+
Вы держите в руках уникальное руководство для начинающего любое дело: от разработки нового продукта в рамках существующей компании до создания интернациональной корпорации и церковной общины. Цель этой книги — помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания.Гай Кавасаки — авторитет для предпринимателей по всему миру — до сих пор был известен в России лишь узкому кругу IT-специалистов. Однако его идеи полезны для самой широкой аудитории — от студентов до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности. Первым книга поможет набраться смелости и сделать шаги в верном направлении, вторым — встряхнуться и пересмотреть свои взгляды на ведение дел.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

Гай Кавасаки

 

 

 

 

 

Стартап: 11 мастер‑классов

от экс‑евангелиста Apple и

самого дерзкого венчурного

капиталиста Кремниевой

долины

Guy Kawasaki - The Art of the Start

- 2 -

 

Гай Кавасаки

 

Стартап: 11 мастер‑классов от

экс‑евангелиста Apple и самого дерзкого

венчурного капиталиста Кремниевой долины

 

Друг – это тот, кому вы можете выложить содержимое

своего сердца как есть, с зернами и плевелами. Зная, что

самые бережные руки переберут все и отделят одно от

другого, храните в себе то, что стоит хранить, и легко

расставайтесь со всем остальным.

Неизвестный автор

 

 

 

Предисловие к русскому изданию

 

Блестящая книга! Наконец‑то этот мировой бестселлер выходит

на русском языке. Я с уверенностью могу сказать, что это

лучший учебник по предпринимательству из тех, что мне

приходилось читать.

Гай Кавасаки – легендарный человек. Во многом благодаря его

таланту и профессионализму у Macintosh сегодня толпы

ревностных приверженцев, a Apple – едва ли не самый

узнаваемый бренд. Успешный бизнесмен, неповторимый

презентатор, автор 9 книг, Кавасаки получил степень бакалавра

психологии в Стэнфордском университете, а также МВА в

Калифорнийском университете в Лос‑Анджелесе.

У него есть чему поучиться и к его советам стоит прислушаться.

Возможно, моя экспрессивная оценка также связана с тем, что в

каждом мастер‑классе я обнаружил идеи и концепции,

поразительно коррелирующие с моими собственными. Начать

свое дело – это все равно что отправиться в поход, в дальнюю

экспедицию. Через ущелья, реки, заснеженные горные хребты в

прекрасную долину…

И что самое интересное, поход этот без карты и – чаще всего –

без проводников. Каких людей звать с собой? Сколько брать

- 3 -

провианта?

Какое снаряжение? Как выбирать маршрут? Этими вопросами

мы задаемся, когда нам тепло и сухо и мы ушли еще не так

далеко и в любой момент можем повернуть к дому. На пятом

перевале мы понимаем, что возвращаться уже поздно, провизия

кончается, а за очередной покоренной вершиной каждый раз

открывается новая…

В этой трудной, рискованной, но исключительно интересной

экспедиции книга Гая будет картой, где отмечены

труднопроходимые участки и места для привала. Она станет

верным помощником, преданным другом, опытным проводником

и мудрым наставником‑гуру.

Читайте ее перед отправлением в путь, читайте ее в пути,

перечитывайте на самых трудных его участках. Гарантирую, вы

сделаете меньше ошибок, выберете оптимальный маршрут, а

когда вас внезапно накроет снежная буря, у вас окажутся сухие

спички.

Эта книга универсальна – неважно, что и в какой сфере вы

предпринимаете, главное – правильные установки. Я полностью

разделяю мнение Кавасаки: только то начинание ждет

действительно большой успех, в основе которого лежит желание

сделать мир лучше. Если вы хотите создать компанию на долгие

годы, эпохи и даже на целую вечность (а почему нет? ©), тогда

ее основной целью должно быть искреннее стремление сделать

людей счастливее.

Я и мои коллеги, тогда еще студенты МФТИ, создавая компанию

ABBYY, не сразу смогли сформулировать, зачем мы занялись

предпринимательством. Однако разрабатывая

словари‑переводчики Lingvo, систему для сканирования и

распознавания текстов FineReader и другое программное

обеспечение, мы интуитивно чувствовали, что нами движет

что‑то большее, чем тривиальное желание заработать денег.

Может быть, именно поэтому в первые 10 лет мы не выплатили

себе как акционерам ни рубля дивидендов и реинвестировали

всю нашу прибыль обратно в компанию. Мы знали только одно:

мы хотим создать лучший в мире продукт, и ради достижения

этой цели готовы были трудиться круглосуточно (и фактически

так и делали).

Сегодня в компании ABBYY работает более 900 сотрудников,

- 4 -

нашими программами пользуется более 30 миллионов человек в

130 странах мира. И только сейчас мы можем четко

сформулировать нашу мантру: мы создаем программы, которые

помогают всем нам лучше понимать друг друга.

Мы живем в стране, которой как воздух необходимы люди с

активной жизненной позицией, уверенные, что они сами –

кузнецы своего счастья и что достичь его можно, только

создавая что‑то действительно значимое. Таковы, по мнению

Гая Кавасаки, настоящие предприниматели. И когда таких людей

будет больше, когда они прекратят просить и ждать помощи и

приступят к активным действиям, Россия возродится и станет

инновационной державой.

Книга Гая выходит в правильном месте в правильное время.

Сейчас России очень нужна такая книга, несущая верные идеи и

положительный посыл. Я рад, что в русском переводе прочел ее

первым.

Давид Ян, основатель и председатель совета директоров

компании ABBYY, соавтор компьютерных программ Lingvo и

FineReader, сооснователь компаний iiko, Cybiko, ArteFAQ,

FAQcafe, ресторана «Сестры Гримм», клуба Squat, компании

ATAPY Software, образовательного фонда Ayb и др., кандидат

физико‑математических наук, лауреат премии Правительства

России в области науки и техники.

 

Много лет назад Редъярд Киплинг выступал с речью в

Университете Макгилла в Монреале. И там он сказал одну очень

важную вещь, достойную запоминания.

Предостерегая студентов от чрезмерной зацикленности на

деньгах, власти или славе, он сказал так: «Однажды вы

повстречаете человека, для которого все это не имеет значения.

И тогда вы поймете, как вы бедны».

Хэлфорд Лаккок

 

- 5 -

МОИМ ДЕТЯМ НИКУ, НОА И НОЭМИ

Ребенок – высшая форма стартапа, а у меня их уже трое.

Они – мое богатство.

 

 

Благодарности

 

Советуй не то, что всего приятнее, а то, что всего лучше.

Солон

 

Хочу поблагодарить всех, кто помогал мне в работе над этой

книгой. Это, во‑первых, Рик Кот из Viking – он и предложил мне

ее написать. Кроме того, он мирился со всеми моими безумными

идеями – включая название, подзаголовок и конкурс на лучший

дизайн обложки. Дай Бог каждому автору работать с таким

редактором, как Рик. (Обратное – не обязательно верно.)

Во‑вторых, это Пэтти Бозза и Алессандра Люсарди из Viking и

команда Portfolio: Джо Перез, Уилл Вайссер и Эдриан Закхайм, а

также Лиза «Ее Высочество» Берковиц. За каждым успешным

автором всегда стоит великолепная команда.

В‑третьих, это группа читателей, которая искренне стремилась

мне помочь, советуя не то, что приятнее, а то, что лучше.

Немало часов потратили они на чтение и правку моих

черновиков. Моя бесконечная благодарность: Мэрилин

Делбург‑Делфис, Джорджу Григорьеву, Ронит ХаНегби, Хайди

Мейсон, Биллу Миду, Джону Мичелу, Энн П. Митчелл, Лизе

Нирелл, Биллу Райхерту, Гэри Шэфферу, Рику Склэрину и Эндрю

Тэну.

В‑четвертых, это люди, вносившие ценные предложения,

поправки и добавления. А именно: Мохамед Абдель‑Рахман,

Анурам Ананд, Имран Анвар, Дейв Бэкеландт, А. Дж.

Баласубраманян, Стив Бенгстон, Дэвид Берг, Скотт Батлер, Том

Байере, Антонио Карреро, Лилиан Чоу, Пэм Чун, Том Корр,

Стивен Кокс, Дебора Воллмер Дальке, Мартин Эдик, Боб Элмор,

Эрик Эриксон, Элайн Ферре, Пэм Фишер, Сэм Хан, Ленн Хэнн,

Стив Холден, Хилари Хорлок, Кэтрин Хсу, Даг Айто, Билл Джус,

Джон Мичел, Синди Немет‑Джоханнес, Том Косник, Пэвин Лолл,

Лес Лэки, Молли Лэвик, Эрик «Открытый» Лайер, Энтони Ллойд,

Роберт Макгрегор, Том Мид, Крис Мелчинг, Фуджио Мимони,

- 6 -

Джеффри О'Нил, Бола Одьюлейт, Колин Онг, Стив Аулетт,

Лакиба Питтман, Джина Росс, Джули Паунд, Уоррик Пойзер,

команда Ргороп, Ричард Пуц, Анита Рао, Джим Роберте, Марти

Роджерс, Джон Рони, Аарон Розенцвейг, Майкл Розенек, Брайан

Рудолф, Дэвид Шлиттер, Джон Скалл, Изхар Шэй, Марк Сиркин,

Марти Стогсдилл, Джуди Суортли, Расс Тейлор, Лэрри Томпсон,

Эйми Вернетти, Райан Вэлкотт, Шелли Ватсон, Тим Вилсон,

Райан Вонг и Ян Зонес.

В‑пятых, люди, помогавшие мне с маркетингом этой книги:

Алисса Фишер, Сэнди Кори, Тесс Мэйалл, Рюи Фэн Пех, Шифэн

Ли, Шиам Санкар, Бетти Тейлор и Кай Ян Ван.

В‑шестых, моя любимая и любящая жена Бет. Спасибо тебе, что

терпела меня все время, что я писал эту книгу в такой сложный

для нас обоих период жизни, а еще – за лучшие двадцать лет

моей жизни.

В‑седьмых, Слоан Харрис из International Creative Management.

Слава Богу, что у меня есть Слоан, – иначе Рик Кот и Portfolio

съели бы меня живьем.

В‑восьмых, Патрик Лор и команда из iStockPhoto, помогавшие с

графикой этому графически отсталому автору.

Наконец, это Джон Болдуин, Рубен Айала и Кен Якел из

конькобежно‑хоккейного клуба Ice Oasis. Если бы не они, я бы

закончил эту книгу на шесть месяцев раньше. Но тогда я не был

бы сейчас лучшим начинающим хоккеистом пятидесяти лет

гавайского происхождения в Кремниевой долине. А это,

согласитесь, очень привлекательная рыночная ниша.

 

Read me

 

Самая волнующая фраза, какую можно услышать в науке,

фраза, возвещающая о новых открытиях, – вовсе не «Эврика!»,

а «Как странно…»

Айзек Азимов

 

Множество метафор можно подобрать для описания фаз роста и

спада бизнес‑циклов: приливы и отливы, инь и ян, восход и

закат. Вот вам еще одна – микроскопы и телескопы.

В фазе микроскопов популярно хладнокровное мышление и

«возвращение к основам». Эксперты изучают как под

- 7 -

микроскопом каждую деталь, каждый продукт в линейке, каждую

трату – а затем требуют подробных прогнозов, многолетних

исследований рынка и всеобъемлющего конкурентного анализа.

В фазе телескопов предприниматели совершают прорыв в

будущее. Они изобретают нечто новое, меняют мир и утирают

нос конкурентам. Тратят кучу денег на безумные, казалось бы,

идеи, но какие‑то из них срабатывают – и человечество делает

шаг вперед.

Когда в ходу телескопы, каждый из нас – астроном, и мир полон

звезд. Но затем мы вновь берем микроскопы и видим мир,

полный изъянов. Если же вы хотите достичь успеха, вам

потребуются и микроскопы, и телескопы.

Однако это непросто, так как подразумевает сбор информации,

разбросанной по тысячам книг, журналов и интернет‑сайтов. Это

также означает консультации с сотнями экспертов и

профессионалов – и то в случае, если вы сумеете добиться

аудиенции (и оплатить ее). Вы рискуете потратить все свое

время на обучение, а не на действия. Между тем именно

действия составляют сущность предпринимательства.

Эта книга призвана облегчить ваши муки. Моя цель – подсказать

вам, как, используя все свои знания, любовь и амбиции, создать

нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях. Я

исхожу из предположения, что ваша цель – изменить мир, а не

изучить его. Если ваш девиз: «Довольно болтовни – скажи мне,

что я должен сделать», то вы попали по адресу.

«А вы – это кто?» – возможно, спросит читатель. Дело в том, что

предприниматель не профессия, а состояние души человека,

который хочет изменить будущее. (И оно, конечно, присуще не

только обитателям Кремниевой долины, вечно ищущим

венчурный капитал.) Таким образом, эта книга – для всех людей,

стремящихся создать нечто новое в самых разных сферах

деятельности:

– для ребят в гаражах, мечтающих основать крутую компанию;

– для храбрецов, которые, работая в уже существующих

фирмах, продвигают на рынок новые продукты и услуги;

– для святых, открывающих школы, церкви и некоммерческие

организации.

У великих компаний, выдающихся школ, церкви и НКО гораздо

больше общего, чем различий, когда речь идет о создании

- 8 -

чего‑либо с нуля.

Главное – не закопаться на стадии микроскопов, совершая

прорыв в будущее. Итак, за дело.

Гай Кавасаки

Пало‑Альто, Калифорния (kawasaki@garage.com)

- 9 -

 

Мотивация

 

Мастер‑класс № 1. С чего начать

 

Нужно внимательно следить, куда ведет тебя сердце, и

затем прилагать все силы, чтобы не свернуть с этого пути.

Хасидское изречение

 

 

КОРОТКО (Как Оптимизировать Работу ОТкрывающейся

КОмпании)

 

Обычно я оформляю свои речи в виде списка из десяти пунктов,

и эту книгу я хотел начать так же – списком из десяти самых

важных вещей, которые должен сделать предприниматель.

Но получилось всего пять:

1. Сотворите что‑то действительно значимое (вдохновил Джон

Дуэрр). Лучший мотив для открытия собственного дела – это

предпринять что‑то действительно значимое, то есть придумать

такой продукт или услугу, которые сделают мир лучше. Так что

первоочередная ваша задача – решить, как именно вы можете

усовершенствовать мир.

2. Сочините мантру. Забудьте о программных заявлениях – они

слишком длинны, скучны и бесполезны. Никто не способен

запомнить их – не говоря уж о том, чтобы претворить в жизнь.

Вместо этого возьмите вашу идею из п. 1 и на ее основе

сочините мантру. Она и поможет всем вашим сотрудникам

понять главные цели компании.

3. Приступите к действиям. Начните производство и

реализацию вашего продукта или услуги. Берите в руки

паяльники, компиляторы, молотки, пилы, AutoCAD – любые

необходимые вам инструменты – и за дело. Не зацикливайтесь

на болтовне, писанине и планировании.

4. Определите свою бизнес‑модель. Какое бы дело вы ни

открывали, вы должно четко представлять себе, как

зарабатывать на нем деньги. Даже самые гениальные идея,

технология, продукт, услуга – не жильцы без устойчивой

бизнес‑модели.

- 10 -

5. Постройте систему ВРЗ (вехи, расчеты, задачи). И последний

штрих – нужно свести в единую систему три списка: а) главные

вехи, которые необходимо пройти; б) расчеты, на которых вы

строите вашу бизнес‑модель, и в) задачи, которые нужно

решить, чтобы достичь поставленных целей.

Эта система будет поддерживать дисциплину в вашей компании

и поможет ей удержаться на плаву, случись хоть всемирный

потоп.

 

СОТВОРИТЕ ЧТО‑ТО ЗНАЧИМОЕ

 

Я никогда не помышлял о том, чтобы сочинять ради славы и

почестей. Я должен дать выход тому, что у меня в сердце, – вот

почему я пишу музыку.

Людвиг ван Бетховен

 

Существует множество книг по предпринимательству, которые с

первых же страниц погружают в дотошный самоанализ,

предлагая читателю определить, действительно ли он готов к

открытию своего дела.

Вот типичные вопросы оттуда:

– Готовы ли вы работать по много часов за низкую зарплату?

– Готовы ли вы получать отказ за отказом?

– Готовы ли вы взять на себя ответственность за сотни

подчиненных?

Но проблема в том, что на подобные вопросы невозможно

ответить заранее, и толку от них мало. С одной стороны, слова

недорого стоят. Если человек говорит, что он готов сделать

что‑либо, это вовсе не значит, что он это сделает.

С другой стороны, наличие у вас сомнений и тревог не означает,

что вы не способны построить великую компанию. Ваши ответы

на эти вопросы сейчас не имеют ничего общего с вашими

действиями тогда, когда вас осенит гениальная идея.

Мало кто на самом деле знает о том, что он – предприниматель,

пока не станет им (а некоторые и тогда не догадываются). Вот

единственный вопрос, который следует задать себе, прежде чем

начинать собственное дело:

– Хочу ли я создать что‑то значимое?

«Значимое» – это не деньги, не власть и не престиж. И даже не

- 11 -

создание привлекательного места работы. «Значимое» – это,

например:

– сделать мир лучше;

– повысить качество жизни;

– исправить чудовищную ошибку;

– не дать чему‑то хорошему закончиться.

Если у вас есть такого рода цели, это дает вам огромное

преимущество на тернистом пути предпринимательства. Если же

нет, вы все равно можете достичь успеха, но это будет уже

труднее, т. к. сотворение чего‑то действительно значимого –

сильнейшая из возможных мотиваций.

Чтобы понять это, мне потребовалось двадцать лет.

В 1983 году, когда я начинал работать в подразделении

Macintosh компании Apple Computer, целью нашего

существования было разгромить IBM, отправить их на свалку

истории – вновь торговать пишущими машинками Selectric.

В 1987‑м целью нашего существования стало уничтожить

Windows и Microsoft, отправить Билла Гейтса грузить рыбу на

Пайк‑Плейс‑Маркете.

В 2004‑м я – управляющий директор компании Garage

Technology Ventures, которая занимается стартовыми

венчурными вложениями. Сегодня моя цель – воодушевлять

людей разрабатывать крутые продукты, создавать великие

компании, менять мир к лучшему.

Главный мотив действительно великих фирм – желание создать

чтото значимое. Наличие такого желания не гарантирует успеха,

но если вы и потерпите неудачу, то уж, по крайней мере, в

достойном деле.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Закончите предложение:

Если бы не было моей фирмы, мир был бы хуже, потому что

_________

 

СОЧИНИТЕ МАНТРУ

 

Закройте глаза и задумайтесь о том, какую пользу вы будете

приносить своим клиентам. В чем вы видите смысл

- 12 -

существования вашей фирмы? Большинство людей ответ на этот

вопрос называют «программным заявлением, или миссией,

компании».

Составление программного заявления – как правило, то, что

начинающий предприниматель делает в первую очередь. К

сожалению, обычно это трудный и болезненный процесс, в

результате которого получается какаянибудь убогая нудятина.

