+
Книга о том, как за счет новых, инновационных потребительских ценностей создавать свои рынки и избавляться от конкуренции.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

 

Стратегия голубого океана

 

How to Create Uncontested Market Space and

Make the Competition Irrelevant

 

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON,

MASSACHUSETTS

Как создать свободную рыночную нишу и перестать

бояться конкурентов

У. Чан Ким Рене Моборн

УДК 005.332

ББК 65.290

К 40

У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана.

Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005-272 с.

ISBN 5-98293-077-6 (рус.)

ISBN 1-59139-019-0 {англ.)

 

 

Эта книга написана для того, чтобы побудить компании

вырваться из алого океана конкуренции, создав незанятую

рыночную нишу, где конкурентов можно не бояться.

Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с

другими существующий - и зачастую уменьшающийся -

спрос, оглядываясь при этом на конкурентов, и вместо

этого посвятить себя созданию растущего спроса и уходу

от конкуренции.

Книга не только призывает компании к такому шагу, но и

объясняет, что для этого нужно сделать.

 

- 2 -

 

Друзьям и родным, которые, наполняют смыслом

наши миры

 

 

- 3 -

Предисловие к изданию на русском языке

 

Мы очень рады что «Стратегия голубого океана»

переведена на русский язык и идеи, изложенные в этой

книге, стали доступны русскоязычной аудитории.

Однажды нам довелось побывать в России. Это

произошло в конце 80-х годов, когда мы приехали в

Ленинград, как в те годы еще назывался нынешний

Санкт-Петербург. Мы были удивлены

предпринимательским настроем тех, с кем нам тогда

довелось встретиться, присущей россиянам энергией и

стремлением к созданию новых экономических

возможностей.

Вопрос заключается в следующем. Как те, кто сегодня

занимается бизнесом в России, могут направить всю

свою энергию и интеллект на то, чтобы вырваться за

пределы конкурентной борьбы и создать «голубые

океаны» такого рыночного пространства, в котором нет

места конкуренции? Как российский бизнес может

создавать продукты и услуги, обеспечивающие быстрый

прибыльный рост компаниям и являющиеся доступными

массовому покупателю не только в России, но и в

других странах мира?

В условиях, когда конкуренция на глобальном уровне

становится все более ожесточенной, а торговые

барьеры рушатся, найти ответы на эти вопросы

становится как никогда важно. В книге «Стратегия

голубого океана» представлена не только сама

концепция, но и даются аналитические инструменты и

мелодики, которые каждая российская компания может

применить в любой отрасли деятельности - от

производства промышленной продукции, создания

потребительских товаров, предоставления услуг,

розничной торговли, ресторанного обслуживания и

вплоть до цирковых представлений - с тем, чтобы

- 4 -

решить эту сложнейшую задачу. Благодаря проводимым

нами, на протяжении последних пятнадцати лет,

исследованиям, удалось определить, четкие

стратегические модели, создания голубых океанов,

позволяющие вырваться из порочного круга

конкурентных войн.

Мы приглашаем вас, прочесть эту книгу и применить ее

идеи и концепции на практике, в своей компании, на

своем предприятии Голубые океаны возможностей

лежат вокруг нас. Нет необходимости конкурировать,

когда можно обратить свою энергию на дело созидания.

Пользуйтесь «Стратегией голубого океана», чтобы

проложить путь к новым, дающим высокую прибыль

рынкам, где в выигрыше оказываются все - компании,

потребители и общество в целом. Мы надеемся, что эта

книга поможет делу создания процветающей российской

экономики.

 

Предисловие

 

Эта книга посвящается дружбе, преданности и вере друг

в друга. Именно благодаря дружбе и вере мы и

пустились в путешествие, занявшись исследованием

изложенных в этой книге идей, а затем написали и саму

книгу.

Знакомство наше состоялось двадцать лет назад в

аудитории - один из нас был тогда профессором, а

другая - студенткой. И с тех пор мы работаем вместе,

вдохновляя и поддерживая друг друга. Эта книга -

победа не идеи, а дружбы, которая для нас значит

больше, чем любая идея из мира бизнеса. Благодаря

дружбе наша жизнь стала богаче, а наши миры -

прекраснее. Ни один из нас не был одинок.

