+
Эта книга – редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие сотрудники, и разгадать загадку этого легендарного человека. Это возможность понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса, благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

 

 

 

 

 

 

Джей Эллиот, Вильям Саймон

 

 

 

 

 

 

 

Стив Джобс. Уроки лидерства

 

- 2 -

Аннотация

 

Эта книга – редкая возможность увидеть Стива Джобса таким,

каким его видели лишь его самые близкие сотрудники, и

разгадать загадку этого легендарного человека. Это возможность

понять и освоить оригинальный стиль лидерства Джобса,

благодаря которому Apple стала одной из величайших компаний

и смогла выпускать продукты, изменившие нашу жизнь. Автор

книги, Джей Эллиот, бывший старший вице-президент компании

Apple, долгое время работал бок о бок со Стивом Джобсом и

сформулировал главные уроки «iЛидерства», которые помогут

совершить прорыв компании любого размера и из любой

отрасли. Интуитивный и творческий подход Джобса, о котором

рассказывается в этой книге, позволит вам преобразить свой

бизнес и свою жизнь.

Для широкого круга читателей – для всех, кто хочет

воспользоваться уроками выдающегося бизнес-лидера.

 

- 3 -

Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки

лидерства

 

Моей жене Лилиане и сыновьям Джею-Александру и Федерико

за их любовь и поддержку, а также Эйрин, Виктории и

Шарлотте, Шелдону, Винсенту и Елене

 

Пролог

 

Я сидел в холле ресторана…

…где меньше всего можно было ожидать встречи, которая

изменит всю мою дальнейшую жизнь.

 

Я читал статью в разделе деловых новостей; речь в ней шла о

трагической истории компании Eagle Computer. Молодой

человек, сидевший неподалеку, читал ту же статью. Мы

разговорились, и я сказал ему, что имею некоторое отношение к

этим событиям. Не так давно я сообщил своему начальнику,

президенту Intel Энди Гроуву, что ухожу, чтобы занять должность

в начинающей компании Eagle Computer. Она вот-вот должна

была разместить свои акции на открытом рынке.

В день проведения IPO ее генеральный директор стал

мультимиллионером и отпраздновал это событие в ресторане,

где вместе с другими соучредителями изрядно выпил. Затем он

поехал в автосалон, чтобы купить себе «феррари», устроил тест

драйв в состоянии опьянения и разбился. Он погиб, компания

тоже, а должность, ради которой я ушел из Intel, была закрыта

еще до того, как я успел ее занять.

Молодой человек, выслушав эту историю, начал расспрашивать

меня об образовании и опыте работы.

Мы казались полной противоположностью друг другу. Он,

примерно двадцати с небольшим лет, облаченный в джинсы и

кроссовки, выглядел как хиппи. И я, сорокалетний мужчина

спортивного телосложения, ростом под два метра.

Единственное, что у нас было общего, – это борода, украшавшая

в то время лица обоих.

Очень скоро выяснилось, что мы оба разделяем страсть к

компьютерам. В парне бурлила энергия, и он очень оживился,

узнав, что в свое время я занимал ключевые должности в

- 4 -

ИТ-компаниях, но ушел из IBM, почувствовав, что там перестали

воспринимать новые идеи.

Мой новый знакомый представился Стивеном Джобсом,

председателем совета директоров Apple Computer. Я немного

слышал об Apple, но мне трудно было представить себе этого

юношу главой компьютерной компании.

Затем он удивил меня еще больше, предложив работать у него.

Я ответил: «Не думаю, что вы можете себе позволить меня

нанять». В то время Стиву было двадцать пять; чуть позже в том

же году, когда Apple стала открытой акционерной компанией, его

состояние оценивалось примерно в 250 млн долл. Он и его

компания определенно были в состоянии нанять меня.

 

Две недели спустя, в пятницу, я приступил к работе в Apple и

получил более высокий оклад и намного больше опционов на

акции, чем в Intel. От Энди Гроува я получил прощальное

письмо: он говорил, что я «совершаю большую ошибку – из

Apple ничего не выйдет».

Стив любит удивлять людей, поэтому до самой последней

минуты не сообщает им важную информацию. Возможно, так он

пытается немного вывести вас из равновесия и тем самым

лучше вас контролировать. В мой первый рабочий день в Apple в

завершение ознакомительной беседы он сказал: «Давайте

завтра съездим в одно место. Встречаемся здесь в десять. Я

хочу кое-что вам показать».

В субботу утром мы сели в «мерседес» Стива и отправились в

путь. Из динамиков лилась слишком громкая музыка групп Police

и Beatles. Стив по-прежнему не проронил ни единого слова о

том, куда мы направляемся.

