+
Маркетинг услуг — одна из наиболее сложных сфер профессиональной деятельности. Вы не можете дотронуться до основного продукта своей компании, услышать его или увидеть… Тогда как же организовывать продажи и стимулировать сбыт? Книга Гарри Беквита, основанная на двадцатипятилетнем опыте работы автора с тысячами профессиональных бизнесменов, доносит до читателей маркетинговые знания через рассмотрение практических примеров работы как крупных компаний, таких как Federal Express и Citicorp, так и небольших частных предприятий. Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере маркетинга услуг.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

 

 

 

 

 

Гарри Беквит

 

 

 

 

ПРОДАВАЯ

НЕЗРИМОЕ

 

- 2 -

Предисловие к русскому изданию

 

Я редко читаю предисловия к книгам по бизнесу, особенно

длинные предисловия, т.к. вижу в этом мало пользы. Поэтому я

постараюсь быть кратким и дать вам практические советы о том,

как читать эту чрезвычайно прагматичную книгу.

Здесь вы не найдете «системы» или новой впечатляющей

теории, зато сможете почерпнуть в ней множество мелких

советов, которые помогут привести к успеху ваш бизнес. Ведь

самая сложная симфония состоит из простых нот.

Часто, читая книги и находя интересные мысли, я говорю

себе: «Оп, а ведь я могу это использовать!», но если я сразу же

не записываю свои находки, то они умирают. Ниже я привожу

таблицу, которую рекомендую вам использовать при работе над

этой и другими книгами.

Издательство выделило мне две страницы на предисловие.

Я позволил себе подарить их вам как место, куда бы вы

записывали ваши идеи. Берегите их, и они принесут вам пользу!

Михаил Иванов, директор по развитию «Проинвест

Консалтинг», автор «Руководства по маркетингу консалтинговых

услуг»

 

Предисловие

 

Мы не можете увидеть их, так как же их продавать?

В этом вопросе кроется основная проблема сферы услуг.

Впервые я обнаружил это 14 лет тому назад, когда мне в первый

раз пришлось придумывать рекламное объявление об услуге.

Услуга — это не товар. И, соответственно, я не мог

продемонстрировать ее ревущей на виражах в Биг-Сюр, изящно

накинутой на плечи Синди Кроуфорд или подаваемой на

тончайшем фарфоре. Я не мог показать услугу, потому что

услуги невидимы. Они представляют собой всего лишь

обещание того, что кто-то выполнит определенную работу.

Ну и как прикажете продавать это?

Многие годы раздумий над этим вопросом и двадцать два

года работы в качестве сотрудника сферы услуг и с

предприятиями этой сферы привели меня к созданию данной

книги.

- 3 -

Эта книга начинается с главной проблемы маркетинга услуг

— качества самой услуги. Далее она предлагает способ узнать,

что же нуждается в исправлении, и дает примеры реальных и

действенных методик. После этого она переходит к основам

маркетинга услуг: определению того, к какой отрасли

действительно относится ваше предприятие и что на самом деле

покупают потребители, к позиционированию вашей фирмы,

пониманию потребителей и их поведения и, наконец, к рекламе и

презентации вашей услуги.

 

Введение

 

Просматривая каталог социологических исследований в

области маркетинга, опубликованный школой бизнеса

Гарвардского университета, я обнаружил, что всего одно из

четырех исследований затрагивает сферу услуг.

Двумя неделями позже я открыл последний выпуск рейтинга

500 ведущих компаний журнала Fortune, в который впервые

были включены и компании, работающие в сфере услуг. Таких

компаний в рейтинге 60%, но даже эта цифра недостаточно

полно отражает роль сферы услуг в американской экономике,

поскольку при ближайшем рассмотрении оказывается, что

многие компании-производители, перечисленные в ежегоднике,

заняты одновременно и в сфере обслуживания. К примеру, такой

производственный гигант, как General Electric, в реальности

получает 40% своих доходов от оказания различных услуг.

Фирма Nike, считающаяся производителем кроссовок, на самом

деле не выпускает обувь. Она занимается только ее

разработкой, распространением и сбытом. Nike, в первую

очередь, оказывает услуги.

Практически трое из каждых четырех американцев работают

в сфере обслуживания. К 2005 году эта цифра составит восемь

из десяти. Но вот, пожалуйста, передо мной лежит каталог

Гарвардской школы бизнеса, свидетельствующий о совершенно

обратном.

Если говорить коротко, основу американской экономики

составляет сфера услуг, но в ней используется маркетинговая

модель, нацеленная на продажу товара. Однако услуга — это не

товар, и маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров.

- 4 -

Товар — это нечто осязаемое. Его можно увидеть и

потрогать. Услуга же, напротив, нечто неосязаемое. Даже более

того, она и существует реально лишь на тот момент, когда вы ее

покупаете. Придя в парикмахерскую, вы не можете увидеть,

пощупать или примерить стрижку перед приобретением.

Сначала вы делаете заказ, и только потом получаете результат.

В оценке большинства товаров участвуют все органы чувств.

Возьмем, к примеру, новую машину.

Вы можете полюбоваться ею со всех точек зрения. Вы

ощущаете гладкую поверхность эмали, наслаждаетесь

удобством мягких сидений. Вы слышите ровное урчание мотора,

тихое жужжание электропривода стекол и характерный щелчок

захлопывающейся дверцы, который для многих является

решающим штрихом при принятии решения о покупке. Ваше

обоняние тоже участвует в принятии этого решения,

соблазняемое тем особым запахом новой машины, о котором

специально позаботились хитрецы-производители.

Об услуге ваши чувства не могут вам сказать ровным счетом

ничего. Вы не сможете услышать тихое гудение при подготовке

налоговой декларации, определить по запаху хорошего адвоката

по бракоразводным делам и по внешнему виду химчистки

решить, подойдет ли она вам. В большинстве случаев вы

покупаете услугу, не имея возможности пощупать ее, понюхать,

попробовать на вкус и даже увидеть.

Очень редко услуга имеет ярлычок с конкретной ценой. Вы

беседуете с представителем фирмы, которую собираетесь

нанять для ремонта кухни, пересмотра пенсионного плана вашей

компании или обслуживания приема по поводу торжественной

даты. В этот момент вы, скорее всего, не имеете представления

о цене и опасаетесь, что она может оказаться слишком высокой.

Представитель фирмы обещает «прикинуть приблизительную

стоимость». В этот момент вы не знаете, будет ли у вас

возможность и желание заплатить ту цену, которую вам со

временем назовут. В результате вы испытываете еще большую

неуверенность и страх.

Обычно сразу видно, когда товар неисправен.

Проигрыватель перестает играть, сцепление — сцеплять, у

молока появляется неприятный вкус. Понять, когда нас подводит

услуга, гораздо сложнее. Хороший ли совет дал вам ваш

- 5 -

консультант по налоговым льготам? Хорошо ли маляр покрасил

ваш дом? Иными словами — получили ли вы ту услугу, на

которую рассчитывали? Кто знает.

Поскольку то, что товар некачественный, так легко заметить

и доказать, большинство товаров имеют гарантию. По

отношению к услугам это, как правило, просто невозможно. В

результате единственным выходом в случае плохого качества

оказанных вам услуг становятся неприятные препирательства с

фирмой или затяжной судебный процесс.

Итак, покупая услугу, вы не имеете никаких гарантий —

только растущую неуверенность.

Производители при изготовлении товара используют

многократно проверенные и постоянно контролируемые

технологии, обеспечивающие качество каждого отдельного

экземпляра. В сфере услуг получаемый вами «товар»

представляет собой серию действий, которые крайне редко

могут быть сведены к некой отработанной технологии. Никакой

гений, к примеру, не смог бы разработать технологию,

позволяющую выпускать исключительно качественную рекламу в

печати.

Более того, даже те немногие технологии, которые

применяются в сфере услуг, очень трудно проконтролировать.

Вернемся к примеру с рекламными объявлениями.

Представитель рекламного агентства выезжает на фотосъемку и,

отсняв материал, выпивает четыре стаканчика бананового

дайкири в баре отеля, после чего пытается затащить клиентку к

себе в номер. На следующее утро она, разумеется, отказывается

от услуг этого агентства.

Ну какая технология бы предотвратить такую «неполадку»?

Таким образом, в сравнении с товарами услуги похожи на

плохо закрепленные пушки, катающиеся по палубе корабля и

способные в любой момент отправить его на дно. Бедняга

капитан не чувствует, что контролирует ситуацию, и бедный

потребитель зачастую испуган не меньше, чем он.

Товары, которые мы покупаем, были сделаны за километры

от нас людьми, с которыми мы никогда не виделись. Поэтому мы

редко воспринимаем плохое качество товара как личное

оскорбление. Используемые нами услуги, напротив, оказываются

людьми, с которыми мы встречались или, по крайней мере,

- 6 -

разговаривали лично. И когда этот человек не выполняет того,

что он обещал нам, мы часто воспринимаем это как

персональную обиду. «Как вы могли так поступить (по

отношению ко мне)?» — вопрошаем мы, в то время как

поставщик услуги изо всех сил объясняет, умоляет, ругается и

уступает — причем часто делает все это одновременно.

Поэтому, если вы человек, предлагающий какую-то услугу, —

врач или архитектор, служащий химчистки или бухгалтерской

фирмы, брокер или маляр, — вы сталкиваетесь с

потенциальными клиентами, дрожащими от страха и

неуверенности и чувствительными к любой ошибке, которую вы

можете совершить. Ваш маркетинг должен начинаться именно с

этого — ясного представления о страхах потребителя.

Даже если вы не считаете себя поставщиком услуг — ваше

предприятие занимается кардиостимуляторами, автомобилями

или, например, программным обеспечением, — эта книга будет

полезна и вам. Потому что, возможно, вы все-таки оказываете

клиентам услуги (или должны были бы их оказывать). Если вы

производите кардиостимуляторы, вы знаете, что, когда ваш

торговый представитель перейдет к конкурирующей компании,

вместе с ним перейдут и врачи, которых он обслуживал.

Большинство врачей не выбирают стимуляторы, они выбирают

опытного продавца стимуляторов, который готов пойти на

уступки и может дать совет по устройству аппарата, его

применению и программированию. Покупатели стимуляторов

покупают услуги.

Точно так же многие из тех, кто покупает автомобили марки

«Сатурн», фактически покупают те почти неосязаемые услуги,

что даются в придачу: беспрепятственную оценку и постоянный

сервис и уход. Сама машина только привлекает внимание к этой

фирме, именно услуги решают вопрос о покупке автомобиля

«Сатурн». Водители «Сатурнов» покупают услуги.

Если вы продаете программное обеспечение, вы знаете, что

основным вашим товаром являются программы, но крайне

важной частью товара является то, что к нему прилагается:

документация, бесплатное обслуживание, публикации,

обновления, техническая поддержка и другие услуги. Ваши

пользователи покупают услуги.

Кардиостимуляторы, автомобили «Сатурн» и программное

- 7 -

обеспечение напоминают нам, что мы живем в век предметов

потребления. Новые технологии позволяют производителям

копировать товары с потрясающей скоростью. Различия между

товарами, исторически всегда стоявшие во главе угла в

маркетинге товаров, существуют лишь миг, — а в глазах

потенциальных потребителей зачастую вовсе не существуют.

Конкурируя с продукцией других фирм, которая почти в точности

повторяет их лучшие товары, сегодняшние продавцы «товаров»,

как правило, имеют всего две возможности добиться

преимущества: снизить стоимость своей продукции или повысить

ее ценность для покупателя.

А каким образом можно повысить ценность того или иного

товара? Предложив потребителю дополнительные услуги.

Возьмем в качестве примера недавнее нововведение фирмы

Levi's — «персональная пара джинсов». Эта услуга состоит в

том, что продавец снимает размеры покупателя и затем

передает их через Интернет закройщикам и портным, которые

шьют джинсы и через службу Federal Express доставляют их

покупателю. Если джинсы Levi's старой экономики были товаром,

то новые джинсы Levi's — уже услуга. Почти каждый прогноз

говорит о том, что процент персонализированных товаров,

подобных «персональной паре джинсов», будет расти. А это

значит, что все больше и больше товаров будут превращаться в

услуги.

Поэтому продавцы, работающие в условиях этой новой

экономики, должны научиться мыслить как продавцы услуг.

Эта книга предназначена для всех людей, занимающихся

маркетингом: и для тех 80% из нас, кто не производит товары, и

для оставшихся 20%, которые их производят.

Эта книга отражает представление успешных компаний (а

таких становится все больше) о маркетинге — от планирования

до презентации и рекламы. Такие компании, продавцы нового

типа, уделяют больше внимания взаимоотношениям и меньше —

характеристикам и преимуществам; они в большей степени

ориентированы на реальность — и на «улучшение реальности»

— и в то же время осознают значимость восприятия; они

стараются больше узнать о зачастую иррациональных причинах,

которые управляют мыслями и действиями людей; они осознают

огромную важность мелочей; они понимают, что в сегодняшнем

- 8 -

деловом и перегруженном средствами коммуникации обществе

почти невозможно сделать так, чтобы тебя услышали, и все

труднее — быть понятым. И, может быть, в первую очередь они

осознают, что в нашем все более сложном мире лучше всего

работают самые простые методы.

Новый маркетинг — больше, чем способ делать что-то, это

образ мышления. Он начинается с понимания отличительных

особенностей услуги — ее невидимости и неосязаемости — и

особенностей потенциальных потребителей и пользователей

этой услуги: их страха, нехватки времени, зачастую нелогичных

путей, которыми они приходят к принятию решения, важнейших

стимулов и потребностей, определяющих их поведение.

Поэтому эта книга — не инструкция к тому, как поступать,

хотя она и содержит много конкретных предложений. Скорее она

является инструкцией к тому, как мыслить. Потому что если вы

будете думать, как новый продавец, — стремиться к более

глубокому пониманию сущности услуг и их потенциальных

потребителей, — вы сами найдете десятки удачных способов

сделать так, чтобы ваше дело развивалось.

Итак, начнем.

 

Неправильное представление о маркетинге услуг

 

Если провести ассоциативный тест, большинство людей, в

том числе маркетологов, опишут маркетинг как продажу и

рекламу — проталкивание продукта.

Согласно этому популярному мнению, маркетинг означает,

что вы берете то, что имеете, и впихиваете это в глотку

покупателю. «Нам нужно развивать маркетинг» означает

исключительно «Нам надо сделать свою марку известной» —

при помощи объявлений, рекламной кампании и, возможно,

целевой рассылки.

К сожалению, концентрация внимания на внешней

известности отвлекает компанию от того, что находится внутри, и

от первого правила маркетинга услуг: «Главным в маркетинге

услуг является сама услуга».

Я отнюдь не имею в виду, что достаточно улучшить качество

услуги и мир сам протопчет дорожку к вашим дверям. Многие

компании с «лучшими услугами» прозябают из-за

- 9 -

отвратительного маркетинга. Точно так же я не имею в виду, что

для этого достаточно стать известным. Известность и

привлечение потребителей к заведомо некачественной услуге —

самый верный способ погубить предприятие сферы

обслуживания.

А вот теперь о том, что я хотел сказать: первый принцип

маркетинга услуг совпадает с первым принципом, предложенным

Гаем Кавасаки для маркетинга компьютеров.

Улучшите реальность. «Лучшая реальность» ваших услуг

приведет к тому, что их маркетинг будет проще, дешевле и

принесет больше выгоды. На самом деле многие компании так

улучшили «реальность» своих услуг, что могут практически

полностью вычеркнуть из маркетинговых планов строчку,

касающуюся «достижения известности».

Первым шагом в маркетинге услуг является сама услуга.

 

Мир в ожидании

 

В течение многих лет мы слышим о том, что окружающий

нас мир жесток и неприветлив.

Что заставляет нас так думать? Отнюдь не наша семья, не

друзья и не соседи. Мы приходим к этой идее, общаясь с

различными службами.

Мы приходим к ней тогда, когда звоним на государственную

телестудию в Нью-Йорке, а нас заставляют ждать шесть минут,

прежде чем сообщить нам по автоответчику. «Перезвоните еще

раз, все линии заняты». Мы приходим к ней, когда компания

присылает нам новую кредитную карту взамен утерянной только

через три месяца. Мы приходим к ней после общения с

типографией в Миннесоте, работник которой обещал подсчитать

предварительную стоимость в четверг до полудня, а перезвонил

только в следующий понедельник (случаи, произошедшие со

мной самим в течение последних трех месяцев).

Уилл Беквиз, десяти лет от роду, сумел выразить это коротко

и точно: «Слишком часто от этих услуг тошнит».

Качество обслуживания упало так низко, что если никто не

жалуется на ваши услуги, это еще не повод для самодовольства.

Большинство клиентов уже отчаялись жаловаться.

Почему обслуживание стало таким плохим? Отчасти это

- 10 -

происходит из-за того, что компании не могут доказать в

точности, что большие инвестиции в улучшение обслуживания —

обучение, повышение зарплаты, дополнительный персонал —

принесут больше дохода. Чтобы повысить прибыль, компании

сокращают расходы, параллельно до предела сокращая свои

услуги (как правило, это и предел терпения клиента).

Вспомните случаи, когда вам приходилось сталкиваться с

высококлассным обслуживанием. Насколько больше вы обычно

тратили в такой компании? Скольким людям вы потом

рассказывали о потрясающем качестве ее услуг? Сколько

потратили в этой компании они?

Нет, разумеется, вы не можете назвать точную цифру, но она

огромна. И все эти деньги сейчас находятся в банке компании.

Прежде чем написать объявление, начать рассылку,

выпустить пресс-релиз — исправьте все недочеты в

обслуживании.

 

Эффект Лейк-Уобегон: завышенная самооценка

 

Однажды кто-то сказал: «Средний американец не считает

себя таковым». Психологи доказали это. Мы считаем себя

лучшими, чем мы есть на самом деле. Когда исследователи

попросили студентов оценить свою способность ладить с

людьми, 60% опрошенных поставили себе оценку не ниже 9

баллов из 10 возможных, 94% университетских преподавателей

утверждают, что они преподают лучше своего среднего коллеги.

Большинство мужчин считают себя привлекательными.

