой прессы получили по

электронной почте пресс-релизы, сообщающие, что компания

Amazon была поглощена мелким книжным издательством – Web

Bookstore. Заявление было сделано от лица руководства этого

издательства.

Я, получив это сообщение, испытала настоящий шок, поскольку

уже заканчивала писать книгу об Amazon, а такой поворот

событий явно потребовал бы дополнительных глав. Вся история

о поглощении оказалась первоапрельской шуткой, запоздавшей

по причине перегрузки Сети, однако на какое-то время в нее

можно было поверить в свете тех резких перемен, которые

сопутствовали развитию Amazon, особенно в период активного

инвестирования в компанию. Даже в то время, когда я работала

над первым вариантом книги, по радио прозвучало объявление о

том, что сайт Amazon можно посетить через совершенно другие,

не имеющие отношения к компании страницы.

 

Есть ли у Amazon перспектива?

 

Я думаю, многие могли бы задать следующий вопрос: «Не

изменил ли Безос свое представление о построении бизнеса с

тех пор, как он с женой и собакой переехал на запад, чтобы

создать Amazon?» Как и многим создателям сайтов, мне

становится не по себе, когда я читаю отчаянные проекты,

посвященные тому, как заработать в Сети. Да и система Клуба

друзей, организованная на сайте Amazon, у меня, как у человека,

который с интересом наблюдает за Amazon, вызывает скорее

опасения, а не восхищение.

Что это за система?

Вкратце, это попрошайничество в электронном виде. Этот сайт

является приложением к программе, выпущенной компанией,

хотя он и зарегистрирован под собственной торговой маркой.

Цель его создания – собирать пожертвования! Да-да,

пожертвования на организацию продаж. Предположим, вы

- 47 -

заходите на С2С (частный сайт для ведения бизнеса между

компаниями) – сайт, где я вам не предлагаю что-нибудь купить, а

просто даю возможность привлечь новых клиентов. Но мне

нужна финансовая поддержка, чтобы содержать этот сайт. В

рамках программы Клуба друзей, если вы действительно хотите

помочь сайту, вы можете зайти на сайт Amazon и

воспользоваться существующей там системой оплаты для

внесения пожертвования в пользу моего сайта в размере от 2 до

50 долларов. Amazon берет 15 центов в качестве комиссионного

сбора и еще 15 – в качестве своей доли, а оставшуюся сумму

перечисляет на мой счет в банке каждые две недели.

На сегодняшний день программа привлекла около 50 сайтов.

Пользователям предлагается вносить пожертвования для

Института внеземных цивилизаций, Музея дурного искусства или

сайта с коллекцией Музея лучших рекламных значков.

Имеется ли от этого реальная польза? Институт внеземных

цивилизаций собрал таким образом 1600 долларов, а Музей

значков чуть менее 100 долларов.

Любопытно, что идея создания программы появилась в самой

компании Amazon. Безос считает, что с ее помощью нам гораздо

легче вносить пожертвования для понравившегося сайта: теперь

нам не надо тратить время на составление и отправку чека.

Неужели такая многомиллионная компания, как Amazon,

настолько боится не выполнить данные инвесторам

обязательства повысить прибыльность, что ей приходится

прилагать усилия для изобретения какой-то программы, которая

не имеет ничего общего с торговлей?

В начале книги я не раз выражала свое восхищение Безосом.

Что бы ни произошло дальше, он является первооткрывателем и

заслуживает почетного места в истории развития бизнеса.

Однако теперь может показаться, что он потерял из виду

главную цель и отвлекается на сиюминутные конъюнктурные

требования или, что еще хуже, решил самым простым и

быстрым способом решить проблему с инвесторами (а именно,

увольняя сотрудников и сокращая расходы на маркетинг).

Он мне напоминает многих директоров солидных фирм с

вековыми традициями, явно уступающих теперь молодым и

более мобильным частным предпринимателям, действующим в

Сети. Эти директора совершенно не понимают, как бороться с

- 48 -

такой конкуренцией. В случае с Безосом ситуация прямо

противоположная. Продолжающийся спад котировок акций

Интернет-компаний на бирже заставляет полагать, что бизнес в

Сети ненадежен, – так и считали предприниматели менее чем 12

месяцев назад. Возможно, прежние схемы сетевых продаж

устарели? Как писал Элан Брит в журнале Computerworld :

«Сеть уже давно вышла за свои собственные рамки».

Я полагаю, что Безос уже опредилился с тем, как он выведет

компанию на следующий этап развития – этап прибыльности

или, как он сам его называет, «время сбора урожая». Он

собирается налаживать партнерские отношения с

традиционными реальными компаниями, предоставляя им

недорогой доступ в Сеть для привлечения клиентов (например,

альянс с компаниями Toys, Borders и в будущем, может быть, с

Wal-Mart). Безос может еще раз изменить всю систему

организации бизнеса, опираясь на новую экономическую модель.

В этом случае, однако, инвесторы должны дать ему необходимое

время. Безусловно, прежняя сетевая модель постепенно

утрачивает смысл, но нужно еще не менее десяти лет для того,

чтобы новая система заработала и стала приносить прибыль.

Сейчас Безосу необходимо заново обучиться искусству

расставлять приоритеты и действовать во имя исполнения

основной цели.

 

Расставляйте приоритеты

 

С задачей решить, что в данный момент важнее, чаще всего

сталкиваются практикующие врачи, но хорошие руководители

компаний также должны владеть этим искусством в

совершенстве. В первые годы существования Amazon Безосу

приходилось принимать жесткие решения, чтобы компания росла

и начала приносить прибыль. В медицине приоритеты

расставляются на основании знаний о своего рода коэфициентах

выживаемости пациентов. В бизнесе все зависит от

рентабельности и маркетинговых аспектов. Можно выделить

четыре таких аспекта:

• Товар. Цель организаций, делающих ставку на товар, –

производить товары, которые могут привлечь максимальное

количество покупателей. Многие компании выделяют этот аспект

- 49 -

как основной, хотя своим успехом они обязаны вовсе не

конечному продукту, который они выпускают. К примеру, Harley

Davidson. Да, компания выпускает и продает мотоциклы, но они

также продают и стиль жизни Harley Davidson, которому может

следовать даже мужчина преклонного возраста, проживающий в

небольшом городке.

• Клиенты. О своем клиенте нужно знать как можно больше,

чтобы быть готовым удовлетворить его потребности. Например,

компания Nike производит не только спортивную обувь, но и

одежду, сумки и другое спортивное оборудование, которое

необходимо спортсменам.

• Технология. Здесь речь идет скорее об инновационных

методах и технологиях для выпуска продукции. В качестве

примера можно привести не только компьютеры, выпускаемые

компаниями IBM, Oracle, Dells, но и специальные программы,

позволяющие производить широкий ассортимент продукции,

начиная от аудио-кассет и заканчивая фильтрами для печи.

• Каналы сбыта. В данном случае примером может служить

компания Mary Key. Они нашли свой, совершенно особый подход

к сбыту продукции, которому они во многом обязаны и своим

успехом, и солидным денежным доходом для многих домохозяек

и всех тех, кто распространяет косметику фирмы. Компания

может производить товары, которые продаются хорошо или

плохо, однако главное – это найти удачный канал сбыта или

даже несколько таких каналов.

Если сравнить все вышесказанное со стратегией Amazon,

становится очевидным, что приоритетами компании являются

требования клиента и выпуск сопутствующей продукции, как в

Nike. Товары как у Amazon, так и у Nike ориентированы на

определенного покупателя. Nike продает спортивную одежду и

аксессуары для спортсменов и спортсменок, Amazon

ориентируется на покупателей со средним и высоким доходом.

Обе компании работают на совершенно разных рынках, но

основной принцип у них одинаковый: для клиента – все самое

лучшее.

Последнюю фразу можно считать лейтмотивом Amazon. Тот

факт, что сайт компании был признан лучшим по доставке

подарков во время праздников, лишний раз служит тому

доказательством.

- 50 -

Технология, используемая компанией, позволяет Безосу

предоставлять организациям, занятым обычным и электронным

бизнесом, ценную информацию о клиентах, поскольку при

совершении заказа вся информация о вкусах и предпочтениях

покупателя фиксируется в базе данных. Таким образом, сайт

Amazon служит своего рода анкетой с информацией о клиентах

партнеров компании, а это крайне необходимо при исследовании

рынка.