Это неизбежный результат сочинительства огромным

количеством людей чего‑то, призванного осчастливить еще

большее количество людей (сотрудников, акционеров, клиентов

и партнеров).

Основной недостаток большинства программных заявлений –

высокопарность и чрезмерная детальность. Почти все они –

длинные, нудные, банальные и бессмысленные. В своей «Книге

программных заявлений» Джеффри Абрахаме приводит 301

пример, показывающий, что все компании пишут о себе одну и

ту же банальщину. Вот неполный список слов, наиболее часто

употребляемых в примерах, собранных Абрахамсом:

– лучший – 94 раза;

– сообщества – 97 раз;

– клиенты – 211 раз;

– совершенство – 77 раз;

– лидер – 106 раз;

– качество – 169 раз.

Удача сопутствует смелым, так что я дам вам один совет, как

облегчить себе жизнь: отложите написание программного

заявления на потом. Займетесь этим позже, когда станете

успешным бизнесменом с кучей свободного времени и денег. (А

если не станете, то и программное заявление вам будет уже ни к

чему.)

А сейчас – сочините для своего предприятия мантру. Вот

словарное определение:

 

Мантра (санскр. mantrah от man – думать, мыслить ) – в

индуизме: священное заклинание, которому приписывается

волшебная, сверхъестественная и исцеляющая сила.

 

Великая вещь! Много ли программных заявлений способны

вызывать столько эмоций и пробуждать такие силы?

- 13 -

Прелесть мантры в том, что от нее по определению ждут

краткости и звучности. (Пожалуй, самая короткая мантра в мире

состоит из одного‑единственного индийского слова – Ом.)

Мантру не нужно записывать, публиковать в ежегодном отчете

или печатать на плакатах. А если вы все же вынуждены

«продвигать» вашу мантру таким образом, то это неудачная

мантра.

Вот пять примеров, иллюстрирующих силу хорошей мантры:

– Все для настоящего спорта (Authentic athletic performance),

Nike.

– Развлечения для всей семьи (Fun family entertainment), Disney.

– Ценен каждый миг (Rewarding everyday moments), Starbucks.

– Думай (Think), IBM.

– Все ради победы (Winning is everything), Вине Ломбарди и

Green Bay Packers.

Сравните мантру Starbucks – «Ценен каждый миг» – с

программным заявлением этой же компании:

 

«Утвердить Starbucks на позициях главного поставщика лучшего

в мире кофе, сохраняя по мере роста и развития

приверженность нашим неизменным принципам».

 

Что легче запомнить?

Представьте, что кто‑то спросит ваших родителей или

секретаря, что производит ваша фирма. И что может быть лучше

краткого ответа‑мантры – «все для настоящего спорта»?

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Придумайте мантру для вашей компании, уместив ее на этой

строке:

___________________________

И последнее по этому пункту: не путайте мантру и слоган.

Мантра – для ваших сотрудников: она помогает им понять, ради

чего они трудятся. Слоган – для ваших клиентов: он объясняет,

для чего им ваш продукт или услуга. Например, мантра Nike –

«Все для настоящего спорта», а их слоган – «Просто сделай это.

Не дай себя остановить» (Just do it).

 

- 14 -

УПРАЖНЕНИЕ

 

В следующей таблице представлены реальные программные

заявления нескольких компаний и мантры, которые я для них

сочинил. Что, на ваш взгляд, сильнее цепляет?

КОМПАНИЯ – РЕАЛЬНОЕ ПРОГРАММНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ –

ГИПОТЕТИЧЕСКАЯ МАНТРА

Авиакомпания Southwest Airlines

Миссия Southwest Airlines – неуклонно следовать высшим

стандартам качества обслуживания клиентов, неотъемлемыми

элементами которых являются индивидуальный подход, теплота,

дружелюбие, уважение и корпоративный дух

Лучше, чем за рулем

Coca‑Cola

Компания Coca‑Cola существует для того, чтобы нести в мир

благодать и свежесть

Освежим мир!

Wendy's

Миссия Wendy's – предоставлять нашим клиентам продукты и

услуги высочайшего качества и делать это по‑ средством

лидерства, инноваций и партнерского взаимодействия

Здоровый фаст‑фуд

Красный Крест

Помогать людям избегать критических ситуаций, готовиться к

ним и справляться с ними

Остановим боль!

ВВС США

Охранять США и защищать их интересы посредством

воздушно‑космического могущества

Круче всех в небе и космосе

United Way (Гавайи)

Задача Aloha United Way – возглавить объединение людей с

целью построения более здорового, неравнодушного общества

Объединим людей!

March of Dimes

Ученые, волонтеры, педагоги, социальные сотрудники и

адвокаты организации March of Dimes объединяют усилия с

целью помочь в борьбе за выздоровление всем детям –

недоношенным, с врожденными пороками и другими

- 15 -

патологиями развития

Спасем детей!

 

ПРИСТУПИТЕ К ДЕЙСТВИЯМ

 

Приступить к действиям – не значит запустить Word для

написания бизнес‑плана, открыть PowerPoint для подготовки

презентации или загрузить Excel для построения финансовых

прогнозов. Это все не то!

Я говорю так не с целью снизить продажи ПО Microsoft Office –

знайте, что я вне лагеря врагов Microsoft. Их приложения очень

полезны, но в свое время. Но на данном этапе от вас требуется:

а) побороть тягу к оформлению документов и б) перейти к

практическим действиям, а именно – к разработке опытного

образца, написанию ПО, запуску вашего веб‑сайта или

рекламированию ваших услуг. В любом деле (хоть в

писательстве, хоть в бизнесе) самое сложное – начать. Помните:

никому еще не удавалось достичь успеха планированием.

Не стройте стратегий продаж – продавайте. Не зацикливайтесь

на тестировании, все эти игры – для крупных фирм. Не бойтесь

неопределенности. Не стремитесь создать совершенный продукт

или услугу. Лучшее – враг хорошего. У вас будет еще куча

времени на усовершенствования. Важно не то, как вы начнете, а

то, к чему придете в итоге.

Размышления – тормоз действия, и на этом этапе размышления

о «стратегических» аспектах разработок и развития компании

лишь помешают вам. Вопросы типа «Сможем ли мы совершить

прорыв в бизнесе?», «А вдруг никому не понравится то, что мы

делаем?» и «Подстраиваться ли нам под целевого потребителя

или же создавать то, что нравится нам самим?» должны быть

отброшены, когда ваша задача – начать с нуля новое дело.

Вот основные принципы, которым вы должны следовать:

– Мыслите глобально. Метьте высоко, ставьте великие цели.

Едва ли вам удастся изменить мир, если ваши продукты и услуги

будут незначительны, незаметны. Стремитесь создать нечто как

минимум в десять раз лучше того, что есть. Когда Джефф Безос

запускал Amazon.com, он не стал строить книжный магазин, где

было бы на жалкие 25 000 названий книг больше, чем в

соседних магазинах с 250 000 названий. Он открыл

- 16 -

интернет‑магазин с 3 000 000 названий книг!

– Найдите соратников. В истории популярен образ

новатораодиночки: Томас Эдисон (электрическая лампочка),

Стив Джобе (Macintosh), Генри Форд (Ford Model Т), Анита

Роддик (The Body Shop), Ричард Брэнсон (Virgin Airlines). Но это

заблуждение. На самом деле в создании и продвижении всех

успешных проектов принимают участие как минимум двое, а

обычно и более, талантливых людей, даже если впоследствии

«новатором» зачастую признают лишь одного из них.

– Поляризуйте общество. Если благодаря продуктам или

услугам вам удастся завоевать любовь части потребителей –

будьте готовы к тому, что другая часть вас возненавидит.

Запомните, ваша цель – вызывать эмоции, как положительные,

так и отрицательные. Не обижайтесь, если люди станут

критиковать то, что вы делаете; единственная реакция, которая

должна огорчать (и пугать) вас, – безразличие. Хороший пример

поляризации потребителей – дизайн автомобилей: обратите

внимание, насколько противоречивые эмоции вызывают Mini

Cooper, Infiniti Fx45 и Toyota Scion xB. Люди либо фанатеют от

этих машин, либо ругают их на чем свет стоит – и это очень

хорошо.

– Идите своим путем. В зависимости от модной в данный

момент управленческой концепции вам могут внушать, что

существует лишь один идеальный подход к проектированию

продуктов и услуг. Это не так. Нет строго определенного пути к

успеху Вот вам четыре разных и одинаково эффективных метода

(и я уверен, что есть еще немало):

«Хочу себе такое». Это наилучший вид маркетинга, когда клиент

и разработчик – одно лицо. Таким образом, голос клиента

доходит до разработчика не искаженным ничем: ни

корпоративной политикой, ни опорой на статус‑кво, ни

маркетологами. Так, Фердинанд Порше рассказывал: «Все

началось с того, что я огляделся по сторонам и, не увидев

автомобиля своей мечты, решил сконструировать его сам».

«Мое начальство так не смогло/не захотело». Менее

романтичный вариант, но тоже действенный. Благодаря

предыдущему опыту работы вы уже располагаете информацией

о клиентской базе, конкурентах и поставщиках, а также

отраслевыми контактами. Вам все равно еще только предстоит

- 17 -

создать продукт или услугу и найти клиентов, но на многие

вопросы уже найдены ответы. Например, бывшие офицеры

подразделения 8200 (отдела высокотехнологичной разведки)

израильской армии, имея опыт разработки ПО для армейских

компьютерных систем безопасности, основали свои компании,

такие как Checkpoint.

«Я докажу, что это возможно!» Эта теория непопулярна в

трудные времена, когда в ходу микроскопы. Мир тогда

становится консервативным и требует, чтобы любой рынок был

сперва «испытан». Но рынок для прорывного, революционного

продукта трудно проверить заранее. Например, когда Motorola

изобрела сотовые телефоны, никто не бросился тотчас их

покупать. «Мобильный телефон» звучало оксюмороном, потому

что любой телефон был обязательно к чему‑нибудь прикреплен.

И не существовало еще рынка для телефонов, с которыми

можно было бы перемещаться.

«Должна быть идея получше». Проект, рожденный из такой

философии, основан на идеалистическом представлении, что ты

можешь сделать мир лучше, создав нечто новое. Во многих

подобных случаях основатели не являлись специалистами в

отрасли. Им просто приходила в голову идея, и они решали ее

воплотить. Пример: основатель eBay Пьер Омидьяр решил

разработать систему для «совершенного рынка» обмена и

продажи товаров. (То, что его девушке якобы нужно было

распродать свою коллекцию дозаторов Pez, – байка, сочиненная

пиарщиками уже постфактум.)

– Вместо маркетинговых исследований используйте опытные

образцы. На первых порах существования компании нельзя

получить четкое представление о том, что именно нужно

производить и чего же хотят потребители. На этом этапе

традиционные исследования рынка бесполезны – никакие

соцопросы и фокус‑группы не помогут спрогнозировать реакцию

целевой аудитории на продукт, который вы и сами‑то с трудом

можете описать. Вы бы купили новый компьютер без ПО и

жесткого диска и с некорректной цветопередачей?Наиболее

разумное поведение – взять самый удачный из опытных

образцов, вывести его на рынок и незамедлительно повторить

процедуру. Если же вы будете ждать идеальных обстоятельств,

при которых у вас была бы вся необходимая информация (что

- 18 -

невозможно), рынок пройдет мимо вас.

Следуя принципу «приступить к действиям», вы добиваетесь

вывода вашего продукта на рынок. Помните: он не получится

идеальным с первого же раза. Однако ошибкой будет

дорабатывать продукт с целью сделать его привлекательным для

потенциальных покупателей. Нет, вы должны дорабатывать его

по той причине, что он уже привлекает покупателей. Позвольте, я

проведу религиозную аналогию. Некоторые люди верят, что,

если они будут работать над собой, Бог полюбит их. Другие

верят, что Бог любит их, и поэтому нужно работать над собой.

Так вот, когда речь идет о запуске и развитии нового

предприятия, следует мыслить в рамках второй парадигмы.

 

ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЮ БИЗНЕС‑МОДЕЛЬ

 

Итак, вы намерены привнести в мир новый смысл. Вы сочинили

мантру. Вы уже начали производство ваших продуктов или услуг.

Следующий шаг – определить свою бизнес‑модель. Для этого

необходимо ответить на два вопроса:

– В чьих карманах лежат ваши денежки?

– Что нужно сделать, чтобы они перекочевали в ваш карман?

Не самые благородные вопросы, однако весьма полезные, чтобы

оценить реальную обстановку, в которой предстоит развиваться

вашему предприятию. В особенности, как ни парадоксально,

предприятию некоммерческому – ведь такому придется выбивать

себе деньги, чтобы удержаться на плаву. Вы не можете изменить

мир, если вы мертвы, – а отсутствие денег для вас равносильно

смерти.

Выражаясь более изящно, первый вопрос подразумевает

определение вашего клиента и его потребностей. Второй –

построение механизма продаж, который обеспечит вам

постоянную прибыль. Вот несколько полезных советов по

разработке бизнес‑модели:

– Ставьте четкие цели. Чем точнее вы можете описать вашего

клиента, тем лучше. Некоторые предприниматели боятся загнать

себя в слишком узкую нишу и застрять там навсегда, так и не

достигнув глобализации. Однако самые успешные компании

начинали с завоевания узких сегментов рынка, а затем (часто

вопреки ожиданиям) разрастались до всемирного масштаба. И

- 19 -

лишь немногим из тех, кто ставил изначально грандиозные цели,

удалось достичь задуманного.

– Будьте проще. Если вы не можете описать вашу

бизнес‑модель в десяти словах, значит, у вас ее нет. Помните:

максимум десять слов. Используйте простой, повседневный

язык, избегайте любых модных бизнес‑жаргонизмов (типа

стратегический, критически важный, мировые стандарты,

синергический, первопроходец, масштабируемый,

корпоративного класса и т. п.). Сложный бизнесязык – отнюдь не

залог успешной бизнес‑модели. Вспомните бизнес‑модель eBay:

регистрационный сбор плюс комиссия. Все.

– Используйте шаблон. Коммерция существует давно, и все

возможные виды бизнес‑моделей уже придуманы умными

людьми. Вы можете вводить новшества в области технологий,

рынка и клиентуры, но изобретать новую бизнес‑модель –

бессмысленная затея. Лучше возьмите за образец какую‑то из

уже испытанных и доказавших свою эффективность моделей. У

вас еще будут шансы отличиться.

И последняя моя рекомендация по этому пункту: советуйтесь с

женщинами. Только с женщинами. У меня есть теория, что

где‑то в глубине мужской ДНК кроется ген убийства. Он

проявляется в желании убивать – людей, животных, растения.

Современному обществу в значительной степени удается

подавлять проявления этого гена; и тем не менее, открывать

предприятие с целью уничтожить другое предприятие

по‑прежнему считается социально приемлемым.

Вот потому‑то и бесполезно советоваться по поводу вашей

бизнесмодели с мужчинами: им понравится любая, если в ее

основе – желание кого‑нибудь уничтожить. Например, Sun

Microsystems мечтает уничтожить Microsoft. Но когда вы в

последний раз покупали компьютер исходя из того, кого хотел

убить производитель?

У женщин же этот ген отсутствует, поэтому судить о

жизнеспособности бизнес‑модели лучше предоставить им. Не

согласны? Тогда прочтите книгу «Премия Дарвина II» – там

содержится доказательство того, что у женщин со здравым

смыслом гораздо лучше. Эта премия отмечает «индивидуумов,

избавивших генофонд человечества от своих генов особо

идиотскими способами». Например, в 1998 году двое строителей

- 20 -

разбились насмерть, вырезав в полу окружность вокруг того

места, на котором стояли. Так вот, в этой книге большинство

мастерклассов посвящены идиотизму мужскому и лишь один –

женскому.

Я все сказал.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Действие 1: Подсчитайте ежемесячные расходы на

эксплуатацию вашего предприятия.

Действие 2: Подсчитайте валовую прибыль от единицы вашей

продукции.

Действие 3: Разделите результат действия 1 на результат

действия 2.

Действие 4: Спросите нескольких женщин, есть ли, по их

мнению, у вас шанс продать такое количество единиц продукции.

Если их ответ: «Нет» – значит, у вас нет бизнес‑модели.

 

ПОСТРОЙТЕ СИСТЕМУ ВРЗ

 

На пятом, самом ответственном, этапе запуска ваша задача – не

допустить развала предприятия. Для этого разрабатывается

система ВРЗ: вехи, расчеты, задачи. С ее помощью вы сможете

определить масштабы своего проекта, оперативно проверить

свои расчеты и разработать метод выявления и исправления

крупных изъянов в своем мышлении.

 

Вехи

 

Большинству людей, запускающих свое предприятие, кажется,

будто перед ними стоит неограниченное число целей. Тем не

менее среди этих целей можно выделить первоочередные. Это и

есть вехи вашего предприятия – они отмечают ваше

продвижение на дороге, ведущей к успеху. Вот семь

неотъемлемых вех любого запуска (если вы упустите хотя бы

одну из них, ваше предприятие может погибнуть):

– Доказать свою концепцию.

– Завершить детальную разработку проекта.

– Завершить изготовление опытного образца.

- 21 -

– Добыть капитал.

– Поставить клиентам опытный вариант продукции.

– Поставить клиентам окончательный вариант продукции.

– Достичь точки безубыточности.

Эти вехи – общие для всех видов бизнеса. Например, новая

школа может обосновать свою концепцию, доказав, что двое

учителей, работая с экспериментальным классом по новому

учебному плану, могут обеспечить более

индивидуализированное обучение и усовершенствовать учебный

процесс в целом. Имея на руках эти доказательства, школа

может вносить последние штрихи в проект учебного плана,

добывать средства, запускать пилотную программу и начинать

занятия.

Есть и другие задачи (мы вернемся к ним позже), также важные

для выживания проекта, но вышеперечисленные вехи – важнее

всего. От сроков прохождения этих век будет зависеть график

всех остальных ваших дел, так что отдайте им 80 % вашей

энергии.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Снимите со стены приемной никому не нужное программное

заявление и повесьте на его место распечатку плановых дат

прохождения семи вышеперечисленных вех. Удостоверьтесь, что

они хорошо видны вашим сотрудникам и посетителям.

 

Бонусные баллы

 

Повторяйте эту процедуру при выпуске каждого нового продукта

или услуги. Заведите «стену славы» и фиксируйте на ней

историю компании.

 

Расчеты

 

Затем следует провести основные расчеты по вашему бизнесу и

зафиксировать их на бумаге. Нужно учесть такие факторы, как:

– рабочие характеристики продукта/услуги;

– размер рынка;

– валовая прибыль;

- 22 -

– количество заявок на продажу у продавца;

– коэффициент превращения потенциальных клиентов в

реальных;

– длина цикла продажи;

– коэффициент окупаемости инвестиций клиента;

– количество звонков в техническую поддержку на единицу

поставленного товара;

– цикл выплат дебиторской и кредиторской задолженности;

– фонд заработной платы;

– стоимость деталей и материалов.

Постоянно сверяйтесь с этими цифрами и на каждое отклонение

от них реагируйте незамедлительно. В идеале, следует

объединить список расчетов с вышеприведенным списком вех.