Стив заехал на автостоянку исследовательского центра

корпорации Xerox в Пало-Альто (PARC). Нас провели в

компьютерный зал, который меня просто поразил. Месяц назад

Стив уже побывал в PARC вместе с группой инженеров из Apple,

разошедшихся во мнениях о том, представляет ли то, что они

там увидели, какую-либо ценность для персональных

компьютеров.

Теперь Стив вернулся сюда, чтобы еще раз взглянуть на

разработанные там технологии, и был очень возбужден. Когда

Стив видит что-то «безумно выдающееся», у него меняется

- 5 -

голос, и в тот день я стал свидетелем этого. В PARC мы увидели

примитивную версию устройства, впоследствии получившего

название «мышь», принтер, дисплей (на него можно было

выводить не только текст и цифры, но и графические

изображения), а также меню, пункты которого выбирались с

помощью мыши. Стив назвал эти визиты в PARC

«судьбоносными». Он был уверен, что увидел будущее

вычислительной техники.

В PARC создавали компьютер для предприятий – мейнфрейм,

который должен был конкурировать с продуктами IBM; его

предполагаемая цена варьировалась в диапазоне 10–20 тыс.

долл. Стив же видел нечто иное: компьютер для всех.

Однако его видение распространялось не только на

компьютерные технологии. Как мальчик, живший в

средневековой Италии, вошел в монастырь и постиг Иисуса, так

и Стив только что открыл для себя религию под названием

«продукт, дружественный по отношению к пользователю».

Возможно, у него и раньше было желание создать нечто

подобное, и теперь он понял, что есть способ осуществить его.

Стив, олицетворяющий образ конечного потребителя, Стив,

который предвидел перспективы доведения продукта до

совершенства, абсолютно случайно вышел на путь к блестящему

будущему.

Безусловно, он не обещал быть легким. Стив совершил на этом

пути много серьезных, дорогостоящих, почти катастрофических

ошибок, причем большинство из них можно отнести на счет

свойственного ему ощущения непогрешимости – той упрямой

уверенности, которая стала поводом для появления клише

«либо по-моему, либо никак».

На меня, новоиспеченного партнера Стива, производила

огромное впечатление его открытость для новых возможностей,

волнение, с которым он воспринимал новые идеи, умение

распознать их ценность и найти им достойное применение. Стив

понимает образ мыслей людей, для которых создает свои

продукты, потому что он – один из них. А поскольку он мыслил

так, как они, то распознавал те моменты, когда ему открывается

будущее.

Стив казался мне невероятно ярким, полным энтузиазма,

способным видеть перспективы, но при этом удивительно

- 6 -

молодым, невероятно импульсивным человеком. Каким был я в

его глазах? Думаю, он видел во мне то, к чему стремился, но

пока не нашел. В конце концов он получил в моем лице

старшего товарища со значительным опытом работы в бизнесе.

Моя новая должность в Apple Computer, Inc. называлась

«старший вице-президент», однако я выполнял и некоторые

неофициальные обязанности партнера, наставника и друга (мне

было тогда 44 года). Вскоре Стив стал говорить: «Не доверяйте

никому старше сорока, кроме Джея».

Хотя сам Стив не был технарем, он горел желанием создать

собственный продукт. Он занимался организацией сбыта и

заключением сделок (а Воз разрабатывал первые компьютеры

компании), и все же страстно стремился подтвердить свое

видение будущего компьютерной техники посредством создания

устройства, в котором бы воплотились его собственные идеи.

Когда Стив пытался навязать свое видение будущего инженерам

Apple, работавшим над компьютером Lisa, они, чтобы отделаться

от него, говорили что-либо в таком роде: «Если ты думаешь, что

эти идеи так хороши, возьми и сделай компьютер сам».

 

Нет, у Стива не было хрустального шара, который рассказал бы

ему, что он будет создавать один первоклассный, пользующийся

большим спросом продукт за другим. И он никогда не занимался

таким глубоким самоанализом, чтобы понять, почему все

сложилось именно так. Можно сказать, он заслужил доверие к

себе и своим продуктам, даже не заметив этого.

В то время я восхищался, когда видел, насколько Стив открыт

новым возможностям, как его волнуют новые идеи, как он умеет

распознавать их ценность и находить им применение.

Знакомство Стива с разработками исследовательского центра

корпорации Xerox в Пало-Альто, раскрывшее ему глаза на

будущее компьютерных технологий, стало одним из самых

известных событий в истории передовых технологий, широко

освещавшихся на страницах печатных изданий. После визитов в

PARC Стив решил изменить мир.