 

Четко определяйте цель

 

В случае, если деятельность компании очень разнообразна,

руководству необходимо четко знать цель своей организации.

Очень часто предприниматели видят ее просто в достижении

определенного уровня объема продаж или чистой прибыли, или

другого количественного показателя. Конечно, все это важно, но

на начальном этапе развития компании финансовая сторона

дела может затмить истинную цель организации.

Цель Amazon не изменилась с момента ее основания –

привлечь как можно больше покупателей на свой сайт и

продавать как можно больше различных товаров и услуг.

 

 

Как построить планы на будущее

 

Организация может достичь своей цели на долгосрочный

период, если у нее будет четко выстроен план действий и

определены задачи для достижения этой цели. Процесс

составления плана должен состоять из следующих пунктов:

• Четко определить цель. Неважно, какая у вас компания –

сетевая или обычная, – для начала вы должны определиться с

направлением вашего бизнеса. Од ним словом, президент и его

команда должны ответить себе на вопрос «Для чего мы

собрались?»

• Чего мы хотим достичь ? Вы ничего не сможете достичь, если

вы не имеете представления о том, что вы хотите получить лет

через пять или десять. При построении краткосрочных задач

правильнее всего было бы исходить из основной цели.

• Чего мы уже достигли? Анализ своих достоинств и

- 51 -

недостатков обычно проводят уже устоявшиеся фирмы. Однако

это полезно делать и сравнительно молодым компаниям. Такой

подход позволяет более уверенно действовать в направлении к

достижению своей цели.

• Выявить наиболее важные задачи. Компания должна

определить три основных направления своего бизнеса, которые

приносят организации наибольшую прибыль.

• Краткосрочные задачи. Как только вы определились с целью

и направлением вашего бизнеса, можно обратить внимание и на

ближайшую перспективу (обычно это 12 месяцев), которая

должна быть согласована с основной задачей фирмы и с

главной концепцией ее директора.

• Определить стратегию для каждой задачи. Стратегия

отличается от тактики, которая должна приниматься уже на

последнем этапе. Тактика – это последовательность действий

для достижения определенной стратегии. Стратегии

представляют собой более обширный план действий, которые

нужно предпринять, чтобы достичь трех главных задач. Для

Amazon эти задачи определены так: «чтобы клиенты получали

удовольствие при совершении покупок», «совершенствовать

технологию», «надежность доставок».

• Тактика. Это четкое детальное руководство к действию с

указанием имени исполнителя, направленное на решение

поставленных задач.

Для того чтобы добиться своей цели, Безос может сотрудничать

как с обычными фирмами, так и с компаниями, представленными

в Сети, помогая последним налаживать работоспособность

своего сайта. Amazon может действительно помочь своим

партнерам повысить спрос на производимую продукцию и

услуги. Например, компания Toys увеличила свои продажи в три

раза в результате удачного сотрудничества с Amazon.

Молодые компании будут стремиться к такому выгодному

партнерству, так как это позволит ускорить темпы роста за

короткий период. Однако долгосрочное развитие зависит от

потенциала самой организации и ее умения вести розничную

торговлю. Все остальное скорее напоминает красочное шоу,

которое призвано привлечь внимание, в данном случае –

клиентов. Просматривая сайт Amazon, сразу становится понятно,

что компания стремится заинтересовать потенциальных

- 52 -

покупателей главным образом разнообразием продаваемых

товаров и четкой организацией продаж через Интернет. В

качестве примера миссии компании может служить цель Уолта

Диснея: «Наш бизнес заключается в том, чтобы делать людей

счастливыми». Компания 3М ставит перед собой такую цель:

«решать неразрешимые проблемы, используя достижения

науки». Wal-Mart предлагает «обычным людям покупать то же,

что и богатые». Если бы меня попросили выразить в двух словах

миссию Amazon, я бы написала следующее: «Клиенты должны

получать удовольствие, совершая покупки через Интернет».

 

Ценность продукции

 

Мы уже говорили о важности высокого уровня обслуживания в

главе, посвященной цели организации. Теперь, чтобы понять

некоторые решения Безоса, мы должны подробнее рассмотреть

понятие ценности, объединяющее несколько факторов: цена,

качество товаров, скорость доставки, обслуживание клиентов,

новые технологии. Рассмотрим каждый аспект отдельно.

• Цена. Клиенты стремятся заплатить за товар или услугу как

можно меньше, но требуют при этом неизменности качества.

• Качество. Есть категории товаров, в которых особую

важность представляет качество, а цена при этом не имеет

значения. Получая эксклюзивный товар или услугу, люди

согласны платить. Причем если цена недостаточно высока для

того, чтобы подтвердить соответствующее качество, у клиентов

возникает вопрос, действительно ли они покупают эксклюзивный

товар.

• Скорость. Компании, которые способны организовать

быструю доставку, должны обязательно это сделать. Люди не

любят долго ждать, пока им доставят заказ. Если заказ по

каталогу предусматривает ожидание в течение месяца, то

покупатели предпочтут приобрести то же самое в магазине

розничной торговли или обратятся в другой каталог. Важность

фактора скорости подтверждается и тем, что многие каталоги

пользуются услугами экспресс-почты, не взимая за это

отдельную плату.

• Обслуживание и ремонт. Клиенты должны быть уверены, что

они могут обратиться в компанию в любое время дня и ночи и

- 53 -

получить гарантированное обслуживание.

• Новые технологии. На рынке высоких технологий большое

значение имеет постоянное обновление продукции. Люди хотят

все самое новое, быстрое и современное. Именно поэтому

компания Dell регулярно обновляет свою продукцию, изобретая

все более новые технологии. Однако постоянно

совершенствоваться должны не только организации,

работающие в области высоких технологий, но и такие компании,

как 3М или Rubbermade. Сюда же относится и Amazon.

В ходе работы с клиентами Amazon учитывает все пять

вышеперечисленных аспектов. Например, в компании широко

используется система скидок. Качество услуг предоставляется

через систему 1-Click. Обеспечиваются также и индивидуальные

услуги. Представительства Amazon по всему миру гарантируют

быструю доставку товаров, независимо от того, где вы живете.

Магазины компании открыты 24 часа в сутки и семь дней в

неделю, невзирая на количество желающих воспользоваться

услугами сайта Amazon. Новые технологии, внедряемые Amazon,

основываются на самых последних научных исследованиях, при

этом пользователей постоянно информируют о технических

достижениях, привлекая таким образом новых клиентов.

Безос когда-то охарактеризовал суть своего бизнеса как одного

из видов развлечения. То есть покупатели должны воспринимать

процесс приобретения товаров как удовольствие. Amazon

удалось этого добиться, и партнеры компании должны

стремиться к тому же.

 

- 54 -

Глава 4

О важности корпоративной культуры

 

Результаты зависят от маркетинга и новых технологий, все

остальное – издержки.

 

Питер Дракер, «Люди и действия»

 

Цена, качество, доступность, сервис – все относится к

категориям бизнеса, которые могут скопировать конкуренты. Что

является поистине неповторимым, так это ваша корпоративная

культура или брэнд. Как говорил Безос, это как раз то, что не

могут перенять другие.

Многим знакомы важность фирменного стиля в розничной

торговле, однако немногие осознают его необходимость в

электронной коммерции. Безос с самого начала стремился дать

своему сайту имя, чтобы впоследствии сайт стал самым

популярным и узнаваемым в Сети. Как и различные товары,

магазины тоже могут обладать своим отличительным названием,

в том числе и электронные магазины. Название Amazon

настолько популярно, что компания в конце 90-х смогла

наладить выпуск и продажу сумок для покупок под своим

именем.

Для того чтобы объяснить, почему Безос придает такое

значение фирменному стилю компании, важно понять, что об

этом думают сами покупатели.

 

Что такое брэнд

 

Определение термину «брэнд» я позаимствовала у Джона

Мариотти, автора книги «Полезная информация о брэнде и о

том, как его создают»: «Брэнд – это гарантия качества, должного

сервиса, истинной ценности товара, проверенные временем и в

результате неоднократного использования». Подобно

определенным символам, подтверждающим подлинность

произведения искусства, фирменное имя должно

ассоциироваться с надежной репутацией производителя или

поставщика, а в случае с Amazon – электронного магазина.