Таким образом, достигая новой вехи, вы одновременно будете

проверять очередной расчет.

 

Задачи

 

И третий подробный список, который вам нужно составить, – это

список основных задач по проектированию, производству,

продаже, поставкам и поддержке ваших продуктов или услуг.

Выполнение этих задач необходимо для запуска предприятия,

пусть они и второстепенны по сравнению с семью вехами. В этот

список входят:

– аренда офисного помещения;

– поиск основных поставщиков;

– организация бухгалтерии;

– оформление юридических документов;

– покупка страховых полисов.

Список задач нужен, чтобы вы могли понять и оценить весь

объем предстоящих работ и в эйфории первых дней не упустили

ни одной важной детали.

 

P.S. О ВНУТРЕННЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

 

Новаторские идеи часто рождаются вне стен существующих

предприятий отчасти потому, что успешным предприятиям

свойственны привычка к статус‑кво и неприятие идей,

способных его изменить.

Натан Розенберг

- 23 -

Многие амбициозные предприниматели работают сегодня в

крупных компаниях. Как и все предприниматели, они мечтают

изобрести новаторский продукт или услугу и задаются вопросом,

возможно ли сделать это, оставаясь внутри компании. Ответ –

да, возможно. И этот постскриптум призван объяснить, как.

Все рекомендации, дающиеся в этой книге, актуальны и для

внутреннего предпринимательства, ведь там точно так же

требуются инновации, позиционирование, презентации,

бизнес‑планы, бутстрэппинг, рекрутинг, сбор средств,

партнерское взаимодействие, брендинг, шаманство и меншизм.

Но есть и особые рекомендации для этой категории.

 

Как это ни парадоксально, многие независимые

предприниматели завидуют сотрудникам крупных фирм, так как

считают, что у этих счастливчиков – немереные финансовые

ресурсы, толпы торгового персонала, первоклассно

оборудованные лаборатории, неограниченные производственные

мощности и признанные бренды плюс бесплатная медицинская

страховка. Как чудесно было бы, мечтают парни в гаражах,

изобретать новые продукты среди такого великолепия, на всем

готовеньком.

 

А вот и нет! Создавать новый продукт или услугу внутри уже

работающей инфраструктуры вовсе не легче; просто задачи и

трудности в этом случае – иные. Мне довелось участвовать в

«наилучшем» из этих двух сценариев – я работал в

подразделении Macintosh компании Apple. Успех того

внутреннего предприятия я могу объяснить в двух словах: Стив

Джобе. Его незаурядный талант дизайнера, маниакальное

внимание к деталям и необыкновенная харизма (плюс статус

соучредителя) принесли Macintosh успех. Если бы не Стив, не

было бы никакого Macintosh – либо вместо него было бы нечто

вроде Apple II без жесткого диска.

Тут вы, наверняка, скажете: «Ну, раз для того, чтобы создавать

новые продукты внутри крупной компании, необходимо быть

Стивом Джобсом, то даже и пробовать не стоит». И снова

ошибетесь! Конечно, подобных провидцев в любом бизнесе –

единицы; но каждый человек, обладающий силой воли,

интуицией и политической смекалкой, вполне способен основать

- 24 -

предпринимательский аванпост внутри уже признанной

компании. Этот раздел я писал в сотрудничестве с моим близким

другом Биллом Мидом, который сделал существенный вклад в

фонд интеллектуальной собственности Hewlett‑Packard. Вместе

мы составили список рекомендаций для

предпринимателей‑инсайдеров:

– Исходите из интересов фирмы. Главным, если не

единственным движущим мотивом внутреннего предпринимателя

должно быть увеличение благосостояния компании. Суть

внутреннего предпринимательства – не в том, чтобы привлечь к

себе побольше внимания, построить империю или подготовить

себе путь бегства из компании. Когда у вас возникает интересная

идея нового продукта или услуги, это привлекает к вам коллег со

всех уровней, от самого низа до самого верха. И они начинают

поддерживать вас – но лишь в том случае, если вы стараетесь

на благо компании, а не для себя любимого. А завоевав

поддержку большого числа рядовых сотрудников, вы уже

обретаете некоторую степень независимости от мнения

начальства.

– Убивайте дойных коров. Не следует это особо афишировать,

однако вводимые вами новшества, вполне вероятно, сделают

ненужными какие‑то из уже существующих продуктов и услуг. И

все же лучше, если убийцей дойных коров компании станете вы,

чем какой‑нибудь конкурент или двое парней из гаража. Так,

Macintosh уничтожил Apple II. Но разве для Apple было бы

лучше, если бы создателем Macintosh стал конкурент? Ни в коем

разе. Это, кстати, еще одна причина, почему следует ставить во

главу угла интересы фирмы: внутреннее предпринимательство –

всегда палка о двух концах. Но если вы не будете убивать

дойных коров компании, этим займется кто‑то другой.

– Оставайтесь в тени. Парням из гаража нужно стремиться

привлечь к себе как можно больше внимания. Огласка поможет

им быстрее добыть капитал, найти партнеров, заключить сделку,

нанять сотрудников. Однако для внутренних предпринимателей

рекомендация прямо противоположная. Вам лучше оставаться

незамеченным до тех пор, пока ваш проект невозможно будет не

заметить либо пока остальные сотрудники компании не признают

его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем

меньше понимания находите у коллег. Из‑за ваших заявлений

- 25 -

они начинают опасаться за собственный статус, поэтому

препятствуют любым переменам.

– Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так

называемые «крестные отцы» – люди, уже заработавшие себе

авторитет и независимые от повседневных интрижек. Они

относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство

уважает их и прислушивается к их мнению. Внутреннему

предпринимателю хорошо заручиться покровительством

подобного сотрудника, чтобы тот помогал ему советами,

консультировал по техническим и маркетинговым вопросам, а

также мог защитить, если в этом возникнет необходимость.

– Займите отдельный офис. Представьте, что вы, сидя у всех на

виду, замышляете собственный проект и каждый менеджер

отдела, проходя, считает своим долгом объяснить вам, почему

ваш проект – полная лажа. Надолго ли вас хватит?.. «Все новое

всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне

состоявшегося бизнеса, мощного и бурно развивающегося».

Подразделение Macintosh начинало свою работу в здании,

расположенном ровно на таком расстоянии от остальной Apple,

чтобы держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же

время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный

офис позволит вам оставаться в тени и укреплять командный

дух в вашей веселой пиратской шайке. Идеальное расстояние

между вашим офисом и фирмой составляет от 400 метров до 3

километров, то есть достаточно короткое, чтобы вам было

удобно добираться, но достаточно длинное, чтобы оградить вас

от нежелательных визитов корпоративного чма.

– Дайте надежду страждущим. Каждый корпоративный циник,

считающий, что «компания слишком развита для инноваций», в

душе наивный идеалист и хочет верить в обратное. В каждой

крупной компании много хороших людей, уставших от

пренебрежения начальства, постоянных унижений и

необходимости подчиняться. Их гордость задавлена, но душа

еще жива. Когда эти люди увидят, что вы затеяли

преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы к

вам потянутся. И тогда ваша задача – сделать так, чтобы все

страждущие быстро перешли в разряд верных соратников.

– Предчувствуйте тектонические сдвиги и вовремя реагируйте на

них. Структурные изменения в компании благоприятствуют

- 26 -

внутреннему предпринимательству. Чем бы они ни были

вызваны – внешними факторами, вроде изменений на рынке

товаров, или внутренними, типа смены главы компании, –

тектонические сдвиги предвещают перемены и зачастую создают

новые возможности для применения вашего потенциала.

Талантливый внутренний предприниматель предчувствует эти

сдвиги, и как только они случаются – он уже тут как тут со своим

проектом: «Посмотрите, что мы придумали!» Корпоративное чмо

же действует ровно наоборот: «О, я вижу сдвиг, – говорит оно. –

Мне нужны: ваше разрешение, шесть месяцев и команда

аналитиков – и тогда я, возможно, разработаю новую товарную

стратегию».

– Стройте на готовеньком. Внутреннее предпринимательство в

крупной компании имеет свои издержки – они очевидны и

документально доказаны, – однако есть и преимущества. Не

стесняйтесь использовать имеющуюся инфраструктуру, чтобы

облегчить инновационный процесс, – воруйте, если потребуется.

Так вы не только раздобудете ресурсы, но и заведете друзей за

счет того, что другие сотрудники начнут ощущать себя частью

вашей команды. Если же вы будете упрямо идти «своим

путем» (как крайний пример, строить собственную фабрику), то

лишь наживете врагов. А внутренние враги – это последнее, что

нужно предпринимателю (хватит с него и внешних, на рынке).

– Собирайте и обнародуйте данные. Неизбежно наступит день,

когда какой‑нибудь бухгалтер или адвокат заметит вас и

заинтересуется причинами существования вашего проекта. Рано

или поздно, но это случится. Подготовьтесь к этому дню, а

именно: 1) соберите данные о том, сколько и на что вы

потратили, 2) выкладывайте их в открытый доступ. В крупных

компаниях данным удается подавлять антитела, но поздно

собирать данные, когда антитела уже появились и приняли вас

за вирус.

– Пусть начальство придет к вам само. Маленький вопрос:

считаете ли вы, что ваша первоочередная задача – пойти к

вице‑президенту компании с просьбой утвердить ваш проект?

Если да, то вы ошибаетесь. Это то, что следует делать в самом

конце. Вице‑президент с большей вероятностью оценит и

поддержит вашу идею, если узнает о ней случайно, а затем сам

обратится к вам с предложением поддержки. Вы можете,

- 27 -

дождавшись благоприятного момента, организовать ему это

«случайное» открытие – но это не то же самое, что просить

разрешения на запуск проекта.

– Сделав дело, расходитесь. Преимущество внутренней

предпринимательской команды – в том, что она способна

разработать новый продукт или услугу в очень сжатые сроки. Но,

к сожалению, та самая сплоченность, что делает такую команду

эффективной, впоследствии может стать причиной ее краха,

если она будет держаться особняком от остальной части

компании. Эффективность команды падает по мере того, как ее

члены приходят к мнению, что они одни «знают, как надо», и

разводят свою собственную, новую бюрократию. Если ваши

продукт или услуга имеют успех – значит, пора распускать вашу

команду и интегрироваться в более крупную организацию. А

затем – собирать новую команду и готовить новый прорыв.

Перезагрузите мозг. Многие внутренние предприниматели

обнаружат, что в остальной части этой книги содержатся

рекомендации, противоположные тому, что они усвоили ранее –

и даже, возможно, успели преподать другим, – работая в крупных

компаниях.

Дело в том, что, если вы собрались запустить собственный

проект внутри существующей компании, вам необходимо усвоить

новые модели поведения – по сути, это перезагрузка мозга.

Следующая таблица – краткий конспект всего того, о чем пойдет

речь далее:

ТЕМА – КРУПНАЯ КОМПАНИЯ – СТАРТАП

Позиционирование

Быть всем для всех

Найти свою нишу и завоевать ее

Презентация

60 слайдов, 120 минут и 14‑й кегль

10 слайдов, 20 минут и 30‑й кегль

Бизнес‑планирование

200 страниц экстраполяции, основанной на данных за прошлые

периоды

20 страниц ваших планирование фантазий

Бутстрэппинг

Остановки в «Хаятт Ридженси» вместо «Ритц Карлтон»

Остановки у приятеля вместо «Мотеля 6»

- 28 -

Рекрутинг

Отбор корпоративными рекрутерами кандидатов с опытом

работы в компаниях из списка Fortune 500 и Большой четверки

Переманивание на свою сторону людей, которые «секут фишку»

и готовы рискнуть карьерой за долю в компании

Партнерское взаимодействие

Заключение сделок, при которых одна сторона заведомо

выигрывает, а другая проигрывает – ради первых полос ведущих

бизнес‑изданий

Взаимовыгодное сотрудничество с целью повышения продаж

Брендинг

Реклама во время Суперкубка УЕФА

Пропаганда в окопах

Шаманство

Проценты с продаж торговым посредникам и комиссионные

агентам

Умасливание всех выше‑, ниже‑ и рядомстоящих

Меншизм

Звонки в юридический отдел

Бескорыстная помощь людям

 

ЧИВО (Часто Избегаемые ВОпросы – все, что вы хотели знать,

но стеснялись спросить)

 

В: Признаюсь, мне страшно. Я не готов оставить свою

нынешнюю работу. Означает ли это, что успешного

предпринимателя из меня не выйдет? Наверное, я недостаточно

сильно этого хочу?

О: Ваш страх совершенно нормален. И он вовсе не означает,

что вам недостает каких‑то качеств для успешной карьеры

предпринимателя. Подобные страхи испытывают все

начинающие предприниматели, просто одни честны с собой, а

другие нет.

Побороть эти страхи можно лишь действием – нырнуть в бизнес,

как в омут, с головой, а затем каждый день делать хотя бы по

небольшому гребку вперед. И в один прекрасный день вы

проснетесь и обнаружите, что страхи ушли – ну или, по крайней

мере, на их место пришли другие, совершенно новые.

Но что бы ни случилось, никогда не признавайтесь в своих

- 29 -

страхах коллегам и подчиненным. Руководитель не имеет права

на плохое настроение. Однако не стоит и переигрывать,

изображая полную беззаботность, – тогда все сразу поймут, что

вы перепуганы до смерти.

В: Стоит ли раскрывать мои тайные замыслы кому‑то, кроме

моего пса?

О: Хуже предпринимателя‑параноика – только

предприниматель‑параноик, который разговаривает с собакой.

Открыто обсуждая свои идеи с другими, вы выигрываете намного

больше, чем проигрываете, – вы обретаете поддержку, связи,

перспективы. Если же само обсуждение вашей идеи делает ее

уязвимой, значит, не такая уж это ценная идея. (См. раздел

«ЧИВО» мастер‑класса № 7 «Как добыть капитал», где

подробно обсуждаются договоры о нераскрытии сущности

изобретения).

В: На каком этапе развития проекта следует начинать обсуждать

его с другими?

О: Начинайте сразу же. Это заставит вас постоянно обдумывать

вашу идею – в качестве как приоритетной, так и фоновой задачи.

Чем с большим количеством людей вы ее обсудите, тем больше

получите пищи для размышлений. А сидя в уединении и

созерцая собственный пупок, ничего дельного вы не надумаете.

В: Как определить, что предприятие уже ничто не спасет от

провала и пора с ним завязывать?

О: Избитая истина, что хорошие предприниматели никогда не

сдаются, годится для книжек и пафосных речей, но не для

реального мира. Если трое близких друзей советуют вам

завязывать – следует их послушать. Как гласит еще одна

народная мудрость, если трое людей говорят вам, что вы пьяны,

нужно ловить такси до дома. Нет ничего страшного в неудачах –

при условии, что вы продолжаете попытки.

В: Кажется, у меня есть блестящая идея, но я ничего не

понимаю в бизнесе. Что делать?

О: Ну, если все, что у вас есть, это блестящая идея вроде

«новая компьютерная операционная система – быстрая,

изящная и безошибочная», но вы не знаете, как ее воплотить,

значит, у вас нет ничего. В этом случае не тратьте свое и чужое

время, пока не подыщете людей с соответствующими навыками.

Если же вы знаете, как воплотить вашу идею, то вам могут быть

- 30 -

полезны два типа людей. Первый – это наставник, то есть

человек старше вас, который будет время от времени помогать

вам советами, но не будет участвовать в собственно работе.

Второй – бизнес‑партнер. Он станет работать с вами бок о бок –

возможно, даже на условиях частичной занятости, – и его навыки

будут дополнять ваши. Оба типа помощников могут внести

значительный вклад в развитие вашего бизнеса.

В: В какой момент мне потребуются внешние атрибуты

полноценной фирмы визитки, фирменные бланки, офис?

О: Изготовлением визиток и бланков займитесь немедленно.

Потратьте несколько баксов и закажите их у профессионала.

Помните, что шрифт должен быть никак не мельче 12‑го кегля.

Офис не обязателен до тех пор, пока к вам не потянутся клиенты

либо вашей команде не потребуется больше места.

В: Нужен ли мне веб‑сайт?

О: Да, особенно если вы хотите разбогатеть, привлечь большое

число клиентов, всерьез изменить мир и достичь ликвидности.

Клиенты, партнеры, инвесторы – все первым делом будут искать

ваш сайт в Интернете.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильяме, 2007.

Кристенсен К. М. Дилемма инноватора: Как из‑за новых

технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес

Букс, 2004.

Кун Т. Структура научных революций. М.: ACT, 2009.

Харгадон Э. Управление инновациями: Опыт ведущих компаний.

М.: Вильяме, 2007.

Shekerjian D. Uncommon Genius: How Great Ideas Are Born. New

York: Penguin Books, 1990 (Шекерджян Д. Необычный гений: Как

рождаются великие идеи).

Ueland Brenda. If You Want to Write. St. Paul: Graywolf Press, 1987

(Юланд Б. Если вы хотите писать).

Utterback James М. Mastering the Dynamics of Innovation: How

Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological

Change. Boston: Harvard Business School Press, 1994 (Аттербэк Д.

На волне инноваций: Какие шансы дает компаниям технический

прогресс).

- 31 -

Формулирование

 

Мастер‑класс № 2. Как позиционировать

 

Позволь представиться: Хитрый Койот. Гений. Я ничего не

продаю, в колледже не учусь, так что предлагаю сразу перейти к

делу. Ты – кролик, и я планирую съесть тебя на ужин. И даже не

пытайся отвертеться! Я мускулистее, коварнее, быстрее и

крупнее тебя. И я – гений. А ты – да ты бы не прошел и

вступительных экзаменов в детский сад. Так что даю тебе

положенные две минуты, чтобы помолиться перед смертью.

«Кролик Багз или Дорожный Бегун» (1979)

 

 

КОРОТКО

 

Большинство людей считают позиционирование неестественной

деятельностью, навязываемой им сектантами от маркетинга при

содействии высокооплачиваемых тупицконсультантов. В

действительности же позиционирование – это гораздо больше,

чем просто придаток менеджмента. Грамотное

позиционирование выражает самую сущность новой

организации, четко объясняя:

– почему основатели предприятия решили его открыть,

– почему потребители должны становиться его клиентами,

– почему хорошие люди должны идти туда работать.

Хитрый Койот понимает суть позиционирования гораздо лучше

большинства предпринимателей: он – койот, и он намерен

сожрать кролика. Предприятия, позиционируя себя, должны

стремиться к такой же четкости. На самом деле все

позиционирование сводится к ответу на один простой вопрос:

Чем ты занимаешься?

Чтобы грамотно ответить на поставленный вопрос, нужно

выбрать для вашего предприятия наиболее выигрышную

позицию и четко сформулировать, чем оно отличается от

большинства конкурентов, а затем – донести свои идеи до

рынка. Как все это сделать быстро и правильно, вы узнаете из

данного мастер‑класса.