Наша иллюзия собственного превосходства так широко

распространена, что психологи придумали ей специальное

название. Они называют ее «эффектом Лейк-Уобегон» — по

названию вымышленного города из популярного радиоспектакля

по сценарию Гаррисона Келлера. В Лейк-Уобего-не «женщины

сильные, мужчины привлекательные, а все дети обладают

способностями выше среднего уровня».

Каждый член вашей компании—человек и, следовательно,

тоже страдает эффектом Лейк-Уобегон. Вам кажется, что вы

сами и ваши услуги лучше, чем есть на самом деле.

Качество предоставляемых в нашей стране услуг так ужасно,

что вы можете предлагать обслуживание выше среднего и все

- 11 -

равно оно будет отвратительным. Но вообще-то все шансы за то,

что вы находитесь именно на среднем уровне. Исходите из того,

что вы обслуживаете плохо. Хуже от этого не будет, и это

заставит вас совершенствоваться.

 

Эти плакаты совсем не смешные

 

Все вы видели надписи «Качество, обслуживание, цена.

Выбирай что хочешь!» и юмористические плакаты «Когда

изволите?». (Неудивительно, что они чаще всего вывешиваются

именно там, где обслуживание хуже всего.)

Когда я вижу эти плакаты, сразу наводящие на мысль о том,

что покупатель слишком многого хочет, я всегда говорю

продавцу: «Я хотел бы посмотреть еще пару фирм, прежде чем

принять окончательное решение».

Но я уже решил. Сюда я не вернусь.

Если вы решили для себя, что не можете предложить

качество, скорость и цену, вы просто не хотите прикладывать

никаких усилий, чтобы стать лучше.

Как McDonald's удается обеспечивать безупречную чистоту

туалетов и продажу картофеля-фри высочайшего качества за 50

секунд и 79 центов?

Забудьте об оправданиях и помните о McDonald' s.

 

Пусть ваши клиенты устанавливают ваши стандарты

 

Во многих компаниях сферы услуг стандарты качества

определяются мнением профессионалов в этой области, а не

клиентами. Возьмем, к примеру, рекламу, юриспруденцию или

архитектуру. В рекламном бизнесе, если творческий работник

говорит: «Это очень хорошая реклама», он подразумевает при

этом не то, что эта реклама может реально повысить доход

клиента. Он просто имеет в виду, что она обладает броским

заголовком, хорошим видеорядом, т. е. то, что она хорошо

сделана. Отлично. Классно.

Адвокаты мыслят таким же образом. Они скажут «Это

хорошо подготовленное дело». И наплевать, что с точки зрения

клиента это дело было уже достаточно хорошо подготовлено

раньше — за пять тысяч долларов. И уж совсем наплевать, что

- 12 -

это дело касается вопроса, которого можно было бы вообще

избежать, если бы адвокаты своевременно приложили к этому

усилия.

Многие архитекторы обожают здания, которые чудовищно

неудобны для тех, кто в них работает. И, тем не менее,

архитекторы назовут их великолепными. Они были сделаны

очень качественно.

Спросите себя, кто устанавливает для вас стандарты

качества — ваша отрасль, ваше эго или ваши клиенты?

 

Плохие новости: вам придется конкурировать с Уолтом

Диснеем

 

Однажды утром я захожу в кафе, исполненный самых радужных

надежд. У прилавка уже стоят четверо, но я решаю, что

потерплю. К сожалению, за прилавком дела обстоят хуже.

Бармен подает покупателю № 1 большую чашку кофе без

кофеина. Покупатель заказывал маленькую — простого. Другой

бармен флиртует с покупательницей № 2. В этом есть что-то

трогательное и вызывающее ностальгию, но все же это

недостаточно захватывающе, чтобы оправдать продолжительную

задержку. Еще через четыре минуты я наконец получаю свою

большую чашку кофе с молоком. Двадцать лет назад я мог бы

принять эту задержку как должное. Двадцать лет назад я также

принимал как должное туалеты, усеянные мокрыми

полотенцами, жующих жевательную резинку официантов в

заляпанных кетчупом передниках и десятидневное ожидание

доставки товаров, заказанных по каталогу. Потом появился

McDonald's, который изменил наше представление о туалетах,

хорошие рестораны повысили нашу требовательность к

официантам, а служба Federal Express подняла стандарт

доставки по каталогу. Эти предприятия навсегда изменили наши

требования. Сегодня мы ожидаем, что туалеты должны стать

более чистыми, обслуживание — быстрым, а официанты —

предупредительными. С каждым днем все больше людей

сталкиваются с услугами высокого класса. Многие побывали в

Disney World и теперь знают, каким точным, вежливым и

творческим может быть обслуживание. Эти люди уже видели

компании мирового класса, и с этим придется смириться всем,

- 13 -

кто работает в сфере услуг. Типография (наболевший пример) не

может надеяться, что ее клиенты смирятся с обслуживанием,

продиктованным стандартами печатной промышленности, если

эти стандарты (как это обычно и бывает) не соответствуют

ожиданиям клиентов. Клиенты типографии уже побывали в

Disney World, и их ожидания необратимо выросли. Компания,

которая не попытается дотянуться до этих растущих стандартов,

должна готовиться к небольшой революции и массовому исходу

потребителей. Не обращайте внимания на предрассудки,

существующие в вашей отрасли, берите пример с Disney World.

 

Эффект бабочки

 

В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц выступил с

потрясшим мир заявлением. На протяжении десятилетий люди

представляли себе Вселенную как большую машину, в которой

причины соответствуют следствиям. Люди полагали, что

большие причины вызывают большие последствия, а следствия

маленьких причин также малы. Лоренц усомнился в этом.

Вопрос, который он себе задал, звучал странно и в то же

время чрезвычайно просто: «Если бабочка в Сингапуре взмахнет

крыльями, может ли это повлиять на ураган в Северной

Каролине?» После продолжительного изучения Лоренц ответил:

«Да».

Открытие Лоренцом того, что сейчас называют «эффектом

бабочки», было одним из тех совершенных за последние 20 лет

открытий, которые свидетельствуют о непредсказуемости мира:

погоды, возможного результата маркетинговых программ и

отдаленных, но часто серьезных последствий, вызываемых

крохотными причинами.

Тем не менее была одна группа людей, которую совсем не

удивило открытие Лоренца. Эти люди каждый день наблюдали

эффект бабочки в действии. Это были люди, пристально

следящие за работой сферы услуг — мира, где совсем

небольшие усилия зачастую приносят огромные, хотя и

отдаленные по времени результаты.

Помните об эффекте бабочки. Маленькая причина может

привести к огромным последствиям.

 

- 14 -

Бабочка по имени Роджер

 

16 сентября 1993 года житель Миннеаполиса вспомнил, что в

отделе костюмов универмага Dayton ему сегодня вечером

должны вернуть отданный в починку летний пиджак. Он подошел

к прилавку, за которым его тут же приветствовал энергичный

темноволосый служащий универмага по имени Роджер Аззам.

«Я пришел за своим пиджаком», — сказал посетитель. Через

три минуты Аззам вернулся из подгоночной мастерской с

плохими вестями: «Извините, еще не готово». Однако едва

житель Миннеаполиса начал жаловаться, упирая на то, как он

рассчитывал на получение костюма, Роджер воскликнул:

«Сейчас вернусь!» — и кинулся обратно во внутренние

помещения

Он действительно вернулся очень быстро. «Они займутся

этим прямо сейчас, и через пять минут вы получите свой пиджак,

я обещаю», — сказал он.

Клиент отреагировал так, как на его месте отреагировало бы

большинство людей. Он был растроган. На самом деле он был

даже больше чем растроган: этот служащий так старался угодить

ему, что клиент уже чувствовал себя у него в долгу.

Ожидая выполнения заказа, он начал прогуливаться между

тремя рядами спортивных пиджаков. И его взгляд остановился

на чудесном коричневом пиджаке «в елочку» от Hugo Boss с

соответствующим ценником: 575 долларов.

Естественно, история заканчивается тем, что он купил

пиджак за 575 долларов, но не только. Ему также пришлось

купить черные брюки за ПО долларов и на 55 долларов —

подходящий к костюму галстук в коричневую, черную и белую

полоску.

За какие-то секунды взмах крохотных бабочкиных крыльев —

пятиминутный визит Роджера Аззама в мастерскую — привел к

продаже товара на 740 долларов. Не говоря уже о ценности

рекламы, которую Dayton и по сей день получает благодаря

поступку Роджера.

На следующее утро начальник отдела закупок рассматривал

цифры продаж на экране своего компьютера. «Я продал еще

один пиджак от Hugo Boss», — с удовлетворением подумал он,

относя это на счет своей мудрой закупочной политики и

- 15 -

понимания нужд покупателей. Но пиджак продал не он. Его

продал Роджер Аззам, совершив поступок почти такой же

незначительный, как взмах крыльев бабочки.

Будьте Роджером и нанимайте Роджеров. Машите

крылышками.

 

Ошибка открывает перед вами новые возможности

 

История Роджера Аззама имеет и другую мораль, о которой

часто забывают поставщики услуг.

Несмотря на то что эффективный маркетинг услуг

начинается с высочайшего качества самой услуги,

высококлассное обслуживание не означает полного отсутствия

дефектов. В случае с Роджером обслуживание универмага

Dayton имело огромный недостаток: они не выполнили свое

обязательство в срок. Но в конечном итоге Dayton извлек больше

(по крайней мере на 740 долларов) выгоды из своей ошибки, чем

извлек бы ее в результате безупречного и безошибочного

обслуживания.

Dayton выиграл за счет того, что обслуживаемый Роджером

покупатель знал, что все люди иногда совершают ошибки, и

судил об универмаге и, в частности, о Роджере по тому, что он

сделал после того, как ошибка была замечена. Как поступаете

вы, если совершили ошибку? Пытаетесь переложить вину на

другого или оправдаться (ни то, ни другое никого не обманут и

только сделают ситуацию хуже)? Или вы принимаете удар на

себя и решаете возникшую проблему таким образом, чтобы

показать клиенту: «Вы действительно важны для нас, и сейчас

мы ради вас все исправим»?

Спросите совета у Роджера.

Большие ошибки открывают перед вами большие возможности.

 

Создание рекламы — лакмусовая бумажка бизнеса

 

Коротенькая, но показательная история. Десять лет тому

назад. Здание Пиллсбери неподалеку от Художественного

института в Миннеаполисе.

Чак Андерсон и я сидим в его офисе на третьем этаже,

- 16 -

любуемся зданием института и стараемся не обращать

внимания на стены офиса Чака. Эти стены увешаны сделанными

нами эскизами рекламного объявления. Через два дня наш

креативный директор обращает внимание на запах и смело

врывается к Чаку в офис. Потом он бормочет что-то и удаляется.

На следующий день он возвращается и видит, что мы не

продвинулись ни на шаг.

И он произносит фразу, которую я до сих пор очень хорошо

помню: «Если так трудно придумать рекламу, проблема в

товаре».

Это правда. Если вы не в состоянии придумать приличную

рекламу своих услуг, рекламу, содержащую привлекательное для

потенциального потребителя предложение, значит, надо что-то

делать с самими предоставляемыми услугами.

Попробуйте придумать рекламу своих услуг. Если после

недели работы лучший вариант рекламы звучит по-прежнему

слабо, время перестать работать над усовершенствованием

рекламы и заняться усовершенствованием услуг.

 

Взлет и падение Delta Airlines. 1985-1995

 

В 1981 году Том Петерс отправился «в погоню за

совершенством» и обнаружил Delta Airlines, истинных мастеров

обслуживания клиентов.

Если вам приходилось когда-либо летать самолетами

авиакомпании Delta, вы, возможно, согласитесь с оценкой

Петерса. Персонал Delta, действительно, встречал вас самыми

теплыми улыбками, такими, что вы не могли не улыбнуться в

ответ.

Итак, Delta обладала преимуществом самого лучшего

обслуживания, да к тому же, после выхода книги Петерса,

получила бесплатную рекламу на 500 млн. долларов.

Что же произошло?

Авиакомпания Delta продолжала совершенствовать систему

обслуживания, но игнорировала маркетинг. Служащие Delta

дремали, пока American Airlines выводила на рынок свою

систему электронного заказа билетов Sabre. Эта инновация

оказалась такой успешной, что некоторые эксперты утверждали,

будто American Airlines могла бы вообще прекратить полеты,

- 17 -

целиком посвятив себя электронному заказу билетов и при этом

получая больше доходов, чем приходилось на все авиалинии

компании Delta.

Когда между авиакомпаниями началась война цен, Delta не

смогла четко донести до распространителей билетов

информацию о своей системе скидок. В результате, отчаявшись

разобраться в скидках на полеты Delta, многие бюро

путешествий предпочли отправить своих клиентов рейсами

других авиакомпаний.

Delta не смогла и четко организовать свою рекламную

кампанию. Кроме лозунгов об исключительно хорошем

обслуживании, которым и без того уже славились эти авиалинии,

рекламная кампания не несла почти никакой информации, и

расходы на нее превышали получаемые от нее доходы.

Маркетинг Delta Airlines оказался неудачным, и вскоре

неудачи стали преследовать саму компанию. Несмотря на свою

репутацию заботливо относящейся к персоналу компании, Delta

была вынуждена начать увольнять пилотов. Затем ей пришлось

сократить число направлений, и при этом было уволено еще

больше людей. Казалось, авиакомпания вошла в штопор.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, руководству Delta Airlines так

и не удалось выровнять полет.

Delta сконцентрировала все свое внимание на обслуживании

клиентов. Никто не мог сравниться с ней в качестве

обслуживания. Но именно эта концентрация привела

авиакомпанию на край гибели.

Да, обслуживание — это сердце предприятия сферы услуг.

Но одного сердца недостаточно для жизнеспособности

организма.

Маркетинг —мозг предприятия сферы услуг. Если отказывает

мозг, то скоро откажет и сердце.

 

Быть лучшим или быть другим?

 

Передвижные фургоны с табличками «Обслуживание!» и

«Абсолютное качество!» промчались по прериям американской

экономики, и миллионы поспешили устремиться за ними.

Но пыль, поднятая колесами фургонов, заслонила от

заинтересованных взглядов то, что на самом деле приносит

- 18 -

успех предприятию обслуживания.

Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке

отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но

немного лучше. Его добивались компании, которые решили

делать это совершенно иначе.

Компания McDonald's не просто довела до совершенства

принцип работы классической американской закусочной. В

McDonald's применили кардинально другой, организованный до

тонкости, исключительно производственный подход к тому, как

гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую

скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.

Служба Federal Express не просто улучшила почтовую

доставку. Она разработала абсолютно иную, блестящую с точки

зрения логистики и совершенную по исполнению систему

доставки посылок на большие расстояния с огромной скоростью.

Компания Citicorp не просто достигла совершенства в

традиционном американском банковском деле. Она стала

пионером в использовании банковских автоматов, первым

банком, начавшим агрессивное внедрение кредитных карточек —

сегодня настолько широко распространенных, что мы

воспринимаем их как данность. Citicorp стала первой компанией,

использовавшей полностью электронную систему перевода

платежей, и первой начала выпуск ценных бумаг с плавающей

ставкой процента. И, возможно, самым важным было то, что

именно она фактически изобрела свободно обращающиеся

депозитные сертификаты, которые вскоре стали одним из

основных источников средств для финансовых учреждений,

уступая в этом только чековым депозитам.

 

Блок H amp;R, Чарльз Шваб, инвестиционные фонды

открытого типа, система компьютерного заказа с ночной

доставкой, Hyatt Legal Services и десятки других предприятий

сферы обслуживания, достигших исключительного успеха, не

просто стремились к небольшим улучшениям, используя уже

существующие идеи. Они сделали что-то кардинально новое.

Однако, несмотря на все эти потрясающие истории успеха,

стоит вам оказаться на одном из плановых собраний

практически любого предприятия, как вы быстро поймете, что

если только какая-нибудь «черная овечка» не выскажет

- 19 -

возражений, цель всех этих заседаний одна: «Давайте

посмотрим, что мы сумели сделать в прошлом году, и в

нынешнем году улучшим этот результат не меньше чем на 15

процентов».

Пятнадцатипроцентное улучшение — это неплохо, однако до

определенного времени. До того времени, когда появляется

другая компания, которая делает то же, что и вы, на 100

процентов иначе.

А если ваша сфера деятельности вообще допускает

появление новых конкурентов, такая компания обязательно

появится, и долгие бессонные ночи вам обеспечены.

Это происходило с целыми отраслями, которые не стремились

к новаторству. Банки уступили свое историческое первенство в

финансовой области страховым компаниям, инвестиционным и

пенсионным фондам и кредитным союзам. Архитекторы были

вынуждены уступить большой кусок своего рынка компаниям,

специализирующимся на управлении строительством. Юристы

подвергаются опасности со стороны новых фирм, предлагающих

альтернативные методы решения спорных ситуаций по гораздо

более низкой цене. А у рекламных бюро вообще отбивают

работу все кому не лень, включая агентов Голливуда.

Между тем процесс эрозии во всех этих отраслях начался на

тех самых плановых собраниях, где все хором твердили: «Как

нам улучшить результат на 15 процентов?»

Не думайте о том, как сделать что-то лучше. Думайте о том,

как сделать это иначе .

 

Первое правило при планировании маркетинга Не будучи

вовремя предупреждены о необходимости иного подхода, люди,

ответственные за маркетинг какой-либо услуги, всегда начнут с

того же места, на котором они закончили, когда в последний раз

думали о маркетинге.

Каждый из них примет как данность то, что компания

занимается своим делом, что дело это в целом организовано

правильно и персонал для него (за исключением нескольких

неизбежных возмутителей спокойствия) подобран тоже

правильно.

Внимание любого человека, планирующего маркетинг на

- 20 -

текущий год, немедленно обратится к вопросу: «Ну и как нам это

продать?»

Может быть, у нас появились новые возможности или

навыки, которые подсказывают нам, что пришло время

расширить спектр предлагаемых услуг и охватить новые рынки?

Должны ли мы развиваться и приобретать навыки в смежных

областях? Или нам следует сузить спектр предлагаемых услуг и

работать над усилением этих специализированных навыков,

предназначенных для потенциальных потребителей,

заинтересованных именно в нашей специализации?

Какой бы вопрос вы себе ни задали, вам следует

непрестанно следовать первому правилу планирования

маркетинга.

Всегда начинайте с нуля.

 

Возможная услуга

 

Хотите получить хорошую модель того, как следует строить

маркетинг вашей услуги в современных условиях? Изучите

эволюцию автомобильной промышленности.