Не бывает легких путешествий; не бывает дружбы,

наполненной лишь смехом. Однако каждый день нашего

- 5 -

пути мы встречали с радостью, ибо стремились к

знанию и совершенствованию. Мы страстно верили в

идеи, изложенные в книге. Эти идеи не для тех, кто

мечтает лишь о том, чтобы выжить. Выживанием мы

никогда не интересовались. Если же ваши помыслы

лишь им и ограничены - дальше не читайте. Однако

если вам хочется пойти по иному пути, создать

компанию и выстроить с ее помощью будущее, в

котором клиенты, сотрудники, акционеры и общество -

все окажутся в выигрыше, читайте дальше.

Мы не обещаем вам, что ЭТО будет просто, но этот путь

заслуживает внимания.

Результаты наших исследований подтвердили, что не

существует компаний, которые прошли путь без неудач,

как не бывает и вечно успешной отрасли. Мы на своем

опыте узнали, что люди, как и корпорации, иногда

поступают умно, а иногда - не очень. Чтобы добиться

большего успеха, необходимо понять, как именно нам

удалось получить положительный результат, и

разобраться в том, каким образом можно его

систематически воспроизводить. Именно это мы и

называем умными стратегическими шагами, причем, как

мы установили, первостепенное значение имеет

стратегический шаг к созданию голубых океанов.

Стратегия голубого океана нацелена на то, чтобы

побудить компании вырваться из алого океана

конкуренции путем создания для себя такой рыночной

ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия

голубого океана предлагает отказаться делить с

другими существующий и зачастую уменьшающийся

спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов,

а вместо этого посвятить себя созданию нового,

растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не

только призывает компании к такому шагу, но и

объясняет, что для этого нужно сделать. Вначале мы

- 6 -

предлагаем вашему вниманию набор аналитических

инструментов и перспектив, которые показывают, какие

систематические действия надо предпринимать,

двигаясь по предложенному пути, а затем

рассматриваем принципы, определяющие стратегию

голубого океана и отличающие ее от стратегических

подходов, основывающихся на конкуренции.

Наша цель заключается в том, чтобы сформулировать и

реализовать стратегию голубого океана, сделав ее

столь же систематичной и действенной, сколь

систематична и действенна конкуренция в алых водах

уже известного нам рынка. Только тогда компании

смогут продуманно и ответственно подойти к созданию

голубых океанов, максимально увеличив свои

возможности и уменьшив до минимума риск. Ни одна

компания - независимо от размера и возраста - не

может позволить себе превращаться в игрока-шулера с

речного парохода, Не может - и не должна.

Эта книга стала итогом пятнадцатилетних исследований

и изучения данных за прошедшие сто с лишним лет. Ей

предшествовала целая серия статей, опубликованных в

журнале Harvard Business Review, и академических

публикаций, посвященных различным аспектам этой

темы.

Представленные в книге идеи, модели и инструменты в

течение многих лет тестировались и дорабатывались на

практике и различных корпорациях в Европе,

Соединенных Штатах и Азии. Книга основывается на

этой работе и развивает ее дальше в повествовании,

объединяющем в единую структуру все эти идеи.

Структура эта охватывает не только аналитические

аспекты, лежащие в основе стратегии голубого океана,

но и не менее важные моменты, связанные с людьми, с

тем, как отправить по этому пути организацию и ее

сотрудников, как породить в них желание воплощать эти

- 7 -

идеи в жизнь. Особо подчеркиваемся важность

понимания того, как добиваться доверия и преданности,

равно как интеллектуального и эмоционального

признания. Более того, это понимание лежит в основе

самой стратегии.

Возможности голубых океанов всегда были рядом -

только руку протяни. По мере их открытия рыночная

вселенная расширялась. Мы верим, что это расширение

и является залогом роста. Однако как в теории, так и на

практике люди порой не понимают, каким образом

можно систематично создавать голубые океаны и брать

над ними власть. Мы приглашаем вас, прочесть эту

книгу и узнать, как вы сами сможете стать движущей

силой в процессе расширения рыночного пространства.

 

Авторы благодарят

 

В создании этой книги нам помогали очень многие.

INSEAD предоставила нам уникальную среду для

проведения исследований. Присущее INSEAD

пересечение теории с практикой принесло нам немало

пользы, как и поистине интернациональный коллектив

профессуры, студентов и тех, кто проходит там

обучение для высшего менеджмента. Деканы Антонио

Борджес, Гэбриэл Хава-вини и Лудо Ван дер Хейден с

самого начала обеспечивали нам моральную и

практическую поддержку и позволяли тесно переплетать

исследования и преподавательскую работу.