Выражаясь терминами сетевой коммерции, брэнд позволяет изо

дня в день привлекать все новых пользователей.

- 55 -

Безосу удалось превратить свой сайт в целый торговый

комплекс, «где пользователи получают истинное наслаждение,

совершая покупки», как говорил создатель Amazon.

 

Система электронных сообщений в интернете

 

Первая информация об Amazon начала распространяться

посредством электронных сообщений или в режиме он-лайн, где

участники различных форумов делились между собой опытом

посещения сайта Amazon. По мнению Безоса, такая реклама

очень важна для становления компании. И вот почему.

Покупатель обычного розничного магазина может поделиться

своими впечатлениями, например, с пятью своими друзьями, а

пользователь Интернета может послать сообщение сразу 5000

других пользователей и рассказать о своем неудачном опыте

совершения покупок. Мнения участников электронного форума

(например, сомнения посетителей сайта по поводу совершения

покупок и так далее) учитывались Безосом и помогли

впоследствии решить некоторые проблемы. Широкий

ассортимент товаров, предлагаемый на сайте Amazon, легкий

доступ на другие страницы, удобная поисковая система, быстрая

и надежная доставка – все это способствовало моментальному

успеху сайта среди пользова телей. Один раз попав на

Amazon.com, люди сразу ставили его себе на заметку. К тому же

Yahoo! поместила сайт на страничку «Что интересного», где

Amazon продержалась целый год.

 

 

Секреты Безоса

 

Знает ли Безос что-то такое о методах создания брэнда в

Интернете, о чем не знают другие? Согласно принципам Безоса,

нужно делать следующее:

• Имя нужно делать сегодня, чтобы оно работало на тебя

завтра. Именно так и действует Безос. Несмотря на то что он

собирался продавать не только книги, он намеренно не разделял

совершенно разные линии продукции – книги, музыку и видео.

Возьмем, к примеру, компании Chevrolet, American Express, Levi

Strauss или Procter & Gamble. Каждая компания развивалась,

- 56 -

выпуская множество разнообразной продукции под разными

фирменными названиями: Chevrolet производит десять моделей

автомобилей, American Express предлагает широкий выбор

открыток и почтовых услуг, Levi Strauss – джинсы всевозможных

покроев, Procter & Gamble – различную зубную пасту. Каждое

новое имя подрывало стабильность основного брэнда.

Например, джинсы Levi Strauss, благодаря разнообразию

моделей, могут удовлетворить любой вкус, но вместе с этим

компания потеряла часть своей доли на рынке.

• Нужно иметь четкое представление, что стоит за именем

компании. Некоторые маркетологи могут подумать, что Безос

совершает ошибку, продавая различные товары и таким образом

разрушая представление об Amazon как о книжном магазине. На

первый взгляд, такое замечание может показаться

справедливым, ведь сайт был изначально предназначен для

продажи книг. Однако по мере роста компании сайт стал

ассоциироваться не только с книгами, но и с другой продукцией,

равно как и с высоким качеством услуг. В этом отношении

Amazon может сравниться с компанией Starbucks, предлагающей

30 видов кофе и сохраняющей при этом целостность своего

брэнда.

• Работа с общественным мнением, наравне с рекламой,

должна быть важным звеном в создании брэнда. Если реклама и

не поможет увеличить долю рынка, то, по крайней мере, она ее

сохранит на прежнем уровне. Работа с общественным мнением

играет важную роль при создании нового брэнда, а также

постоянно знакомит потенциальных клиентов с продукцией

компании.

• Имя должно обладать определенным значением. Обратимся

к названию таких компаний, как Q-Tips, Kleenex, Xerox или

Scotch. Эти названия стали почти синонимами своих товаров,

главным образом потому, что эти компании были одними из

первых. Помимо этого, в названии или рекламе присутствует

связь с собственно предназначением товара. Например,

компания Kleenex, выпускающая одноразовые салфетки,

использовала в своей рекламной акции такой слоган: «Не клади

простуду в карман». Amazon воспользовалась тем же приемом,

обещая стать «самым большим в мире книжным магазином», а

затем «супермаркетом с самым большим выбором».

- 57 -

• Властвуй, но разделяй. Сайт Amazon можно сравнить с

мультибрэндовым торговым центром, дающим ссылки на другие

сайты, например на сайт DrugStore.com. Компания Amazon сама

могла продавать медицинские препараты, но, не имея опыта и

репутации в этой области, руководство компании решило

ограничиться ссылкой на сайт фармацевтической фирмы, что

одновременно является дополнительным поводом для

пользователей посетить Amazon.com. Подобной схемой

пользуется также компания Starbucks, поместив ссылку на свой

сайт на странице компании Barnes & Noble.

• Качественное обслуживание – это имидж, а не реальность.

Безусловно, Amazon доставляет качественные товары всегда

вовремя, предлагает удобную систему оплаты, однако само

понятие об уровне обслуживания предполагает еще и создание

особого впечатления у клиентов. Поэтому Amazon стремится

поддерживать хороший имидж компании, постоянно обновляя

сайт, расширяя ассортимент и пытаясь сделать процесс

совершения покупок приятным.

• Оправдывайте свою репутацию. Будучи уже крупной и

известной компанией, нетрудно забыть то, с чего когда-то

начинал. Однако, работая в Сети, не стоит забывать данных

обещаний, поскольку в Интернете информация

распространяется гораздо быстрее обычного. Не порти хорошее

имя низким уровнем обслуживания.

Помимо почтовой рассылки, Amazon пользовалась для

собственной рекламы услугами других сетевых компаний. В

качестве компенсации эти компании получали процент с

продажи, если покупка на Amazon.com была совершена с

помощью ссылки на их сайте. Выгода для сайтов,

распространяющих такую информацию, помимо денежной

прибыли, состояла в возможности бесплатного общения со

своими клиентами.

Amazon использовала ссылки не сайтах любых размеров. Из

наиболее крупных были представлены такие, как Spin, Vibes,

Spinner.com, а также Reba McEntire, TheDoors.com и Mojo

Records. Были также сайты фанклубов, концертных залов,

радиостанций и различных ток-шоу. Был даже сайт поисковой

компании Alta Vista. Такие сайты могли обеспечить солидную

информационную поддержку Amazon. Что могло заставить

- 58 -

поисковые сайты сотрудничать с Amazon? То же, что и другие

сайты. Amazon.com уже был хорошо известен в Сети как лидер

по продажам, и неважно, какой сайт, успешный или нет, давал

ссылку на Amazon.com: упоминание громкого имени могло пойти

только на пользу, к тому же это было совершенно бесплатно.

 

Не забывайте о маркетинге

 

И все же такую обширную клиентскую базу Amazon создала не

только благодаря другим сайтам и почтовой рассылке. Как

только в распоряжении компании появились достаточные

средства, она стала применять обычные традиционные методы

маркетинга. Был арендован офис в Портланде, принадлежащий

одному рекламному агентству, где Amazon начала свою

печатную рекламную компанию. Впрочем, как показал опыт,

наиболее эффективная реклама для сайта – это реклама в

самой Сети.

В то время, когда Amazon являлась только книжным магазином,

рекламную кампанию решено было проводить в форме описи

всех книг по категориям и количеству в каждой категории.

Например: «859 книг по букмекерству, 1985 книг по диетологии,

460 книг по марксистскому учению» и так далее. В чувстве

юмора им не откажешь.

Примерно один процент выделенных средств ушел на рекламу в

Сети, все остальное было потрачено на средства массовой

информации, на статьи в журналах Wall Street, New York Times,

USA Today . Те м самым предполагалось заинтересовать

солидную образованную аудиторию и привлечь их на сайт

Amazon – в «самый большой в мире книжный магазин». Помимо

вовлечения в рекламную кампанию крупных издательств, таких

как New Yorker и Atlantic Monthly , Amazon сотрудничала с

небольшими сайтами, на которые тем не менее, по словам

программного директора Махеша Мурта, возлагались

грандиозные задачи.