Первый автомобиль соответствовал только самым

минимальным стандартам, потому что именно это отличает

товары и услуги на первом этапе развития любой отрасли. На

этом этапе движущим стимулом является соблюдение

минимально приемлемых стандартов: «Сделать базовый,

довольно надежный товар». Покупателей удовлетворяет этот

минимальный товар — первый автомобиль, первый

видеомагнитофон и первая закусочная быстрого обслуживания,

— потому что они хотят обладать заключенными в нем

уникальными преимуществами. Ради этого они готовы смириться

с определенными недостатками, например с тем, что в зале

тараканы, или с высокой ценой. На первом этапе развития

автомобильной промышленности мы могли с уверенностью

рассчитывать лишь на черный цвет автомобиля и на то, что он

довезет нас до места, — и ни на что больше. Первый этап в

развитии отрасли, таким образом, определяется товаром.

Компании, находящиеся на первом этапе, предлагают своим

клиентам приемлемый товар.

На втором этапе появляются конкуренты. Жизненно важной

- 21 -

становится модификация этого основного товара. Появляются

специалисты по маркетингу. Они прислушиваются к мнению

покупателей и вносят в товар те усовершенствования, в которых

нуждаются потребители: разные цвета, пепельницу, чтобы

водитель мог курить, позднее — встроенный радиоприемник.

Ответ на нужды потребителя является движущей силой второго

этапа развития отрасли. Второй этап определяется рынком.

Компании, находящиеся на втором этапе, предлагают своим

клиентам желаемый товар.

Не многие компании достигают третьего этапа. Они

занимают место в рыночном пантеоне: Disney, Federal Express,

Lexus

другие. Компания Disney приступила к этому этапу, когда создала

парки развлечений, которые превосходили то, в чем нуждались

потребители, и даже то, что они могли себе представить. Третий

этап — это та фаза, в которую вступили немногие

автопромышленники, когда они создали сиденья с подогревом,

стереоколонки, звук из которых был направлен в сторону

водителя, а не по центру салона, и багажники в автомобилях

особо малого класса, более вместительные, чем в роскошных

лимузинах. На этом этапе ожидания клиентов выражаемые ими

пожелания уже не являются движущей силой рынка. Опросы на

тему «Что нам следует усовершенствовать?» перестают давать

полезную информацию. У покупателей не хватает воображения

для новых идей.

Чтобы четко дифференцировать себя среди многих

конкурентов, которые удовлетворяют высказанные покупателями

потребности, на третьем этапе компания должна сделать

неожиданный ход, она должна удивить покупателя. Удивить

клиента — вот движущая сила на третьем этапе развития

отрасли. Таким образом, третий этап определяется

воображением, и компания, находящаяся на этом этапе,

предлагает возможный товар.

Большинство услуг застряли сейчас где-то на середине

второго этапа. Многие из фирм — в особенности многие из

профессиональных служб — по-прежнему находятся на первом

или втором этапе. Каждая компания, занимающаяся

предоставлением услуг, должна стремиться к третьему этапу,

именно там находятся известность, слава и ваша доля

- 22 -

существующего рынка.

Создавайте возможную услугу, не останавливайтесь на том,

в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что

очарует его.

 

Даже ваши близкие друзья не скажут вам этого

 

Вчера один человек позвонил мне, чтобы предложить

действительно ценную услугу, и полностью провалил свое

задание.

Он начал читать мне лекцию по маркетингу. Он прочел мне

целую лекцию о том, что каждый элемент при составлении плана

является «всего лишь частью общего маркетингового замеса».

Это утверждение он повторил целых три раза.

Может быть, меня слишком легко разозлить, но я надеюсь,

что никому из моих клиентов никогда не понадобится его услуга,

а услуга, повторюсь, была действительно важная.

Этот торговый представитель не просто не смог продать мне

свой товар. Он потерял все шансы когда-либо продать мне что

нибудь.

Сказал ли я ему, что его манера предложения неудачна?

Нет, не сказал. Это не стоило продолжительного обсуждения,

и к тому же мне не хотелось раздражать его.

Какую же манеру он выберет для общения со следующим

потенциальным потребителем?

В точности ту же самую.

Люди не скажут вам, что вы делаете не так.

Ваши потенциальные потребители не скажут вам, что вы

что-то делаете неправильно.

Клиенты не скажут вам этого.

Иногда даже ваши супруг или супруга не скажут вам об этом.

Что же вам делать, чтобы улучшить качество своей услуги?

Спросите их сами.

 

Но они будут говорить за вашей спиной

 

Недавно я буквально лишился дара речи после того, как

посоветовал своей клиентке: «Первый шаг в маркетинге услуги

— наличие качественной услуги. Поэтому выясните, насколько

- 23 -

хороша ваша услуга. Проведите опрос потребителей. Спросите

их».

Я оказался не готов к ее ответу:

«Я не хочу делать этого, — сказала она. — Я боюсь

услышать то, что они думают».

На самом деле то, что она не хотела этого слышать, было

даже хорошо, потому что я в любом случае не хотел, чтобы она

сама рассылала опросные листы. Я хотел, чтобы такие листы

были разосланы сторонней организацией.

Основной принцип, действующий в нашей жизни, применим

и к опросу клиентов.

Даже ваши лучшие друзья не скажут вам этого. Но они будут

говорить за вашей спиной.

Сделайте так, чтобы ваши клиенты могли говорить у вас за

спиной и чтобы вы могли узнать, о чем они говорят. Пусть ваши

клиенты отошлют свои заполненные опросные листы на адрес

третьего лица — сторонней организации. Пусть это третье лицо

уверит ваших клиентов, что они могут не подписывать анкеты, а

их имена будут храниться в тайне. И вы увидите, что ваши

клиенты дадут гораздо более честные ответы.

Пусть опросы для вас проводит сторонняя организация.

 

Зачем нужен опрос?

 

Что произведет благоприятное впечатление на ваших

покупателей. Они увидят, что вы стараетесь повысить качество

своих услуг. (Во время недавно проведенного опроса один из

респондентов сказал: «Этот опрос — хороший ответ на вопрос,

почему я использую эту компанию. Они всегда ищут способ еще

лучше обслужить меня».)

Вы можете попросить своих покупателей оценить вас по

различным показателям и затем опубликовать данные вам

высокие оценки в рекламных материалах. Это придаст

убедительности вашим утверждениям о высоком качестве

оказываемых вами услуг.

Проведение опроса дает вам возможность продать еще что

нибудь или сделать клиентам выгодное предложение.

Через опрос вы поддерживаете контакт со своими клиентами.

- 24 -

Он позволяет вам учиться на своих ошибках.

Он помогает вам своевременно заметить проблемные

области в вашей работе и тех клиентов, с которыми могут

возникнуть проблемы.

Он предохраняет вас от движения по инерции.

Он предохраняет вас от пустых вопросов, вроде «Что я

делаю не так?».

Он дает вам ясное представление о том, каким делом вы

занимаетесь и что реально покупают ваши клиенты.

Опрос, опрос и еще раз опрос.

 

Принцип Леттермана

 

Как следует проводить опрос — при помощи личной беседы

или письменных анкет?

Я был скептически настроен по отношению к письменным

опросам и искал наглядную иллюстрацию к тому, почему

письменные опросы часто дают очень незначительные

результаты. Однажды вечером мне повезло, я включил

программу Дэвида Леттермана.

Одним из гостей программы в этот вечер была Хелен Томас,

политический комментатор с большим стажем. После нескольких

минут непринужденной беседы Леттерман задал Томас

серьезный вопрос: «Кто из кандидатов, участвующих в выборах

1996 года, вам наиболее симпатичен?»

Многие телезрители думали, что Томас ответит: «Боб Доул».

Другие ожидали, что она удивит всех предсказанием, что Билл

Клинтон соберется с силами и будет избран на второй срок. Но

Томас не назвала Доула, Клинтона или даже Квейла. Она дала

еще более неожиданный ответ: «Мне не нравится никто из них».

Томас не собиралась шутить. Она неправильно поняла

вопрос Леттермана, так же как и Леттерман не подумал о том,

как Томас воспримет его вопрос. Спортивные болельщики

поняли, что имел в виду Леттерман. Слова «Кто вам наиболее

симпатичен в Суперкубке?», например, означают: «Кто, по

вашему, имеет больше шансов на победу?» Но для многих

других, в особенности для женщин, вопрос «Кто вам

симпатичен?» имеет совсем другое значение.

Наша речь полна двусмысленных слов, таких как

- 25 -

«симпатичен» или «нравится». Словарь издательства Random

House дает, например, двадцать шесть различных толкований

слова «read». Но ни один письменный опрос не может пояснить

каждое употребленное в нем слово или использовать только те

слова, которые не нуждаются в разъяснениях, и ни один

исследователь не сможет точно интерпретировать каждое слово,

написанное каждым респондентом.

Хороший пример: маркетинговая фирма недавно попросила

взрослых домовладельцев оценить важность различных

характеристик работ по ремонту дома. Естественно, первое

место с большим отрывом заняла такая характеристика, как

«качество». Но что означало слово «качество» для отвечавших?

Означало ли оно количество полировки и лака? Качество,

видное невооруженным глазом, или качество, каким его увидит

опытный профессионал? Качество, заключающееся в том,

насколько конечный продукт будет хорош при использовании его

для задуманных целей? Или они имели в виду качество

обслуживания клиентов — быстрое реагирование подрядчиков

на предложения заказчика и приветливость секретаря?

Этот опрос является хорошей иллюстрацией тех проблем,

которые возникают при любом письменном опросе. Люди,

проводившие опрос, интерпретировали ответы, основываясь на

том, что они подразумевали под своими вопросами, — в то

время как те люди, которые отвечали на них, подразумевали под

своими ответами совершенно другие вещи.

Если вы проводите письменные опросы, вы никак не можете

избежать этой проблемы, слишком часто вы даже не видите, что

такая проблема существует. Но если вы проводите устный опрос,

вы можете при необходимости пояснить свой вопрос или

попросить опрашиваемого разъяснить свои ответы.

Каждый раз, когда вы испытываете искушение провести

письменный опрос, вспомните о Дэвиде Леттермане и Хелен

Томас.

Остерегайтесь письменных опросов, если у вас нет

абсолютной уверенности в том, что вы сможете правильно

интерпретировать их результаты.

 

Откровенно говоря: опрос по телефону

 

- 26 -

Недавно, чтобы получить информацию для готовящихся

материалов, мне позвонили сначала редактор BusinessWeek, а

потом его коллега из OrlandoSentinel. В обоих случаях, повесив

трубку, я поразился тому, насколько откровенно я говорил с

абсолютно незнакомыми мне людьми.

Я не мог понять причин этого.

Затем я прочитал историю о том, как Линкольну Кап-лану

удалось раздобыть секретную информацию для его книги

Skadden, откровенно рассказывающей о крупнейшем

адвокатском бюро Нью-Йорка. Каплан предпочитал звонить

своему возможному информатору, а не встречаться с ним лично.

Он обнаружил, что адвокаты были более расположены говорить

откровенно, когда он не мог их видеть. Они знали, что при

встрече Каплан никогда не сможет их опознать.

Именно поэтому опросы, проводимые по телефону, обычно

приносят более ощутимые результаты, чем те, которые

проводятся в ходе личной беседы. Во время телефонного

разговора люди скорее откроются вам и сообщат необходимую

информацию.

Когда вы звоните человеку, чтобы узнать его о чем-либо, это

означает, что его мнение является для вас достаточно ценным.

Когда мне позвонили из BusinessWeek и OrlandoSentinel, они

дали мне понять именно это: мое мнение ценно для них.

Польщенный и стремящийся оправдать доверие редактора, я

поведал им все.

Я знал, что моя болтливость типична для этой ситуации.

Когда мне впервые пришлось проводить опрос покупателей,

меня так поразила длительность разговоров, которые покупатели

были готовы вести со мной, что я начал записывать

продолжительность этих бесед. В среднем она составляла 24

минуты.

Снова и снова я убеждался в том, что устные опросы

работают лучше, чем письменные. Почему?

Прежде всего, говорить физически легче, чем писать.

Поэтому во время устных опросов люди говорят больше, чем

пишут во время письменных. (Устные опросы, проводимые моим

агентством, в среднем дают пять страниц печатного текста;

средний письменный ответ составляет менее двух страниц.)

Устные опросы дают больше информации.

- 27 -

Опытный интервьюер может вести себя с опрашиваемыми более

раскованно и свободно и отступать от сценария, чтобы глубже

коснуться какой-либо проблемы. Все это способствует

получению дополнительной информации.

Как правило, только 40 процентов людей откликаются на

письменный опрос. (На самом деле количество ответов может

быть еще меньше.) При устном опросе вы зачастую получаете

почти стопроцентную реакцию.

Человек, проводящий устный опрос, устанавливает с

опрашиваемым личный контакт. Это указывает на более

глубокий интерес к мнению опрашиваемого и лучше

характеризует готовность вашей компании услужить ее

клиентам.

И, наконец, голос человека отражает его чувства, которые в

письменном выражении часто остаются за кадром. (Прекрасный

пример: президент национального агентства по сбору налогов

был уверен в том, что работа его агентства полностью

удовлетворяет клиентов, потому что он только что прочитал

дословную запись бесед с семьюдесятью пятью из них. Я тоже

прочел эти расшифровки, и они, на первый взгляд, казались

вполне убедительными. По-прежнему сомневаясь в результатах,

я позвонил женщине, которая проводила эти беседы, и спросил:

«На ваш взгляд, как обстоят дела у этого агентства?» —

«Ужасно!» — «Почему же, — спросил я, — ответы клиентов не

звучат так ужасно?» — «Ну, — ответила она, — на самом деле

многие из них звучали ужасно. Дело не в тех словах, которые

они произносили, а в том, как они говорили. Услышав их слова,

вы смогли бы ясно почувствовать весь их гнев и раздражение».)

Устные опросы дают более ясное представление о том, что

думает и чувствует респондент.

По многим причинам проводите устные опросы, а не

письменные.

 

Один вопрос, который никогда не следует задавать

 

Не задавайте вопроса «Что вам не нравится в этой компании

или предлагаемых ею услугах?». Вы просите человека признать,

что он сделал ошибку, выбрав эту компанию. Люди не любят

этого, люди хотят выглядеть умными. Никогда не спрашивайте,

- 28 -

что им не нравится.

 

Целевые группы не работают

 

Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». —

«Отлично, давайте опросим целевую группу».

Обратиться к целевой группе — большое искушение. Во

первых, термин «целевая группа» психологически

привлекателен.

«Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только

приблизительное представление о проблеме. «Целевая группа»,

напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой

цели.

Или вам так только кажется.

Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам.

Целевая группа дает больше информации о динамике

внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди,

склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на

собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные,

но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца

собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под

воздействием чужого мнения.

Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с

индивидуумами.

 

Маркетинг — это не отдел

 

У компании Twin Cities — превосходное обслуживание,

сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель

продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и

маркетинг — забота отдела продаж и маркетинга.

В результате компания несет огромные маркетинговые

потери. Их главный финансовый администратор нерадив,

невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с

этим администратором, получает искаженное представление обо

всей компании, хотя он — единственный плохой пример, с

которым им пришлось в этой компании столкнуться.

Этот главный финансовый администратор стоил компании

более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только

- 29 -

одному источнику — мне.

Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер

подчеркивает, сколь хрупок успех предприятия в сфере услуг: «У

нас может быть множество талантливых сотрудников, отличный

товар, низкие цены и хорошая реклама. Но если в конце этой

цепочки окажется плохой продавец — ничто не поможет,

покупатель уже не вернется. А если покупатель получит очень

неблагоприятное впечатление, то он и своим друзьям скажет,

чтобы они сюда не обращались».

Каждый в вашей компании отвечает за маркетинг всей

компании. Каждая ошибка будет стоить денег.

Большая часть японских компаний вообще не имеет никакого

отдела маркетинга, потому что они верят, что каждый в компании

является частью ее маркетинга.

Маркетинг — это не отдел. Это весь ваш бизнес.

 

Маркетинговая близорукость

 

Большинство руководителей так заняты лавированием

между падающими на них деревьями, что не в состоянии

разглядеть за ними леса.

Подобный туннельный эффект, сужение поля зрения так

характерны, что Теодор Левит придумал специальный термин,

который сейчас стал широко известен, — маркетинговая

близорукость.

Это неспособность людей охватить взглядом всю картину

своего бизнеса.

Мой друг Джеффри Мур, консультант высокотехнологичных

компаний и автор книг «Переход через бездну» и «Внутри

торнадо», так описывает эту близорукость, когда говорит о своей

работе с компаниями Силиконовой долины:

«Вы приходите в офис руководителя компании и беседуете с

президентом. Выходя, вы замечаете, что у него расстегнута

ширинка. Вы ничего не говорите и отправляетесь к директору

отдела продаж. Вы замечаете, что его ширинка тоже расстегнута.

Затем вы отправляетесь навестить Джоан. Приятно поболтав

с ней, вы поднимаетесь, чтобы уходить, и замечаете, что и у

Джоан ширинка тоже не застегнута.

Вы уходите, пишете свой отчет и возвращаетесь, чтобы

- 30 -

представить его. Вы начинаете его словами: «Леди и

джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками».

Все поражены. "Как он об этом догадался?» — думают они.

Это кажется глубокой проницательностью.

Очень большую часть того, что при консультировании

компании воспринимается как глубокая проницательность,

составляет простое указание на то, что любой в компании мог

бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность

к ясному видению».

Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса.

Обратитесь за посторонней помощью.

 

Туннельный эффект

 

Входя в помещение большинства компаний, я сразу начинаю

чувствовать, как вокруг меня сдвигаются стены.

Эти стены не просто защищают находящихся внутри от

холодного воздуха. Они мешают им увидеть четкую картину

окружающего мира.

Когда компании обсуждают свои проблемы, все говорят

только о себе. Это происходит отнюдь не по причине

эгоцентризма. Просто люди склонны говорить о том, что они

знают, а то, что люди знают, — это их собственная компания.

Но то, что людям следует знать, что следует знать вам, —

это ваши клиенты и потенциальные потребители.

Выйдите, выберитесь сами или попросите кого-нибудь

вытащить вас из этого туннеля.