PncewaterhouseCoopers (PwC) и Boston Consulting Group

(BCG) оказали нашим исследованиям финансовую

поддержку; Фрэнк Браун и Ричард Бэрд из PwC, а также

Рене Абат, Джон Кларксон, Джордж Сток и Оливер

Тарди из BCG стали для нас особо ценными

партнерами.

В течение многих лет нам помогала группа талантливых

- 8 -

исследователей, среди которых особого упоминания

заслуживают наши преданные коллеги по работе

Джейсон Хантер и Джи Ми, проработавшие бок о бок с

нами последние несколько лет. Их преданность делу,

постоянная поддержка в исследованиях и стремление к

совершенству были абсолютно незаменимы при

написании этой книги. Мы счастливы, что судьба свела

нас вместе.

Наши коллеги, по INSEAD также внесли свой вклад в

идеи, изложенные в этой книге. Преподаватели школы в

особенности Субрама-пиан Рангаи и Лудо Вам дер

Хейден, помогали нам в размышлениях над нашими

идеями, делали ценные замечания и оказывали

всяческую поддержку. Многие преподаватели INSEAD

предлагали для обсуждения изложенные здесь идеи и

инструменты своим студентам - будущим руководителям

и магистрам бизнеса — и давали нам цепную обратную

связь, которая помигала мыслить более четко. Многие

другие оказывали нам интеллектуальную поддержку и

подпитывали нас доброжелательной энергией. Здесь мы

хотели бы поблагодаритьсреди прочих Рона Аднера,

Жана-Луи Барсу, Вена Бенсау, Аири-Клода де Костиньи,

Майка Бримма, Лоуренса Капрона, Марко Чекаиьолли,

Карела Кула, Арподе Мейе, Ингмара Дирикса, Рарета

Диаса, Джорджа Ипеиа, Нола Эванса. Чарли Галуннча,

Аннабель Гауэр, ХавьсХимепо, Доминика Эо, Нила

Джонса. Филиппа Лассерра, Жана-Франсуа Мапзони,

Пенса Мейера, Клода Мишо, Дигана Морриса, Кая

Нгуен-Хая, Субраманиа на Рангана, Джонатана Стори.

Хайнца Танханзера, Лудо Баи дер Хей-дена, Дэвида

Ямка, Питера Земски и Мин Зена.

Нам посчастливилось взаимодействовать с большим

числом практиков и аналитиков со всего света. Они

очень помогли нам проиллюстрировать, как изложенные

в этой книге идеи работают в жизни, а также

- 9 -

подготовить описания конкретных случаев для нашего

исследования. Среди этих людей особого упоминания

заслуживает Марк Бовуа-Коладон, сотрудничавший с

нами с самого начала работы, Благодаря своему опыту

в реализации наших идей в различных компаниях он

сделал значительный вклад в написание четвертой

главы. Среди прочих мы хотели бы поблагодарить

Френсиса Гуийяра и его коллег; Гэвина Фрейзера и его

коллег; Уэйна Мортсисена; Брайана Маркса; Кеннета Л

о; Ясуши Шнина; Джонатана Ляндри и его коллег;

Джупана Джиаига; Ральфа Тромбетта и его коллег,

Габора Нарта и его коллег; Шангарама Венкатеша; Мики

Кавава и ее коллег: Атула Синха и его коллег; Арнольда

Ицхака и его коллег; Волькера Вестерманна и его

коллег; Мэтти Вильямсона; а также Каролину Эдварде и

ее коллег. Кроме того, мы высоко ценим сотрудничество

с фирмой Accenture, которое началось работой с

Марком Спелменом. Омаром Аббошем, Джимом

Сэйлесом и их командой. Благодарим также Lucent

Technologies за оказанную нам поддержку

В ходе исследований МЫ встречались с

корпоративными служащими и правительственными

чиновниками со всего мира, эти люди щедро дарили

нам свое время и делились знаниями, помогая

формулировать содержащиеся в этой книге идеи. Мы

благодарны им всем. Среди множества частных и

публичных инициатив по реализации наших идей на

практике: крупнейшими источниками вдохновения и

знаний стали Value Innovation Program (VIP) Center в

Samsung Electronics и Value Innovation Action Tank (VIAT)

в Сингапуре. Хотелось бы особо упомянуть Джош-Иоига

Юна из Samsung Electronics и всех постоянных

секретарей правительства Сингапура как замечательных

партнеров. Самые теплые слова благодарности мы

также адресуем членам Value Innovation Network (VIN),

- 10 -

глобального сообщества, продвигающего на практике

концепцию Инновации Ценности (Value Innovation) - в

особенности всех тех, кого мы не смогли здесь

упомянуть.