В свое время, поскольку сайт предназначался не только для

постоянных пользователей Сети, дабы привлечь внимание

широкой общественности, была проведена рекламная кампания

по радио и телевидению. Во время Рождественских праздников в

2000 году обычная реклама по телевидению была заменена на

- 59 -

выступление хора, исполнявшего рождественскую песенку о

разнообразии товаров и услуг на сайте Amazon. В новом

тысячелетии появились также и первые каталоги сайта,

рассылаемые по почте. В них предлагаются различные товары –

от домашних инструментов до игрушек. На маркетинг компания

потратила 20 % от дохода – больше, чем на техническое

обеспечение.

Несмотря на большие затраты, дорогая рекламная кампания во

время праздников была необходима для сайта. С другой

стороны, Безос не может дальше игнорировать важность

прибыльности и думать только лишь об интересах клиентов, как

он это делал в последние годы. Давление со стороны

инвесторов возросло, что негативно отразилось на котировке

акций компании. Аналитики признают, что если бы Amazon

тратила меньше на маркетинг, то, возможно, она смогла бы стать

прибыльнее уже через полгода. Однако этот период

прибыльности был бы краткосрочным.

 

Фирменное название и стиль должны стать частью

корпоративной культуры

 

Когда компания Amazon только создавалась, самым важным для

Безоса было создать брэнд, вторым наиболее значимым

фактором являлось качество услуг. В отличие от Била Гейтса,

Безоса не надо было лишний раз убеждать в ценности

фирменного стиля компании.

 

 

Брэнд, а не имя

 

Филипп Котлер в книге «Маркетинг: как создавать, завоевывать

и побеждать на рынке» указывал, что, несмотря на

всевозможные технологии по созданию имени продукции, самым

важным и эффективным для успеха компании является создание

фирменного стиля, или имиджа. «Многое» может «не сработать».

В качестве примера Котлер приводит рекламу консервированных

супов, которые, несмотря на красочную рекламу в глянцевом

журнале, не пользуются спросом, так как всегда стоят в углу

прилавков магазинов. Таким же образом навредить имиджу

- 60 -

шикарного отеля, рекламирующегося в дорогих журналах, может

обычный служащий, который грубит клиенту. Все ваши усилия по

поддержанию высокого уровня качества товара пойдут насмарку,

если клиент получит заказанный товар с повреждением, которое

появилось в результате неаккуратной доставки.

Вывод Котлера таков: «Процесс создания имиджа продукции

или компании должен сопровождать товар на протяжении всей

цепочки от производителя до клиента». Это объясняет столь

пристальное внимание Безоса к вопросам имиджа и к интересам

клиентов.

Говорят, что начинающий миллионер Билл Гейтс подвергал

сомнению ценность рекламы, и Джерри Гиббонс, тогда –

президент компании Doyle Dane Bernback, пытался убедить

Гейтса в обратном с помощью круговой диаграммы на салфетке,

изображая в виде кусочка пирога долю компании на рынке.

Затем он нарисовал более крупный круг, чтобы

продемонстрировать разницу между 1,5 млрд долларов и 5

млрд, пояснив, что в предстоящие годы индустрия будет

стремительно развиваться и очень важно уже сейчас попытаться

захватить как можно большую долю рынка. Стоимость новых

приобретений будет возрастать одновременно с ростом рынка, и

если Гейтс сможет увеличить свою долю сейчас, то его компания

будет конкурентоспособной не только в данный момент, но и в

будущем. Ему останется только сохранять свое положение.

После этого Гейтс увеличил бюджет на рекламу вдвое.

Безусловно, действуя в направлении увеличения доли Amazon

на рынке, необходимо было увеличить расходы на маркетинг –

до 300 млн долларов. И Безос счел такую сумму приемлемой

ради достижения своих целей. Однажды он сказал по этому

поводу, что «брэнды можно сравнить с быстро сохнущим

цементом: из свежего цемента можно лепить все что угодно, но

со временем он становится неподатливым, – так же и из старого

брэнда уже сложно создать новый». Компания Amazon – больше

не начинающая, хотя все еще находится в стадии привлечения

инвестиций на развитие. Ее размеры поистине гигантские, а

бороться ей приходится с мелочами.

Даже в тот момент, когда Безос искал название для сайта, он

действовал как хороший маркетолог.

 

- 61 -

Название должно соответствовать имиджу компании

 

По свидетельству очевидцев, сначала Безос намеревался

назвать сайт «Кадабра» – от слова «Абракадабра».

Впоследствии он передумал, и сайт должен был быть назван

«Абра», как бы намекая на алфавитный указатель в поисковой

системе. Перед запуском сайта в Сети было потрачено около

трех месяцев на поиск подходящего названия, причем имя

должно было начинаться с буквы «а», чтобы сайт стоял в начале

поиска. Организаторы компании хотели подобрать такое имя на

«а», которое было бы коротким, запоминающимся и

отражающим суть сайта и его гигантский объем.

 

 

Борьба книжных магазинов

 

Несмотря на то что Amazon торгует уже не только книгами,

среди самых яростных конкурентов компании называют Barnes &

Noble и Borders. Как складываются их отношения?

На сегодняшний день отношения гораздо лучше, чем в начале,

когда Amazon торговала только книгами. По мере того как

компания стала продавать буквально все, список книжных

наименований значительно уменьшился.

Скорее всего, это не намеренный маркетинговый ход и причина

заключается в трудностях, связанных с достав кой и

транспортировкой. Так или иначе, если раньше я могла

составить определенное впечатление о том, что можно купить на

Amazon, сейчас я уже затрудняюсь это сделать.

Возможность вернуть книгу, купленную на сайте компании

Barnes & Noble, в ближайший книжный магазин Barnes & Noble

поразила меня как покупателя, хотя я ни разу и не

воспользовалась этой услугой. Достоин восхищения также тот

факт, что для клиентов, проживающих в этом же городе, Barnes

& Noble доставляет книги в день заказа. Несмотря на это, я

всегда заказываю книги в Amazon. Впрочем, я заметила также,

что на Amazon я обычно делаю незапланированные, спонтанные

покупки, а обдуманные – на Borders или Barnes & Noble. По

скорости доставки эти три сайта практически равны. Если я сама

прихожу забрать книгу в магазин, расходы на транспортировку не

- 62 -

взимаются ни там, ни там. Я имею право также отказаться от

покупки, если книга мне не понравится.

Иногда Amazon выставляет счет за доставку, иногда нет. Я

никогда не могла понять, от чего это зависит. Что касается

существовавших ранее скидок, то они постепенно исчезли.

Теперь о содержании сайтов Borders и Barnes & Noble. Мне

приходит на ум одна заметка из прессы: «Они не уступают друг

другу ни в чем: только один сайт предложит что-то новое, другой

тут же представляет нечто похожее. Эти два сайта наравне

конкурируют с Amazon». Конечно, ассортимент Amazon по

своему содержанию уникален, но у меня, например, нет времени

для «покупок с удовольствием» – чтения интервью со звездами

или выдержек из новых книг.

Являюсь ли я типичным клиентом этих трех сайтов?

Сомневаюсь. Однако я типичный представитель широкой

общественности, и я начинаю задумываться, сколько еще может

Amazon.com продержаться на том же пике популярности, что и

сейчас. И стоит ли Безосу серьезно относиться к совету

издателей газеты «Особое мнение» – покупать книги в реальных

магазинах.

Barnes & Noble стала равным конкурентом Amazon, доказав, что

техническое отставание можно очень быстро преодолеть. Если

борьба книжных гигантов происходит в виртуальном мире, то

даже у черепахи есть шанс в результате прийти первой. Главная

цель Безоса – не стать самым крупным участником какого-либо

рынка, а стать самым крупным электронным магазином, где

можно купить все.

Таким образом, имя было найдено – Amazon. Говорят, что Стив

Джобс, основатель Apple, перед тем как дать имя компании,

побывал на ферме и решил назвать свое создание «Яблоко»,

так как, по его мнению, яблоко – самый лучший фрукт,

следовательно – это самое подходящее название для лучшей

компании.

Так же и Безос хотел, чтобы название ассоциировалось с

«самым большим в мире книжным магазином», и, несмотря на то

что ассортимент сайта вырос, значение и масштаб остались

прежними. Сегодня Amazon не просто «самый крупный книжный

магазин», а «магазин с самым богатым выбором».