 

Начните с себя и своих подчиненных

 

Не открывай лавку, если не умеешь улыбаться», — гласит

старинная еврейская пословица, и этот совет применим к

каждому в вашей компании. Самый простой, быстрый и лучший

способ маркетинга вашей услуги зависит от ваших подчиненных.

Каждый из них должен знать, что любое его действие

является частью маркетинга, от которого зависит общий успех.

Проверьте каждый шаг: от того, как отвечает на звонки ваш

секретарь, до формы оформления счета, — и спросите себя, что

можно сделать иначе, чтобы привлечь и удержать больше

- 31 -

клиентов.

Каждое действие является частью маркетинга. Сделайте так,

чтобы каждый ваш служащий занимался маркетингом.

 

Какого цвета парашют вашей компании?

 

Неважно, каким бизнесом вы заняты, скажите: что вам

удается лучше всего?

Ричард Боулз, автор книги «Какого цвета ваш

парашют?» (What Color is Your Parachute?) рекомендует каждому

ищущему работу начать с ответа на этот вопрос.

Каждое предприятие, планирующее свое будущее, также должно

ответить на вопрос: «Что нам удается лучше всего?»

Очень немногие фирмы действительно отвечают на него,

потому что лишь немногим приходит в голову его задать. Вместо

этого практически каждый человек на любом предприятии сферы

услуг попадает в одну и ту же ловушку. Эта ловушка —

стандартное представление, и частью этого стандартного

представления является образ действий, общепринятый для той

отрасли, к которой принадлежит предприятие. Поэтому на

вопрос «Что мы делаем лучше всего?» неизменно следует ответ:

«Мы — хорошие архитекторы (промышленные психологи,

работники кафе и т.п.)».

«Мы — архитектурное бюро», — говорит архитектор, и на

этом стандартном представлении он основывает все, от

служебной иерархии до оформления офиса.

Это представление — «Мы — архитектурное бюро» —

ловушка. Оно заставляет вас делать то же, что и другие,

говорить то же, что и другие, и предлагать вашим клиентам то

же, что предлагают другие фирмы. Оно заставляет вас быть

таким же, вместо того, чтобы искать способы отличаться.

 

Но что же на самом деле удается вам лучше всего?

 

Компания Federal Express задала себе этот вопрос в 1980-х

годах, когда стало понятно, что ей необходимо подумать о

диверсификации. Но что же лучше всего удавалось Federal

Express? Представление, стандартное для той отрасли сферы

услуг, к которой относится Federal Express, подсказывает ответ:

- 32 -

«Им лучше всего удается ночная доставка» или «Быстрая

доставка посылок». Стандартное представление заставляет вас

отвечать на этот вопрос простым описанием того бизнеса,

которым вы заняты.

Но компания Federal Express сумела осознать, что-то, в чем

она добилась самых потрясающих успехов, сравнявшись с

лучшими армиями, известными нам из учебников истории, — это

логистика, организация снабжения. Для Federal Express

характерна блестящая организация приобретения,

распределения и замены необходимых материалов. Осознав это,

компания организовала консультационную службу, которая дает

другим компаниям советы по организации снабжения.

В течение многих лет бухгалтерские фирмы считали, что все,

чем они умеют заниматься, — это бухгалтерия. Но фирма Arthur

Andersen поняла, что в процессе овладения современным

бухгалтерским учетом стала очень хорошо разбираться в

информационных системах, передающих эти цифры компаниям.

И эта фирма организовала то, что стало весьма солидной

консалтинговой практикой в области управления информацией.

Годами рекламные агентства считали, что они умеют делать

рекламу. С тех пор, как многие из них осознали, что на самом

деле они специалисты по интересной и убедительной подаче

информации, эти компании расширили спектр предлагаемых ими

услуг, который стал включать и связь с общественностью, и

продвижение товара, и даже организацию презентаций и

выступлений.

Возможности роста вашей фирмы часто лежат за пределами

описания того бизнеса, которым вы занимаетесь в настоящий

момент. На самом деле, особенно в развитых областях сферы

услуг, борьба за выживание внутри этих рамок может стоить вам

слишком много крови и денег.

Ваши величайшие возможности заключены в ответе на один

вопрос: «Что удается нам лучше всего?»

Планируя свой маркетинг, не ограничивайтесь рамками

своего бизнеса. Подумайте о тех навыках, которые вы имеете.

 

Чем вы на самом деле торгуете?

 

Когда-то люди, работающие в ресторанах быстрого

- 33 -

обслуживания, считали, что они продают пищу.

Потом появился McDonald's, и выяснил, что на самом деле

люди покупали не гамбургеры. Они покупали впечатления.

Руководство Burger King было уверено, что McDonald's

ошибается. Зная, что большинство людей предпочитают

гамбургеры, поджаренные на открытом огне, руководители

Burger King решили «забить» McDonald's при помощи

этого своего единственного преимущества: «Мы жарим их на

огне, а не на сковороде».

Эта политика ничего не дала, потому что McDonald's был

прав: рестораны быстрого обслуживания продают не гамбургеры.

Может быть, вам кажется, что вашим потенциальным

потребителям нужны гамбургеры. Но все шансы за то, что они

нуждаются в чем-то другом. И победит та компания, которая

первой поймет, что им нужно.

Узнайте, что на самом деле покупают ваши клиенты.

 

Чего не знает большинство специалистов

 

Большинство компаний, предлагающих услуги специалистов

— юристов, врачей, бухгалтеров, — считают, что их клиенты

покупают специальные знания. Но большая часть

потенциальных потребителей такого рода услуг не в состоянии

оценить этих специальных знаний. Они не смогут сказать,

насколько удачна рассчитанная для них ставка

налогообложения, насколько хитро составлено ходатайство или

точен диагноз. Но они могут оценить хорошее отношение к себе

и своевременность ответов на телефонные звонки. Клиенты —

настоящие специалисты в распознавании собственной ценности

в глазах обслуживающей их

фирмы.

Продавая специализированные услуги, вы чаще всего

продаете отнюдь не познания своих специалистов, потому что

эти познания как бы подразумеваются и, кроме того, ваши

клиенты все равно не в состоянии разумно оценить степень этих

знаний. То, что вы продаете, — это отношение к клиенту. И в

большинстве случаев именно на это вам стоит обратить самое

пристальное внимание.

Если вы продаете услуги, вы продаете отношение к клиенту.

- 34 -

Кто он, ваш клиент?

 

Карл часто чувствует свою ненужность и неуверенность. У

Шэрон семь кошек, которых она назвала именами гномов из

«Белоснежки».

Карл любит футбольный клуб Стенфорда и своего

восьмимесячного сына.

Шэрон хотелось бы иметь больше времени.

Карлу хотелось бы, чтобы дела у него шли лучше.

Шэрон хотелось бы смеяться так же часто, как она это

делала, когда ей было двенадцать.

Карлу хотелось бы лучше чувствовать свою связь с другими

людьми и с жизнью вообще.

Шэрон хотелось бы больше узнать о вас и быть уверенной в

том, что она может вам довериться.

Карл больше всего на свете стремится к одной вещи, как это

в свое время заметил Уильям Джеймс*. Он хочет, чтобы его

ценили.

Прежде чем пытаться удовлетворить пожелания «клиента»,

поймите и удовлетворите пожелания человека.

 

С кем вы на самом деле конкурируете?

 

Все крупные школы бизнеса учат стратегии конкурентной

борьбы. Профессор Майкл Портер** прославился написанием

полезных книг по этой теме, и каждый хороший план маркетинга

содержит раздел, посвященный конкуренции.

Все указывает на то, что вам следует изучить своих

конкурентов. Но снова эта ориентированная на продажу товара

модель подводит вас.

 

 

-------------------------

* Уильям Джеймс (1842-1910) — американский философ и

психолог. — Прим.пер.

** Майкл Портер — профессор Школы бизнеса Гарвардского

университета, мировой авторитет в области стратегии

конкурентной борьбы, лауреат награды Академии менеджмента

2003 года за научный вклад в развитие менеджмента. —

Прим.пер.

- 35 -

Продавцы услуг должны рассматривать конкуренцию в более

широком смысле, как и доказывает «Дело о консультативной

фирме, у которой не было конкурентов».

Когда меня попросили помочь в позиционировании на рынке

корпоративной консультативной фирмы, я спросил их: «Кто ваши

конкуренты? Какой вы видите их позицию на рынке? Как, с

учетом позиции ваших конкурентов, должны вы измениться,

приспособиться и позиционировать свою компанию?»

 

Обсуждение конкурентов показалось мне довольно странным.

Во время него было упомянуто совсем немного фирм, еще

меньше из названных фирм были хоть сколько-нибудь известны,

— ас большинством конкурентов можно было просто не

считаться.

 

Но если у вас так мало конкурентов, а имеющиеся так

неизвестны и незначительны, почему вы не доминируете на

рынке?

Их ответ был типичен для многих предприятий сферы услуг:

вопреки всем моделям маркетинга, наш рынок — не настоящий

конкурентный рынок. За небольшим исключением, компании не

борются за то, чтобы поделить этот рынок. Они борются за то,

чтобы создать его, чтобы убедить клиента захотеть использовать

их услугу — вместо того, чтобы ничего не делать, или сделать

то, что ему нужно, своими силами.

Один из многих однотипных примеров: крупная компания по

производству продуктов питания рассматривает вопрос об

использовании психолога при найме персонала. Вице-президент

компании, отвечающий за кадры, не просто решает вопрос о том,

использовать ли фирму А, Б или В. Этот потенциальный

потребитель пытается решить, нужна ли ему вообще эта услуга!

Во многих случаях и на многих рынках (идет ли речь о

консультантах по вопросам недвижимости, специалистах по

связям с общественностью или продлению гарантийных

обязательств, агентствах по телефонному маркетингу или по

сбору платежей, дизайнерах по интерьеру или ресторанах

быстрого питания, услугах по налогообложению и еще

миллионах других) у вашего потенциального потребителя есть

три возможности для выбора: воспользоваться вашими услугами,

- 36 -

сделать это самому или вообще ничего не делать.

Таким образом, во многих случаях вашими главными

конкурентами оказываются отнюдь не конкурирующие фирмы, а

потенциальные потребители.

Это означает, что ваша стратегия (наплевать на все

учебники) не может быть направлена на конкуренцию. Проводя

политику агрессивной конкуренции и ставя под сомнение

компетентность своих соперников, вы усугубляете главную

проблему и усиливаете сомнения вашего потенциального

потребителя в том, что какая-то фирма вообще может

предоставить услуги, которые ему необходимы.

Если же вы прямо или исподволь выражаете сомнение в

способности потенциального клиента решить свою проблему без

посторонней помощи, вы тем самым критикуете его самого и его

способность принять правильное решение. С точки зрения

анализа ситуации, это может быть абсолютно верно, но с точки

зрения маркетинга и продаж вы рубите сук, на котором сами же

и сидите.

 

Ваш истинный конкурент часто находится по другую

сторону прилавка. Учитывайте это при планировании.

 

Нанесите им удар там, где их нет «Лучшая стратегия

военных действий — это победа без сражения», — сказал

столетия назад Сунь-цзы, и Wall-Mart и бухгалтерская фирма

McGladrey amp; Pullen последовали его совету и добились

успеха, используя практически одинаковую стратегию.

Блестящая стратегия Сэма Уолтона для его магазинов Wall

Mart состояла в том, что он направился в места, на которые не

обратил бы внимания ни один нормальный конкурент, такой как

Woolworth или Kmart, — в городки, которые казались слишком

маленькими, чтобы обеспечить работой крупный магазин

дешевых товаров. В 1962 году Сэм открыл свой первый магазин

в крошечном городке Роджерсе, штат Арканзас. Двумя годами

позже он основал второй магазин в Гаррисоне, Арканзас, с

населением 6000 человек. Он открыл еще шесть магазинов,

прежде чем, наконец, вышел за пределы Арканзаса и открыл

магазин в небольшом городе Сайкстоне, штат Миссури.

Уолтон полностью обеспечил потребности этих городков и

- 37 -

окружающих их поселений, и его доминирующая позиция в этой

области дала доходы, которые финансировали рост цепи

магазинов Wal-Mart во все большем числе все более крупных

населенных пунктов. Всего через 30 лет после открытия первого

магазина в Роджерсе Сэм Уолтон умер. Он был богатейшим

человеком Америки, а его компания — крупнейшей на рынке

розничной торговли.

(Как и многие из удачных стратегий, стратегия Уолтона

отчасти — дело случая. После 16 переездов за 19 лет жена

Сэма, Хэлен Уолтон, не хотела и слышать о больших городах и

настояла на том, чтобы они с Сэмом поселились в городке с

населением не больше 10 тысяч. Они выбрали Бентонвилль в

штате Арканзас, чтобы Хэлен могла чаще видеться со своей

семьей, а Сэм мог наслаждаться лучшими в Америке угодьями

для охоты на перепелов.)

Та же стратегия «Пойти туда, где их нет» вдохновляла

McGladrey amp; Pullen, восьмую по величине бухгалтерскую

фирму Соединенных Штатов. Поскольку «большая шестерка»

бухгалтерских фирм плотно захватила крупнейшие города

Америки, McGladrey построили свою стратегию на том, чтобы

быть единственной крупной бухгалтерской фирмой в меньших по

размеру городах, например в Демойне, Се-дар-Рэпидс,

Гринсборо, Мэдисоне, Пасадене, Ричмонде и Шайене. В каждом

из этих городов McGladrey воспринимается как крупнейшая

бухгалтерская фирма региона, что свидетельствует об очень

сильной позиции на рынке.

Совет «Пойти туда, где их нет» не ограничивается

местностью. В Пасадене, штат Калифорния, адвокат

позиционирует себя как специалиста по авариям мотоциклов,

предоставляя другим страховым юристам биться за гораздо

больший рынок жертв автомобильных аварий, на котором царит

жесткая конкурентная борьба. Несколько крупных рекламных

агентств избегают большого и безжалостного к конкурентам

рынка товаров потребления, сосредоточив свое внимание на

товарах сельскохозяйственного ассортимента. Компания

Fingerhut пошла туда, где никого нет, адресовав свои товары по

каталогу исключительно людям со столь небольшим объемом

свободных средств и с такой жуткой кредитной историей, что

никто не думал, что они вообще могут составить рынок для

- 38 -

такой компании.

Проблема с «конкурентной стратегией» состоит в том, что

она побуждает вас формировать свой рынок по традиционным

конкурентным правилам. Эти правила навязывают вам ту же

структуру, систему и рынки, что и у ваших конкурентов, в то

время как лучшей стратегией будет последовать совету Сунь

цзы, Сэма Уолтона и бухгалтеров из фирмы McGladrey amp;

Pullen и «победить без сражения».

Идите туда, где никого нет.

 

Преимущества быстрой адаптации

 

Придорожные ресторанчики, обслуживающие автомобилистов,

когда-то довольствовались официантками на роликах,

гамбургерами, которые сочились жиром, и молочными

коктейлями, в которых ложка стояла. Затем появились

McDonald's со своей отработанной технологией, которая

полностью изменила лицо этой отрасли.

На каждое предприятие сферы услуг, использовавшее

технологию как свое оружие, найдется другое предприятие,

которое это оружие поразит. С одним наглядным примером этого

вы сталкиваетесь каждый день, открывая WallStreetJournal, это

— Нью-Йоркская фондовая биржа.

Олицетворение старого «джентльменского» способа ведения

дел между брокерскими конторами Уолл-стрит, биржа испытала

тяжелый и неожиданный удар с появлением компьютеров в

1980-х годах. Персональные компьютеры дали возможность

инвесторам полностью обойтись без участия биржевых

брокеров. Не менее важно, что биржа не сумела своевременно

начать использовать компьютерные системы, а все же приняв их,

не смогла интегрировать их в механизм своей работы.

Медленная и неэффективная работа биржи в наш век скоростей

заставила многих инвесторов отвернуться от нее.

Поскольку название «Нью-Йоркская фондовая биржа» еще

сохраняет свой престиж, многим кажется, что и сама биржа —

по-прежнему гигант американского бизнеса. Даже если это и так,

этот гигант изрядно уменьшился в размерах.

(Одних новых технологий не хватило бы, чтобы свалить Нью

Йоркскую фондовую биржу. Ей одновременно досталось и от

- 39 -

другой силы, которая движет сферой услуг, — новаторских идей

сторонних фирм, среди которых были «налоговые убежища»,

пенсионные планы и взаимные фонды. Но технология нанесла

бирже несколько тяжелых ударов.)

Обратим наше внимание на бедные (в буквальном смысле

этого слова) компании по прокату автомобилей. В 1995 году

компания Budget потеряла более 100 миллионов долларов.

Основной причиной стало отсутствие у компании системы

управления доходами, которая могла бы отслеживать тарифы

конкурентов и поднимать ставки при росте спроса на машины. В

результате каждый раз, как компании Hertz или Avis снижали

свои цены, для того чтобы узнать об этом и отреагировать,

Budget требовалось несколько дней. На протяжении 1990-х годов

компании по прокату уделяли больше внимания внешним

эффектам — видеомагнитофоны в микроавтобусах и неудачный

эксперимент компании Avis с электронными картами на

приборной доске составляют два весьма наглядных примера, —

чем время— и трудосберегающим технологиям, таким как

ручные устройства для проверки работоспособности систем и

современные компьютеры. Не удивительно, что в то время как

американские авиакомпании и отели заработали в 1995 году

совокупный доход почти в 10 миллиардов долларов, совокупный

доход американских агентств по прокату автомобилей равнялся

абсолютному нулю.

Одна за другой отрасли сферы услуг адаптируются к новым

технологиям. Те компании, которые адаптируются быстрее, легче

достигают компетентности, справляются с начальными

трудностями и осознают выгоды новой технологии. Те, кто

адаптируется, учатся и используют свои навыки как огромное

преимущество в конкурентной борьбе. Они устремляются к

новым вершинам, пока остальные отстают, платя за ошибки,

которые адаптировавшиеся компании уже давно преодолели,

использовав их для приобретения полезного опыта.

И все же многие отрасли сферы услуг еще спят,

довольствуясь тем, что было прежде. Тем, кто не успеет вовремя

проснуться, предстоит немало бессонных ночей в будущем,

когда найдется человек, который сможет увидеть бесчисленные

способы применения новейших технологий для того, чтобы

сделать обслуживание в этой отрасли более качественным,

- 40 -

быстрым, дешевым и надежным.