 

- 32 -

ВЫБЕРИТЕ ВЫИГРЫШНУЮ ПОЗИЦИЮ

 

Хорошее позиционирование призвано вдохновлять и побуждать к

действию (если вы, конечно, не кролик, которого намерен

сожрать койот). Нельзя, чтобы оно крутилось вокруг денег, доли

на рынке и вашего управленческого эго. Позиционирование

должно быть:

– Позитивным. Предпринимательство – не война, поэтому не

надо говорить о компании военными терминами.

Предназначение вашей фирмы не в том, чтобы выбить другую

фирму с рынка. Потребителя не интересуют ваши разборки с

конкурентами. Его интересует, какие блага он приобретет, став

клиентом вашей компании.

– Клиентоцентричным. Позиционирование должно показывать,

что вы готовы сделать для клиента, а не чего хотите для себя.

Заявляя, что ваша компания – «лидер на рынке», вы выглядите

эгоцентрично, а не клиентоцентрично. К тому же это некорректно

– как вы докажете, что вы лидер? А если какаято другая

компания объявит себя лидером, – что вы сможете возразить?

– Вдохновляющим. Ваши сотрудники должны верить, что

деятельность компании улучшает мир. Например, сотрудники

eBay верят, что своей работой они помогают людям достичь

финансового успеха. Эта вера побуждает их стараться, лезть из

кожи вон – и получать от этого удовольствие.

Хороший пример выигрышного позиционирования – Toyota Prius.

Этот автомобиль проходит 55 миль (88,5 километров), сжигая

всего 1 галлон (3,8 литра) бензина за счет работы на гибриде

электрического мотора и бензинового двигателя. Его нельзя

назвать быстрым, модным или престижным. Но он недорогой и

экономичный в эксплуатации – акцент на этих качествах

позиционирует автомобиль как практичный и уникальный.

Помимо завоевания выигрышной позиции, хорошее

позиционирование служит ряду реальных – тактических и

стратегических – целей, понятных и близких клиентам,

поставщикам, сотрудникам, журналистам и партнерам. А потому

хорошее позиционирование должно быть также:

– Самоочевидным. Позиционирование должно быть

недвусмысленно в изложении своих доводов. Оно акцентирует

внимание на таких целях, как экономия денег и увеличение

- 33 -

дохода, а также на более возвышенных – душевном

спокойствии, просвещении и радости.

– Конкретным. Хорошее позиционирование нацелено на

определенную группу потребителей. Из него сразу же понятно,

входите вы в эту целевую группу или нет. Например, «повысить

безопасность веб‑сайтов» звучит куда более общо и невнятно,

нежели «снизить риск мошенничества при осуществлении

онлайн‑транзакций на сайтах коммерческих банков».

– Профильным. Грамотное позиционирование делает акцент на

основном бизнесе вашей фирмы, а не ее дополнительных

продуктах или услугах. Например, компания Apple Computer

позиционирует себя в первую очередь как изобретателя новых,

прогрессивных устройств. Она не может похвастаться особыми

достижениями в сфере IT‑консалтинга – и не делает этого.

– Релевантным. Ключевые компетенции фирмы должны четко

соответствовать ключевым потребностям целевого потребителя.

Если этого соответствия не будет, позиционирование не

привлечет внимания клиентов.

– Долгоиграющим. Если бы IBM начинала свою карьеру под

девизом «Обеспечим магазины кассовыми аппаратами», это

было бы крайне неудачным позиционированием. Еще худшим

решением было бы назвать компанию National Cash Register

(«Национальный кассовый аппарат»). Стремитесь к такому

позиционированию, которое не будет терять актуальности сотню

лет.

– Оригинальным. Ваше позиционирование должно отличаться от

конкурентского. К сожалению, многие компании строят свое

позиционирование так, будто у них вовсе нет конкурентов – либо

все конкуренты, что есть, абсолютные олухи. Но такое если и

возможно, то в редких случаях. (Подробнее на эту тему – в

разделе «Проводите тесты "от противного"» этого же

мастер‑класса)

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Пересмотрите свое позиционирование. Выберите чувство,

которые вы испытываете: а) гордость, что вы с точностью

лазера сфокусировали внимание на том, к чему стремитесь; б)

облегчение, что вы упомянули все возможные потребительские

- 34 -

группы и категории клиентов.

 

НАЙДИТЕ СВОЮ НИШУ

 

Когда Ф. В. Вулворт открыл свою первую лавку, другой

коммерсант с той же улицы попытался противостоять новому

конкуренту. Он вывесил большую табличку: «Торгуем на этом

месте более пятидесяти лет ».

На следующий день Вулворт тоже повесил табличку. Она

гласила: «Открылись неделю назад: никакого старья ».

Питер Хэй. Байки из мира бизнеса (Peter Hay. The Book of

Business Anecdotes)

 

Многие предприниматели стараются избегать рыночных ниш.

Они не хотят рисковать, ставя все на одну карту, боятся отрезать

себе пути к важным секторам рынка и остаться без крупных

продаж. Они стремятся к большей привлекательности для

крупных, горизонтальных рынков, поскольку смотрят на

успешные компании с широкой потребительской базой и считают,

что должны следовать их примеру.

Вот, скажем, Microsoft. Кто не хочет быть Microsoft? 2004 год:

выиграв битву с Министерством юстиции, они продают

операционные системы для ПК, серверов, КПК и телефонов, а

также программные приложения для Windows и Machintosh, в

том числе онлайновые, игры для ПК и собственную линейку

игровых устройств.

Вы, вероятно, думаете: чтобы построить новую Microsoft,

необходим комплексный подход к проблеме. Это огромное

заблуждение. Чтобы построить новую Microsoft, нужно начать с

покорения маленькой ниши, захватить плацдарм, а затем (в

случае удачи) двигаться дальше.

Более того – вы, возможно, полагаете, что Microsoft достигла

господства на компьютерном рынке, потому что и начинала с

такого же широкого спектра ниш? Внесу ясность: Microsoft

начинала с крохотного сектора – разработки программного языка

BASIC для операционной системы СРМ.

 

Когда начинают бизнес с нуля, огонь разводят спичками, а не

огнеметами. Немногие стартап‑компании могут позволить себе

- 35 -

огнемет и способны с ним справиться. Другими словами,

поставьте сначала на одну нишу, выиграйте ее, затем поставьте

на другую, выиграйте ее… и вскоре у вас будет целый ряд

собственных ниш, из которых и складывается господство на

рынке.

Этот график представляет собой концептуальную схему

сегментного (нишевого) маркетинга. Вертикальная ось

символизирует способность вашей компании создать уникальный

товар – то есть такой, который отличается от всего, что уже есть

на рынке. Чем вы выше – тем уникальнее ваш продукт/услуга.

Горизонтальная ось показывает, насколько ваш товар

востребован потребителем. Чем вы правее, тем ценнее ваш

продукт/услуга. Проанализируем четыре крайних угла нашего

графика:

– Верхний левый. Этот угол занимают

предприниматели‑идиоты. Они производят продукты и услуги,

которые никому не нужны, зато уникальны.

– Верхний правый. Это тот угол, куда вам нужно стремиться.

Там потребители будет ценить вас больше всего и у вас будет

больше всего преимуществ, поскольку вы будете производить

нечто не только очень востребованное, но и уникальное.

– Нижний левый. Именно в этом углу оказались в свое время

многие компании‑доткомы. Все они предлагали однотипные

товары и услуги, никому особо не нужные. В остальном все у них

было круто.

– Нижний правый. Здесь идет постоянная ценовая война. Ваш

товар, конечно, будет пользоваться спросом, но у вас будет куча

конкурентов с аналогичными предложениями. Достичь успеха в

этом углу можно, но придется постоянно вести ожесточенную

борьбу за выживание.

Точно определить местоположение вашей фирмы на графике –

задача не из легких. Многие компании используют этот график в

качестве основы для мечтаний о будущем успехе, отчаянно

пытаясь ответить на вопрос: какие параметры мы можем

использовать, чтобы попасть в верхний правый угол? Вы не

представляете, какие только ярлыки не лепят они на себя,

добиваясь этой цели, тогда как действительно значимы только

два параметра – уникальность товара и его ценность для

потребителя.

- 36 -

НЕ ЭКОНОМЬТЕ НА ИМЕНИ

 

С удачным названием для фирмы, продукта или услуги – как с

порнографией: трудно дать определение, но если увидишь, ни с

чем не спутаешь. Придумать хорошее имя проще, чем создать

продукт или услугу, – хотя, видя фантастическое количество

кошмарных вывесок, поневоле в этом усомнишься.

Потратьте время и усилия и придумайте себе удачное название

– это заметно облегчит позиционирование. Вот вам несколько

полезных советов:

– Название должно начинаться с буквы, стоящей в начале

алфавита. Рано или поздно ваши компания, продукт или услуга

попадут в какой‑нибудь алфавитный список. И в этом списке

лучше быть ближе к началу, нежели к концу. Представьте,

например, промышленную выставку с тысячей участников. Где

вы предпочтете быть – в первой или последней трети каталога?

Также следует избегать в начале названия букв, из звучания

которых не ясно их написание. Например, если вы слышите

название «Зайлинкс» – как вы его запишете: Xylinx или Zylinx?

– Избегайте чисел. Использовать числа в названии – плохая

идея, потому что люди будут путать, как оно пишется: цифрами

(123) или словами (раз‑два‑три).

– Выбирайте имя с «глагольным потенциалом». В идеале ваше

имя должно войти в общее употребление, стать нарицательным

и образовать глагол. Так, мы давно уже не фотокопируем

документы, а ксерим их. Позднее мы научились гуглить слова

вместо того, чтобы искать их в Интернете. Глагольный потенциал

есть у названий коротких (не больше двух‑трех слогов) и не

ломающих язык.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Проверьте, подставляется ли придуманное вами название в

следующее предложение:

«Это надо __________ ть».

 

НОА (Немного Об Акронимах):

 

Следует избегать названий из нескольких слов. Исключение

- 37 -

составляют случаи: а) когда первое слово имеет мощный

глагольный потенциал (например, название Google Technology

Corporation все равно звучало бы нормально), б) когда акроним

представляет собой талантливую игру слов. Так, Hawaiian Islands

Ministry, межцерковная организация, которая готовит пасторов и

священников, сокращается как HIM – одновременно омофон

слова hymn («гимн») и омоним him («Ему», т. е. «Господу»).

– Звучите оригинально (ср. «Идите своим путем»). Ваше

название должно звучать так, чтобы его ни с чем нельзя было

спутать. Плохие примеры: Claris, Clarins, Claritin и Claria. Поди

запомни, что из этого ПО, что косметика, что антигистаминный

препарат, а что – онлайн‑маркетинг. И даже если человек их

запомнит, скорее всего, все четыре названия будут у него

ассоциироваться с одной и той же категорией, – а это, конечно,

не выгодно никому из производителей…

– Звучите логично. Ваше название должно соответствовать

тому, что вы делаете. С этой точки зрения лучшие примеры

удачного нейминга – имена покемонов. Чего стоят, например,

Geodude («каменный чувак») или Lickitung («лижущий язык»).

Расспросите ваших детей о таких персонажах, как Beautifly,

Delcatty, Flygon и Huntail – и вы поймете, что я имею в виду,

говоря о логичном названии и хорошем позиционировании.

– Не гонитесь за модой. Задним умом я понимаю, что, выбирая

название для Garage Technology Ventures в 1997 году (когда мы

только открывались), мы совершили две ошибки. Во‑первых, мы

сначала назвали компанию garage.com. К сожалению, позднее.

com приобрело отрицательные коннотации, когда интернетрынок

рухнул из‑за того, что сплошь состоял из предприятий,

лишенных бизнес‑модели и руководимых людьми, лишенными

деловой хватки.

Второй нашей ошибкой было писать название со строчной

буквы. Идиотская псевдоскромность, но что уж теперь говорить.

Очень скоро стало ясно, что название с маленькой буквы трудно

выделить глазом из остального текста. А то, что garage – в этом

случае имя собственное, также было совершенно неочевидно

(уж кому, как не парню по имени guy, знать это). Кроме того,

непонятно было, что делать в случаях, когда garage.com стоит в

начале предложения, – писать его с прописной буквы или все

равно со строчной?

- 38 -

Подводя (опять же задним умом) итоги – нужно выбирать такое

имя, которое прослужит вам десятилетия, а всякие модные

фишки приберечь для ваших продуктов и услуг.

С другой стороны, возьмем название Krispy Kreme («Хрустящий

крем»). Первая буква названия – не из начала алфавита; к тому

же оба слова написаны с ошибками. Более того – пончики,

выпускаемые этой фирмой, и не хрустят, и не содержат крема.

Что это доказывает? А то, что если у вас по‑настоящему крутой

продукт, то никакие ошибки вам не страшны.

И напоследок – еще один пример. Как‑то в туалете

Международного аэропорта Калгари я увидел великолепное

название компании.

Эта компания продает место для стендовой рекламы в туалетах

и называется Flushmedia. Блестяще.

 

ВЫБИРАЙТЕ ЛИЧНУЮ ФОРМУ

 

Для собственной собаки каждый – Наполеон; вот почему все так

любят собак.

Олдос Хаксли

 

Недавно ко мне обратилась предпринимательница, задумавшая

открыть онлайн‑сервис, который позволял бы людям учреждать

трасты для своих домашних животных. Она аргументировала

свой замысел тем, что иногда хозяева умирают раньше своих

питомцев. Ее презентация была основана на том факте, что

ежегодно в США усыпляют 9 миллионов домашних животных.

Моя первая реакция – как венчурного капиталиста – была

отрицательной. Может, у нас и усыпляют ежегодно 9 миллионов

домашних животных, но далеко не всех из них – по причине

смерти хозяина. По этой причине, вероятно, усыпляется очень

небольшой процент, а значит рынок – гораздо меньше, чем она

предполагает. Однако моя вторая реакция – как хозяина собаки

(Рокки Кавасаки, боксера) – была положительной. Она права: что

будет с Рокки, если вдруг со мной что‑нибудь случится? Он не

включен ни в одно из семейных завещаний, не входит ни в один

из трастов.

Мораль такова: позиционируя свой продукт, выбирайте как

можно более личную форму обращения к потенциальному

- 39 -

клиенту. «Что будет с Рокки?» – в разы эффективнее, чем «Что

будет с 9 миллионами животных?» Если вам удастся затронуть

мои личные переживания, касающиеся моего пса, я смогу

экстраполировать их на миллионы других людей, переживающих

за своих питомцев.

Позиционирование в личной форме гораздо эффективнее,

потому что потенциальному клиенту не нужно напрягать

воображение, чтобы понять, в чем польза ваших продукта или

услуги.

БЕЗЛИЧНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ – ЛИЧНОЕ

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Наша операционная система – отраслевой стандарт, который

позволит отделам управления ресурсами предприятия

осуществлять контроль и снижать затраты – Наша операционная

система позволит вам быть креативнее и продуктивнее

Наша цель – сократить размеры глобальной озоновой дыры –

Наша цель – спасти вас от меланомы

Десятки самолетов накроют США звездообразной сетью –

Теперь вы можете свободно путешествовать по всей стране

Мы повысим средние контрольные показатели по вашему

школьному округу – Мы гарантируем, что ваш Джонни научится

читать

 

ГОВОРИТЕ ПО‑ЧЕЛОВЕЧЕСКИ

 

Спросите себя: она привлекает мое внимание? Вызывает у меня

интерес? Пробивает мою броню? Говорит на моем языке?

Обращается ко мне? Звучит убедительно?

Аллен Кей, гуру рекламы, о признаках ее качества

 

Как‑то в Garage заявился один генеральный директор и

представил свою компанию следующими словами: «Используя

2048‑битный алгоритм Диффи‑Хеллмана для обмена ключами и

168‑битный алгоритм шифрования 3DES, мы обеспечиваем

защиту цифровых коммуникаций: голосовых, факсимильных и

беспроводных».

Для специалистов по криптографической защите это, вероятно,

была очень ценная информация. Для всех остальных

гендиректор мог бы с тем же успехом произнести все это на

- 40 -

древнегреческом. С нашей помощью он подкорректировал

формулировку своей бизнесконцепции. Получилось: «Мы

защитим ваши коммуникации».

И я бы, честно говоря, сократил ее еще больше – до слогана

«защищенные коммуникации», – да клиент не позволил.

Неважно, что и кому вы продаете, – описывайте это простым,

всем понятным языком. Какой бы жаргон ни был принят внутри

вашей отрасли, помните: среди людей, до которых вам нужно

донести суть своей деятельности, гораздо больше

неспециалистов.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Уберите из своей бизнес‑концепции все аббревиатуры и

технические термины. Стала ли она менее убедительной?

 

ПРОВОДИТЕ ТЕСТЫ «ОТ ПРОТИВНОГО»

 

Многие компании описывают свои продукты и услуги в одних и

тех же выражениях. Видимо, они все уверены, что их

потенциальные клиенты прожили всю жизнь на необитаемом

острове и никогда не слышали таких эпитетов, как

высококачественный, надежный, простой в употреблении,

быстрый или безопасный.

Чтобы понять, что я имею в виду, примените тест «от

противного»: проверьте, противоречит ли описание вашей

продукции описанию конкурента? Если да, значит, вы говорите

что‑то оригинальное. Если нет, то все ваши слова

бессмысленны.

Например, описать ваше ПО как «простое в использовании,

защищенное, быстрое и масштабируемое» имеет смысл, если

ваш конкурент описывает свое как «сложное в использовании,

уязвимое, медленное и ограниченное». Однако вряд ли это так,

и потому ваши слова пусты.

Куда лучший способ сделать ваш продукт заметным – это

представить конкретные доказательства, чтобы люди могли сами

сделать выводы о его уникальных качествах.

ЭПИТЕТ – ДОКАЗАТЕЛЬСТВО

Простой в использовании – Внедряется за один день и конечные

- 41 -

пользователи не нуждаются в обучении

Безопасный – Его никогда не взламывали

Быстрый – Практические испытания показывают пятикратное

повышение производительности

Масштабируемый – Производит до 20 000 транзакций в секунду

Понятно, что не всегда есть возможность приводить столь

убедительные аргументы. Однако это не оправдание, чтобы

ограничиваться избитыми и бессмысленными эпитетами. Либо

ищите свой, уникальный язык, либо приводите научные

доказательства. И даже не допускайте мысли, что вам

единственному пришло в голову описать продукт такими

словами, как простой в использовании, безопасный, быстрый и

масштабируемый.

 

КАСКАДИРУЙТЕ ВАШЕ СООБЩЕНИЕ

 

Разработка концепции позиционирования предприятия – процесс

трудоемкий, но результат стоит усилий. Многие компании

доходят до этого этапа и не придумывают ничего лучше, чем

разослать по внутренней почте безличное служебное письмо или

добавить очередную сухую запись в ежегодный отчет. Стыдно!

Критический шаг в любом позиционировании – позаботиться о

том, чтобы и люди из отдела маркетинга, и все сотрудники

компании, от руководства до постоянно меняющихся секретарей

и консультантов, поняли его концепцию. Для этого можно

составить короткий документ, детально ее описывающий, а

затем вынести его на обсуждение на собрании руководства.