И, наконец, мы хотели бы поблагодарить Мелинду

Мерино, нашего издателя, за мудрые комментарии и

редакторскую оценку, а также всех сотрудников

издательства Harvard Business School Publishing за

преданность делу и искренний энтузиазм, с которым они

нас поддерживали. Спасибо нашим нынешним и

прошлым редакторам из Harvard Business Review

особенно Дэвиду Чемпиону, Тому Стюарту, Нэп Стоун и

Джоан Магретта. Мы глубоко признательны магистрам

бизнеса и докторам, а также руководителям,

проходившим обучение в INSEAD. Особенно терпеливы

были участники трупп Strategy Innovation Study Group и

Value Innovation Study Croup (VISG), на которых мы

испытывали изложенные в этой книге идеи. Их

непростые вопросы и содержательная обратная связь

помогали нам уточнять и совершенствовать наши идеи.

 

- 11 -

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

 

ГЛАВА 1

 

Создание голубых океанов

 

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги

Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil,

одной из крупнейших в Канаде компаний - экспортеров

культуры. Созданная в 1984 году группой уличных

актеров, компания уже познакомила со своими

постановками почти сорок миллионов человек в

девяноста городах мира. Менее чем за двадцать лет

своего существования Cirque du Soleil стала получать

такие прибыли, которых Ringling Bros и Barnum & Bailey

- мировым чемпионам цирковой индустрии удалось

достигнуть только спустя сто с лишним лет после своего

появления.

Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он

произошел не в привлекательной, а в увядающей

индустрии, где проведенный традиционный

стратегический анализ указывал на ограниченные

возможности роста. Власть поставщиков в лице «звезд»

исполнителей была столь же сильной, как и власть

потребителей. Альтернативные виды развлечений - от

разнообразных городских шоу и спортивных

мероприятий до домашних развлечений - все больше и

больше уводили цирковую индустрию в тень. Дети

клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а

не на билет на представление бродячего цирка. Отчасти

вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла

клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы.

Кроме того, группы по защите прав животных все чаще

выступали против участия зверей в цирковых

представлениях. Ringling Bros, и Barnum & Bailey

- 12 -

задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие

цирки подражали им, создавая собственные версии

классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной

стратегии цирковая индустрия выглядела

малопривлекательно.

Еще одной привлекательной стороной успеха,

завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания

победила не за счет переманивания клиентов из

увядающей цирковой индустрии, исторически

ориентированной на детей. Cirque du Soleil не стала

конкурировать с Ringling Bros, и Barnum & Bailey. Вместо

этого компания создала новый, незанятый участок

рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на

совершенно новую группу потребителей: взрослых и

корпоративных клиентов, которые готовы были

заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в

обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не

имевшее аналогов представление. Название одного из

первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя:

«Мы изобретаем цирк заново».

 

Новое рыночное пространство

 

Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того,

чтобы побеждать в будущем, компаниям следует

прекратить конкурировать между собой. Единственный

способ победить конкуренцию - это перестать пытаться

победить.

Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil,

представьте себе рыночную вселенную, состоящую из

двух океанов: алых и голубых. Алые океаны

символизируют все существующие на данный момент

отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые

океаны обозначают все отрасли, которые на

сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные

- 13 -

участки рынка.

В алых океанах границы отрасли определены и

согласованы, а правила игры в конкуренцию всем

известны (1). Здесь компании стараются превзойти

своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую

часть существующего спроса. По мере того как на рынке

становится все теснее, возможностей роста и получения

прибыли становится все меньше. Продукция

превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты

режут друг, другу глотки, заливая алый океан кровью.

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые

участки рынка, требуют творческого подхода и дают

возможность расти и получать высокие прибыли, Хотя

некоторые голубые океаны создаются за пределами

проложенных границ отрасли, большинство из них все

же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже

существующие отраслевые границы - как это сделала

Cirque du Soleil. В голубых океанах конкуренция никому

не грозит, поскольку правила игры еще только

предстоит устанавливать.