Что это значит на практике? Каждое предприятие сферы

услуг должно иметь технического директора, который бы

постоянно учился новому и регулярно докладывал руководству

компании о том, как можно использовать новые технологии для

достижения конкурентного преимущества.

В дополнение к этому при каждом рассмотрении

маркетинговой деятельности компании должны прозвучать

четыре вопроса, которые до сего дня не были характерны для

маркетинговых обзоров:

Опережаем ли мы все предприятия нашей отрасли с точки

зрения технологии?

Не отстаем ли мы в технологии от предприятий сферы услуг

и компаний приблизительно того же размера?

Все ли мы делаем сегодня для того, чтобы и через два года

опережать всех в области технологии?

Внимательно ли мы изучили все возможности,

предоставляемые новыми технологиями для улучшения

обслуживания и роста нашего предприятия?

Сделайте изучение новых технологий неотъемлемой частью

маркетингового планирования.

 

Изучите ваши точки соприкосновения

 

Для начала изучите каждую точку, в которой ваша компания

входит в контакт с потенциальным потребителем.

Обычно таких точек обнаруживается не так уж много.

Ваш секретарь. Ваша визитная карточка. Ваше здание/ магазин

офис. Ваш буклет. Ваши появления на публике. Звонок торгового

представителя. Презентация. Совсем немного точек

соприкосновения — моментов, которые решают, получите ли вы

заказ.

Затем спросите себя: «Что мы предпринимаем для того,

чтобы в каждой из этих точек произвести потрясающее

впечатление?»

Не пренебрегайте ни одной точкой соприкосновения. Она

может оказаться единственной.

Точки соприкосновения продолжают накапливаться, если

человек становится вашим клиентом. Но, опять-таки, эти

- 41 -

моменты на удивление редки: время от времени звонок, время

от времени — встреча. Редкие моменты контакта.

Все ли возможное вы извлекли из этих мгновенных контактов?

Почувствовал ли клиент, что его уважают? Был ли он удивлен,

впечатлен, обрадован вами?

Внимательно изучите каждую точку соприкосновения. Затем

постарайтесь значительно усовершенствовать каждую из них.

 

Жизнь похожа на школу

 

Почему многие люди, занятые в сфере услуг, особенно

профессионалы, верят, что успех приносит исключительно их

техническая компетентность? Скорее всего, их научили этому в

колледже.

Колледж и высшая школа учат нас тому, что техническая

компетентность — это все. Членство в Phi Beta Kappa или

стипендия Маршалла — все лучшее достается тем, кто

проявляет большую компетентность, тем, кто знает свой

предмет.

Ни одна из этих организаций не награждает за человеческие

качества, которые нельзя проверить при помощи теста, да я и не

говорю, что они должны это делать. Но выпускники колледжа

приобретают определенный опыт. Они узнают, что главным

является знание своего предмета.

Этот урок высшего образования входит в конфликт с тем, что

мы узнали до его получения. Дети и подростки ценят широкий

кругозор и легкость в общении. Старшеклассник 1960-70-х годов

мог знать, что почетно стать членом National Honor Society за

хорошую успеваемость, но он знал, что еще почетнее войти в

Key Club, который делал акцент на гражданской позиции,

честности и других чертах, определяющих человеческую

индивидуальность.

А потом колледж соблазняет нас видением реального мира

как некоего оазиса, где значение имеет только ваш талант в

избранной области. Именно об этой обманчивой идее

рассуждала киноактриса Мерил Стрип в интервью удачливому

корреспонденту.

«Я на самом деле считала, — сказала Мерил Стрип, — что

жизнь будет похожа на колледж. Но это не так, жизнь похожа на

- 42 -

школу».

Жизнь на самом деле похожа на школу. Те черты характера,

которые делали вас популярным среди одноклассников, снова

приобретают свое значение. Вам может это не нравиться, вы

можете бороться или протестовать, но это на самом деле гак.

Достаточно компетентный и приятный в общении консультант

одиночка привлечет куда больше клиентов, чем блестящий, но

не умеющий общаться специалист экстра-класса.

В значительной степени маркетинг услуг представляет собой

состязание в популярности.

 

Приз зрительских симпатий

 

Наблюдение Мерил Стрип снова приходит на ум при

размышлении о еще одном явлении в маркетинге услуг —

«симпатии».

Снова и снова мы слышим, что компания Doe amp;

Associates не получила заказ, потому что «не возникло

симпатии». И это объяснение абсолютно правильно.

Но что такое эта «симпатия»? И если принципом бизнеса

должно быть «Пусть победит сильнейший», какое значение

может иметь симпатия?

Когда потенциальные потребители (по крайней мере, многие

из них) выбирают предприятие сферы услуг, они не

ориентируются на дипломы этой фирмы, ее репутацию или

положение, занимаемое ею в отрасли. Вместо этого, как

школьники, которыми мы остаемся на протяжении всей своей

жизни, эти потенциальные потребители ориентируются на ее

привлекательность.

«Мне они просто понравились».

«У меня было хорошее предчувствие».

«Мне показалось, что они подойдут».

Обратите внимание на выбранные потребителями глаголы:

«понравились», «было предчувствие», «показалось».

Эти слова не относятся к области логики или разума, они

относятся к области чувств.

Сфера услуг имеет дело с взаимоотношениями.

Взаимоотношения связаны с чувствами. При хороших

взаимоотношениях возникают приятные чувства, при плохих —

- 43 -

плохие.

В маркетинге и продаже услуг логические причины, по

которым вы должны были бы стать победителем, — ваши

компетентность, совершенство, талант — лишь дают вам

возможность вступить в игру. Победа завоевывается чувствами,

а чувства связаны с привлекательностью.

Мерил Стрип права. Жизнь похожа на школу, и успех среди

одноклассников и в маркетинге услуг часто является вопросом

привлекательности.

Будьте профессиональны, но главное — будьте

привлекательны.

 

Заблуждение: вы знаете, что готовит будущее

 

Три краеугольных камня планирования — предсказание

будущего, представление о том будущем, каким вы хотели бы его

видеть, и умение найти способы сделать его именно таким, — с

самого начала представляются мне довольно шаткими.

Начнем с предсказания будущего. Не занимайтесь этим.

Люди не умеют предсказывать будущее. Например, все

известные экономисты 50-х годов предсказывали, что

произошедшее тогда повышение рождаемости создаст огромную

безработицу в период, когда эти дети достигнут трудоспособного

возраста, то есть в 1960-х. Эти эксперты ошиблись даже не один

раз, а дважды.

Они не смогли предсказать массовый выход женщин на

трудовой рынок. По оценкам экспертов, это явление должно

было бы привести к еще большему росту безработицы. Реально

же в период с 1965 по 1985 год трудоспособное население

возросло на 40 процентов, в то время как количество рабочих

мест увеличилось на 50 процентов. И в процентном

соотношении и по абсолютной величине количество рабочих

мест в этот период было наибольшим за всю историю Америки,

не считая военного времени.

Если хотите увидеть результаты еще одного неправильного

предсказания будущего, посмотрите на свой офис. Десятки

экспертов предсказывали, что большая часть служащих будет

выполнять свою работу, не выходя из дома.

Сюрприз: все по-прежнему на своих рабочих местах. Число

- 44 -

надомных работников составляет от силы 30 процентов от того,

что было предсказано. (Эти эксперты не учли, что работа

выполняет определенные социальные функции, большинство

людей хочет ходить на работу.)

Разве не должны были видеомагнитофоны привести к

исчезновению кинотеатров? С тех пор, как появились

видеофильмы, посещаемость кинотеатров только еще больше

возросла. Создается впечатление, что единственное, что может

погубить кинотеатры, — это плохое кино, и оно-таки пытается это

сделать.

Разве телевидение не должно было разучить нас читать

книги? Книги и огромные книжные магазины появляются как

грибы после дождя. Читающее население стало социальным

явлением. На самом деле телевидение, вероятно, даже

способствовало росту продаж книг. Например, продавались ли

бы таким большим тиражом книги Нормана Шварцкопфа*, если

бы война в Персидском заливе освещалась только по радио? И

что способствует продаже книг больше, чем участие их автора в

телевизионных программах?

Кстати о книжных магазинах. Чтобы понять, почему

предсказание будущего невозможно, пойдите в книжный магазин,

в тот отдел, где продаются книги по математике. Обратите

внимание на книги, стоящие в верхнем ряду. Скорее всего, эти

книги посвящены самой популярной теме современной

математической науки — теории фракталей. Фрактали — часть

теории хаоса, которая предполагает непредсказуемость и

случайность всего сущего, даже математических

взаимодействий.

Если математика непредсказуема, а прогнозы бессильны

даже в такой области, как погода, в которой действуют

определенные физические законы и поддающиеся измерению

величины (и для которой, кстати, впервые была разработана

теория хаоса), то уж тем более невозможно предсказать

развитие человеческих отношений.

 

---------------

* Норман Шварцкопф — генерал, командующий армией США в

операциях «Щит в пустыне» и «Шторм в пустыне» во время

войны в Персидском заливе в 1991. — Прим.пер.

- 45 -

И даже если бы было возможно определить законы развития

этих отношений и сформулировать для них определенный

прогноз, он оказался бы бесполезен, потому что поведение

отдельных людей не всегда следует общим законам.

Возьмем для примера курение: учитывая, что все знают об

опасности курения еще с тех пор, как Минздрав выступил со

своим первым предупреждением; что курящие звезды

практически исчезли с экранов телевизоров и кинотеатров; что

общественное мнение объявило курение вредной и

неэстетичной привычкой, число курящих должно было бы

значительно уменьшиться. Этого не произошло.

Возьмем наши привычки в еде: забота о здоровье и

растущий ужас перед потреблением холестерина должны были

бы привести к полному исчезновению ресторанов,

специализирующихся на приготовлении бифштексов. Но за

последние четыре года в Миннеаполисе открылось четыре новых

ресторана этого типа, и ни один подобный ресторан не был

закрыт.

Нормальные разумные люди (а почти все составители

планов относятся к этой категории людей) предсказали бы что-то

совсем противоположное такому поведению. Повторюсь: если

даже вам удастся вывести закон, по которому будут развиваться

отношения людей, это не значит, что их поведение будет

следовать общему закону.

Итак, похоже на то, что все наши усилия по планированию

будущего находятся во власти того, о чем еще много лет назад

предупреждал Альберт Эйнштейн: «Вселенная не просто более

странная, чем мы предполагаем. Она куда более странная, чем

мы в состоянии предположить».

Мы ничего не знаем. Поэтому и не считайте, что вы должны

это знать. Планируйте, исходя из нескольких возможных

вариантов будущего.

 

Заблуждение: вы знаете, чего вы хотите

 

Вторая предпосылка планирования — то, что вы можете

знать, чего хотите от будущего, — также представляется мне

довольно сомнительной. Джордж Бернард Шоу был абсолютно

прав, когда написал: «В жизни человека могут случиться две

- 46 -

трагедии. Первая — не получить того, чего он хочет больше

всего на свете. Вторая — получить это».

Как и любой человек, я всегда знал, чего я хочу. Начиная с

1962 года я хотел: стать новым Арнольдом Палмером*, новым

редактором журнала SportsIllustrated, новым Ф. Ли Бейли**,

новым Дэвидом Огилви*** и новым тренером детской

баскетбольной команды Миннеаполиса.

То же самое происходит и с компаниями. Они уже не хотят

того, чего хотели раньше, и они меняют свои планы.

Большинство стремится к росту своей компании, потом

понимает, что больше — еще не значит доходнее. Часть

компаний хочет стать самыми лучшими, потом осознает, что

рынку не нужно качество и он не будет за него платить.

Некоторые компании стремятся занять определенную нишу, а

затем узнают, что у их конкурентов, уже присутствовавших на

рынке, были веские причины для того, чтобы оставить эту нишу

незанятой.

Итак, сами предпосылки, на которых строится планирование,

кажутся ошибочными.

Означает ли это, что вам вообще не следует ничего

планировать? Отнюдь. Это просто означает, что любой, кто

занимается планированием, должен начать его с осознания трех

идей:

Во-первых, примите как данность ограниченные возможности

планирования. Не считайте, что, поместив восемь умных людей

 

----------------------

* Арнольд Палмер (род. 1929) — знаменитый игрок в гольф,

победитель многочисленных национальных и международных

соревнований, удачливый бизнесмен и автор книг о гольфе. —

Прим.пер.

** Фрэнсис Ли Бейли — знаменитый американский юрист,

прославился своим участием в качестве общественного

защитника во многих громких процессах 60-х годов прошлого

века. — Прим.пер.

*** Дэвид Огилви (1911-1999) — создатель рекламной империи

Ogilvy amp; Mather, автор многих успешных рекламных кампаний,

многочисленных книг и афоризмов о рекламном бизнесе. —

Прим.пер.

- 47 -

в одну комнату и дав им всю необходимую информацию, вы

автоматически получите хорошие результаты. Компания Ford

собрала в плановую комиссию восемь умных людей, а получила

«Эдсель»*.

Во-вторых, самое ценное в планировании — вовсе не его

конечный результат, т.е. сам план. Главная ценность

планирования заключается в самом процессе, в том

исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют.

В-третьих, не планируйте будущее, планируйте, какие люди

будут его определять. Выдающиеся люди, чьи взгляды в целом

совпадают с вашими, будут принимать правильные решения по

ходу дела не потому, что они будут следовать плану, а потому,

что обладают необходимыми навыками для принятия этих

решений.

 

Заблуждение: главное — стратегия

 

Был период, когда деловые круги поощряли мысль о

превосходстве стратегии над тактикой, тратя на ее развитие

огромные суммы денег. Пятнадцать лет назад выпускники,

получившие степень магистра Уортонской школы бизнеса, в

погоне за деньгами и общественным положением устремлялись

именно в стратегическое планирование. Эта работа по-прежнему

хорошо оплачивается, но после того, как в 1984 году газета

BusinessWeek опубликовала историю 33 крупнейших

стратегических планов и обнаружила, что 19 из них провалились,

статус стратегического планирования изрядно снизился.

Многие учебники по бизнесу поддерживают ложную

уверенность людей в превосходстве стратегии. Неудивительно,

ведь учебники пишут профессора, а большинству профессоров

«разработка стратегии» кажется куда более достойным

применением своего таланта, чем решение тактических задач.

 

-------------------------------

* Ford Edsel — модель автомобиля, выпущенного компанией

Ford в 1958-1960 гг. Компания не смогла предугадать изменение

рыночной тенденции. Интерес покупателя обратился к

небольшим экономичным моделям, и «Форд Эдсель» оказался

убыточным. — Прим.пер.

- 48 -

Но в компаниях, которые добились успеха, тактика определяет

стратегию не в меньшей степени, чем стратегия определяет

тактику. Эти компании действуют и учатся в процессе своих

действий. Это изменяет их образ мыслей. Как заметил Том

Купер, руководитель административной службы фирмы Access

Management: «Иногда самое первое тактическое решение,

которое вы воплощаете в жизнь, меняет все ваши планы».

В качестве живого примера того, как тактика определяет

стратегию, взгляните на компьютеры Apple Macintosh.

«Макинтоши», которые все мы знаем, не были первой попыткой

фирмы Macintosh. Первый компьютер носил название Lisa. Как

товар Lisa оказалась неудачной, но она показала компании, в

чем на самом деле нуждается рынок. Гай Кавасаки, директор по

производству компании Macintosh, признал, что компьютеры

Macintosh появились в результате определенной стратегии:

«Готовься, пли, целься».

Или, как сформулировал это Кавасаки: «Стань лидером,

сделай пробный выстрел, прислушайся к общественному

мнению, среагируй на него и снова стань лидером».

Тактические решения — это не только завершающая стадия

процесса, они определяют форму, которую принимает процесс

на всей его протяженности. Тактика — это иногда и конец, и

начало, и середина. И самое главное, тактика играет важнейшую

(часто наиважнейшую) роль в сборе информации.

Стратегический план не приносит вам никакой новой

информации, сам по себе он ничему вас не учит. Стратегия

бездействует и только прикидывается всезнающей, в то время

как тактика постоянно проходит испытание рынком.

Однажды я дал совет консультанту, который никак не мог

сделать выбор, колеблясь между несколькими вполне

разумными тактиками маркетинга. Я подарил ему значок со

словами, в которых и состоял весь совет:

Сделайте что-нибудь.

 

Заблуждение: надо придумать лучший продукт

 

Мы по-прежнему верим, что, если мы изобретем что-то по

настоящему привлекательное, мир сам выстроится в очередь у

наших дверей.

- 49 -

Но сегодня есть слишком много примеров (возьмем, к примеру,

компьютеры и часы), которые доказывают, что это не так.

Компьютерная индустрия полна примеров блестящих идей,

которые тихо хранились где-то в задних комнатах, пока не

нашелся человек, который вытащил их на свет божий и начал с

энтузиазмом проталкивать на рынок. Компания Xerox изобрела

компьютерную мышь, иконки и окна. Это были прекрасные идеи,

но всего лишь идеи. Только энтузиазм и вера компании

Macintosh запустили их на рынок — как часть компьютера

Macintosh — и изменили мир.

То же самое произошло в 1970-е годы с часами. Швейцарцы

изобрели электронные часы на кварцевых батарейках, но

выжидали с представлением их на рынок. И тогда японская

фирма Hattori восприняла цифровую технологию и начала

использовать ее против тех же швейцарцев, да так, что

практически выжила их с рынка часов, хотя в течение

десятилетий слова «Швейцария» и «часы» казались

неотделимыми друг от друга.

Подумайте и об обратном утверждении: если вы воплощаете

свою идею без энтузиазма, окружающие будут считать, что вы не

уверены в ней, и тоже потеряют доверие к вашей идее.

Воплощайте свои решения с энтузиазмом. Незначительные

тактические меры, приведенные в действие с энтузиазмом,

почти всегда оказываются более действенными, чем блестящие

тактические решения, исполненные спустя рукава.

 

Заблуждение: время для этого еще не пришло (заблуждение

«Каменного колеса»)

 

Очень типичное заблуждение при планировании может быть

проиллюстрировано при помощи притчи о компании «Каменное

колесо».