Менеджеры, в свою очередь, должны позаботиться о том, чтобы

с ним ознакомились все их подчиненные. Представьте себе

водопад, каскадом ниспадающий с горы, – заметили, что вода

есть не только на вершине?

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Спросите у девушки на ресепшн, чем занимается ваша

компания.

 

Бонусные баллы

 

- 42 -

Спросите у сотрудников‑новичков, почему они пришли к вам

работать. Их ответы дадут вам богатый материал для хорошей и

реалистичной концепции позиционирования фирмы, потому что

представляют собой свежий, незашоренный взгляд.

И не забывайте о ваших директорах и советниках. Вы не

представляете, насколько часто члены правления не могут

внятно описать, чем занимается руководимая ими компания.

Казалось бы, раз они «руководят» фирмой, то должны бы точно

знать сферу ее компетенции. В реальности же они зачастую

страшно далеки от происходящего (и гораздо ближе к тому, что

должно происходить по идее).

Короче, рыночная позиция предприятия должна разъясняться не

только отделам маркетинга и менеджмента, но всем сотрудникам

без исключения. Это очень важно, и вы должны повторять эту

процедуру для всех новых сотрудников – и даже постоянные

время от времени нуждаются в напоминаниях. Примерно раз в

шесть месяцев.

 

ПЛЫВИТЕ ПО ТЕЧЕНИЮ

 

Хотя полностью отдаваться во власть рынка нельзя, не удастся и

на сто процентов контролировать процесс своего

позиционирования.

Вы делаете все возможное, чтобы разработать привлекательную

концепцию позиционирования и передать ее «по каскаду» всем

своим сотрудникам, клиентам и партнерам. И тут рынок ведет

себя странным, неожиданным, иногда пугающим, но часто и

чудесным образом: он все решает за вас. Это может произойти

из‑за того, что непредвиденные клиенты используют ваш

продукт непредвиденным способом. Например, компьютер для

работы с электронными таблицами, базами данных и текстами

становится инструментом издателя.

Когда такое происходит: а) не психуйте, б) слушайте, что

диктует вам рынок. Возможно, он сослужил вам добрую службу и

нашел для вас более естественную форму позиционирования. В

конце концов, лучше плыть по течению, чем толкать

сфабрикованную вами, оторванную от жизни концепцию.

 

УПРАЖНЕНИЕ

- 43 -

Шаг 1: Сочините текст не более одного абзаца длиной,

описывающий впечатления потенциального клиента от

использования вашего продукта или услуги.

Шаг 2: Пригласите клиента и попросите его описать в одном

абзаце свои впечатления от использования вашего продукта или

услуги.

Шаг 3: Сопоставьте два описания.

 

ЧИВО

 

В: Стоит ли обратиться к PR‑фирме за помощью в составлении

концепции позиционирования моей компании?

О: Нет, ни в коем случае не перепоручайте задачу

позиционирования PR‑фирмам (или любым другим внешним

организациям). Это слишком важная часть работы, чтобы давать

ее на аутсорсинг.

В: Есть ли стратегические преимущества в том, чтобы

притворяться «маленьким человеком»? Или следует, наоборот,

постараться «раздуть» свой имидж, сделать его более весомым?

О: Вранье не дает преимуществ. Начав врать людям, вы будете

вынуждены постоянно следить, что и кому вы врете. И чем с

большим числом людей вы будете общаться, тем запутаннее

будет становиться ложь. Всегда позиционируйте себя тем, кто вы

есть на самом деле. Это не значит, что, если вы – слабое,

«недоношенное» и недостаточно капитализированное

предприятие, нужно всячески выставлять это напоказ; но не

следует и вести себя как General Motors, если вы не General

Motors.

В: Следует ли учитывать доступность доменных имен, выбирая

название для фирмы?

О: Да, разумеется. Иметь доменное имя – это не просто круто;

иметь доменное имя, которое клиентам, партнерам и инвесторам

будет легко запомнить и использовать, – это необходимо.

В: Должен ли я заранее просчитывать стратегии выхода, думая

о позиционировании?

О: Я не представляю, каким образом стратегия выхода (над

которой вы не имеете контроля) может повлиять на ваше

позиционирование. Постройте великую компанию, начав с

удачного позиционирования. Не беспокойтесь о стратегиях

- 44 -

выхода – и уж тем более о том, как они могут или должны

повлиять на ваше позиционирование.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

Ривкин С., Траут Дж. Новое позиционирование: все о

бизнес‑стратегии № 1 в мире. М.: Питер, 2007.

 

Мастер‑класс № 3. Как презентовать

 

Исправь немного

Ты речь свою, чтоб не было беды.

Шекспир. Король Лир

 

 

КОРОТКО

 

Забудьте «Я мыслю, следовательно, я существую». Кредо

предпринимателя – «Я презентую, следовательно, я существую».

Презентации нужны не только для того, чтобы добывать

средства, – это очень эффективный метод достичь соглашения

по любому вопросу. Результатом соглашения может стать много

чего, например: покупка участия в капитале компании с целью

разработки продукта или услуги, закрытие сделки, закрепление

партнерства, наем сотрудника или привлечение инвестиций.

В: Как определить, что предприниматель проводит

презентацию?

О: Он шевелит губами.

Я уже долгое время проповедую грамотную презентацию

продукта – эту миссию я выбрал потому, что страдаю болезнью

под названием тиннитус, которая проявляется у меня

постоянным звоном в правом ухе. Я побывал у множества

специалистов – никто толком не знает, ни чем вызвано это

заболевание, ни, тем более, как его лечить.

Мне рекомендовали снизить потребление соли (нереально для

японо‑американца, не мыслящегожизни без суши и мисо‑супа);

ограничивать себя в шоколаде, вине и сыре (нереально для

американояпонца, живущего в Калифорнии); а также меньше

нервничать и больше спать (нереально для гендиректора

- 45 -

технологической компании в Кремниевой долине). У меня,

однако, есть другая гипотеза происхождения моего

таинственного недуга: этот звон в ухе вызван тем, что я

вынужден выслушивать тысячи отвратных презентаций.

Ключ к успеху презентации – в том, чтобы быстро стартовать,

объяснить значимость того, что вы делаете, не снижать накала

страстей, выслушать мнение аудитории, а затем повторять

презентации снова и снова, пока не начнет получаться как надо.

Из этого мастеркласса вы узнаете, как презентовать ваш продукт

или услугу в краткой, простой и эффективной форме.

 

ОБЪЯСНИТЕСЬ В ПЕРВУЮ ЖЕ МИНУТУ

 

Ни разу в жизни, сидя на презентации – будь то презентация

предпринимателя, ищущего стартовый капитал, или сотрудника,

добивающегося одобрения руководства для своего нового

продукта, или некоммерческого деятеля, рассчитывающего

получить грант, – я не думал: «Лучше бы он потратил первые

пятнадцать минут на рассказ о своей жизни». Пока вы пытаетесь

разогреть публику, она неизбежно недоумевает: «А чем же

занимается его фирма?»

Эта информация – якорь, фундамент или плацдарм (используйте

ту метафору, какая вам больше нравится), необходимый для

того, чтобы ваша презентация прошла успешно. Сделайте

милость: ответьте на этот вопрос в первую же минуту. Уяснив,

чем вы занимаетесь, ваша аудитория сможет слушать все

остальное более сосредоточенно и простит вам парочку

лирических отступлений.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Поставьте таймер на одну минуту. Возьмите текст заготовленной

презентации и читайте до звонка. Затем попросите слушателей

написать на бумажке одно предложение, объясняющее, чем

занимается ваша компания. Соберите ответы и сравните их с

тем, что, по‑вашему, рассказали вы.

К сожалению, многие предприниматели по‑прежнему убеждены,

что презентация – повествование, вступлением к которому

обязательно должна быть автобиография. Предполагается, что

- 46 -

из этого прочувствованного рассказа аудитория должна

догадаться и о профиле компании, и о предназначении продукта.

Это чудовищная ошибка. Все обстоит ровно наоборот: в первую

очередь следует разъяснить, что вы делаете, и тогда ваша

публика сможет постичь особенности вашего бизнеса или, по

крайней мере, проследить заходом ваших мыслей. Развейте

туман первой же фразой, не заставляйте людей мучаться

догадками. Будьте кратки и предельно конкретны:

– Мы продаем ПО.

– Мы продаем оборудование.

– Мы учим детей из неимущих семей.

– Мы помогаем грешникам.

– Мы препятствуем жестокому обращению с детьми.

 

ОТВЕЧАЙТЕ ЧЕЛОВЕЧКУ

 

Билл Джус, мой коллега по Garage, рассказывал, что, когда он

начинал карьеру в IBM, руководство учило его во время

презентаций представлять, будто на плече у него сидит

маленький человечек. Каждый раз, когда Билл делал какое‑то

заявление, этот человечек шептал ему: «И что с того?»

Каждый предприниматель должен носить у себя на плече такого

человечка и прислушиваться к нему. К сожалению, большинство

людей либо забывают брать его с собой, либо, как я, страдают

тиннитусом. Помните: значимость того, что вы говорите, не

всегда самоочевидна, и уж тем более – поразительна и

«крышесносна».

Каждый раз, делая заявление, представляйте, как человечек

задает свой ехидный вопрос. Ответив ему, произносите

магическое слово «Например…» и конкретизируйте свой ответ

рассказом о результатах или сценарии реального применения

какой‑либо функции вашего продукта или услуги.

Помните: нет в презентации более могущественного приема, чем

комбинация ответа на вопрос «Что с того?» и фразы,

начинающейся со слова «Например…».

ВАШЕ ЗАЯВЛЕНИЕ – ВОПРОС ЧЕЛОВЕЧКА – ВАШ ОТВЕТ –

КОНКРЕТИЗАЦИЯ ОТВЕТА

В наших слуховых аппаратах мы используем цифровую

обработку сигнала

- 47 -

– И что с того?

– Наш продукт повышает чистоту звука

– Например, находясь на коктейльной вечеринке, среди гула

многих голосов вы сможете яснее различать, что говорят именно

вам

Мы обеспечиваем 128‑битное шифрование в портативном

устройстве

– И что с того?

– Взломать нашу систему дьявольски сложно

– Например, находясь в номере отеля, вы можете спокойно

звонить в штаб: ваш разговор надежно защищен от

прослушивания

Мисс (имя‑фамилия знаменитости) – член нашего

консультативного совета

– И что с того?

– Наша деятельность достаточно интересна, чтобы привлечь

внимание звезд

– Например, в сфере производства, которым руководит эта

дама, нам теперь везде зеленый свет

В нашей новой школе мы применяем методику Монтессори

– И что с того?

– Наша школа практикует индивидуальный подход к ребенку и

позволяет ему организовать собственное обучение по своему

усмотрению

– Например, мы даем возможность детям, особо одаренным в

какой‑либо области, учиться с опережением

 

ЗНАЙТЕ СВОЮ АУДИТОРИЮ

 

Начинающие предприниматели убеждены, что в основе

успешной презентации – способность вдохновенно пускать пыль

в глаза. Это ошибка. В основе успешной презентации –

исследование, проведенное вами до начала встречи.

Во‑первых, выясните, что важно для вашей аудитории. Эту

информацию вы можете получить от инициатора вашей встречи,

заранее задав следующие вопросы:

– Какие три факта о нашей компании вы хотите узнать в первую

очередь?

– Что конкретно в нашей концепции привлекло ваше внимание и

- 48 -

убедило вас организовать нашу встречу?

– Есть ли какие‑то особые темы, вопросы или подводные камни,

к которым я должен быть готов к началу нашей встречи?

– Сколько лет старшему из людей, приглашенных на встречу?

(Скоро вы поймете, почему вам нужно это знать.)

Во‑вторых, зайдите на сайт организации, погуглите, почитайте

отчеты и поднимите все ваши отраслевые контакты, чтобы

собрать подробную информацию об аудитории. Вот области,

которые вам нужно исследовать:

– История организации. Программное заявление организации;

ее происхождение; ее инвесторы; ее основатель.

– Менеджмент. Что за люди там работают; в каких организациях

они работали до этого; где они учились; чем увлекаются; в каких

советах они состоят и с какими еще организациями

сотрудничают сейчас.

– Текущая деятельность. Вопросы в этой области будут

варьироваться в зависимости от типа предприятия, которое вы

открываете, и от того, чего вы хотите добиться. В целом, вам

нужно точно определить, чем занимается организация и каковы

направления ее деятельности.

В‑третьих, проведите в вашей команде мозговой штурм, чтобы

выработать связки и повороты рассказа, которые позволят вам

сделать вашу презентацию интересной и цепляющей.

Возможностей всегда много, но перебирать их на ходу, стоя

перед аудиторией, – задача не из легких. Залог успеха – в том,

чтобы исследовать их заранее, в менее стрессовых условиях.

 

СОБЛЮДАЙТЕ ПРАВИЛО 10/20/30

 

Я никогда не был на слишком короткой презентации. Хорошая

презентация по определению не может быть короткой, потому

что побуждает слушателей задавать вопросы, которые ее

продлевают. Вот простой принцип содержания, длительности и

оформления хорошей презентации:

– 10 слайдов;

– 20 минут;

– 30‑й кегль текста.

 

10 слайдов

- 49 -

Нужно стремиться к тому, чтобы аудитория запомнила из вашей

презентации одну вещь – чем занимается ваша компания. Это

гарантия того, что ваша презентация будет успешнее, чем у 90 %

конкурентов. Помните: ваша цель – сообщить о себе

достаточную, а не всеобъемлющую информацию.

«Достаточную» значит достаточную для того, чтобы перейти к

следующему шагу, каким бы он ни был. Если цель – привлечь

капитал, то следующим шагом будет знакомство с большим

числом партнеров этой фирмы. Если цель – продажа, то

следующий шаг – пробная установка или поставка небольшой

партии. Если цель – партнерство, то следующий шаг –

знакомство с большим числом сотрудников организации.

Поймите вот что: цель презентации – не заключить сделку, а

вызвать интерес. Поэтому и слайдов нужно немного – около

десятка. Этот – на первый взгляд слишком маленький – объем

информации заставляет зрителя сконцентрироваться на самом

важном. Если не укладываетесь в десять слайдов, можете

добавить еще несколько, но общее их число не должно

превышать двадцати. Чем меньше слайдов вам нужно, тем

состоятельнее ваша идея.

Ниже приведены три таблицы с описанием важнейших слайдов

для трех видов презентаций:

– Презентация перед потенциальными инвесторами (и для

коммерческих, и для некоммерческих организаций).

– Презентация перед потенциальными покупателями.

– Презентация перед потенциальными партнерами.

Пара слов о ликвидности. Хотя ни один предприниматель не

знает, когда и как он достигнет ликвидности и достигнет ли

вообще, многие настаивают на том, чтобы включить в

презентацию слайд, говорящий: «Есть два способа достижения

ликвидности: IPO и поглощение». М‑да, очень ценная

информация! Если инвестор спрашивает вас о стратегии выхода,

это обычно говорит о его бестолковости. Если же в ответ вы

называете вышеупомянутые два способа, значит, вы с ним – два

сапога пара.

Единственный случай, когда следует включить в презентацию

слайд, посвященный ликвидности, – это когда вы можете назвать

как минимум пятерых потенциальных покупателей вашего

предприятия, о которых инвестор, скорее всего, не слышал. Это

- 50 -

показывает, что вы действительно хорошо знаете свою отрасль.

И наоборот – заявив, что вас купит Microsoft (или местный

Microsoft вашей отрасли), вы лишь отпугнете всех инвесторов,

кроме разве что самых тупых.

Помимо основных десяти слайдов можно также заготовить

несколько запасных, рассказывающих более подробно о

технологии, маркетинге, существующих клиентах и прочих

ключевых стратегиях и показателях вашего предприятия. Хорошо

их заготовить и иметь при себе на случай, если у вас попросят

более детальных объяснений. Однако обычно эти слайды не

входят в число десяти важнейших, поэтому в основной версии

презентации они не нужны.

 

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПЕРЕД ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ИНВЕСТОРАМИ

(как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций)

 

СЛАЙД – СОДЕРЖАНИЕ – КОММЕНТАРИИ

Название

Название компании; ваши имя и должность; контактная

информация

Пока аудитория изучает слайд, вы объясняете, чем занимается

ваша компания (например: «Мы продаем ПО», «Мы продаем

оборудование», «Мы – школа», «Мы – церковь», «Мы защищаем

окружающую среду»). Переходите сразу к делу!

Проблема

Опишите неудобства, которые вы помогаете устранить, или

вопросы, на которые у вас есть ответы. Цель – добиться того,

чтобы все закивали и клюнули на вашу «наживку»

Проблема не должна выглядеть высосанной из пальца. Сведите

к минимуму или вовсе опустите ссылки на консалтинговые

исследования относительно будущих масштабов вашего рынка

Решение

Объясните, как именно вы устраняете эти неудобства или

отвечаете на вопросы; какой новый смысл вы привносите в мир.

Позаботьтесь о том, чтобы присутствующие четко уяснили, что

вы продаете и зачем им это нужно

Подробным техническим спецификациям здесь не место.

Изложите саму суть решения проблемы, например, «Мы

веб‑сайт, посвященный дешевым путешествиям. Мы написали

- 51 -

ПО, которое проводит мониторинг всех остальных туристических

сайтов и составляет единый рейтинг их расценок»

Бизнес‑модель

Объясните, как вы делаете деньги: кто вам платит, кто и как

распространяет продукцию; назовите свою валовую прибыль

Как правило, уникальная, абсолютно новая бизнес‑модель лишь

отпугивает инвестора. Даже если ваша бизнес‑модель –

действительно революционная, лучше описывать ее в терминах

уже существующих моделей. Заодно это ваш шанс упомянуть

названия компаний, уже использующих ваш продукт или услугу

Секрет успеха

Опишите технологию, магическое зелье или волшебную

формулу, составляющие секрет успеха вашего продукта или

услуги

Чем меньше текста и больше диаграмм, схем, графиков на этом

слайде – тем лучше. Официальные документы и объективные

доказательства концепций придутся здесь очень кстати

Маркетинг и продажи

Объясните, как вы планируете выйти на покупателя, опишите

ваши рычаги маркетингового влияния

Убедите аудиторию, что ваша стратегия выхода на рынок

достаточно продумана, эффективна и не приведет вас к

разорению

Конкуренция

Представьте полный обзор конкурентной среды. Пусть лучше он

будет излишне подробным, чем недостаточным

Никогда не следует принижать конкурентов. Все – клиенты,

инвесторы, сотрудники – хотят услышать, чем хороши вы, а не

чем плохи ваши конкуренты

Управленческая команда

Опишите ключевых игроков вашей управленческой команды,

совета директоров и консультативного совета, а также ваших

главных инвесторов

Не бойтесь показать несовершенство вашей команды. У всех

стартап‑компаний есть слабое звено – важно то, что вы его

видите и стремитесь его заменить

Финансовые прогнозы и ключевые показатели

Предоставьте прогноз на пять лет вперед; причем, речь должна

идти не только о деньгах, но и о ключевых показателях, таких как

- 52 -

число клиентов и коэффициент их перехода из потенциальных в

реальные

Составьте ваш прогноз по принципу «снизу вверх» (подробнее об

этом в мастер‑классе № 5 «Как стать бутстрэппером»). Примите

и во внимание торговые циклы и сезонность. Помните:

разъяснить людям предположения, лежащие в основе вашего

прогноза, не менее важно, чем привести выдуманные вами

цифры

Текущий статус, достижения на данный момент, план‑график и

использование фондов

Разъясните текущий рыночный статус ваших продукта или

услуги, ваши ожидания от ближайшего будущего и ваши планы

по использованию средств, которые вы пытаетесь привлечь

Продемонстрируйте в деталях положительную динамику вашей

компании и ее шансы на успех. Затем, используя этот же слайд,

завершите презентацию призывом к действиям

 

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПЕРЕД ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ПОКУПАТЕЛЯМИ

 

СЛАЙД – СОДЕРЖАНИЕ – КОММЕНТАРИИ

Название

Название компании; ваши имя и должность; контактная

информация

Пока аудитория изучает слайд, вы объясняете, чем занимается

ваша компания (например: «Мы продаем ПО», «Мы продаем

оборудование», «Мы – школа», «Мы – церковь», «Мы защищаем

окружающую среду»). Переходите сразу к делу!