В алых океанах всегда самое важное - это умение

плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда

не утратят своего значения и останутся фактом деловой

жизни. Однако, когда предложение начинает превышать

спрос в самых разных отраслях, бороться за долю

рынка хоть и необходимо, по уже недостаточно для того,

чтобы поддерживать устойчивый рост(2). Компаниям

следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать

новые прибыли и возможности дальнейшего развития,

им необходимо создавать голубые океаны.

Увы, карт голубых океанов практически не существует.

Все стратегические подходы последних двадцати пяти

лет были ориентированы преимущественно на

конкуренцию в алых океанах (3). В результате мы

неплохо разбираемся в том, как бороться с

- 14 -

конкурентами в алых водах, начиная с анализа

лежащей в основе отрасли экономической структуры,

выбора стратегической позиции - низкие издержки,

дифференциации или фокус - и вплоть до

конкурентного бенчмаркинга. Споры о голубых океанах

идут не прекращаясь (4). Однако практических

руководств по созданию таких океанов очень мало. Без

соответствующих аналитических инструментов и

разработанных принципов эффективного управления

рисками создание голубых океанов остается чем-то из

области мечтаний и представляется менеджерам

чересчур рискованной стратегией. Эта книга предлагает

вам именно такие практические схемы и аналитические

инструменты для систематического поиска голубых

океанов и их завоевания.

 

Голубые океаны создавались всегда

 

Хотя термин «голубые океаны» достаточно нов, о самих

океанах этого не скажешь. Они являются неотъемлемой

частью делового мира прошлого и настоящего.

Посмотрите на мир столетней давности и спросите

себя; сколько нынешних индустрии были тогда никому

не известны? Ответ таков: о таких основополагающих

отраслях, как автомобилестроение, звукозапись,

авиация, нефтепереработка, здравоохранение и

управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в

лучшем случае эти области только-только начинали

зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на

тридцать лет назад. Опять-таки, можно перечислить

огромное множество таких мульти миллиардных

отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые

телефоны, газовые электростанции, биотехнологии,

дисконтная розничная торговля, курьерская доставка

почтовых отправлений, минивэны, сноуборды,

- 15 -

кофе-бары и домашние видеомагнитофоны - и это еще

далеко не все. Всего три десятилетия назад ни одна из

этих отраслей толком и не существовала.

Теперь переведем часы на двадцать - или на пятьдесят

лет вперед и спросим себя, сколько неизвестных

сегодня отраслей появится тогда. Если, основываясь на

историческом опыте, можно предсказывать будущее,

ответ однозначен - их будет очень много.

Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они

постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки

растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории

становится ясно, что у нас имеется серьезно

недооцениваемая возможность создания новых

отраслей и воссоздания заново уже имеющихся. Даже

система Standard Industrial Classification (SIC),

предложенная U.S. Census, в 1997 году уступила место

системе North America Industry Classification Standard

(NAICS). Согласно новой системе десять секторов

промышленности, предложенных SIC, были

превращены в двадцать, чтобы отображать новые

возникающие отрасли (5). К примеру, сектор услуг,

имевшийся в старой системе, теперь преобразован в

семь бизнес-секторов, от информационного до

здравоохранительного, а также появился сектор

социального обеспечения (6). Если учесть, что эти

системы создаются в целях стандартизации и

сохранения преемственности, подобные перемены

свидетельствуют о том, сколь значительным было

расширение голубых океанов.

Однако до сих нор основной упор в стратегическом

мышлении делается на связанные с конкуренцией

стратегии алых океанов. Отчасти это объясняется тем,

что корпоративная стратегия сильно подвержена

влиянию своего прародителя - стратегии военной. Сам

язык стратегии густо насыщен военными терминами:

- 16 -

главные исполнительные «офицеры»» (Chief Executive

Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а

«войско» (Troops) служащих на «передовой» (Front

Line). Описываемая в таких терминах стратегия

нацелена на столкновение с противником и на сражение

за ограниченный кусок земли строго определенного

размера (7). Однако в отличие от войны истории

промышленности показывает, что рыночная вселенная

никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней

постоянно создавались голубые океаны. Таким образом,

сконцентрироваться на алом океане означало

смириться с основными факторами войны

(ограниченность пространства и необходимость

победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное

преимущество делового мира: возможность создания

уникального рыночного пространства, где не будет

конкурентов.