Amazon придает огромное значение своему названию. В

- 63 -

середине 1999 года компания подала в суд на сайт под

названием Amazon.com.gr за незаконное использование имени и

названия марки. Обвиняемая компания оправдывалась тем, что

они являются самым большим книжным магазином в Греции. Вот

что сказал в связи с этим представитель Amazon: «Что делает

нас лидерами в электронной коммерции, так это наш охват, то,

что мы предоставляем высокое качество услуг 24 часа в сутки и

обслуживаем 10,7 млн клиентов по всему миру. К сожалению,

многие недобросовестные компании пытаются использовать

нашу идеальную репутацию в своих целях».

Правила для поиска имени достаточно простые – название

должно отражать внутреннюю суть продукта, подчеркивать его

уникальность и будить воображение. Например, названия

некоторых супермаркетов – FindersKeepers, Florida,

FurnitureMedic, Rhode Island, Ebbets Field Flannels, Washington –

сразу дают представление либо о том, что продает магазин,

либо где он расположен. Название видеокамеры Polaroid’s

Captiva предполагает то, что с ее помощью можно запечатлеть

самые захватывающие моменты жизни. Для сравнения обратим

внимание на название марки автомобилей компании Mercury –

Mounteneer («горец»), что четко определяет его как внедорожник,

но никак не выделяет из ряда других – Honda Passport или

Subaru Forrester. «Окугист» – препарат, предназначенный для

тех, у кого глаза склонны к аллергическим проявлениям.

Название происходит из двух слов – окулист и гистамин,

логически название, может быть, и верно, но с фонетической

точки зрения довольно неудачно, в отличие от другого лекарства

– «Визин», это название легко запоминается, его удобно

произносить, и оно имеет четкую ассоциацию с латинским

словом «зрение».

 

Об именах для брэндов

 

Как обстоит дело с названиями для сайтов? Здесь применяются

все те же традиционные методы. Название должно быть

оригинальным и предполагающим нечто совершенно новое,

даже если похожий сайт уже существует в Сети. Название

должно воздействовать на воображение пользователя или

привлечь его внимание. Помимо прочего, название сайта должно

- 64 -

быть максимально простым, понятным, удобным для написания

и произнесения. Например, возможно, название сайта Kritterkare

довольно оригинально, но многие при его поиске могут

ошибиться в написании, а это будет только раздражать

пользователей.

Теперь об акронимах. Если название не может быть

аббревиатурой или словом, то, по крайней мере, первые буквы

должны давать представление о содержании сайта. Например,

сайт www.igogolf – такое имя дал сайту своей компании

президент International Golf Outlet, не подумав, к сожалению, о

том, легко ли будет его найти в Сети. Поэтому для него стало

большим сюрпризом, когда один японский пользователь прислал

письмо с благодарностью и с поздравлениями по поводу такого

оригинального названия. По мере того как бизнес компании все

больше переходил в виртуальное пространство, Дэйвид Шофман

– создатель компании, – пожалел, что не назвал сайт проще,

например, URLgolf.com. Стюарт Скорман – основатель сайта

Reel.com – придумал название, отражающее сущность его

продукции (видеокассеты), но не дающее представления о

количестве товара, представленного на этом самом крупном

сайте, предлагающем видеопродукцию (85 000 кассет, из

которых чуть меньше половины может быть заказано по почте, и

32 категории видеофильмов). В качестве примера другого

неудачного названия можно привести сайт www.hothothot, где на

самом деле продавали специи, но пользователи, глядя на

название, ожидали совсем другого. Точно так же вводило в

заблуждение название сайта www.gamesville.com, куда

покупатели обращались за обычными играми, а на самом деле

сайт предлагал участие в играх наподобие «Как стать

миллионером».

 

Логотип брэнда Логотип имеет огромное значение для создания

брэнда, потому что является художественным выражением

основных задач компании. Когда в начале 2000 года Amazon

решила изменить свой логотип, это вызвало много шума.

Согласно пресс-релизу компании, изменения произошли для

того, «чтобы лучше отражать наши отношения с более чем 16

млн (по последним данным 25 млн) клиентов, а также чтобы

показать наше стремление во всем соблюдать интересы наших

- 65 -

клиентов и вызывать у них чувство удовольствия – и как

результат – улыбку». На старом логотипе была изображена

кривая черта под названием, на новом – черта как бы образует

улыбку, а также соединяет первую и четвертую буквы названия и

несет в себе еще один смысл: на сайте можно найти все – от А

до Z.

Вице-президент по маркетингу пояснил причину появления

нового логотипа: «Мы это сделали, чтобы подчеркнуть нашу

основную задачу – доставлять удовольствие клиентам. Нам

кажется, что наш новый логотип излучает радость, он

оригинален и вполне сможет стать одним из самых узнаваемых в

мире символов».

 

Имя должно внушать доверие

 

Название сайта важно, но самое важное – это то, что стоит за

этим названием. Сайт Amazon хорошо известен своим богатым

выбором и высоким уровнем обслуживания – такая репутация

будет только способствовать расширению товарной линии. Об

этом мы еще раз поговорим в следующей главе, а пока отметим,

что качество услуг важно и для формирования брэнда.

Основатель компании Starbucks Ховард Шульц так определял

роль обслуживания: «Успех нашей фирмы доказывает, что

многомиллионная рекламная кампания не является залогом

создания национального брэнда, солидные капиталы также не

имеют определяющего значения. Главное – найти подходящий

момент и быть в нужное время в нужном месте». Amazon

предлагает своим клиентам огромный выбор книг, равный

примерно семи страницам названий, а сайт, помимо всего

прочего, еще и объединяет людей, создавая у них впечатление

некой коммуны. По словам Безоса, клиентам Amazon нравится

широкий выбор, низкие цены и высокий уровень обслуживания.

Эти три фактора чрезвычайно важны для того, чтобы быть

конкурентоспособной компанией на рынке. Amazon стремится

предложить своим клиентам еще больше. Да, качество услуг

важно, но эта категория, к сожалению, недолговечна и хранится

в памяти людей не так долго, как то ощущение общности,

которое возникает у пользователей сайта при совершении

покупок. Обмен благоприятными впечатлениями между

- 66 -

клиентами способствует успеху компании, – на это указал

директор одного рекламного агентства Чак Петтис. Основные

моменты, которые важны для по купателей, на основании

которых создается плохое или хорошее впечатление от

компании, таковы: «эмоциональное впечатление», «качество

работы», «выгодность», «предложение». В случае компании

Amazon «предложение» – это богатый выбор товаров,

«выгодность» – высокая надежность и стабильность компании

(за свою историю Amazon всего лишь несколько раз находилась

в затруднительном положении), «качество работы» – надежная

доставка, удобная поисковая система. Что касается

«впечатления» – это то удовольствие, которое получают люди в

процессе совершения покупок, читая интересные интервью и

заметки.

 

 

Расширение компании

 

С момента своего основания Amazon значительно расширила

ассортимент. Насколько оправданны решения о расширении?

При запуске новых товаров менеджеры должны учитывать

следующее:

• Насколько новая линия товаров связана с основной?

Положительно ли это повлияет на основную деятельность

компании.

• Не разочарует ли это постоянных клиентов?

• Не поглотит ли новый брэнд основную линию?

 

- 67 -

Глава 5

Предложить клиентам реальную выгоду

 

 

 

Относитесь к покупателю как к ценному вкладу.

Том Петерс, «Процветание в условиях хаоса»

 

В самом начале покупатели приходили на Amazon,

привлеченные возникшей вокруг нее шумихой в Сети. Но именно

преданность постоянных клиентов сделала ее популярным

сетевым супермагазином. Из 80 млн посетителей со всего мира

более половины делали покупки повторно. И не без причины:

Безос целенаправленно сделал из Amazon организацию,

сосредоточенную на покупателях.

 

Централизация на покупателе

 

Для сетевых магазинов розничной торговли типа Amazon,

которые вкладывают каждый лишний доллар в рекламу и

развитие маркетинга и при этом существуют в условиях жестокой

конкуренции, которая в перспективе лишь усилится,

централизация на покупателе очень важна. Поскольку

обслуживание покупателей связано исключительно с обработкой

заказов, оно не предполагает каких-то необычных услуг.

Удовлетворение покупателя – лишь вопрос качества сервиса.

Если сервис соответствует ожиданиям покупателей или тем

более превосходит их, это помогает вам удерживать покупателей

и даже строить с ними отношения таким образом, что

конкуренты уже не смогут их переманить, даже предлагая более

низкие цены.