Проблема

Опишите потребность покупателя, которую вы удовлетворяете

Удостоверьтесь, что вы описываете ту потребность, которая

актуальна именно для вашего покупателя

Решение

Объясните, как именно вы удовлетворяете эту потребность

Подробным техническим объяснениям здесь не место. Изложите

саму суть решения проблемы

Модель сбыта

Позаботьтесь о том, чтобы аудитория четко уяснила, что вы

продаете и зачем им это надо

Это ваш шанс упомянуть названия компаний, уже покупающих

- 53 -

ваш продукт или услугу. Если среди них есть особо ценные

«козыри», то лучше добавьте еще один слайд – «Наши клиенты»

– и расскажите о них там

Технология

Опишите технологию, магическое зелье или волшебную

формулу, составляющие секрет успеха вашего продукта или

услуги Чем меньше текста и больше диаграмм, схем, графиков

на этом слайде, – тем лучше. Официальные документы и

объективные доказательства концепций придутся здесь очень

кстати

Демонстрация товара

На этом этапе, если есть возможность, перейдите к наглядной

демонстрации вашего продукта или услуги

Одна удачная демонстрация стоит тысячи слайдов

Конкурентный анализ

Предоставьте полный обзор конкурентной среды. Пусть лучше он

будет излишне подробным, чем недостаточным

Выясните заранее, какими из продуктов или услуг конкурентов

пользуется ваш потенциальный покупатель. Постарайтесь также

выяснить, какие проблемы возникают у него в связи с этим.

Однако никогда не следует принижать конкурентов. Клиенты

хотят услышать, чем хороши вы, а не чем плохи ваши

конкуренты

Управленческая команда

Опишите ключевых игроков вашей управленческой команды,

совета директоров и консультативного совета, а также ваших

главных инвесторов

Цель – успокоить потенциального покупателя, который рискует,

приобретая товар у стартап‑компании

Следующие шаги

Завершите презентацию призывом к действиям – предложите

пробную установку или период пробной эксплуатации

 

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПЕРЕД ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ПАРТНЕРАМИ

 

СЛАЙД – СОДЕРЖАНИЕ – КОММЕНТАРИИ

Название

Название компании; ваши имя и должность; контактная

информация

- 54 -

Пока аудитория изучает слайд, вы объясняете, чем занимается

ваша компания (например: «Мы продаем ПО», «Мы продаем

оборудование», «Мы – школа», «Мы – церковь», «Мы защищаем

окружающую среду»). Переходите сразу к делу!

Проблема

Опишите потребность покупателя, которую вы удовлетворяете

Удостоверьтесь, что ваш потенциальный партнер в настоящее

время продает, или стремится продавать, товар тому же

покупателю, что и вы

Решение

Опишите, как вы удовлетворяете эту потребность покупателя и

как объединенными усилиями вы могли бы добиться лучших

результатов

Цель – убедить потенциального партнера, что 2 + 2 может

равняться 5

Модель партнерства

Объясните, как будет осуществляться партнерство: кто, что,

когда, как и почему будет делать

Этот слайд должен усиливать положительный эффект от

предыдущего, подчеркивая привлекательность и

перспективность вашей совместной деятельности

Секрет успеха

Опишите технологию, магическое зелье или волшебную

формулу, составляющие секрет успеха вашего продукта или

услуги

Чем меньше текста и больше диаграмм, схем, графиков на этом

слайде, – тем лучше. Цель – убедить потенциального партнера,

что у вас есть нечто особенное

Демонстрация товара

На этом месте, если есть возможность, перейдите к наглядной

демонстрации вашего продукта или услуги

Как и в случае с покупателями, одна удачная демонстрация

стоит тысячи слайдов

Конкуренция

Этот слайд – опциональный. Главный аргумент против него: не

стоит информировать потенциального партнера о том, что есть

компании, больше вашей подходящие ему для совместной

деятельности

Управленческая команда

- 55 -

Опишите ключевых игроков вашей управленческой команды,

совета директоров и консультативного совета, а также ваших

главных инвесторов

Цель – успокоить потенциального партнера, рискующего

сотрудничать со стартап‑компанией

Следующие шаги

Завершите презентацию призывом к действиям – предложите

шаги пробную установку или период пробной эксплуатации

 

20 минут

 

Обычно встречи планируются на час, однако вы должны быть

готовы уложиться со своей презентацией в двадцать минут. На

то есть две причины. Во‑первых, часа у вас может не оказаться

– в случае если предыдущая презентация затянется.

Во‑вторых, время на презентацию должно планироваться с

запасом. Вы можете провести ее за двадцать минут, а

оставшиеся сорок уделить обсуждению, или же перемежать

слайды разговорами – это дело ваше. Но ни при каком

планировании вам не удастся прокрутить за час сорок пять

слайдов – а если и удастся, это будет означать лишь то, что

презентация прошла абсолютно бесплодно.

Вы, вероятно, думаете: «Ну, это Гай обращается не к нам, а ко

всякой черни, быдлу и чму. Это они должны укладываться в

десять слайдов и двадцать минут, но уж никак не мы, с нашей

прорывной, новаторской, передовой и уникальной технологией».

Да нет, я обращаюсь именно к вам. Мне все равно, что вы

продаете: собачий корм, вечную жизнь, наночастицы, оптические

компоненты или лекарство от рака, – на все про все у вас десять

слайдов и двадцать минут – и ни секундой больше.

 

30‑й кегль текста

 

Эта рекомендация изначально предназначалась для

предпринимателей, выступающих перед венчурными

капиталистами, но она подходит для любой презентации с

использованием проектора. Задумайтесь: любой венчурный

капиталист, переживший крах доткомов, скорее всего, уже

разменял пятый десяток и не очень хорошо видит.

- 56 -

Вот неплохой эмпирический метод расчета шрифта: разделите

возраст старшего из инвесторов на два и получите оптимальный

кегль.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Удалите из вашей презентации весь текст, напечатанный кеглем

мельче 14‑го. То, что осталось, – это все, что сможет разобрать

ваша аудитория.

А если серьезно – использование слишком мелкого шрифта

означает, что текст на слайде чересчур подробен. Каждый слайд

должен состоять из одного тезиса и нескольких пунктов, этот

тезис подкрепляющих.

Слайды нужны для ориентирования, а не для чтения. Они

должны наглядно расшифровывать и подчеркивать то, что вы

говорите устно. Дело в том, что многие люди читают быстрее,

чем вы говорите, – поэтому, если вы разместите на слайдах

слишком подробный текст, ваша аудитория будет читать с

опережением и не станет вас слушать.

 

ПОДГОТОВЬТЕ ПЛОЩАДКУ

 

Если вы пришли вести презентацию, а в зале не оказалось

проектора – это ваша вина. Если проектор есть, но он

несовместим с вашим лэптопом – это ваша вина. Если на

середине вашего выступления в зале перегорела лампа – это

ваша вина. Если, начиная презентацию, вы медлите, выглядите

несобранным, всклокоченным – это ваша вина.

После неудачного старта реабилитироваться будет практически

невозможно, так что лучше придите пораньше и подготовьте

себе площадку для выступления. Принесите свой проектор.

Принесите два лэптопа с загруженной на них презентацией.

Принесите USB‑флешку с копией презентации. Принесите

распечатки презентации на случай, если начнется апокалипсис и

все приборы откажутся работать.

Презентацию следует начинать со слов:

– «Сколько вашего времени я могу занять?» Этот вопрос

показывает, что вы цените время ваших слушателей и не станете

злоупотреблять им.

- 57 -

– «Какие три факта о нас вы бы хотели узнать в первую

очередь?» (Это вы выяснили заранее, но нелишне будет

уточнить еще раз.)

– «Если вы не возражаете, сначала мы быстренько пройдемся

по моей презентации в PowerPoint, а затем я готов выслушать

ваши вопросы. Однако не стесняйтесь перебивать меня, если

потребуется».

Если вы так хорошо подготовили площадку, что ожидания

слушателей совпадают с вашими, то вы – хозяин положения.

 

ГОВОРИТЬ ДОЛЖЕН КТО‑ТО ОДИН

 

Многие предприниматели почему‑то убеждены, что инвесторы,

покупатели и партнеры хотят сотрудничать с коллективом,

поэтому им нужно продемонстрировать – что? – правильно,

коллективную работу. Следуя подобной логике, они считают, что

на встречу должны прийти четверо‑пятеро сотрудников

компании и каждый должен сыграть какую‑то роль в

презентации, чтобы показать, как слаженно работает их команда.

Это чертовски верная логика – в случае если вы ставите

школьный спектакль. Все дети получают роли со словами. Все

родители, бабушки и дедушки получают возможность

сфотографировать свое чадо. Никто не обижен, жизнь

прекрасна. Свобода, равенство и братство. Но презентация – не

школьный спектакль.

На презентации 80 % текста должен произносить гендиректор

компании. Остальные члены команды (максимум двое) могут

представить один‑два слайда, принадлежащие к сфере их

компетенции, а также дать развернутый ответ, если возникнут

какие‑либо уточняющие вопросы. Однако если гендиректор не

способен провести основную часть презентации самостоятельно,

он должен тренироваться до тех пор, пока не научится. Либо

нужно сменить гендиректора.

Часто члены команды пытаются «выручить» гендиректора, когда

аудитория выражает несогласие с чем‑то из сказанного им.

Приведу пример. Допустим, кто‑то из слушателей высказывается

против многоуровневой системы распределения при продаже

продукции. В ответ один из членов команды, действуя

исключительно из благих побуждений, заявляет: «Думаю, вы

- 58 -

правы. Я давно размышляю над тем, что нам следует продавать

товар покупателю напрямую».

Плохой ход. Таким образом вы демонстрируете не гибкость

мышления, не открытость новым идеям и не универсальность

каждого вашего сотрудника. Вы демонстрируете неслаженность

работы команды. Отвечать в подобной ситуации должен

гендиректор, и единственно правильным ответом будет: «Вы

подняли интересный вопрос. Мы можем обсудить это с вами

подробнее».

 

ПОДСТЕГНИТЕ ФАНТАЗИЮ

 

Каждый – буквально каждый – предприниматель приходит в

Garage с презентацией, включающей три или четыре слайда, на

которых указан точный (!) размер его рынка. Обычно эти слайды

содержат цитату из отчетов какой‑нибудь известной

консалтинговой фирмы вроде Gartner, IDG или Yankee Group,

недвусмысленно утверждающую, что размер «рынка ПО для

разведения креветок составит 50 миллиардов долларов» в

следующие четыре года.

Что общего у всех подобных слайдов?

– Каждому рынку пророчат размер как минимум в 50 миллиардов

долларов.

– Прогноз всегда составляется на ближайшие 4–5 лет. Это

достаточно близкий горизонт, чтобы прогноз выглядел

правдоподобно, и достаточно далекий, чтобы он был

недоказуемым.

– Никто в помещении, включая самого предпринимателя, не

верит в эти цифры и не считает их особенно значимыми.

Эта проблема имеет два решения. Первое – начать с 50

миллиардов и снимать луковую шелуху до тех пор, пока не

доберетесь до «реально доступного рынка» (РДР). РДР – размер

потенциального рынка, на который вы действительно можете

претендовать, а не сумма всех, до последней копейки, денег,

которые тратятся в сфере, связанной с вашим продуктом или

услугой.

Например, РДР нового суши‑бара – это не 50 миллиардов

долларов, которые ежегодно тратят американцы, обедающие в

ресторанах. И не 5 миллиардов, которые тратятся любителями

- 59 -

этнической кухни. Это 1 миллион, который тратится на японскую

кухню в радиусе 80 километров от предполагаемого

местоположения вашего суши‑бара.

Преимущество этого подхода в том, что таким образом вы

демонстрируете адекватное понимание структуры рынка и

реалистичное видение того, на какие сегменты вы можете

претендовать. Это обеспечит вам доверие аудитории до конца

презентации, а утверждая, что ваш рынок составляет 50

миллиардов долларов, вы добьетесь прямо противоположного

эффекта.

Второе решение – более смелое: забудьте про маркетинговые

исследования и подстегните фантазию аудитории. Это делается

так: вы предлагаете продукт или услугу, настолько очевидно

востребованные, что слушатели могут сами произвести все

расчеты в уме. Подобный метод работает не во всех случаях,

поскольку не все рынки столь очевидны; но в тех случаях, когда

он работает, его действие может быть весьма мощным.

Вот пример применения этого метода. Допустим, вы создали

продукт, который тестирует безопасность веб‑сайтов,

поддерживающих ввод текста посетителями. Ваш продукт

гарантирует, что через эти поля ввода на сайт не проникнут

хакеры.

Как в таком случае работает фантазия:

– Почти любой веб‑сайт предусматривает возможность ввода

текста.

– Веб‑сайтов очень много.

– Любая компания боится, что ее сайт взломают хакеры.

– Многие компании захотят купить этот продукт.

Подобная цепочка мыслей в голове слушателя сработает куда

мощнее, чем цитаты из маркетингового исследования,

доказывающие, что размер рынка для вашего защитного ПО

составит «50 миллиардов долларов в ближайшие четыре года»,

потому что сегодня он уже имел счастье внимать четырем

презентациям с точно такими же прогнозами и цифрами. И среди

них были презентации беспроводных точек доступа, ПО для

разведения креветок, наночастиц и графических чипов.

 

ДЕРЖИТЕ УРОВЕНЬ 1000 ФУТОВ НАД ЗЕМЛЕЙ

 

- 60 -

Обещаю, это – первая и последняя военная аналогия в этой

книге. Рассмотрим три метода ведения огня на поражение:

– В‑1В LANCER. Стратегический бомбардировщик для

межконтинентальных миссий, способный прорывать самые

современные системы обороны. Может подниматься на высоту

до 30 ООО футов (около 9000 метров) над землей. Стоит 200

миллионов долларов.

– «МОРСКИЕ КОТИКИ». Спецназ ВМС США, предназначенный

для проведения спецопераций с моря и на территории врага.

Позволяет использовать нетрадиционные методы ведения войны

и наблюдать за противником в режиме реального времени.

– А‑10 WARTH0G. Этот самолет был разработан для

непосредственной авиационной поддержки войск. Он прост в

устройстве и прочен. Его главное достоинство – способность

летать на высоте 1000 футов (около 300 метров) над землей.

Стоит 13 миллионов долларов.

Если бы презентации были оружием, то большинство из них

были бы бомбардировщиками В‑1В Lancer и отрядами «морских

котиков». Презентация‑бомбардировщик реет высоко в облаках.

Она рисует нам радужные картины красочной анимацией в

PowerPoint и множеством терминов вроде стратегический,

партнерское взаимодействие, коммерческий союз, преимущество

первопроходцев и запатентованная технология. Как правило,

подобную презентацию посылает в бой обладатель МВА в

области финансов или консалтинга.

Компьютерные маньяки, «гики» и инженеры посылают

презентацию – отряд «морских котиков». Они объясняют

слушателям тончайшие нюансы своей разработки и изъясняются

аббревиатурами, никому, кроме них самих, не понятными.

Очевидно, что такие люди знают свою технологию наизусть до

последнего бита – и рады объяснить все это вам.

Презентация‑бомбардировщик реет слишком высоко –

слушатели хотят знать конкретные вещи: чем занимается

предприятие и почему оно будет успешным, а общие громкие

слова не отвечают на эти вопросы. Презентация‑спецназ ползет

слишком низко, видя только биты да байты.

Самая правильная аналогия для презентации – не В1 (30 000

футов) и не «морские котики» (0 футов), а самолет А‑10 Warthog

(1000 футов). Как и сам самолет, такая презентация не

- 61 -

отличается красотой или сложным устройством, зато очень

эффективна: летит над землей, но выполняет и тактические

задачи.

Ведя презентацию, держите уровень 1000 футов над землей. Так

вы – и не в облаках, среди разреженного воздуха, и не на земле,

с ножом в зубах. Достаточная детальность демонстрирует вашу

способность нанести удар, а обзор с воздуха – вашу

дальновидность.

 

МОЛЧИТЕ, ЗАПИСЫВАЙТЕ, СУММИРУЙТЕ, ПЕРЕВАРИВАЙТЕ

И ВЫПОЛНЯЙТЕ

 

Существует крайне мало людей, которые не становятся гораздо

интереснее, когда закрывают рот.

Мэри Лаури

 

Как‑то раз я присутствовал на презентации, которую проводили

генеральный и исполнительный директора стартап‑компании

для одного венчурного капиталиста. Спустя несколько дней

после презентации я встретился с тем венчурным капиталистом.

Мы начали обсуждать Менеджмент (с большой буквы М) той

стартап‑компании, и вот все, что он сказал: «Я заметил, что

гендиректор очень много говорил, а исполнительный все сидел и

делал пометки. Четкий мужик. Сам‑то гендиректор ни слова не

записал».

Я уж не помню, действительно ли то, что говорил мой коллега на

той презентации, стоило конспектирования, но суть не в этом.

Суть в том, что помалкивая и записывая во время презентации

(где даже мельчайшие действия производят сильнейшее

впечатление), вы зарабатываете себе дополнительные очки – так

как показываете, что прислушиваетесь к мнению аудитории.

Визуальный акт записывания говорит за вас следующее:

– Я считаю вас умным человеком.

– Вы говорите нечто, что стоит записать.

– Я готов и рад учиться.

– Я добросовестен.

Также в конце встречи стоит суммировать и воспроизвести все

услышанное, чтобы удостовериться, что вы все поняли

правильно. Еще выигрышнее вы будете выглядеть, если в

- 62 -

течение дня выполните все обещания, данные во время

презентации, – например, предоставите дополнительную

информацию.

 

НАЧНИТЕ С ЧИСТОГО ЛИСТА

 

Люди, как правило, неохотно принимают этот совет, но позвольте

мне сначала сделать краткое отступление и рассказать вам о

филиппинских автомобилях. Из‑за налогов на импорт, торговых

ограничений и низкой стоимости труда ремонт машин там

гораздо популярнее, чем покупка новых.