 

Воздействие голубых океанов

 

В ходе исследования бизнес начинаний 108

организаций мы попытались дать количественную

оценку воздействия голубых океанов на прибыль и

доходы (см. рисунок 1-1). Выяснилось, что 86 процентов

начинаний представляли из себя линейное расширение,

то есть подразумевали постепенные

усовершенствования в рамках алых океанов

имеющегося рыночного пространства. На их долю

приходилось лишь 62 процента от суммарного дохода и

39 процентов от суммарной прибыли. Оставшиеся 14

процентов начинаний были нацелены на создание

голубых океанов. Они генерировали соответственно 38

и 61 процент. Если учитывать, что бизнес начинания

включали в себя все инвестиции, сделанные в создание

алых и голубых океанов (независимо от размера

- 17 -

Рисунок 1-1 Воздействие создания голубых океанов на

рост и прибыль

 

 

 

Рост необходимости создания голубых океанов

 

За растущей необходимостью создания голубых

океанов скрывается несколько движущих сил. Развитие

технологии значительно повысило продуктивность

производства и позволило поставщикам производить

небывалые объемы продуктов и услуг.В результате

получается, что в различных отраслях предложение все

чаще превышает спрос (8). Ситуацию усугубляют

глобализационные тенденции.

приносимых ими доходов и прибыли, включая и

полностью неудачные проекты), то выгоды создания

голубого океана очевидны. И хотя у нас нет данных

относительно коэффициента успеха инициатив в алых и

голубых океанах, приведенные выше глобальные

различия в их эффективности говорят сами за себя.

- 18 -

По мере того, как границы между странами и регионами

стираются, а информация о продуктах и ценах

моментально распространяется по всему миру, рынки

ниши и монопольные области продолжают исчезать (9) .

Предложение растет под влиянием глобальной

конкуренции, однако свидетельств роста спроса по

всему миру не наблюдается, статистика даже указывает

на снижение количества участников на многих развитых

рынках (10).

Результатом стало все усиливающееся превращение

товаров и услуг в предметы массового потребления,

ужесточение ценовых войн и снижение прибылей.

Недавние исследования крупных американских брендов,

в рамках одной отрасли, подтвердили наличие этой

тенденции (11). Согласно исследованиям, бренды

основных категорий товаров и услуг становятся все

более схожи между собой, а по мере роста их сходства

люди все чаще делают свой выбор исходя из цены(12) .

В отличие от прошлого потребитель больше не намерен

стирать исключительно «Тайдом». И он не станет

цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу

пасты «Крест» по сниженным ценам — и наоборот. В

забитых производителями областях различать бренды

становится все труднее как в условиях экономических

подъемов, так и спадов.

Все это означает, что бизнес-среда, породившая в

двадцатом веке большую часть стратегических и

менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых

океанах крови становится все больше, и руководителям

следует уделять больше внимания голубым океанам,

нежели тем, к которым так привыкло все сонмище

нынешних менеджеров.

 

 

- 19 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 20 -

Скрыто страниц: 150

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 21 -

Скрыто страниц: 150

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 22 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 23 -

Рисунок 6-3

Покупательский цикл

 

- 24 -

РИСУНОК 6-4

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

 

- 25 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 26 -

Скрыто страниц: 18

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 27 -

Скрыто страниц: 18

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 28 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 29 -

РИСУНОК 6-6

Модель прибыли стратегии голубого океана

- 30 -

Сотрудники

 

Неумение должным образом развеять страхи

сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи

на них самих, может дорого обойтись. Так, когда

руководство фирмы Merrill Lynch объявило о планах

создания онлайнового брокерского обслуживания, цена

на ее акции упала на 14 процентов, поскольку

появились сообщения о сопротивлении и о внутренних

разногласиях, вызванных этой идеей внутри большого

брокерскою подразделения компании.

Прежде чем компания выносит идею на публику, ей

следует предпринять согласованные действия и

сообщить сотрудникам, что руководству известно о

потенциальных трудностях, которые несет с собой

реализация идеи. Компания должна провести работу с

сотрудниками, отыскивая способы снять возникшие

угрозы, чтобы никто не остался в проигрыше, несмотря

на изменения ролей, обязанностей и вознаграждений. В

отличие от Merrill Lynch фирма Morgan Stanley Dean

Witter & Co. вовлекла всех сотрудников в открытое

внутреннее обсуждение стратегии компании, целью

которой было проложить новый курс в условиях

появления Интернета. Старания фирмы окупились

сторицей.