Финансовые потери от перехода покупателей к конкурентам в

пять-шесть раз, а может быть, и более, превышают расходы на

сохранение уже имеющихся. Удовлетворение потребностей

постоянных покупателей является важным показателем

прибыльности и одним из ведущих принципов деятельности

Amazon.

Одна консалтинговая фирма утверждает, что сохранение 5 %

постоянных покупателей компании может увеличить

- 68 -

прибыльность на 125 %. Деятельность Honda является

наглядным примером стратегических выгод от сохранения

покупателей. Компания тратит гораздо меньше средств на

рекламу в США, чем другие японские производители

автомобилей, а между тем она является самым большим в США

иностранным импортером машин, в основном потому, что

занимает первое место по стабильности многократных покупок

(68 % повторных покупок), совершенных бывшими клиентами.

Сравнение затрат на рекламу Honda, Toyota и Nissan также

показывает, что благодаря стратегии сохранения покупателей

значительно снижаются затраты на рекламу: Honda тратит

только $150 на рекламу одного автомобиля, а ее японские

конкуренты Toyota и Nissan, соответственно, $300 и $400.

Успехи Amazon в работе с клиентами явились причиной недавно

возникшего партнерства с Toys «R» Us и Borders.com, причем

оба новых партнера будут зависеть от доказанной

компетентности Amazon в этой области.

 

Знайте своих покупателей

 

Amazon работает с заказами, доставляет книги, CD, видео и

другую продукцию, причем делает это хорошо. Однако

удовлетворение покупателя достигается не только благодаря

скорости и аккуратности доставки, но и внимательным

отношением к ожиданиям покупателей. Безос требует от своих

работников подобного уровня обслуживания, поскольку как раз в

нем нуждается его сетевой магазин. Когда человек, зашедший в

магазин, получает именно то, что хочет, то розничный торговец

может превратить случайного покупателя в постоянного клиента,

а потом – и в стойкого приверженца своей фирмы. Как сказал

однажды Безос: «Группа таких фанатов будет использовать

Интернет как рупор для привлечения на мой сайт все новых и

новых клиентов».

Джордж Сильверман, автор «Тайны сарафанного маркетинга»,

цитирует одного эксперта: «Даже тот, кто принципиально не

слушает рыночных зазывал, прислушается к мнению друга».

Независимо от биржевой стоимости, об Amazon идет хорошая

молва. Я не перестаю удивляться постоянным ссылкам на

Amazon на семинарах и диспутах в Интернете, где его называют

- 69 -

образцовым сайтом, на который должны равняться другие.

Означает ли это, что компания проводит грамотную политику в

области централизации на покупателе? Не совсем так.

 

 

Централизация на покупателе: схема Безоса

 

Если бы Джефф Безос захотел прочитать курс о том, как веб

магазины должны работать с клиентами, он бы включил в него

следующие моменты:

• Пусть у посетителей сайта останется о нем положительное

впечатление . Даже если они не делают покупок при первом

посещении сайта. Человек, который постоянно бродит по Сети,

вероятно, сохранит ссылку на этот сайт на случай, если ему

понадобится какая-то книга. Потенциальный покупатель вернется

на сайт, когда будет искать труднодоступную книгу или альбом

или когда ему просто нужно будет узнать, какие существуют

книги по определенной тематике, а если он живет слишком

далеко от книжного магазина, ему может понадобиться

информация о том, как удобнее приобрести книгу.

• Создавайте для потенциальных покупателей другие поводы

посетить магазин . Это специфика продавца розничной торговли,

работающего в Сети. Помимо продажи товара они должны

продавать саму идею сетевой торговли. Amazon.com привлекает

посетителей обзорами, конкурсами и другими акциями и

предложениями, имеющими косвенное отношение к предмету

торговли.

• Способствуйте тому, чтобы покупатель был доволен. Это

зависит как от уровня сервиса, так и от содержания самого

сайта. Интересное содержание и отличный сервис делают визит

запоминающимся. То же самое произойдет, если предоставить

покупателям возможность пообщаться в форумах или отправить

на сайт личный отзыв.

• Персонализируйте и оптимизируйте сервис. Посетители

Amazon.com могут пользоваться подпиской, которая позволяет

следить за появлением новых книг любимых авторов, или

получать обзоры необычных книг и альбомов из тех или иных

категорий, представляющих для клиента интерес. Ebaugh’s Gifts

в Макферсоне (Канзас) рассылает клиентам подарки, сувениры

- 70 -

для коллекционирования, причем следит, чтобы в очеред ной

коллекции покупателя не было дубликатов, боссам он

напоминает о приближающемся Дне секретаря (Secretary’s Day)

и вежливо интересуется, не хотят ли они в этом году снова

послать своим подчиненным корзину с подарками.

• Выполняйте свои обещания. Большинство покупателей

жалуются, когда организация, у которой они приобретают

товары, обещает больше, чем может сделать, и своих обещаний

не выполняет. У покупателей Amazon.com очень высокие

требования, и компания всегда выполняет взятые на себя

обязательства.

• Переходите границы ожидаемого . В Amazon.com примером

данной стратегии являются сообщения о том, что заказ выслан,

которые рассылаются по e-mail покупателям. В www.Igogolf 40 %

покупателей пользуются сетевой системой отслеживания заказа.

Поисковый номер предоставляется по требованию; покупатель

может найти свой заказ на сайте, нажав кнопку экспресс-службы

доставки, которая выводит на экран информацию о заказе.

Сетевая типография www.IPrint.com также получает по

электронной почте вопросы покупателей о состоянии заказов; в

этом случае покупатель получает необходимую ссылку и пароль,

позволяющий ему даже отменить заказ, если он еще не отдан в

печать.

• Централизация на клиенте – прежде всего . Безос

демонстрирует это словом и делом. Время, потраченное им в

прошлый уик-энд на то, чтобы организовать своевременную

доставку товаров ко времени отпусков, больше говорит о

значении, которое Безос придает этому принципу, чем его

выступления на ежеквартальных собраниях, где он заявляет, что

централизация на покупателе является частью брэнда компании.

Его стратегические обязательства передаются менеджерам,

работникам и покупателям.

• Делайте что-то лучше, чем другие . Amazon.com предлагает

«широчайший в мире выбор» по дисконтным ценам при помощи

одного нажатия мышки. Для современных потребителей, у

которых вечно нет времени на покупки, доступ через Интернет к

широкому выбору продуктов без долгого ожидания доставки

является большим плюсом. А теперь сделайте приобретение

покупок не только доступнее, но и приятнее – и вы сохраните

- 71 -

свой бизнес. Breed & C° пытается сделать посещение своего

магазина оборудования и материалов для садов и лужаек

приятным, персонально приветствуя каждого покупателя при

входе на сайт. Но это еще не предел. Например, в Ann Breed,

если покупателю нужен новый кран, работник покажет, как его

устанавливать, а если покупатель пожилой, то фирма сама

берется этот кран установить.

• Продавайте не только продукты, но и знания. Сведения о

товарах на Amazon.com, помимо собственно информации о

продукте, предоставляют дополнительные возможности поиска

тем, кто, например, не помнит название книги или видео или

ищет по содержанию, не зная конкретно, что хочет найти. С

помощью такого метода учащиеся старших классов или

колледжа, пишущие рефераты, могут найти подходящую

учебную литературу. Полезная информация, как часть

сервисного пакета, предлагается также и Hahn Appliance Center,

что делает его более чем конкурентоспособным по сравнению с

соперниками, такими как Circuit City и Sam’s driveo. Помимо

обычного набора потребительских товаров, компания предлагает

впечатляющий каталог холодильников, печей, стиральных

машин-сушилок, посудомоечных машин и микроволновых печей.

 

Обратите похвалы себе на пользу

 

Да, Amazon предоставляет услуги, благодаря которым

покупатели могут хвалить сайт фирмы за быструю доставку

заказов, за возможность приобретать такие книги или видео,

которые недоступны в других местах, за возможность

бдительным покупателям отслеживать положение дел с заказами

с помощью e-mail, за приоритет почтовой доставки, хороший

дизайн, а также за простоту процедуры совершения покупок.