Таким образом, машины переделывают и латают до

бесконечности, вставляя запчасти от других автомобилей или

самодельные детали. Например, джип с двигателем от шевроле

– обычное зрелище на Филиппинах.

К сожалению, многие презентации через некоторое время

начинают выглядеть, как эти самые автомобили. Они

конструируются по определенной модели, но затем владельцы

начинают редактировать их после каждого обсуждения в

соответствии с последними вопросами и замечаниями.

Этот процесс длится неделями, каждая встреча вносит новые

правки, добавления и заплаты – ив результате от презентации

просто ничего не остается: она освещает все возможные темы,

но общий смысл теряется.

Моя рекомендация такова: после примерно десяти встреч

выкиньте текст вашей презентации в мусорную корзину.

Создайте новый файл и напишите все с чистого листа – тогда

вместе «лоскутного одеяла» у вас будет версия 2.0, отражающая

самую суть вашего выступления.

 

НЕУСТАННО ТРЕНИРУЙТЕСЬ

 

Количество переходит в качество. Чем лучше вы помните текст и

свободнее в нем ориентируетесь, тем эффективнее становятся

ваши презентации. Нет никаких рецептов, как скорее достичь

максимальной раскрепощенности в выступлениях, – просто

нужно выступать как можно чаще.

Двадцать пять – примерно столько выступлений требуется для

обретения уверенности большинству людей. Причем это не

- 63 -

обязательно должны быть презентации перед целевой

аудиторией – в качестве слушателей подойдут и ваши

соучредители, и подчиненные, и родственники, и друзья, и даже

собака.

Во время презентации забудьте установку «не ударить лицом в

грязь». Если вы паршиво выступали во время тренировок, то и

презентация выйдет паршивой, так что просто продолжайте

тренироваться. Если и есть что‑то хуже, чем заболеть

тиннитусом, то это вызвать его у других.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Запишите репетицию своей презентации на видео. Если,

просматривая запись, вы не испытываете чувства неловкости –

значит, вы готовы выступать перед целевой аудиторией.

 

P. S. КАК РАБОТАТЬ В POWERPOINT

 

Бывает, что нож оборачивается со всей яростью против

собственного же хозяина. Пользоваться ножом следует с

большой аккуратностью, помня, что ему все равно, кого резать.

Стивен Кинг в предисловии к сборнику «Ночная смена»

 

PowerPoint – швейцарский складной нож предпринимателя. Он

был задуман как инструмент, но превратился в самоцель, и в

большинстве случаев лишь создает помехи в донесении до

слушателя смысла презентации. Пока вы не порезались

собственным ножом, выслушайте мои советы по использованию

PowerPoint как средства достижения цели.

– ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕМНЫЙ ФОН. Темный фон означает

серьезность и основательность. Белый или светлый фон

выглядит дешево, по‑дилетантски. Кроме того, смотреть на

белый экран в течение сорока пяти минут – утомительно для

глаз. Подумайте: вы когда‑нибудь видели, чтобы титры в кино

шли черным шрифтом по белому фону?

– ПОМЕСТИТЕ ВАШ ЛОГОТИП НА ШАБЛОННУЮ СТРАНИЦУ.

Любая презентация – это еще и шанс повысить узнаваемость

бренда, так что поместите ваш логотип на шаблонную страницу

слайда, и тогда он будет появляться на каждом из слайдов.

- 64 -

– ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОБЫЧНЫЕ ШРИФТЫ БЕЗ ЗАСЕЧЕК.

Презентация – не место демонстрировать, что у вас – самая

большая в мире коллекция шрифтов. Используйте самые

распространенные шрифты, потому что однажды вам, возможно,

придется проводить презентацию на компьютере, где коллекция

шрифтов будет несколько отличаться от вашей. Кроме того,

используйте шрифты без засечек, поскольку они пусть и не так

красивы, но гораздо более удобочитаемы. Выбирайте Arial – не

промахнетесь.

– АНИМИРУЙТЕ НЕ СЛАЙДЫ, А СВОЕ ТЕЛО. В PowerPoint

предусмотрено свыше 60 способов анимировать текст и графику.

Из них 59 – совершенно лишние. Многие предприниматели

используют анимацию внутри слайдов и в переходах между ними

с целью как‑то оживить свою презентацию. Неужели вы правда

думаете, что использование эффекта «шашки» сделает вашу

презентацию эффективнее? Послушайтесь моего совета: не

увлекайтесь спецэффектами. Чтобы передать экспрессию и

энтузиазм, используйте не PowerPoint, а собственное тело. В

общем, уберите из оформления все, что вы добавили «для

прикола».

– ИСПОЛЬЗУЙТЕ БУЛЛИТЫ. Большинство предпринимателей

буллиты не используют. Они выводят на монитор и зачитывают

длинные куски сплошного текста. Так делать нельзя. Лучше

разбить текст на короткие абзацы с главной мыслью в заголовке.

Но учтите: не следует выводить их на монитор все

одновременно, как делают те немногие предприниматели, что

все же пользуются буллитами. Это тоже ошибка. Лучше

выводить их по очереди: клик, буллит 1, объяснение; клик,

буллит 2, объяснение; клик, буллит 3, объяснение. Это

единственный случай, когда следует использовать анимацию, и я

рекомендую применить здесь простой эффект «возникновение».

– ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТОЛЬКО ОДИН УРОВЕНЬ ЗАГОЛОВКОВ.

Использование многоуровневых списков означает одно из двух:

вы либо пытаетесь впихнуть слишком много информации в один

слайд, либо путано мыслите. Каждый слайд должен сообщать

какуюто одну мысль, для четкости оформленную буллитами. К

тому же если вы соблюдаете правило «10/20/30», то строить

сложные конструкции, в любом случае, затруднительно.

– ВСТАВЛЯЙТЕ ДИАГРАММЫ И ГРАФИКИ. Лучше буллит, чем

- 65 -

кусок сплошного текста, но еще лучше – график или диаграмма.

Используйте диаграммы, чтобы объяснить, как работает ваш

бизнес. Используйте графики, чтобы показать тенденции и

динамику. И все эти объекты выводите на слайд по очереди,

кликом, как и буллиты.

– ДЕЛАЙТЕ СЛАЙДЫ, ПРИГОДНЫЕ ДЛЯ РАСПЕЧАТКИ. Это

мера предосторожности, связанная с использованием диаграмм

и графиков. Иногда эти объекты наслаиваются друг на друга, что

не вызывает проблем на мониторе, но будет заметно на бумаге,

поэтому удостоверьтесь, что ваши слайды будут читаемы и в

печатном виде.

 

ЧИВО

 

В: Как сделать презентацию запоминающейся?

О: Проблема не в том, что большинство презентаций скучны. В

вакууме многие из них, расписывающие преимущества

первопроходцев, патентованных технологий, рынка в 50

миллиардов долларов и испытанных команд

высокомотивированных гениев, могли бы показаться весьма

увлекательными.

Проблема в том, что большинство презентаций звучат

совершенно одинаково, потому что все они говорят об одном и

том же. Чтобы выделиться из общей массы, дайте короткую (10

слайдов, 20 минут) презентацию с захватывающим рассказом о

том, как вы решаете конкретную проблему, – и вас запомнят.

Потому что таких презентаций – менее 1 %.

Чтобы сделать презентацию запоминающейся, представьте себе,

что ваши слушатели пришли после долгого рабочего дня,

состоявшего из скучнейших встреч; они засыпают на ходу и

хотят лишь одного – поскорее попасть домой. В большинстве

случаев так оно и есть, и вы должны быть готовы к этому.

В: Следует ли заранее разослать слушателям текст моей

презентации?

О: Нет. Текст хорошей презентации обычно представляет собой

разрозненные фрагменты (крупным шрифтом!), так что

адресаты, скорее всего, ничего в нем не поймут без вашей

захватывающей устной расшифровки.

В: Следует ли раздать им распечатки в начале встречи?

- 66 -

О: Я бы не стал. Моя теория: в этом случае люди будут читать с

опережением, потому что они читают быстрее, чем вы говорите.

С другой стороны, без распечаток им будет труднее делать

пометки по ходу вашего рассказа. Так что альтернативная

стратегия – раздать распечатки в начале встречи, но попросить

людей не забегать вперед.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

Borden R. Public speaking – as listeners like it! New York: Harper &

Brothers, 1935 (Борден P. Публичное выступление, которое

понравится аудитории). Также рекомендуется к мастер‑классу №

9 «Как создать бренд»; эта книга давно вышла из печати, но я

раздобыл экземпляр HaAmazon.com.

Piattelli‑Palmarini М. Inevitable illusions: how mistakes of reason

rule our minds. New York: John Wiley & Sons, 1994

(Пиаттелли‑Палмарини M. Неизбежные иллюзии: как ошибки

разума управляют нашим поведением).

 

Мастер‑класс № 4. Как написать бизнес‑план

 

Всякий раз, готовясь к битве, я убеждался в том, что планы

бесполезны, но планирование – необходимо.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

 

 

КОРОТКО

 

Как гласят кельтские мифы, существовали некогда магические

сосуды, «удовлетворявшие вкусы и потребности всех, кто ел и

пил из них». Эти мифы привели к возникновению легенды о

Святом Граале. Современный эквивалент Святого Грааля –

бизнес‑план.

Он, по идее, тоже должен удовлетворять всех (инвесторов,

директоров, учредителей и менеджеров) и оказывать магическое

влияние на каждого, кто вкусит из него, – в частности, вызывать

непреодолимое желание выписать чек или утвердить проект.

Но, как и Святой Грааль, бизнес‑план – объект в значительной

степени мифический и недосягаемый. Большинство экспертов

- 67 -

здесь со мной не согласятся, но бизнес‑план не имеет особой

практической пользы для стартап‑компании, поскольку

предприниматели обычно строят его на предположениях,

гипотезах и прочих неизвестных величинах.

Что касается внутреннего предпринимательства, то и тут

практическое применение бизнес‑плана весьма ограничено. Для

любого – внешнего или внутреннего – стартапа лучшим

руководством по ежедневному функционированию компании

будет система ВРЗ (вехи, расчеты, задачи), о которой я

рассказывал в мастер‑классе № 1.

Тем не менее многие инвесторы, недавно нанятые сотрудники,

потенциальные члены совета директоров и внутренние

специалисты, принимающие решения, настаивают на написании

бизнес‑плана и без него отказываются двигаться дальше. Плюс

к тому, в самом процессе написания бизнес‑плана есть

определенная польза: он объединяет команду, заставляя ее

сообща оформлять свои намерения. Так что напишите

бизнес‑план – хороший бизнес‑план, – но не смотрите на него,

как на Святой Грааль. Компании достигают успеха благодаря

грамотному воплощению планов, а не грамотным планам.

 

ИСХОДИТЕ ИЗ ПРАВИЛЬНЫХ ПОСЫЛОВ

 

Как ни парадоксально это звучит, но для большинства

предпринимателей бизнес‑план как документ – один из

наименее важных факторов в добывании капитала.

– Если инвестор склоняется к положительному решению, то

хороший бизнес‑план станет дополнительным аргументом за; но

не план сам по себе – причина такого решения.

– Если инвестор склоняется к отрицательному решению, едва ли

бизнес‑план сможет его переубедить. В этом случае инвестор,

скорее всего, даже не станет читать этот план до конца.

К сожалению, наивные предприниматели полагают, что

бизнес‑план способен вызвать у инвестора восторг и

благоговейный трепет с немедленной просьбой: «Скажите мне,

пожалуйста, куда перечислить деньги».

Что ж, мечтать не вредно. Правильная и реалистичная

мотивация для написания плана должна быть такой:

– На следующей стадии соблазнения инвестора – стадии аудита

- 68 -

компании – инвестор попросит вас показать ему бизнес‑план.

Таковы правила игры – бизнес‑план должен быть наготове.

– Сам процесс написания плана заставляет команду работать

сообща. Грамотное его проведение позволит создать сильный,

слаженно работающий коллектив. А возможно, и выявить

сотрудников, с которыми вы работать не хотите.

– Процесс написания плана также дает команде возможность

рассмотреть вопросы, которые она упустила из виду или

значение которых приуменьшила в первой эйфории – например,

политику обслуживания клиентов.

– Наконец, план выявляет прорехи в учредительской команде.

Если, окинув взглядом офис, вы понимаете, что нет никого, кто

мог бы провести в жизнь какой‑то ключевой элемент плана, –

значит, в команде кого‑то не хватает.

Все полуночные, романтические, абстрактные мечты об

изменении мира становятся вполне материальными и спорными,

стоит лишь перенести их на бумагу. Таким образом, не так важен

этот документ, как процесс, ведущий к его созданию. Даже если

вы не преследуете цели привлечь капитал – все равно стоит

написать бизнес‑план.

 

СПЕРВА ПРЕЗЕНТУЙТЕ, ЗАТЕМ ПЛАНИРУЙТЕ

 

Многие предприниматели пытаются сначала довести до

совершенства свой бизнес‑план, а затем вытянуть из него

«экстракт» – слайды для презентации. Они считают бизнес‑план

основой всего, а презентацию – лишь концентрированной

версией этого великого документа.

В реальности же все обстоит ровно наоборот. Не презентация –

квинтэссенция бизнес‑плана, а хороший бизнес‑план –

детальная версия презентации. Если вы грамотно составили

презентацию, то и план у вас выйдет грамотным. Обратное –

неверно. Правильный порядок действий таков:

– Наскоро скомпилируйте черновик презентации из 10 слайдов,

описанных в предыдущем мастер‑классе.

– Испытайте его на ком‑нибудь из ваших наставников, коллег,

родственников, благодетелей и инвесторов. Проделайте это раз

10.

– Соберите всю вашу команду в одной комнате и расскажите о

- 69 -

своих наблюдениях и выводах.

– Доведите презентацию до ума.

– Начинайте писать бизнес‑план.

Почему это наилучший подход к написанию плана?

– Презентация важнее бизнес‑плана, поскольку она определяет

дальнейшую заинтересованность инвестора. Мало кто из

опытных инвесторов начнет с чтения бизнес‑плана.

– Презентацию проще править, поскольку она содержит меньше

текста.

– Бизнес‑план не предполагает отклика. Откровенно говоря, его,

возможно, и читать‑то не будут. На презентацию же вы получите

немедленную реакцию.

– Если повезет, вам удастся получить деньги прежде, чем дело

дойдет до написания бизнес‑плана. (Но я бы все равно написал

его – ради пользы самого процесса)

 

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА РЕЗЮМЕ

 

Напомню – вот 10 слайдов, которые обязательно должны

присутствовать в хорошей презентации для инвесторов:

1. Название.

2. Проблема.

3. Решение.

4. Бизнес‑модель.

5. Секрет успеха.

6. Маркетинг и продажи.

7. Конкуренция.

8. Управленческая команда.

9. Финансовые прогнозы и ключевые показатели.

10. Текущий статус, достижения на данный момент,

план‑график и использование фондов.

Эти же 10 пунктов составляют каркас и вашего бизнес‑плана.

Вместо слайда «Название» здесь должно быть резюме – самая

важная часть плана. Хорошее резюме – это сжатое и четкое

описание решаемой проблемы, способа решения,

бизнес‑модели и секрета успеха вашего продукта или услуги.

Оно должно занимать примерно четыре абзаца.

Эта часть бизнес‑плана наиболее важна, так как она

определяет, будут ли читать все остальные. Если она вышла

- 70 -

удачной, то вас пригласят на собеседование. Если нет – игра

окончена, не успев начаться, и дальше ваш бизнес‑план читать

никто не будет.

Таким образом, из всех усилий, что вы потратите на

бизнес‑план, 80 % следует вложить в резюме. Это – самые

важные абзацы во всей истории существования вашего

предприятия.

 

УПРАЖНЕНИЕ

 

Распечатайте ваш бизнес‑план. Отложите в сторону все

страницы, начиная с третьей. Перечитайте первые две страницы

– вызывают ли они у вас желание читать остальной текст

документа?

 

КРАТКОСТЬ, ПРОСТОТА, ЧЕТКОСТЬ – ВЫЧЕРКНИТЕ ВСЕ

ЛИШНЕЕ

 

Помимо написания крутого резюме, вы можете повысить

эффективность бизнес‑плана в целом, сделав его кратким,

простым и четким:

– НЕ ПИШИТЕ БОЛЬШЕ 2 °CТРАНИЦ. Вы, вероятно, думаете,

что этот принцип относится ко всем, кроме вас, а уж ваше‑то

прорывное и революционное предприятие – определенно

исключение из правил. Ошибаетесь. Чем короче план, тем

больше вероятность, что его прочтут.

– ПИСАТЬ ДОЛЖЕН КТО‑ТО ОДИН. Бизнес‑план – это

мудрость всей команды, выраженная одним голосом. План не

должен казаться лоскутным одеялом, сшитым из кусков

разнородного текста.

– СКРЕПИТЕ ЛИСТЫ ОБЫЧНОЙ СКРЕПКОЙ. Тома в кожаном

переплете с золотым тиснением, несомненно, создадут вам

репутацию – репутацию лоха. Тем более что инвесторы, скорее

всего, будут просить электронную копию документа – в. doc или.

pdf.

– СОКРАТИТЕ ФИНАНСОВЫЕ ПЛАНЫ ДО 2 СТРАНИЦ.

Инвесторам все равно – да и вы не можете точно знать, –

сколько вы потратите на карандаши в 11‑й месяц 4‑го года.

Наиболее важный из прогнозов – ваш анализ движения

- 71 -

денежной наличности на первые пять лет. (Подробнее об этом

см. в следующем разделе)

– УКАЖИТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ТАКИЕ КАК ЧИСЛО

ПОКУПАТЕЛЕЙ ДОЧЕК ПРОДАЖ И ТОРГОВЫХ ПОСРЕДНИКОВ.

Часто эти цифры дают более ясное представление о планах

компании, чем финансовые прогнозы. Прогнозировать можно что

угодно – например, что в первый год вы уже будете продавать

товар 250 компаниям из списка Fortune 500.

– ПРИВЕДИТЕ РАСЧЕТЫ, НА КОТОРЫХ ОСНОВАНЫ ВАШИ

ПРОГНОЗЫ. Всем понятно, что вы выбрали такую цифру

дохода, которая, на ваш взгляд, выгодно характеризует ваш

бизнес и в то же время не выглядит плодом галлюцинаций.

Расчеты, на которых основан ваш прогноз, гораздо

информативнее и важнее самого прогноза.

 

УКАЖИТЕ ЗНАЧИМЫЕ ЦИФРЫ

 

Не надо думать, что инвесторы раскладывают бизнес‑планы по

столу и выбирают, кому отдать свои деньги, основываясь

исключительно на финансовых прогнозах. Большинство

бизнес‑планов, попадающих на стол венчурных капиталистов,

имеют больше сходства, чем различий. В частности, все они

говорят о продажах в 25 или 50 миллионов долларов на 4‑й или

5‑й год. Любой, кто умеет пользоваться Excel, легко может

достичь этих результатов в теории.