Поскольку рынок понял, что сотрудники компании

осознали необходимость создания связанного с

Интернетом начинания, цена на акции компании

выросла на 13 процентов, как только было объявлено о

новом проекте.

 

- 31 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 32 -

Скрыто страниц: 26

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 33 -

Скрыто страниц: 26

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 34 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 35 -

РИСУНОК 7-2

Стратегическая канва преобразований: как Брэттон

перегруппировал ресурсы

 

Сделав некоторые направления работы транспортной

полиции менее значимыми, а то и вовсе от них

отказавшись, и в то же время, повысив значимость других

или создав новые, Брэттон добился серьезных изменений

в распределении ресурсов.

В то время как предпринимаемые шаги по упразднению

или уменьшению влекут за собой сокращение издержек

организации, то увеличение определенных элементов или

создание новых, напротив, требует дополнительных

инвестиций.

Тем не менее, как можно видеть на стратегической канве,

общий уровень инвестирования ресурсов остался

практически неизменным.

- 36 -

При этом предлагаемая горожанам ценность стала

расти. Отказ от практики широкого охвата подземки и

замена ее целевой стратегией концентрации на горячих

точках позволили транспортной полиции более

эффективно и результативно бороться с преступностью

в системе подземного транспорта. Сокращение степени

участия полицейских в процессах оформления арестов

или их нахождения в холодных точках, а также создание

мобильных полицейских участков значительно повысили

ценность полицейских сил, так как позволили офицерам

сконцентрировать время и внимание на патрулировании

метро. Увеличение размеров инвестиций, направляемых

на борьбу с нарушениями закона, влияющими на

качество жизни, а не тех, которые шли на борьбу с

крупными преступлениями, позволило

перераспределить полицейские ресурсы,

сконцентрировавшись на преступности, представлявшей

постоянную опасность для повседневной жизни

горожан. С помощью этих приемов транспортная

полиция Нью-Йорка значительно повысила

эффективность работы своих сотрудников, которые

теперь были освобождены от докучливой

административной деятельности и имели четкие

обязанности и инструкции относительно того, с какими

преступлениями бороться и где.

Распределяете ли вы ресурсы, исходя из устаревших

соображений, или же стараетесь выявлять горячие

точки и концентрировать ресурсы именно там? Где

находятся ваши горячие точки? Какая деятельность

оказывает наибольшее влияние на эффективность

работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов?

Где находятся ваши холодные точки? Какая

деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо

влияет на эффективность работы? Есть ли у вас

человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам

что предложить в обмен?

- 37 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 38 -

Скрыто страниц: 10

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 39 -

Скрыто страниц: 10

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 40 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 41 -

РИСУНОК 7-3

Традиционная точка зрения против целенаправленного

лидерства

 

Она выстраивает действия подчиненных в соответствии

с новой стратегией.

В следующей главе мы пойдем еще глубже, на

следующий уровень, чтобы показать, как новая

стратегия может овладеть умами и сердцами людей,

если создать культуру доверия, приверженности

выбранному курсу и добровольной помощи в ходе ее

реализации, а также поддержки лидера.

- 42 -

Решение этой задачи позволяет увидеть разницу между

подневольным воплощением стратегии и добровольным,

когда люди действуют по собственной воле.

 

- 43 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 44 -

Скрыто страниц: 70

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 45 -

Скрыто страниц: 70

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 46 -

Скрыто страниц: 1

После покупки и/или взятии на чтение все страницы будут доступны для чтения

- 47 -

Стратегия голубого океана

Ким В. Чан

121

Добавил: "Автограф"

Статистика

С помощью виджета для библиотеки, можно добавить любой объект из библиотеки на другой сайт. Для этого необходимо скопировать код и вставить на сайт, где будет отображаться виджет.

Этот код вставьте в то место, где будет отображаться сам виджет:


Настройки виджета для библиотеки:

Предварительный просмотр:


Опубликовано: 16 Mar 2017
Категория: Зарубежная литература, Деловая литература, Современная литература

Книга о том, как за счет новых, инновационных потребительских ценностей создавать свои рынки и избавляться от конкуренции.

КОММЕНТАРИИ (0)

Оставить комментарий анонимно
В комментариях html тэги и ссылки не поддерживаются

Оставьте отзыв первым!