Каждый из этих элементов можно считать компонентом цепочки

ценностей, разработанной с единственной целью – восхищать

покупателей. Вполне вероятно, что Amazon было проще создать

такую цепочку, чем какой-нибудь фирме, использующей

Интернет лишь как вкрапление веб-элемента в уже

существующий бизнес. Но, дав однажды повод для ожиданий,

теперь Amazon должна постоянно их оправдывать. Что еще

интереснее, она должна постоянно поднимать уровень

- 72 -

обслуживания покупателей – и тем самым способствовать

обесцениванию собственных усилий, поскольку давление со

стороны конкурентов усиливается.

Сетевая розничная торговля доказала, что она является одним

из самых стойких бизнесов в Сети. Я недавно слышала от

знатока Интернета, что 78 % посетителей, «заполняющих

корзинки» во время посещения веб-сайтов, никогда не «довозят»

их до кассы. Я никогда не думала об этом, но это похоже на

правду. Я сама часто выхожу с сайта без единой покупки, хотя и

подобрала себе какие-то товары и даже сложила их в корзинку.

Подозреваю, что эти подсчеты не являются для Amazon

новостью. Я заметила, что потенциальные покупки хранятся в

вашей корзинке 60 дней, поэтому у вас есть шанс купить их в

ваш следующий визит. Является ли услугой хранение выбранных

вами товаров, на случай, если вы передумаете и вернетесь за

ними? Думаю, что да. Это также и очень хорошая технология

маркетинга. Все это – часть бизнеса.

 

Идите на все, чтобы сдержать обещания

 

Существует множество историй о качестве сервиса Amazon.

Например, во время сезона отпусков в 1998 году работники всех

отделов и уровней – включая топ-менеджеров – помогали центру

распределения фирмы в Сиэтле обеспечить своевременную

доставку покупателям товаров, предназначенных для подарков.

Часть работников, руководствуясь принципом «покупатель –

прежде всего», тратили время сверх графика, чтобы разгрести

возникшие завалы в делах. Почасовикам было уплачено

дополнительно. Безос и другие служащие компании, которые

целыми днями сидели в центре распределения, отвечая на

звонки покупателей, продемонстрировали модель работы с

клиентами, крайне важную для имиджа компании. Сменный

менеджер в распределительном центре Сиэтла заметил: «Не

имело значения ни время суток, ни трудность задания… там

всегда были работники других подразделений, которые помогали

нам. Мы не зря рассчитывали на их помощь, и они существенно

изменили мнение наших покупателей в лучшую сторону».

Это был хлопотный сезон. Более миллиона новых покупателей

сделали покупки в Amazon. За один день фирма перевозила

- 73 -

товаров более чем на $6 млн. За сезон уровень продаж в четыре

раза превысил уровень предыдущего года.

В 1999 году Amazon был одним из немногих сайтов, вышедших

с незапятнанной репутацией из затруднений, связанных с

доставкой подарков. Не все, но большинство подарков прибыли

вовремя. Не так успешно все закончилось у многих других веб

магазинов. Потерпев неудачу с выполнением обещаний

«доставить подарки семье и друзьям вовремя», сетевые

розничные торговцы получили в ответ негативное отношение

покупателей.

2000 год был критическим для Amazon. «Не разочаровывать

покупателей – цена не имеет значения» – таким стал главный

девиз Amazon. Микель Хелфт из Industry Standart заметил, что

тогда как раз прекратились хвастливые заявления о полках,

доверху заваленных товарами. Теперь Безос, стараясь

произвести впечатление на покупателей и на Уолл-Стрит, делал

заявления о высокой эффективности системы поставок фирмы и

обещал 25 млн покупателей, что их заказы будут доставлены

точно по графику. Пытаясь организовать централизацию на

покупателе, Безос одновременно был вынужден уделять

внимание нарастающим дебатам финансовых аналитиков о

качестве управления в Amazon. Хелфт писал: «Некоторые

аналитики полагают, что розничная торговля постепенно

развивается и она уже на пути к тому, чтобы стать прибыльной, –

что ж, возможно. Другие возражают, говоря, что она настолько

неэффективна, что невозможно хотя бы вернуть вложенные

деньги – не говоря уже о прибыли».

Санта Клаус был благосклонен к Безосу и его команде

менеджеров. Yahoo! Internet Life назвал Amazon «лучшим

сайтом» среди сетевых торговых сайтов за праздничный сезон

2000 года «Независимо от непостоянства фортуны, Amazon

остается примером того, как торговый сайт должен обслуживать

своих пользователей», – говорит репортер Лесли Бреннер. К

началу сезона покупок Amazon создал услугу «gift-click»,

позволяющую покупателям с легкостью отправлять подарки,

просто заходя на e-mail-адреса получателей, а также Список

Пожеланий (Wish List) – он давал возможность покупателям

заказывать подарки, которые они сами желали бы получить от

семьи и друзей. Также там были электронные книги и

- 74 -

программное обеспечение; все это можно было заказать по

новому беспроводному мини-компьютеру, который тоже

продавался, разумеется, на Amazon. В конце праздничного

сезона Amazon смог заявить, что более чем 99 % заказов были

доставлены вовремя к праздникам, а, согласно «Delight-O-meter»

– отслеживающему устройству на сайте, которое подсчитывает

количество обслуженных заказов, – было заказано более 31 млн

товаров. «Наша работа – это готовность обслужить покупателей

даже в полночь 31 декабря, а также гарантия того, что дети и

взрослые в США и за его пределами будут радоваться, открывая

свои праздничные подарки, полученные вовремя», – сказал

Дэвид Ришер, главный вице-президент Amazon.

 

 

Учиться у лучших

 

Если и есть организация в сфере розничной торговли, которая

может служить примером для остальных, то это Wal-Mart. В

книге «Сделано в Америке», написанной неза долго до смерти

автора, Сэм Уолтон приводит десять правил успеха. Правило

номер 8 гласит: «Не обманывайте ожидания ваших покупателей.

Тогда они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то,

что они хотят, и еще немного». Основываясь на своем опыте

руководства в Amazon.com, Безос определенно мог бы

согласиться с Уолтоном.

Чтобы достичь этих результатов, работники должны были

работать сверхурочно, многие без предварительного

предупреждения. Жалобы на долгие часы работы, бесправие

служащих и отход от прежних традиций фирмы вызвали в

начале нового года новый всплеск профсоюзной активности

среди сотрудников отделов по обслуживанию покупателей и

работников складов. Торговым представителям было приказано

отрицать в общении с покупателями любые факты, касающиеся

требований профсоюзов. В середине 2001 года Amazon, как и

многие другие веб-сайты, уволила часть работников (почти 15

%), но в газетах писали, что работники Amazon увольнялись по

собственному желанию и что базовые принципы обслуживания

покупателей пошатнулись из-за нехватки средств. На помощь

тогда пришла Daksh.com, провайдер сетевых услуг,

- 75 -

базирующийся в Индии.

 

 

Восемь вещей, которые хотят получить покупатели

 

Чего хочет покупатель – как в Сети, так и вне ее? Результаты

многочисленных исследований на эту тему позволяют выделить

несколько критериев оценки сайта, важных для покупателей.

Если бы вы посетили Amazon.com, как бы вы охарактеризовали

компанию, исходя из следующих восьми факторов?

• Доступность. Когда сегодняшние покупатели чего-то хотят,

они хотят это «здесь и сейчас». Если это в данный момент

недоступно, они согласятся подождать, но недолго. Они стали

менее терпеливы и не любят отсрочек; если вы пообещали

доставку в определенный день, они ожидают ее именно в этот

день. В противном случае они обратятся за покупками куда-либо

еще.

• Выбор. Они хотят не просто получить возможность выбирать

товар по каталогу или списку; им нужна вся возможная

информация, которая позволит покупателям сделать лучший

выбор.

• Время доставки. Покупатели хотят получить свои товары не

только быстро, но так, чтобы их заказы были хорошо упакованы

и доставлены в целости.

• Качество. С годами критерии качества изменились. Мы

больше не говорим только об одном продукте. Мы говорим об

опыте сетевых продаж вообще: от простоты использования сайта

до дополнительной информации о законности товара и

персональном сервисе.

• Надежность. Покупатели не хотят иметь каких-либо проблем

с товаром или обслуживанием. Однако если что-то не так, они

хотят быть уверены в том, что розничный торговец решит

проблему немедленно. Но и этого недостаточно: покупатели

должны быть уверены в том, что им не нужно требовать

решения этой проблемы. Если им придется этим заниматься, то

они будут критиковать сервис в целом.