Тем не менее финансовые прогнозы, которых требуют

инвесторы, составляют важную часть бизнес‑плана. Как

правило, инвестор хочет видеть ваши прогнозы на 5 лет, чтобы

лучше понять масштаб вашего бизнеса, определить, сколько

денег на вас потребуется, и рассмотреть перспективы вашей

бизнес‑модели. Вот как четверо ведущих венчурных

капиталистов описывают, что они ожидают найти в финансовых

планах.

– ХЕЙДИ Р0ЙЗЕН (M0BIUS VENTURE CAPITAL): «Я хочу видеть

подробный помесячный прогноз оборота всего капитала на

первый год, затем поквартальный – на следующий год и затем

погодовой – на основе предполагаемой прибыльности. Я

понимаю, что все эти цифры взяты с потолка, но мне нужно

знать, какими ориентировочными расчетами руководствуется

- 72 -

предприниматель, прогнозируя общий объем рынка, свою долю в

нем и сколько денег потребуется, чтобы этого достичь».

– МАЙК МОРИЦ (SEQUOIA CAPITAL): «Никакие прогнозы все

равно не сбываются, так что предприниматели могут даже не

заморачиваться составлением полной таблицы точных расчетов.

На самом деле инвестору стартового капитала важно лишь

оценить, сколько примерно денег потребуется на компанию,

прежде чем она сможет финансировать себя сама. Мы всегда

обращаем особое внимание на первые 18–24 месяца, исходя из

предположения, что, если компания переживет этот период, то

дальше будет лучше. Ждем, что нам предоставят несколько

хорошо продуманных прогнозов (поквартальных – на первые 2

года и по годам – на 3‑й, 4‑й и 5‑й годы) по доходам и убыткам,

балансовый отчет и прогноз движения денежной наличности».

– ГЭРИ ШЭФФЕР (MORGENTHALER VENTURES): «Пять лет –

стандартный период бизнес‑планирования, несмотря на

падающую с возрастанием сроков надежность. Более узкие

временные рамки, например три года, подойдут для "сырых"

стартапов. На практике, инвесторы обычно ожидают увидеть

прогноз на столько лет, сколько требуется бизнесу, чтобы начать

приносить ощутимый доход. И если срок превышает 5 лет, это

тоже может вполне устроить инвестора. Лишь бы такая

информация помогала установить, сколько денег потребуется

вложить в компанию для достижения ею прибыльности, – вот

главное, о чем инвесторы всегда хотят иметь хотя бы

приблизительное представление».

– СТИВ ДЖАРВЕГСОН (DRAPER, FISHER, JURVETSON):

«Любой бизнесплан включает финансовые прогнозы, которые

начинаются с очень скромных цифр, но затем, уже к третьему

году, взмывают до абсурдных высот прибыли. Мы, как правило,

не воспринимаем всерьез подобные расчеты, но сам по себе

прогноз полезен тем, что демонстрирует предпринимательский

оптимизм и потенциал роста. Но даже важнее самого прогноза –

рассуждения предпринимателя, на основе которых он сделал

выводы о бизнесмодели, объеме рынка, ценообразовании,

каналах распространения и, как результат, о валовой прибыли и

капиталоемкости. Главное – мы хотим вкладывать деньги в

компании, которые стремятся изменить мир, и для начала

разговора вполне достаточно полстраницы финансовых

- 73 -

прогнозов на 5 лет в сочетании с вдумчивым обсуждением

ключевых факторов развития».

 

ПИШИТЕ ВДУМЧИВО, ДЕЙСТВУЙТЕ СПОНТАННО

 

В своей книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе»

Клейтон Кристенсен и Майкл Рейнор объясняют разницу между

«взвешенной» и «спонтанной» разработкой стратегии. Первый

вариант подразумевает «осмысленный» процесс тщательного

анализа данных за прошедшие периоды, планов

технологического развития и обзора политики конкурентов. Он

полезен для зрелых компаний со стажем деятельности.

Спонтанная же разработка стратегии, наоборот, – результат

влияния каждодневных событий, происходящих с

руководителями среднего звена и сотрудниками «на переднем

крае». Это метод более гибкий, позволяющий быстрее

реагировать на возникающие проблемы и возможности. Хорошо

использовать его в ситуациях, когда будущее туманно и

разработать надежную стратегию трудно. Он больше подходит

для стартапов – как самостоятельных, так и внутри зрелых

компаний.

Вот вам маленький секрет удачного бизнес‑плана стартапа:

писать его следует во «взвешенной» манере, но при этом

мыслить и действовать «спонтанно». Инвесторы хотят видеть

фундаментальные бизнес‑планы, так как предпочитают

вкладывать деньги в компании, предположительно знающие, что

делают. И большинство инвесторов принцип «мы оперативно

среагируем» в качестве стратегии не удовлетворит.

Мы с вами знаем, что вы не знаете, когда ваш продукт поступит

на рынок, кто его купит, сколько заплатит и будет ли заказывать

повторно, – но вы не можете заявить об этом в бизнес‑плане.

Так что пишите так, будто точно знаете, что день грядущий вам

готовит; но при столкновении с реальностью реагируйте

оппортунистически.

Смею вас заверить – многие успешные компании меняли свою

бизнес‑модель по ходу дела. А значит, вам нужно копить

капитал, чтобы хватило денег пережить грядущие перемены

(подробнее – в мастер‑классе № 5 о бутстрэппинге), и быть

готовым переделывать свои планы в зависимости от

- 74 -

обстоятельств.

Самая большая ошибка – написать продуманный план, а затем

тупо следовать ему лишь потому, что это «план». Если вы

добились успеха – никто не осудит вас за то, что вы не

следовали плану. Если же, следуя плану, провалились – стыд

вам и позор.

 

ЧИВО

 

В: А мой бизнес‑план не получится слишком похожим на все

остальные?

О: Смотря что вы имеете в виду под «слишком похожим на все

остальные». В некотором смысле он и должен выглядеть, как все

остальные планы, – то есть отвечать на важнейшие вопросы,

перечисленные в этом мастер‑классе. Кроме того, он не должен

ничем выделяться по структуре, дизайну или переплету – и уж

тем более никаких цветных портретов на обложке. Из шрифтов

подойдут Arial – для заголовков и Times New Roman – для

основного текста.

В: Так как же мне сделать так, чтобы мой план заметили?

О: Есть четыре способа этого добиться. Во‑первых, включите

туда ссылку на авторитетный источник, который привлечет

внимание читателя. Во‑вторых, добавьте список клиентов,

которым читатель может позвонить и расспросить их о том,

насколько они нуждаются в вашем продукте или услуге – или,

что еще лучше, насколько активно они уже пользуются вашим

продуктом или услугой. В‑третьих, позаботьтесь о том, чтобы

ваш план демонстрировал ваши реальные знания и опыт работы

на рынке. В‑четвертых, включите графики и диаграммы для

пояснения сложных моментов.

В: Может, стоит привлечь консультанта для написания плана –

или хотя бы для построения финансовой модели?

О: Весь план, включая финансовую модель, должны писать вы –

в соавторстве с командой. Как я уже говорил, главная цель

написания бизнес‑плана – сплочение коллектива. Перекладывая

на чужие плечи даже часть процесса, вы совершаете большую

ошибку. Напишите план сами, а потом уже можете привлекать

консультанта – чтобы он отредактировал вашу работу.

В: Как часто следует пересматривать бизнес‑план?

- 75 -

О: Ценность бизнес‑плана резко падает где‑то после первых

шести месяцев. Изначально бизнес‑план сплачивает команду,

позволяет новым сотрудникам нагнать остальных и помогает

собрать средства. Однако начиная со второго года вы

перестанете писать «спонтанные» планы. На этом этапе ваш

бизнес‑план станет «взвешенным» и будет фокусироваться на

формировании бюджета и прогнозировании, с кратким

резюмированием целей (что) и стратегий (как).

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в

бизнесе: как создать растущий бизнес и успешно поддерживать

его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Траут Дж. Сила простоты: руководство по успешным

бизнесстратегиям. СПб.: Питер, 2008.

Nesheim J. High tech startup: the complete handbook for creating

successful new high‑tech companies. New York: Free Press, 2000

(Дж. Нешейм. Стартап в стиле хай‑тек: руководство по созданию

новых успешных высокотехнологичных компаний).

 

 

Активизация

 

Мастер‑класс № 5. Как стать бугстрэппером

 

Можно метить высоко, когда у тебя большой запас снарядов.

Хоули Эверхарт

 

 

КОРОТКО

 

Билл Рейчерт, управляющий директор Garage, любит говорить

предпринимателям, что шансы собрать венчурный капитал

приблизительно равны шансам поймать удар молнии, стоя на

дне бассейна в солнечный день. Он, конечно, утрирует. Шансы

куда ниже.

Большинству предпринимателей приходится кровью и потом

выбивать, зубами и когтями выцарапывать свой бизнес из

- 76 -

небытия, месяцами живя на рисе и соевом соусе. В этом

мастер‑классе я расскажу о том, как пережить критическую,

безденежную начальную стадию существования компании,

выбрав правильную бизнес‑модель, добыв деньги,

незамедлительно попав на рынок и приняв красную пилюлю.

К слову, многие думают, что бизнес, начинающийся с

бутстрэппинга, обречен остаться незначительным – иначе

говоря, если вы держите свои финансовые потребности в узде и

не гребете венчурный капитал лопатой, то тем самым априори

ограничиваете масштабы собственного предприятия. Это

заблуждение. Hewlett‑Packard, Dell, Microsoft, Apple, eBay – все

эти компании в свое время начинали с бутстрэппинга.

Если планировать с умом, то бутстрэппинг будет лишь одной из

стадий развития вашего бизнеса. Совершенно не обязательно

делать его своим постоянным образом жизни, со временем рис и

соевый соус все‑таки приедаются. Но пока что – мыслите

глобально, а начинайте с малого.

 

НАРАЩИВАЙТЕ КАССОВЫЙ ОБОРОТ, А НЕ ПРИБЫЛЬНОСТЬ

 

На заре существования журнала «Нью‑Йоркер» офисы редакции

были так тесны и скудно обставлены, что Дороти Паркер

предпочитала проводить время в кофейне неподалеку. Однажды

ее там застукал редактор.

«А что это вы не в офисе?» – строго поинтересовался Хэрольд

Росс.

«Да там карандаш уже заняли», – объяснила миссис Паркер».

Питер Хэй. Байки из мира бизнеса

 

Бутстрэппинговая модель подойдет практически любому бизнесу

– в особенности когда у предпринимателя нет выбора.

Возможно, после этих слов меня больше не пригласят выступать

ни в одну школу биз неса, но бутстрэппинговая бизнес‑модель

означает, что ваш менедж мент должен быть ориентирован на

кассовый оборот, а не «бумаж ную» прибыль, рост, долю рынка

или брендинг.

Бутстрэппинговая бизнес‑модель характеризуется следующими;

особенностями:

– низкая потребность в стартовом капитале;

- 77 -

– короткие (менее месяца) торговые циклы;

– короткие (менее месяца) сроки платежа;

– регулярный доход;

– реклама через «сарафанное радио».

В плане доходов это означает, что вы отказываетесь от сделок

(пусть и выгодных), получение денег по которым занимает много

времени. А в плане расходов – что вы стараетесь максимально

оттянуть срок расчетов за любую свою покупку.

На бумаге ваше предприятие будет выглядеть менее

прибыльным – в первую очередь, из‑за упущенных продаж.

Однако бухгалтерский баланс – не главное, что должно заботить

предпринимателя‑бутстрэппера.

Исходя из этих требований, ваши продукт или услуга и ваш

целевой рынок должны обладать следующими

характеристиками:

– Люди уже знают (либо быстро осознают), что ваши продукт или

услуга им необходимы. Вам не нужно внушать потенциальным

клиентам их новые потребности.

– Ваши продукт или услуга «самоубедительны». То есть как

только люди определяют свою потребность и понимают, каким

образом вы ее удовлетворяете, они могут сами убедить себя

сделать следующий шаг – купить то, что вы предлагаете.

Совершенно новая рыночная тенденция с мощностью цунами

рушит перед вами все преграды. Одним из примеров был

Интернет. (Не забывайте, однако, что энергия любой модной

волны в конце концов сходит на нет, так что прежде чем это

произойдет, вам следует укрепить позиции своего бизнеса.)

Вы можете «прицепить» новый продукт к продукту, уже

имеющему широкую потребительскую базу. Вы снижаете риск,

ставя на другой, уже успешный, продукт.

Менеджмент, ориентированный на кассовый оборот, а не

прибыльность, не подходит для долгосрочной практики, но

идеален для бутстрэппера: пока вы не накопите хороший запас

наличности, вы должны действовать именно так.

 

СОСТАВЬТЕ ВОСХОДЯЩИЙ ПРОГНОЗ

 

Ни один бутстрэппер в здравом уме не станет составлять

нисходящий прогноз, высчитывая, какой объем рынка нужен ему,

- 78 -

чтобы достичь успеха. Модель такого типа, как правило,

начинается с крупных цифр и идет вниз, экстраполируя их на

планируемые продажи. Например, вы хотите стать

интернет‑провайдером в Китае.

Вот как в этом случае выглядит типичная модель

прогнозирования «сверху вниз»:

– Население Китая составляет 1,3 миллиарда человек.

– 1 % из них хотят получить доступ в Интернет.

– Мы охватим 10 % этой потенциальной целевой группы.

– Каждый отдельный аккаунт будет приносить нам по 240

долларов в год.

– Население в 1,3 миллиарда человек х доступный рынок в 1 %

х коэффициент успеха в 10 % х 240 долларов/на покупателя =

312 миллионов долларов. И – бонус! – посмотрите, насколько

занижены эти расчеты!

Выбрав крупный рынок, легко ввести себя в заблуждение, что

достичь успеха будет нетрудно. Так, один процент всегда кажется

очень малой, легко достижимой долей рынка.

Бутстрэпперы не строят нисходящих моделей. Для них сверху

вниз = кверху брюхом! Они строят восходящие модели,

основанные на реальных переменных, например:

– Каждый продавец способен в день дозвониться 10

потенциальным клиентам.

– В году 240 рабочих дней.

– 5 % потенциальных клиентов, которым удалось дозвониться,

превратятся в реальных в течение 6 месяцев.

– Каждая успешная продажа принесет нам 240 долларов.

– У нас есть возможность нанять 5 продавцов.

– 10 звонков в день х 240 дней в год х коэффициент успеха в 5

% х 240 долларов за одну продажу х 5 продавцов = 144 000

долларов за продажи в первый год.

Можете сколько угодно спорить со мной по поводу точного числа

звонков в день, коэффициента успешности переговоров,

среднего объема продаж и т. д.; суть в том, что восходящая

модель дает гораздо более реалистичный прогноз вашей доли

рынка, чем самая пессимистичная нисходящая.

Масштабы вашего восходящего прогноза определят меру

необходимого вам бутстрэппинга. Более точные сведения

сообщит только баланс вашего банковского счета.

- 79 -

ПРОДАЙТЕ, А ПОТОМ ДОРАБАТЫВАЙТЕ

 

Если вы открываете компанию по производству

биотехнологических или медицинских приборов – пропустите

этот раздел. Все остальные – читайте. Одно из непременных

условий бутстрэппинга: продукт или услуга должны выводиться

на рынок незамедлительно. Вы должны действовать по схеме

«поставка – доработка – поставка – доработка – поставка –

доработка – поставка…» (а не «доработка, доработка,

доработка, поставка»). У такого подхода есть свои плюсы и

минусы:

ПЛЮСЫ

– Немедленный приток наличных.

– Объективные отзывы от потребителя.

МИНУС

– Запятнанная репутация в случае проблем с качеством.

Поскольку запятнанная репутация впоследствии может

обернуться серьезной помехой вашему бизнесу, сделать выбор

между поставкой и совершенствованием всегда чертовски

трудно. Принимая это решение, необходимо рассмотреть

следующие вопросы:

– Обгоняет ли наш продукт или услуга на текущей стадии

развития конкурирующую продукцию?

– Можем ли мы для поставок нашего продукта или услуги

выбрать малый и изолированный географический район или

сегмент рынка, что позволит ограничить потенциальный ущерб

репутации?

– Располагаем ли мы толерантной и понимающей группой

покупателей, согласных стать подопытными кроликами?

– Насколько наша продукция соответствует нашим

представлениям о привнесении в мир нового смысла?

– Насколько она удовлетворяет потребности наших клиентов?

– Может ли наш продукт или услуга в своем нынешнем виде

нанести покупателю какой‑либо вред или каким‑либо образом

подвергнуть его опасности?

– Достаточно ли испытаний мы провели «ин витро», чтобы

переносить их в естественную среду?

 

УПРАЖНЕНИЕ

- 80 -

Правда или вымысел?

«В первом Macintosh (1984 года) не было ПО, жесткого диска,

цветного дисплея, разъемов для внешних устройств и сетевого

кабеля».

На обсуждение этих вопросов с командой у вас могут уйти часы.

Прийти к согласию будет непросто, ведь здесь нет однозначно

верного или неверного ответа. Есть, впрочем, еще один способ

решить эту дилемму. Спросите себя: «Хотел бы я, чтобы мои

родители пользовались моей продукцией в ее нынешнем виде?»,

и если ответ – «Да», выводите продукцию на рынок.

Также можно задать вопрос: «Не заканчиваются ли у нас

деньги?» Ничто не способно сплотить коллектив больше, чем

страх скорой смерти.

 

ЗАБУДЬТЕ О ЗАСЛУЖЕННЫХ ИГРОКАХ

 

Опыт – это имя, которое каждый дает своим ошибкам.

Оскар Уайльд

 

Если вы встали на путь бутстрэппинга – забудьте идею нанять

именитых ветеранов индустрии и собрать команду мечты.

Сосредоточьтесь лучше на доступных ресурсах – то есть

молодых специалистах без опыта, зато с тоннами свежего

таланта и бьющей через край энергией.

Да, так вы на первое время понижаете свои шансы собрать

венчурный капитал, но стоять на дне бассейна – в любом случае

невеликое удовольствие. Вот эта таблица показывает, насколько

выгоднее нанимать людей без опыта:

ЛЮДИ С ОПЫТОМ ЛЮДИ БЕЗ ОПЫТА

Зарплата

Высокая; при этом ты не всегда получаешь то, за что платишь

Низкая; при этом ты почти всегда получаешь по меньшей мере

то, за что платишь

Другие запросы

Секретари, хорошие отели, перелеты первым классом, лимузины

и новейшее оборудование

Самообслуживание, мотели, перелеты эконом‑классом,

подержанные автомобили и оборудование

Энергичность

- 81 -

В идеале – еще на высоком уровне

В идеале – контролируемая

Знания

Не упоминают о том, чего не знают; но вы предполагаете, что

они знают все

Не знают, чего они не знают, а потому готовы взяться за что

угодно

Из всех перечисленных факторов наиболее важен последний:

неведение не только блаженно, но и могущественно. Тогда, в

80‑е (времена моей молодости), я еще не знал, насколько

трудно быть евангелистом, «проповедующим» новую

операционную сист