Несколько неандертальцев трудилось над разработкой

колеса. Проектный отдел рассматривал различные варианты —

овальное, прямоугольное со скругленными углами и так далее, а

отдел планирования тем временем размышлял о рыночном

использовании этого товара.

- 50 -

Наконец проектный отдел создал опытный образец:

абсолютный круг. Отдел продаж и маркетинга задохнулся от

восторга, они сразу поняли, что перед ними — уникальный товар

с огромным рынком сбыта.

Но плановый отдел закричал: «Подождите! Не так быстро.

Мы к этому еще не готовы».

В ответ на требования объяснений начальник планового

отдела поведал о своем гениальном видении (которое в итоге и

погубило товар): «Вы все в курсе существующих тенденций.

Люди устали гоняться за мамонтами ради пропитания, поэтому

они захотят ездить на этих колесах. Это будет быстрее, а люди

любят делать все быстро, вы только вспомните о том, как они

занимаются сексом! Поэтому они захотят ездить на этих колесах

все быстрее и быстрее. Это значит, что нам понадобятся колеса

с протектором, просто гладкие колеса не подходят».

Как это обычно случается, в компании «Каменное колесо»

нашелся один нетерпеливый малый, который, выслушав это,

спросил: «И что вы нам рекомендуете?»

«Все очень просто, — провозгласил пророк от планирования.

— Следует задержать выпуск товара. Нам надо подождать, пока

кто-нибудь изобретет вулканизированную резину».

Абсурдно? Но это правда. Несколько лет тому назад

компания, расположенная в Блумингтоне, штат Индиана,

придумала потрясающе хорошую мультимедийную программу.

Эта компания не просто позиционировала себя так, чтобы

оказаться на гребне волны мультимедиа, она была этой волной.

Но ее основатели стремились к созданию идеального товара.

Хотел ли этого окружающий мир? Нет. Мир нуждался в том, что

уже было у этой компании. Миру было нужно старое доброе

колесо, и он был готов за него платить.

Бесконечные исследования и политика выжидания этой

компании доказали, что тот, кто слишком долго сомневается,

проигрывает. Другие фирмы догнали и перегнали их еще до того,

как они успели выпустить версию 1.0.

Хорошая идея сегодня почти всегда лучше, чем лучшая идея

— завтра.

Сделайте это немедленно. Бизнес-некрологи полны названий

компаний, которые выжидали.

- 51 -

Заблуждение: терпение — это добродетель (правило акулы)

 

Большинство людей верят, что организации подчиняются

принципу инерции: они склонны оставаться в том состоянии, в

котором находятся, будь то покой или движение.

Оказывается, однако, что в реальности существование

организаций подчиняется тому же правилу, что и жизнь акулы:

если акула не двигается, то она не может дышать и умирает.

Организации, которые находятся в движении, продолжают

двигаться. Неподвижные — растрачивают весь воздух и умирают.

Проблема осложняется тем, что неподвижность не сразу

начинает причинять организации боль. Это приводит к желанию

выждать еще чуть-чуть. «Эй, мы подождали немного, чтобы

убедиться, что мы не ошиблись, и ничего плохого не произошло.

Это же прекрасно!»

Неподвижность ведет к еще большей неподвижности. К тому

времени, как начинают сказываться последствия этой

неподвижности (одним из которых может быть то, что все, кто

был настроен на решительные действия, покинут компанию и

она станет еще больше ориентирована на выжидание), часто

бывает уже поздно что-нибудь менять.

Действуйте, как акула. Продолжайте двигаться.

 

Заблуждение: надо мыслить разумно (принцип краба)

 

В рекламном отделе фирмы Carmichael-Lynch в конце 80-х

мы придумали несколько специальных наград для творческих

работников нашей группы. Мне особенно нравился «Значок

краба».

Этот значок, вручаемый за самую дурацкую идею,

представлял собой пластикового краба и, поскольку крабы

движутся боком и в сторону, символизировал силу

разностороннего мышления. Поскольку порождаемые таким

мышлением идеи не следуют прямо из того, что им

предшествовало, они часто вначале кажутся глупыми.

Но нам как раз не хватало глупых идей. У нас был

переизбыток разумного мышления и ума вообще: средний

показатель IQ по шкале Стенфорда-Бинета у нас с легкостью

зашкаливал за 120. Нам нужно было чуть поглупеть и не бояться

- 52 -

высказывать идеи, которые на первый взгляд кажутся

дурацкими, а потом зачастую оказываются самыми лучшими.

Как все мы знаем из повседневной жизни,

высокоинтеллектуальные личности — лучшие в мире

специалисты по удушению хороших идей в зародыше. Это

происходит из-за того, что у интеллектуалов есть одно

любимейшее применение их потрясающего интеллекта:

объяснить другому, со всей присущей им убежденностью и

логикой, почему именно его идея не может сработать.

Планирование обычно привлекает именно таких людей, но

они опасны. При всем их могучем разуме, память подводит их,

они всегда забывают, что хорошие идеи часто первоначально

кажутся нелепыми.

Мыслите неразумно.

 

Заблуждение относительно науки и научных данных

 

Ничто, сказанное на деловой встрече, не может сравниться

по силе с любым утверждением, начинающимся со слов «Как

показывают исследования…».

Это связано с тем, что слово «исследование» подразумевает

нечто научное. Но не существует точной науки, описывающей

человеческое поведение. Так называемые социальные науки

представляют собой, в лучшем случае, набор проверенных

опытов общих наблюдений.

Маркетинговое исследование — не исследование в строго

научном смысле этого слова. Это страховка. Бывший начальник

отдела исследований большой продуктовой компании признался,

что он про себя называл свой отдел отделом страховки.

Менеджеры, ответственные за выпуск того или иного продукта,

просили его о научном обосновании их планов, чтобы потом,

когда их продукт оказывался неходовым, они могли сказать

своему руководству: «А исследовательский отдел сказал, что он

хорошо пойдет».

Многие люди до сих пор придают особое значение любому

утверждению, если оно насыщено цифрами, как будто, по их

мнению, цифры обладают самостоятельным научным весом.

Выражение «Большинство людей предпочитает новую кока-колу

старой» звучит, на их взгляд, подозрительно. «Пятеро из шести»

- 53 -

звучит уже гораздо лучше. А слова «83,3 процента опрошенных»

выглядят убедительным научным фактом. И плевать, что

последние два утверждения — «пятеро из шести» и «83,3

процента» — на самом деле идентичны. И плевать, что все три

утверждения оказались абсолютно неверными, как это и

обнаружили сотрудники Coca-Cola к своему общему

замешательству.

Эта аура научности обладает потрясающей способностью

дурачить людей. Стоит вспомнить, например, о том, как в

середине 1980-х годов Стенфордский исследовательский

институт предложил для планирования маркетинга концепцию

VAL (Ценности, отношения, стиль жизни). Согласно этой

концепции, существует семь различных типов людей —

заключение, с которым многие поспешили согласиться, при этом

совершенно забыв о своем собственном жизненном опыте.

Как и все остальные, они встречали в жизни тысячи людей и

из этого опыта вынесли мысль о том, что каждая личность —

уникальна. Эти люди искали себе друзей и нашли лишь

несколько человек, с которыми у них было хоть что-то общее. Но

когда на горизонте появились исследователи, образованные

люди, связанные с известным университетом, и сказали:

«Существует семь типов людей», — народ купил это с

потрохами.

Очень скоро рекламные объявления стали продвигать кофе

как напиток для «стремящихся к новому» (самый большой

сегмент, согласно классификации VAL), и это стало комичным

примером из, слава Богу, короткой эры повального увлечения

этой концепцией.

Сегодня даже люди, занимающиеся точными науками,

признают, что их исследования с каждым днем становятся все

менее точными. А «неточные» науки вообще имеют мало общего

с наукой, даже когда они предлагают глобальные обобщения,

подкрепленные внушительными цифрами.

Мой друг Джон Тиллман, блестящий исследователь в

области точных наук, однажды объяснил, почему он никогда не

пытался изучать одну из основных социальных наук.

«Социология, — утверждал Джон, — состоит из систематических

и заумных методов описания того, что и так очевидно».

Не доверяйте «фактам». И не подходите к планированию как

- 54 -

к точной науке. Планирование — это неточное искусство.

 

Заблуждение относительно рабочих групп

 

Иногда один плюс один дает больше, чем два.

Билл Бернбах узнал эту истину в конце 1950-х годов, когда

сделал новый шаг в создании рекламы, применив для этого

следующий метод.

Метод состоял в том, чтобы заставить автора текста и

дизайнера работать одной командой. До Бернбаха автор текста

и дизайнер преимущественно работали независимо друг от

друга. Автор текста придумывал идею, заголовок и текст

рекламы и совал свои заметки дизайнеру под дверь. Дизайнер

же придавал идее и тексту товарный вид, делал верстку, и —

вуаля! — объявление было готово.

Бернбах безоглядно верил в «мозговой штурм» — процесс,

во время которого идеи высказываются и отвергаются внутри

группы как минимум из двух человек. Он верил в то, что если

отдельные люди могут рождать хорошие идеи, то команда в

состоянии породить лучшие.

Команды Бернбаха в рекламном бюро Doyle Dane Bernbach

создали рекламу для таких фирм, как Avis, Volkswagen и

Polaroid, и доказали, что Бернбах был прав.

Но если группам так хорошо удаются мозговые штурмы,

может быть, и сфера обслуживания могла бы выиграть за счет

рабочих групп, выдающих новые идеи?

Возможно. Но давайте вспомним все новое, что появилось в

маркетинге услуг за последние годы: автоматические кассовые

машины, свободно обращающиеся депозитные сертификаты,

легальные услуги по минимизации налогообложения, системы

автоматического набора номера, дорожные чеки, ночную

доставку, автоматизированную систему заказа авиабилетов,

бросовые облигации, маркетинговые программы на доверии,

кредитные карточки, инвестиционные фонды открытого типа,

продлеваемые контракты на обслуживание, кредитные лимиты

собственного капитала, несудебные системы разрешения

разногласий, услуги, оказываемые клиентам прямо в

автомобиле, прямой маркетинг, заказ продуктов на дом и многое

другое.

- 55 -

Имели ли рабочие группы отношение к рождению этих идей?

Могли ли рабочие группы породить хоть какую-то из этих

идей?

Могли ли рабочие группы придумать персональный

компьютер, персональную копировальную технику, сотовый

телефон, электронный ежедневник, факсовый аппарат — и

многое другое?

И, раз уж мы заговорили об этом, посмотрите на три

последних нововведения: цыплят, жаренных без кожи в Kentucky

Fried Chicken, малокалорийные гамбургеры в McDonald's и пиццу

с низким содержанием жира в Pizza Hut. Рабочие группы

влюбились в эти идеи. К сожалению, то же самое нельзя было

сказать об обычных людях, и всем трем фирмам пришлось

отказаться от этих товаров.

Так что, может быть, рабочие группы и могут помочь вам своим

мозговым штурмом.

Но не рассчитывайте на это всерьез.

Опасайтесь рабочих групп, они ориентированы на

сегодняшний день, а планирование должно думать о будущем.

 

Заблуждение относительно памяти

 

Талантливый писатель, автор произведений научно

популярной литературы Стивен Джей Гулд однажды опубликовал

прекрасное эссе о том, как подводит нас наша память. В течение

многих лет Гулд вспоминал, как в юности он проводил теплые

солнечные вечера в беседах с отцом, сидя на ступеньках,

ведущих в теннисный центр Forest Hills. Несколько лет тому

назад ему пришлось снова побывать в местах своей молодости.

И неожиданно он увидел те самые ступеньки.

Они вели к обшарпанной двери Бюро перевозок и хранения

Мюллера.

Мы плохо помним, мы оглядываемся назад и видим то, чего там

и тогда никогда не было. Доказывая свою точку зрения, мы

ссылаемся на событие, которое в реальности происходило

иначе, чем нам запомнилось.

При планировании не надейтесь на то, что вы, по вашему

мнению, хорошо помните.

 

- 56 -

Заблуждение относительно опыта

 

Говорят, что опыт — лучший учитель. Возможно, для кого-то

это справедливо.

Однако посмотрим, что вынесла одна расположенная в

Миннесоте фирма из опыта своей рекламной кампании. В 1988

году эта фирма задействовала нескольких известных в пределах

Миннесоты звезд в своих не очень удачных рекламных роликах,

показанных по национальному телевидению. Ролики оказались

«пустышкой», и директор этой фирмы по маркетингу, разумеется,

пришла к совершенно логичному выводу: использование в

роликах звезд не приносит успеха.

Ей следовало бы послушать, что думают по этому поводу в

компании Nike.

В начале 1980-х молочная ферма из Миннесоты проводила по

национальному радио рекламную кампанию, в которой по

сюжету содержался рассказ одного из сотрудников. Одним

прекрасным весенним утром управляющий фермой получил

сердитое письмо от пожилой женщины, которую привело в шок

высказывание этого сотрудника, Орда Паулсена, о том, что их

лучшая корова напоминает ему его супругу. Встретившись с

двумя представителями рекламного агентства сразу же после

этого, руководитель зачитал им письмо, в раздражении швырнул

его на стол и потребовал, чтобы агентство свернуло рекламную

кампанию. В письме, по словам этого руководителя, говорилось,

что «эти ролики основаны на юморе. А люди не любят юмора».

Делая выводы, мы склонны к излишним обобщениям. Мы

хотим определить для себя безопасную почву и общие принципы

действия. И поэтому мы решаем, что звезды в рекламных

роликах не приносят успеха, что люди не любят юмора, — можно

привести еще десятки примеров масштабных выводов,

сделанных из совсем незначительных событий.

Чему на самом деле учит нас наш опыт? Гораздо меньшему,

чем мы думаем. А то, что, как нам кажется, мы вынесли из

своего опыта, может заставить нас отказаться от стратегии или

тактики, которая была, по меньшей мере, на 90 процентов

правильна.

Относитесь к опыту с разумной осторожностью.

 

- 57 -

Заблуждение относительно уверенности

 

Вам хорошо известны некоторые вещи, касающиеся вашего

бизнеса:

«Наши клиенты готовы заплатить определенную цену.

Прямой маркетинг по телефону не действует на эту

аудиторию.

Наши клиенты не станут платить за повышение качества,

даже если бы мы могли его достигнуть».

Все это вам прекрасно известно. Но правда ли это?

Такие беспрекословные утверждения можно услышать в

каждой компании. Часто эти утверждения сначала просто

высказываются кем-то (назовем его Уилл) как личное мнение. И

Уилл потом начинает видеть все в свете этого своего

высказывания. Он хватается за любые факты,

свидетельствующие в пользу этого мнения, и игнорирует все

доказательства обратного. Очень скоро мнение Уилла

превращается в его убеждение, которое он доносит до своих

подчиненных. Апостолы Уилла, вдохновленные его репутацией и

убежденностью, продолжают распространение его веры, и скоро

простое мнение Уилла превращается в нерушимое убеждение

всей компании.

Но многие из этих так называемых истин ложны. Так же, как

многие из ваших утверждений о вашей компании.

Отрезвляющий факт, что вы, я и Уилл оказываемся неправы

гораздо чаще, чем мы думаем, подтверждается десятками

исследований, которые тестируют людей по тем предметам, в

которых они считают себя специалистами. Испытуемые отвечают

на серию вопросов, а затем должны оценить свою уверенность в

ответе на каждый из вопросов, проставив от одного до ста

процентов.

И что происходит?

Когда люди говорят, что они абсолютно, на 100 процентов

уверены в правильности своего ответа, они оказываются правы

только в 85 процентах случаев.

Другими словами, в 15 процентах случаев, когда вы

абсолютно уверены в чем-то, вы абсолютно ошибаетесь.

В большинстве компаний сферы услуг эта 15-процентная

ошибка, эти ложные, но широко распространенные убеждения

- 58 -

относительно вашего бизнеса имеют самое большое значение.

Определите их и боритесь с ними.

Если вы склонны к излишней уверенности, следуйте примеру

Джея Чайета. Глава Chiat Day, рекламного бюро, которое

провело множество знаменитых рекламных кампаний в Америке,

Джей Чайет всегда носит в кармане записку. Записка служит

напоминанием о том, что, вступая в спор по какому-либо

вопросу, он не должен забывать о трех словах: «Возможно, он

прав».

Возможно, другие люди правы, а вы ошибаетесь — даже

когда вы абсолютно уверены, что правы именно вы. Эти тесты,

которые указывают на заблуждения, связанные с излишней

уверенностью, одновременно предупреждают вас, чтобы вы не

слишком доверялись полной убежденности других людей. На

самом деле очень часто целые фирмы, не ведая того, следуют

по «пути наивысшей убежденности», то есть последовательно

делают то, к чему склоняет их мнение самого уверенного в

собственной правоте сотрудника.

Так что наклейки «Не принимайте авторитеты на веру», которые

можно увидеть на бамперах некоторых машин, пожалуй,

предлагают не такой уж плохой совет. Даже когда вы или кто-то

другой ощущаете полную уверенность, следует относиться к

этому авторитету с определенной долей сомнения.

Особенно к себе самому.

Опасайтесь заблуждений, связанных с излишней

уверенностью в чем-то. Возможно, он прав.

 

Заблуждение: совершенство есть совершенство

 

Вы легко можете застрять на полдороге от стратегии к

практике, парализованные стремлением к совершенству. Вот

один из способов классификации ваших планов:

а) очень хороший;

б) хороший;

в) наилучший;

г) плохой;

д) ужасный.

Наилучший находится ниже, чем просто хороший? Почему?

Потому что на пути к чему-то лучшему обычно возникают

- 59 -

трудности.

Для начала: смогут ли все согласиться с тем, что именно

является наилучшим?

Сколько времени потребуется, чтобы достичь этого

согласия?

Сколько времени потребуется, чтобы достичь совершенства?

Скольким придется пожертвовать в других сферах — условий

труда, производительности, скорости доставки, — чтобы достичь

совершенства в этой конкретной области?

И, возможно, главное: принесет ли все это совершенство

пользу тому, кому оно предназначено? Нужно ли все это

совершенство вашему потенциальному потребителю? Готовы ли

ваши клиенты платить за него?

Процесс планирования притягивает к себе перфекционистов.

Но есть вещь, которая полностью парализует такого рода людей,

— это страх, что в процессе реализации окажется, что их план

не был совершенен. Боясь разоблачения, эти люди

предпочитают ничего не делать. Они выжидают.