• Сервис. Понятия сервиса, как и качества, сейчас являются

всеобъемлющими и универсальными. Сегодняшние покупатели

прежде, чем совершить покупки, хотят иметь столько

- 76 -

информации о продающемся товаре, сколько вы можете

предоставить (с помощью вашего специали ста-консультанта,

или же информации, опубликованной на веб-сайте). Как и

качество, сервис является фактором, который может выделить

организацию из ряда конкурентов при других равных

характеристиках.

• Дружелюбные отношения с покупателями. В традиционной

розничной торговле покупатели не хотят сталкиваться с грубыми

продавцами. При совершении покупок на сайте они хотят найти

что-нибудь веселое. Как в сетевых, так и в обычных магазинах

розничной торговли покупатели также хотят иметь возможность

возвращать товары без затруднений и без жесткого ограничения

по срокам.

• Цены. Сегодня мы всё больше думаем о ценах, чем в

прошлом, однако большинство современных покупателей готовы

переплатить за товар или услугу, если им обеспечат ранее

упомянутые семь факторов.

Как обеспечить эти восемь факторов? Возьмите на вооружение

опыт Джефа Безоса, который примерно каждые три месяца

проводит собрание персонала, чтобы напомнить своим

сотрудникам, чему надо уделять внимание, а именно: созданию

у покупателей чувства собственной значимости и чувства

восхищения сервисом.

«Энтузиазм, с которым Daksh.com заботится о своих клиентах и

старается достигнуть высочайшего уровня услуг, соответствует

нашему собственному», – сказал Билл Прайс, вице-президент

Global Customer Service. Сотрудничая с Daksh.com, Amazon

рассчитывает не только обеспечить высокое качество

обслуживания, но и сэкономить на этом значительные средства.

По сути, это было единственное серьезное затруднение Amazon

в ее желании известить покупателей и весь финансовый мир о

своей эффективности и производительности. Кроме того,

однажды произошел инцидент с ценами, когда покупатели на

сайтах узнали, что Amazon назначает разные цены на один и тот

же товар. Amazon утверждала, что причина заключалась в

неурегулированной системе скидок. Эти эксперименты с ценами,

целью которых была, вероятно, проверка, действительно ли

сетевых покупателей не интересует стоимость того, что они

заказывают, вызвали только раздражение у клиентов Amazon.

- 77 -

Также многие были недовольны, когда узнали, что информация

об их покупках была доступна торговым партнерам Amazon. Это

вызвало повышенный интерес к вопросу конфиденциальной

информации – аспекту, который беспокоит людей, когда они

отвечают то на один, то на другой вопросы о себе и своих

интересах, посещая различные веб-сайты.

Теперь, согласно новой политике конфиденциальности,

предпочтения покупателей держатся в секрете.

С некоторых пор Amazon начала выставлять возвращенные,

поврежденные, недоукомплектованные и лишние товары на

сетевой аукцион. Репортер Кен Ямада из Red Herring

утверждает: «Компания называет это проявлением стратегии

„централизации на покупателе“, но это всего лишь разговоры.

Правда же в том, что аукционы Amazon.com стали пристанищем

для не пользующихся спросом и непроданных товаров и что эта

стратегия определенно может запятнать репутацию компании».

Все эти явления наверняка могут вызвать сомнения в том,

действительно ли Amazon печется об интересах покупателя, но

стоит учесть, что даже наиболее успешные организации

сталкиваются с проблемами. Эти ситуации чаще переживают

молодые фирмы, борющиеся за выживание. Однако будем

честными – невзирая на свой размер, тем же самым занимается

и Amazon. Только сражается она не за выживание, а за

дополнительные источники прибыли.

Однако стремление идти навстречу требованиям покупателей

все же продолжает оставаться основополагающим принципом

фирмы. Это вдвойне актуально в связи с их недавним

партнерством с Toys «R» Us and Borders.com, а также

разговорами о будущем партнерстве с Wal-Mart.com. Amazon

знает, как обращаться с веб-покупателями.

 

Сосредоточиться на покупателях

 

В прежние времена Amazon Безос говорил Brand-week :

«Бизнес может зайти в тупик, если сосредоточиться не на

покупателях, а на конкурентах. Вам нужно определить, что хотят

покупатели и как им это дать». С этим согласен и другой

представитель розничной торговли, Сэм Уолтон. В своей книге

«Сделано в Америке» он писал: «Секрет удачной розничной

- 78 -

торговли состоит в том, чтобы дать вашим покупателям то, что

они хотят». В Amazon.com покупатели среди прочего хотят,

чтобы обещанная доставка была своевременной и аккуратной.

Другие ожидания покупателей Amazon.com – это удобство заказа

(«прямо из офиса»), широкий выбор товаров и приятные эмоции

при совершении покупок. В заключение Уолтон пишет: «Вам

нравится посещать магазин, который полностью отвечает вашим

ожиданиям. Если магазин по каким-то причинам доставляет вам

неудобства, работает в неподходящее время или просто

игнорирует покупателя, то второй раз вы туда не придете».

Amazon.com обеспечил себе преданность покупателей, создав

такой брэнд, который включает в себя все эти составляющие

плюс что-то еще. Да, сетевой магазин продает книги, CD,

видеопродукцию, лекарства и многое другое, но он также создает

у покупателя нужный эмоциональный настрой – на уровне

«чувствуйте себя как дома». Чтобы оценить это воздействие

«любви и доброты» на покупателей, нужно рассмотреть историю

Prodigy и America Online. America Online обошла Prodigy –

выступавшую в основном в качестве информационной службы –

в тот момент, когда объявила себя удобным посредником, цель

жизни которого – облегчить людям пользование Интернетом,

чтобы им было проще и приятнее совершать покупки,

знакомиться, получать информацию и узнавать что-то новое.

Аналогичным образом себя позиционирует и Amazon.com.

Однако чем крупнее становится компания, тем более

ужесточается ее стратегия продаж.

 

 

В чем преимущества сетевой торговли?

 

Если вы хотите начать сетевой бизнес розничной торговли,

наиболее важные вопросы, которые вы должны себе задать,

следующие:

• В чем преимущества торговли он-лайн?

• Чем товар или услуга он-лайн лучше своих аналогов,

существующих вне сети?

• Чем ваш сетевой магазин лучше других?

Если у вас есть четкие ответы на эти вопросы, значит, у вас есть

стратегия сетевой торговли и вы готовы двигаться вперед. Эта

- 79 -

стратегия должна быть сфокусирована на покупателе.

Исследования показали, что есть несколько причин того, почему

покупатели делают покупки в Сети. Следующие моменты могут

служить основой для создания стратегии сетевого бизнеса:

• удобство – включая 24-часовой доступ, прямую доставку и

автоматическое пополнение магазина;

• доступная подробная информация;

• экономия денег;

• приятные эмоции при покупке;

• возможность найти дефицитные товары;

• персонализация.

 

- 80 -

Глава 6

Совершенствовать систему обеспечения

 

 

Обслуживай и продавай.

 

Лозунг IBM О «менеджменте абсолютного качества» (Total

Quality Management) сегодня пишут меньше, чем прежде. Это

выражение было вытеснено из прессы о менеджменте такими

новыми терминами, как «CRM менеджмент» и «mass

customization», и последним новшеством в этой области –

«knowledge management» («управление знаниями»). Однако

упоминание о TQM является не лишним, когда речь заходит о

системе распространения и доставки Amazon.com. Успех в

розничной торговле может быть определен семью понятиями,

начинающимися на «н»:

 

• нужный товар;

• нужное место;

• нужное время;

• нужная упаковка;

• нужное качество;

• невысокая цена;

• нужный покупатель.

 

Секрет розничной торговли состоит в том, чтобы предложить

нужный товар в нужном месте в нужное время в нужном

количестве по реальным ценам нужному покупателю. В

Amazon.com выполнение этих правил – основа ее деятельности,

связанной с распространением и доставкой товаров. Это

довольно жесткий стандарт, но опытом проверено, что он

реален, – в качестве примера упомянем торговлю по каталогам

L. L. Bean с 99,9 % нормой выполнения заказов.

Неудача в выполнении одного из семи «н» может погубить

бизнес. В зависимости от природы проблемы, результат может