Многие умнейшие люди, способные к масштабному видению,

постоянно озабочены и обременены своим стремлением к

совершенству. Но слишком часто путь к совершенству приводит

к промедлению.

Лучшее — враг хорошего. Не позволяйте ему погубить то,

что и так уже достаточно хорошо.

 

Заблуждение: неудача есть неудача

 

Не многие фобии распространены шире, чем страх неудачи.

Но что такое неудача?

Роберт Таунсенд, который участвовал во впечатляющем

возрождении компании Avis в 1960-х годах, говорил, что из

каждых трех решений, которые он принимал в тот период, два

были ошибочными.

Лучшие профессиональные баскетболисты Америки теряют

мяч каждые три минуты, и это их ничуть не пугает.

Легендарный игрок в гольф Бен Хоган сказал, что при

восемнадцати лунках ему обычно удавалось послать именно так,

как он хотел, только два или три мяча.

Фред Смит получил тройку за свою дипломную работу в

- 60 -

школе бизнеса, в которой он описал будущую концепцию Federal

Express.

Для того чтобы победить в мировом чемпионате по бейсболу,

команда должна выиграть только 57 процентов игр.

И ни одно обсуждение ошибок не будет полным без

упоминания о компании ЗМ. Почти за два года эта компания не

продала ровным счетом ничего. Затем в 1904 году они решили

заняться наждачной бумагой. Через два года доходы от продажи

наждачной бумаги составляли в среднем 2500 долларов в месяц

при расходах более 9000 долларов. Уильям Макнайт стал

помощником бухгалтера в этой компании в 1907 году, согласился

принять в качестве зарплаты акции компании в то время, когда

ее преследовали одна неудача за другой, и ушел на пенсию в

1978 году, имея на счету кругленькую сумму в более чем 500

миллионов долларов.

Не стоит отказываться от идеи только потому, что она может

провалиться. Любая идея может провалиться. Если вы делаете

что-то стоящее, вам предстоит испытать десятки неудач.

Начинайте испытывать неудачи, чтобы добиться успехов.

 

Заблуждение относительно экспертной оценки

 

Во время планирования, прежде чем прибегнуть к помощи

эксперта, задумайтесь о том, кто такой эксперт.

WallStreetJournal периодически сравнивает точность

предсказаний ведущих рыночных аналитиков Америки с

точностью попаданий при игре в дартс. В последний год

брошенные наугад в доску с обозначенными на ней сырьевыми

ресурсами стрелы дартс каждый раз указывали на более

ходовое сырье, чем то, которое называли эксперты, хотя

последние в своих предсказаниях опирались на месяцы

исследований и многолетний опыт.

Кто же такой эксперт? Это всего лишь человек, который

обладает обширными данными и опытом. Но как он их

применяет? Данные, которыми мы располагаем, при решении

большинства вопросов можно использовать для подтверждения

противоположных точек зрения. Именно это делает такими

популярными «Группу Маклафлина» и другие подобные

телевизионные дебаты.

Ценность опыта приглашенного «эксперта» сомнительна по

- 61 -

другой причине. Опыт каждого человека, каждой организации,

каждое событие, которое происходит в жизни, — уникальны.

Каждый раз, когда мы применяем к какой-либо ситуации уроки,

полученные в другой ситуации, мы как бы предполагаем, что эти

две ситуации повторяют друг друга.

Но они никогда не повторяются.

Не ищите у экспертов ответов на все вопросы. Не

существует никаких ответов. Все, что вы получите, — это точка

зрения одного человека.

 

Заблуждение относительно авторитетов

 

Скорее всего, ваша организация построена по принципу

лидерства. Идеи, главенствующие в организации, зависят не от

мыслящих людей, а от властей предержащих.

Большинство организаций действуют по тому же принципу,

что и группа обезьян, от которых мы произошли. Лидеры

определяют то, что будет делать и как будет считать вся группа.

Но на самом ли деле лидеры лучше знают, как принимать

решения? Не обязательно. Лидеры просто знают, как получить и

удержать власть. На самом деле лидерами в большинстве

организаций становятся люди, которые выглядят и говорят так,

словно они должны иметь власть (заключение, сделанное на

основании нескольких исследований, которые показали, что при

определении будущей зарплаты человека, только что

получившего степень МВА, высокий рост играет большую роль,

чем академическая успеваемость).

Если идее удается пройти через сито критиков

интеллектуалов, — все шансы за то, что ее загубят лидеры.

Если вы сами являетесь лидером, научитесь сдерживаться.

Следуйте примеру Бена Тейлора, признанного лидера,

возглавляющего филиал сети Executrain в Миннесоте, одно из

наиболее успешных отделений этой компании во всей Америке.

Когда его просят объяснить, как он добился такого успеха,

Тейлор всегда говорит одно и то же: «Я умею слушать».

Наклейки на бамперах дают вам дельный совет: «Не

принимайте авторитеты на веру». Не принимайте на веру

лидеров.

 

- 62 -

Заблуждение относительно здравого смысла

 

Клиент однажды сказал мне, что «составить план маркетинга

очень просто. Нужно просто руководствоваться общим для всех

людей здравым смыслом».

К сожалению, здравый смысл не так распространен, как

принято думать*. Что действительно является общим для всего

человечества, так это то, что люди зачастую действуют вопреки

собственному опыту, — вспомним опять тех, кто в 1980-х годах

ухватился за классификацию VAL. Или, что еще хуже, люди

частенько действуют вопреки собственным интересам. Эта их

дурная привычка вдохновила историка Барбару Тачман на

написание целой книги «Марш дураков» (The Marchof Folly).

В качестве примеров Тачман приводит Монтесуму, сдавшегося

армии ацтеков, численностью не превышавшей одного класса в

сегодняшней школе, и троянцев, решивших: «Э, да греки,

похоже, забыли здесь эту огромную лошадь. Давайте-ка

затащим ее в город».

Вера моего клиента в общечеловеческий здравый смысл

была ошибочна и по другой причине. Он совершенно правильно

полагал, что большинство людей обладают достаточным

здравым смыслом, чтобы сделать логический вывод на

основании определенных посылок. Но при планировании мы

склонны ошибаться не в выводах. Мы ошибаемся в определении

наших посылок. Рассмотрим для примера ошибку, совершенную

закусочными сети Burger King.

Годами Burger King действовала исходя из следующих

 

 

--------------------

* Здравый смысл, например, утверждает, что рекламу

автомобилей следует обращать к их потенциальным

покупателям. В качестве доказательства ошибочности здравого

смысла в этом вопросе и того, что реклама автомобилей должна,

в первую очередь, нравиться дилерам, советую прочитать «Пока

простаки грезят» (WhentheSuckersMoon), интереснейшую книгу

Рэндала Ротенберга о неудачной кампании под лозунгом «Какую

машину вы водите?», проведенной фирмой Wieden amp;

Kennedy для автомобиля Subaru. — Прим.авт.

- 63 -

принципов: «Во-первых, люди приходят к нам, чтобы поесть, а

во-вторых, люди предпочитают вкус гамбургеров, поджаренных

на открытом огне». Из этих посылок руководители Burger King

делали вывод, в строгом соответствии со здравым смыслом:

«Следовательно, для того, чтобы люди выбрали нашу компанию,

нам нужно рекламировать то, что наши гамбургеры поджарены

на открытом огне».

Неоспоримая логика, но посылка номер один была ложной.

Люди приходят в закусочные не для того, чтобы удовлетворить

свое желание вкусно поесть. Они приходят за быстрой, дешевой,

но тем не менее съедобной пищей, способной утолить голод.

Компания Burger King ничем не погрешила против здравого

смысла, но это стоило им миллионов, потому что посылка была

ошибочной.

Здравый смысл, если он присутствует, окажется полезным в

любой сфере. (Мой отец, работающий хирургом, сказал мне, что

90 процентов ортопедической хирургии основано на здравом

смысле. Вуди Аллен подразумевал это, когда говорил, что

«прийти на встречу — значит, уже на 90 процентов добиться

успеха».) В основе своей план маркетинга содержит конечное

число масштабных стратегических решений: создать что-то

новое, победить в войне цен, занять свободную нишу,

переместиться в другой регион или на другую позицию на рынке

и некоторые другие, из которых здравый смысл поможет вам

выбрать лучшее. Но самое трудное и важное после этого только

начинается.

Как провести эту стратегию в жизнь? Как удовлетворить

нужды незаполненной рыночной ниши? Как создать что-то на

самом деле новое? Как заинтересовать и перетянуть на свою

сторону потребителя? И главное, как заинтересовать и увлечь

своих собственных сотрудников?

Как добиться успеха?

В этой области, в области тактики, перед вами открывается

бесчисленное количество возможностей. Это сводит роль

здравого смысла к минимуму. На этой стадии здравый смысл

оказывается скорее щитом, чем мечом. Он способен защитить

вас, но с ним одним битву не выиграешь.

Не здравый смысл вдохновлял создателей новаторских

предложений нашего века — персональных компьютеров, ночной

- 64 -

доставки и многих других. Все эти идеи порождены

вдохновением.

Польза здравого смысла ограничена. Для достижения

вдохновляющих результатов вам понадобится вдохновение.

Команда New York Mets была явным аутсайдером на

мировом чемпионате 1969 года. Они годами считались всеобщим

посмешищем. Их запасной подающий Таг Макгро уговаривал

товарищей по команде: «Вам надо поверить». Они поверили. Их

соперникам, Baltimore Orioles, это очень не понравилось.

Вам надо поверить.

 

Заблуждение относительно судьбы

 

Обращаясь к комитету стратегического планирования

компании Temple Israel в Миннеаполисе, я начал обсуждение

этого заблуждения с цитаты из кинофильма «Мои лучшие годы»:

«Евреи всегда знали две вещи: страдание и… где найти лучшую

китайскую кухню».

Я также сказал им, что совершенно неудивительно, что книгу

«Сила позитивного мышления» (The Power of Positive Thinking)

написал белый человек протестантского вероисповедания. Я

спросил их: «Эй, кто-нибудь может представить человека по

фамилии Голдберг пишущим книгу о позитивном мышлении?»

Конечно, я уже знал из опыта, что еврейская аудитория

обожает шутки о евреях, но мои мотивы были куда серьезней.

Существуют отдельные люди, группы людей и целые компании,

склонные к фатализму. Некоторые люди не могут представить

себе, что добьются успеха. Некоторые люди отказываются

верить в это, потому что смертельно боятся разочарований. И

большинство людей скажут в ответ на ваше предложение: «Мы

уже пробовали нечто подобное. Не помогло».

 

Да, конечно, но мне это нравится

 

Вот интересный вопрос: «Почему люди покупают то, что они

покупают?».

Многие из тех, кто занимается маркетингом услуг,

предполагают, что решение о покупке в большой степени

продиктовано логикой. Потенциальный потребитель какой-либо

- 65 -

услуги соотносит стоимость этой услуги и ее реальную ценность,

сравнивает предложения различных фирм и выбирает ту фирму,

для которой этот баланс окажется наиболее выгодным.

Продавцы многих услуг — бухгалтерских, юридических и, в

особенности, финансовых — склонны считать, что люди на

самом деле являются homosapiens, разумными приматами,

которые принимают разумные, обдуманные решения,

основанные на объективном анализе цены и качества услуги.

Но даже самые умудренные потребители самых мудреных

услуг не поступают в соответствии с этой схемой, что и

доказывает «Дело о кредитных картах: Visa против American

Express.

Давайте выступим в роли судей, рассматривающих это дело,

и внимательно ознакомимся с представленными уликами.

Количество географических пунктов, где принимаются

карточки «Visa», почти в три раза больше тех, где можно

использовать «American Express».

Вы можете восполнить перерасход средств по карте «Visa»

немедленно или спустя какое-то время. Если вы пользуетесь

«American Express», вы должны сделать это обязательно в конце

месяца, в противном случае вас ждут солидный штраф и

брюзгливые напоминания из Чикагского офиса.

За базовую карточку «Visa» вы платите 20 долларов, а за

«American Express» — пятьдесят пять.

Разумеется, действительно разумные люди должны оценивать

кредитные карты исходя из их полезности в соотношении с

ценой. Если они рассуждают логично, то должны

руководствоваться желанием использовать эту карточку в любом

месте и в любой момент и иметь возможность немедленно

пополнить свой баланс, чтобы избежать выплаты процентов по

задолженности, или, если возникнет такая необходимость,

внести деньги позже. Действительно разумные люди также

должны испытывать желание платить как можно меньше за

товар как можно большей ценности.

Другими словами, истинно разумные люди должны выбрать

карточку «Visa». Вполне возможно, что все разумные люди

нашей планеты именно так и поступают. Но остается еще 25

миллионов американцев, которые пользуются карточками

«American Express». Почему?

- 66 -

По всей видимости, все дело в престиже. А именно в том, что

«American Express» подчеркивает, что «наше членство дает вам

определенные привилегии», а под привилегией, которую дает

членство в «American Express», подразумевается то, что вы

становитесь частью «элиты», кстати чудовищно многочисленной

«элиты» — в 25 миллионов человек.

Логично ли это?

Разумеется, кто-то может возразить, что они предлагают

совсем другие услуги и их потребители куда более разумны, чем

владельцы кредитных карт. Но, дорогие мои служащие сферы

услуг, эти владельцы кредитных карточек являются

потенциальными потребителями и вашей услуги. И редкий

потребитель в какой бы то ни было отрасли сферы

обслуживания сможет разумно оценить логические

преимущества вашего предприятия или ваших конкурентов и

сделать обдуманный, разумный выбор.

Снова и снова потребители чувствуют себя присяжными по

неизвестному делу. Сбитые с толку обилием фактических

доказательств и часто исполненные недоверия к сторонам, эти

доказательства представляющим, эти присяжные обращают

внимание на мелочи, не имеющие никакого отношения к

рассматриваемому делу, такие как начищенные ботинки

подсудимого, манера выступления его адвоката и так далее, и

тому подобное.

Стараясь апеллировать исключительно к разуму

потребителя, вы рискуете вообще не привлечь его внимания.

 

Как потребители принимают решение: выбирая знакомое

 

В 1988 году начали свою работу две компании, занимающиеся

прямым маркетингом по телефону.

В городе Омахе, штат Небраска, Стив Эдлмен основал Edleman

Telemarketing с сотней телефонных номеров, кое-какими

контактами и объявлением на всю заднюю страницу обложки

журнала Telemarketing. Это объявление потребовало

чрезвычайно больших затрат для такой маленькой компании,

затрат, на которые Эдлмен идет каждый месяц на протяжении

уже семи лет.

Тремя месяцами позднее в Миннеаполисе Гари Коэн и Рик

- 67 -

Даймонд открыли ACI Telemarketing, фирму, обладающую

лучшим техническим обеспечением и отточенной техникой

ведения телефонных переговоров.

Сегодня Edleman Telemarketing — один из гигантов в своей

отрасли. ACI обладает не меньшим опытом, но куда меньшим

успехом.

Успех компании Стива Эдлмена указывает на то, как

потенциальные потребители принимают свои решения. Они

больше доверяют тому, что им знакомо. Из одного рекламного

объявления за другим потребители все больше узнавали о

компании Эдлмена. Поэтому позднее, если при выборе у них

возникали сомнения (а такое случается частенько), потребители

выбирали Edleman Telemarketing.

Люди выбирают то, что им хорошо знакомо. Это такой же

предрассудок, как и тот, который заставляет думать, что в

автомобильных авариях погибает больше людей, чем умирает от

рака желудка. Мы верим тому, о чем больше слышали, хотя на

самом деле рак желудка убивает в два раза больше людей, чем

автокатастрофы.

Еще один сюрприз: факты указывают на то, что лучше иметь

дурную известность, чем не иметь никакой. Причиной этого

является свойство человеческого мышления, именуемое

«забыванием качественных характеристик». Допустим, вы

услышали что-то плохое о той или иной компании. Со временем

в вашей памяти стирается негативная информация —

качественная характеристика, — и остается только название

компании. Если вас впоследствии спросят, о какой компании вы

лучшего мнения — этой или другой, о которой вы ничего не

слышали, — вы выберете уже знакомое вам название, даже

несмотря на то, что все, что вы слышали об этой компании,

носило негативный характер. Такова сила привычного.

Вы должны стать известны своим потенциальным потребителям,

стать частью привычного.

Чем лучше известны вы станете своим потребителям, тем

большего успеха добьетесь. Распространяйте информацию о

себе везде, где только можно.

 

Как потребители принимают решение: используя самую

свежую информацию

- 68 -

Итак, что же предпринять, чтобы победить конкурента, который

лучше знаком вашему потенциальному клиенту, чем вы,

конкурента, который уже занял прочные позиции в его уме и

памяти?

Вы пытаетесь извлечь преимущества из другого

распространенного предрассудка — эффекта актуальности.

Налоговое управление США очень хорошо знает силу этого

эффекта. Ежегодно в марте налоговое управление помещает в

газетах по всей стране рассказы об огромном числе процессов

по делу об уклонении от налогов. (В своей очень полезной книге

«Влияние» (Influence) Роберт Чиал-дини указывает на то, что эти

распространяемые налоговым управлением истории стали чем

то настолько привычным, что в 1982 году газета ChicagoTribune

озаглавила очередную статью «Ежегодное предупреждение о

налогах: двадцать человек осуждены за неуплату».) После

получения актуальной информации такого рода людям гораздо

легче принять решение не предоставлять заведомо ложную

информацию о своих налоговых вычетах и льготах.

Компании, которые часто выступают с презентациями,

хорошо знают, как действует эффект актуальности. Эти

компании (во всяком случае, наиболее разумные из них)

прилагают все усилия, чтобы начать рекламную кампанию

последними в отрасли. Для многих отраслей сферы услуг этот

эффект дает то же преимущество, что и «игра на своем поле».

 

Есть несколько способов, с помощью которых можно извлечь

максимум преимуществ из эффекта актуальности, их хватит на

целую отдельную главу.

Основным является то, что вы должны всегда использовать

преимущества этого эффекта, и постоянно обновляемые

материалы о вашей компании должны быть продуманы и

подготовлены не хуже, чем первоначальная презентация.

Они не должны быть предсказуемыми и демонстрировать

отсутствие энтузиазма. Стоит вам совершить эту ошибку, как

ваш конкурент тут же опубликует более острое и эффектное

выступление, и ваши клиенты предпочтут его.

Используйте преимущества эффекта актуальности. Постоянно

публикуйте новые потрясающие сведения.

 

- 69 -

Как потребители принимают решение: выбирая «приемлемый

вариант»

 

Два года назад я провалил презентацию перед клиентом,

для которого я, как мне казалось, представлял наилучший

выбор. Никто в пределах двух часовых поясов не знал так много

об отрасли, к которой принадлежал мой клиент. Никто не мог

продемонстрировать больших успехов в изготовлении

эффективной рекламы для компаний этой отрасли. Мои

конкуренты не могли похвастаться ничем даже близким к этому.

Так мне казалось. И, к сожалению, именно это впечатление я

и произвел своей речью.

Разумеется, я провалился. Этот провал напомнил мне об

одном из основных принципов принятия решений. Люди не

стремятся к тому, чтобы сделать наилучший выбор, они лишь не

хотят сделать плохой.

Специалисты в области принятия решений называют это

«поиском приемлемого варианта». Ежедневно по этому принципу

принимается множество решений. Нечто подобное произошло и

в тот день, когда я писал эту главу.

Выходящая в Миннеаполисе газета StarTribune поместила

сообщение об этом событии на первую полосу: «Брейер был

третьим». Биллу Клинтону нужно было заполнить вакантную

должность в Верховном суде, образовавшуюся после выхода в

отставку Гарри Блэкмана. Клинтон хотел бы видеть на этом

месте Брюса Бэббита, своего министра внутренних дел. Но это

привело бы к появлению вакансии в кабинете министров и могло

затруднить его утверждение в должности.

Клинтону нравилась и кандидатура судьи апелляционного

суда Ричарда Арнольда. Но у Арнольда были проблемы со

здоровьем и репутация, которая могла привести к

сопротивлению его избранию со стороны женщин.

Поэтому Клинтон выбрал Стивена Брейера, несмотря на то что

Брейер имел небольшой опыт работы судьей. Как сказал,

обращаясь к прессе, советник Клинтона Ллойд Катлер: «С

Брейером нас ожидало меньше всего проблем».

Клинтон, как делают это миллионы других людей каждый

божий день, выбрал не наиболее квалифицированного

кандидата, юриста, имеющего наилучшие шансы. Клинтон искал

- 70 -

«приемлемый вариант» и выбрал человека, имевшего

наименьшее число явных «минусов».

В бизнесе тоже постоянно происходит «поиск приемлемых

вариантов». Поэтому, готовя свое выступление, спросите себя:

«Что в нашей компании может показаться потенциальному

клиенту опасным?» Затем, стараясь не напоминать потребителю

об этих опасностях (это только лишний раз напомнить ему о его

собственных страхах), постарайтесь один за другим развеять все

страхи потенциального клиента.

Что касается моего случая, то мне надо было учесть два

основных опасения моих клиентов. Поскольку я был

специалистом, они боялись, что мои услуги будут чрезмерно

дороги, а сам я — высокомерен и не готов к компромиссу. А

поскольку я уже работал для более крупных компаний над более

крупными проектами, они боялись, что их проект покажется мне

малозначительным и неважным.

Но я не развеял их страхи. Я так увлекся, доказывая им, что,

выбрав меня, они сделают наилучший выбор, что забыл убедить

их в том, что этот выбор будет хорошим.

Не старайтесь представить свою компанию наилучшим

возможным выбором. Сделайте так, чтобы вас считали хорошим

выбором.

После этого позаботьтесь о том, чтобы исключить все, что

может создать о вас впечатление как о плохом выборе.

 

Принцип предвзятости

 

Джоан Дэвис по чистой случайности поступает на работу в

Smithers amp; Company в качестве секретаря.

В течение нескольких месяцев она старается убедить своего

начальника перевести ее на должность менеджера. Наконец

начальник Джоан смягчается и убеждает своего начальника дать

ей возможность попробовать. Она пробует. К сожалению, скоро в

компании распространяется мнение о том, что Джоан «не совсем

подходит для этой работы». Потеряв надежду пробиться, Джоан

уходит в Apogee amp; Company и через четыре года получает

назначение на пост вице-президента этой компании.

Раскрутив колесо, которое останавливается на цифре 800,

исследователь спрашивает группу людей, сколько слов

- 71 -

употребил Авраам Линкольн в своей Геттисбургской речи.

Среднее названное группой число равняется восьмистам.

Прокрутив колесо, которое остановилось на цифре 275,

исследователь задает тот же вопрос второй группе. Их средний

ответ равняется двумстам семидесяти пяти.

 

Питер отправляется в фирму на собеседование. Сара,

проводящая это собеседование, делает то, что она и должна

была сделать, если верить многочисленным исследованиям на

тему собеседований с работодателем: она принимает решение

меньше чем через минуту после начала разговора с Питером.

Что общего во всех этих случаях? Принцип предвзятости.

Работники Smithers amp; Company руководствовались в своем

восприятии Джоан своим первым впечатлением о ней как о

«простом секретаре». Опрашиваемые в тесте, касающемся

Геттисбургской речи (а это лишь один из тестов, проведенных

для демонстрации данного принципа), не сознавая того,

отталкивались от тех цифр, которые видели на колесе, хотя они

и не имели никакого отношения к Геттисбургской речи. Сара,

менеджер по персоналу, основывалась на своем первом

впечатлении о Питере и первых произнесенных им словах.

Как демонстрируют все эти примеры, люди не просто

составляют впечатление о чем-то, на основе этого впечатления у

них возникают предвзятости.

Еще более важно то, что люди, у которых мало времени (а

это сегодня относится к большинству людей), склонны

формировать поспешные суждения на основе своих первых

впечатлений и затем основывать на них все последующие

решения. Умный маркетолог должен отдавать себе отчет в этой

существующей и очень сильной тенденции. Никогда еще первые

впечатления не были более важны, они возникают очень быстро

и становятся основой для определенных предвзятостей, которые

обязательно скажутся на вашем личном успехе и успехе вашего

бизнеса.

Какие предвзятости в отношении вас уже возникли у ваших

потенциальных потребителей?

Как можно их преодолеть?

Каково первое впечатление, которое вы производите? Какие

слова вы произносите в самом начале разговора? Как с самого

- 72 -

начала вы позиционируете свое предприятие?

Определите существующие в отношении вас предвзятости и

сделайте так, чтобы они были благоприятными.

 

Последнее впечатление остается в памяти

 

Чарли Браун обращает внимание на то, что спереди ботинки

Лайнуса начищены, а задники выглядят потертыми, и говорит об

этом Лайнусу, на что тот отвечает, что ему это известно и что он

специально чистит обувь таким образом.

«Мне важно, что люди подумают обо мне в тот момент, когда

я вхожу в помещение, — говорит ему Лайнус. — Мне все равно,

что они подумают после того, как я выйду».

Между прочим, это одна из немногих ошибок Лайнуса.

Неоднократно проводившиеся исследования, во время

которых испытуемым показывали некую последовательность

образов, например картинки с яблоком, грушей, сливой и

гранатом, доказывают, что чаще всего люди запоминали яблоко

и гранат. Они помнили то, что было показано им первым и

последним, но забывали то, что было в середине.

Осознавая огромную силу первого и последнего

впечатлений, рекламодатели с готовностью платят немыслимые

цены за объявления на первой и последней полосе журналов.

Преподаватели писательского мастерства также признают

важность этого принципа, когда советуют писателям делать

ударными начало и конец каждого предложения или абзаца,

заполняя середину тем, что менее важно.

Руководители центров KinderCare, национальной сети

детских учреждений, также осознают это «правило последнего

впечатления». «Если ребенок заканчивает свой день на

счастливой ноте, — заметил как-то Джон Кэги, старший вице

президент KinderCare по маркетингу, — это настроение

продлится до следующего утра и весь следующий день».

Правило последнего впечатления можно заметить в десятках

ситуаций. Возьмем, к примеру, слова извинения и прощения.

Последнее впечатление, произведенное человеком в момент,

когда он извинялся, часто заслоняет в памяти людей то

происшествие, которое вынудило его просить прощения.

Каждое впечатление, которое вы производите, будет (по

- 73 -

крайней мере на какой-то момент) последним. Позаботьтесь о

том, чтобы оно было запоминающимся.

 

Рискованное предприятие

 

Джоэл и Джуди Ветхоллы ехали из Тампы в Disney World и

почувствовали, что сильно проголодались. Они начали

высматривать местечко, где можно было бы перекусить, и в

результате остановились на ресторане Burger King.

На первый взгляд, их выбор кажется странным, так как им

никогда не нравились гигантские гамбургеры. Почему же они

выбрали Burger King?

Две другие возможности, которые у них были, являлись для

них чем-то совершенно неизвестным. Это были два местных

ресторанчика с симпатичными вывесками, намекающими на

довольно высокое качество обслуживания. Выбери они любой из

этих ресторанчиков, они бы имели возможность насладиться

более сочными гамбургерами, свежими салатами и

дружелюбным обслуживанием приветливых официантов.

О чем же думали Ветхоллы? О том, о чем думает каждый

потенциальный потребитель любого из предприятий сферы

услуг. Они искали не то предприятие, которое бы им больше

понравилось, а то, которое их меньше пугало. Они не выбирали

лучшее обслуживание, а старались свести к минимуму

возможность плохого.

Эта вполне разумная семейная пара делала то же самое, что в

этот день делали и другие люди по всей стране, выбирая

бухгалтерские и ремонтные фирмы, прачечные и моечные,

консультантов по найму персонала и тысячи других возможных

услуг. Они не выражали свое предпочтение той или иной фирме.

Они пытались свести к минимуму свой риск.

Делайте ваши услуги более качественными. Но старайтесь,

чтобы они не казались рискованными.

 

Вам нечего бояться, кроме страха вашего клиента

 

Пегги, ваша потенциальная потребительница, испугана. Ведь вы

представляете практически невидимую вещь — услугу, всего

лишь обещание того, что что-то будет сделано.

- 74 -

Пегги боится. Она намеревается приобрести то, чего она

фактически не видит.

Ей очень не по себе. И это — ваш типичный потребитель.

Часто Пегги так боится, что уходит, не сделав заказа, хотя

нуждается в вашей услуге, могла бы многое от нее выгадать, а

ведь вы — лучшая компания, на которой она могла остановить

свой выбор.

Но ничего не предпринимать кажется Пегги менее рискованным.

На этом этапе вам не следует сосредоточивать больших усилий

на продаже своей услуги, вам следует постараться успокоить

клиента.

Как?

А как это делают производители товаров? Они предлагают

бесплатно опробовать товар или дают гарантию возвращения

его полной стоимости в случае, если он не подойдет клиенту.

Можете ли вы предложить что-то подобное? Часто такой

вариант возможен. Вместо того чтобы предлагать клиенту

сделать заказ, предложите ему пробную услугу. Предложите

постирать одну рубашку, сделать одно небольшое исследование,

один проект рекламного объявления для газеты, подготовить

слушание одного небольшого дела или бесплатный пересмотр

пенсионного плана. Если речь идет о большом заказе,

предложите сначала выполнить его часть — ту, из-за которой

Пегги не будет так волноваться, но в которой вы будете иметь

возможность проявить себя наилучшим образом.

Всегда помните о том, что Пегги очень боится.

Лучшее, что вы можете сделать для своего потенциального

потребителя, — это успокоить его страхи. Предложите

установить испытательный срок или выполнить пробное задание.

 

Покажите свои недостатки

 

В середине 1980-х несколько исследователей из

Государственного университета в Кливленде сделали

потрясающее открытие.

Эти исследователи написали два практически идентичных

резюме и два практически одинаковых рекомендательных

письма для не существующих в реальности Дейва и Джона,

якобы ищущих работу. Единственное отличие заключалось в

- 75 -

том, что рекомендательное письмо Джона включало фразу:

«Иногда Джон может быть сложным в общении».

Исследователи показали эти резюме менеджерам по персоналу.

Угадайте, с каким из кандидатов этим менеджерам больше

захотелось встретиться для собеседования? С Джоном, который

«может быть сложным».

Исследователи пришли к выводу, что из-за наличия в

рекомендательном письме критической нотки содержащиеся там

же похвалы Джону стали казаться более достоверными, и из-за

этого Джон стал выглядеть более перспективным из двух

кандидатов. Обнародование недостатков Джона способствовало,

а не помешало его трудоустройству.

Но это — академическое исследование, а как оно

соотносится с реальным миром? Спросите об этом у Тома

Кичера. Региональный менеджер по продажам в компании First

Protection, которая первой стала предлагать контракты на

обслуживание морских судов, Том годами начинал свои

презентации с перечисления всех частей судового двигателя,

которые попадали под действие контракта с First Protection. В

середине 1994 года Том решил поменять тактику. Теперь он

начинал свое выступление с перечисления тех частей судового

мотора, которые не попадали под действие договора на

обслуживание. Результат? Число людей, заключающих с Томом

договор, значительно возросло.

Не прячьте свои недостатки, а лучше признайте их открыто.

Сделайте это, и вы будете казаться клиенту более честным и

заслуживающим доверия, а это ключ к продаже услуги.

Говорите правду. Это может быть неприятным, но это помогает.

 

Все дело в деталях

 

Люди, которые настаивают: «Все предприятия в нашей отрасли

в своей основе одинаковы», — должны задуматься об одной

особенности человеческого мышления.

Человеку нужно оправдать свое решение перед самим собой.

Поэтому он ищет отличия, которыми можно было бы обосновать

это решение.

Что это означает для компании, работающей в отрасли, где «все

одинаковы»?

- 76 -

Это значит, что чем больше похожи друг на друга два

предприятия, тем более важным оказывается каждое различие

между ними.

Если трудно найти действительно значимые отличия,

потенциальный потребитель ищет намеки на них в совершенно

тривиальных вещах: внутреннем оформлении вестибюля,

цветовом решении визитной карточки, толщине буклета, даже в

запахе одеколона, которым пользуется продавец. Будучи не в

состоянии увидеть реальные отличия между услугами,

предоставляемыми двумя фирмами, потребитель ищет любые

намеки на отличие.

Повторюсь, ибо мысль того стоит: чем более похожи два

предприятия, тем важнее каждое различие.

Фактически большая часть эффективного управления

предприятием сферы услуг требует внимания к, казалось бы,

неважным деталям.

Обратите внимание на то, что кажется тривиальным.

 

Фанатичная сосредоточенность на чем-то одном

 

Расспросите продавца пиццы. Успешный маркетинг начинается

с правильного позиционирования на рынке.

Этот принцип является основным в классической работе по

маркетингу — книге Эла Раиса и Джека Траута

«Позиционирование» (Positioning). Если кратко сформулировать

самое основное в этой книге, то окажется, что она говорит о

следующем:

1. Вы должны прочно укрепиться в сознании своих

потенциальных потребителей.

2. Ваша позиция должна быть однозначной: одно простое

непротиворечивое сообщение.

3. Своей позицией вы должны выделяться среди ваших

конкурентов.

4. Вам придется чем-то пожертвовать: нельзя быть сразу всем и

для всех, вы должны сосредоточиться на чем-то одном.

Компания Domino's является ярким примером точного

позиционирования в сфере услуг. Годами в ее рекламе ни разу

не упоминалось о качестве, цене или вкусе. Вместо этого

компания Domino's постоянно, в каждой рекламной кампании,

- 77 -

подчеркивала скорость доставки: «В течение получаса — или за

наш счет».

В результате эта компания стала синонимом исключительной

скорости доставки пиццы на дом. Каждый раз, когда покупатели

думали о быстрой и надежной доставке, они вспоминали о

Domino's.

Что же говорит президент Domino's Том Монаган, когда

репортеры спрашивают его, в чем секрет успеха? «В фанатичной

сосредоточенности на том, чтобы действительно хорошо делать

что-то одно».

Сосредоточьтесь на чем-то одном, на том отличительном

качестве вашей услуги, которое даст вам реальное конкурентное

преимущество.

 

Страх позиционирования

 

Отгадайте загадку. Что больше всего пугает людей,

занимающихся маркетингом услуг?

А) Предположение, что им придется заняться

позиционированием своей услуги.

Б) Сцена в душе из триллера «Психоз».

Правильный ответ — А.

Откуда берется этот страх? Его причина в том, что

сосредоточенность на одной характеристике услуги

предполагает, что вы не сможете уделять столько же внимания

другим характеристикам. Вам придется чем-то жертвовать.

«Нет! Мы не можем отказаться от этого! Мы должны сказать, что

мы делаем это, и вот это, и то! Мы упускаем столько

возможностей. Так нельзя!»

Однако дело обстоит как раз наоборот. Сосредоточив свое

внимание на каком-то узком поле деятельности, вы зачастую не

просто не упускаете возможности, а создаете новые

возможности, которых до этого не существовало. В качестве

доказательства рассмотрим компанию Scandinavian Airlines. В

1980 году, столкнувшись с потерями в 20 миллионов долларов,

руководители SAS решили позиционировать свою компанию как

«авиалинии для пассажиров бизнес-класса». Прислушайтесь, и

могу поручиться, что вы услышите отголосок тех горячих

дебатов, которые предшествовали принятию этого решения, из

- 78 -

самого Стокгольма: «Что?! И пожертвовать всеми туристами,

всеми пассажирами эконом-класса? Печатать объявления с

белокурыми яппи в деловых костюмах? Туристы отвернутся от

нас! А нам жизненно необходима их заинтересованность».

Как бы то ни было, сторонники жертв победили в этом споре, и

компания позиционировала себя как авиалинии бизнес-класса. В

итоге помимо роста этого контингента пассажиров они добились

и другого результата: их рейсами стало летать больше туристов.

Это произошло следующим образом. SAS создала салоны

«еврокласса» для путешествующих бизнесменов. В

«евроклассе» подают мартини с оливками, там вас ждут более

удобные сиденья, телефоны, телексы, бесплатные напитки,

газеты и журналы, для пассажиров этого класса оборудованы

даже специальные пропускные пункты, позволяющие им быстрее

проходить пограничный контроль.

Это решение возродило SAS: в первый же год только от

пассажиров «еврокласса» авиакомпания получила доход в 80

миллионов долларов. Поскольку пассажиры бизнес-класса

путешествуют за полную стоимость, авиакомпании получают

куда большие доходы от их перевозки. Увеличив число мест,

занятых пассажирами, летающими за полную с