Несомненно, именно это он и сделал.

 

- 7 -

Введение

 

Иногда…

…по воле случая все складывается даже лучше, чем при

тщательном планировании.

 

Безусловно, те сферы деятельности, которые называют

«гламурными», – кино, телевидение, музыкальный бизнес, мода,

– нередко выглядят такими привлекательными только со

стороны. На самом деле работа в любой из них полна

повседневных трудностей и постоянных разочарований.

Вряд ли найдется хоть один человек, считающий сферу

технологий гламурной; для меня же работа в ней никогда не

была настолько приятной и невероятно волнующей, как во время

сотрудничества со Стивом Джобсом.

Я работал в IBM и Intel и был лично знаком с руководителями

этих поистине великих компаний, встречался с такими

выдающимися лидерами и мыслителями, как Джек Уэлч,

Бакминстер Фуллер и Джозеф Кэмпбелл, и обсуждал очередное

изменение концепции организационной структуры с Джоном

Друкером.

Стив уникален в своем роде, хотя ведущие деловые журналы

часто и не соглашаются с этим. Однако большинство сходится в

том, что Стив Джобс – лидер самой выдающейся компании за

всю историю бизнеса. Он каждый день делал на первый взгляд

невозможные вещи. Что же делало Стива уникальным

руководителем компании, обеспечивавшем удобство, экономию

времени и удовольствие многим людям во всем мире? (На этот

вопрос я попытаюсь ответить в этой книге.) На мой взгляд, не

только собственная оригинальная система взглядов, но и умение

создать условия для того, чтобы организация изменялась вместе

с вами.

Принципы iЛидерства, представленные в этой книге,

затрагивают такие ключевые элементы любого бизнеса, как

предлагаемые товары или услуги[1], персонал и команды, с

которыми вы работаете, собственно организацию, а также

инновационный инструментарий, который позволит установить

связь между тем, что вы делаете и что производите, и

потребителями, которых вы пытаетесь завоевать. Возможно,

- 8 -

Стив Джобс – самый лучший пример того, как лидер может

реализовать все эти изменения и управлять даже очень крупной

организацией так, будто она родилась только вчера.

Некоторые из моих рекомендаций покажутся не такими уж

простыми или удобными для использования. Вам придется

отказаться от привычного образа мышления и научиться думать

по-новому. Если же у вас достанет храбрости, вы сможете

улучшить свой бизнес и свою жизнь, применив на практике

принципы iЛидерства, изложенные в книге.

 

- 9 -

Часть первая Властелин продуктов

 

Глава 1 Любовь к продукту

 

Одни люди сами выбирают свой жизненный путь. Другие идут

по пути, который диктуют им обстоятельства. Но есть и те, кто

находит свое призвание чуть ли не случайно, неожиданно для

самих себя.

Стивен Пол Джобс не планировал быть творцом самых лучших,

самых популярных в мире продуктов. Если бы я сказал нечто

подобное в те дни, уверен, он даже не понял бы, о чем идет

речь. Возможно, даже посмеялся бы над моими словами.

Я вовсе не претендую на то, чтобы читатель думал, будто я

понимал это еще тогда. Никто не понимал. Даже Пол и Клара

Джобсы, любящие родители, которые пережили все перипетии

школьных лет Стива, ведь он был таким неуправляемым и

трудным подростком, что, по его собственным словам, вполне

мог оказаться за решеткой.

В то время очень трудно было увидеть в Стиве одного из

самых выдающихся генеральных директоров и создателя лучших

в мире продуктов. И все же человек, которого я увидел, начав

работать с ним, совершенно определенно был весьма

решительным и целеустремленным.

И, подобно всем выдающимся лидерам, с которыми я был

знаком и работал, у него были свои собственные, не

поддающиеся рациональному объяснению приоритеты – именно

они сделали мир лучше. Стив был одержим любовью к продукту

– к совершенному продукту.

В чем эта одержимость выражалась? Да в том, что Стив –

лучший в мире потребитель. Я понял это в первый же день

своей работы в Apple. Он вдохнул жизнь в Macintosh, сделав его

«компьютером для всех нас». Благодаря его любви к музыке и

желанию слушать ее всегда и везде родились интернет-магазин

iTunes и плеер iPod. Он восторгался удобством мобильной связи,

но ему очень не нравились тяжелые, топорно сделанные,

уродливые мобильные телефоны, присутствовавшие на рынке, –

и эта неудовлетворенность привела к тому, что он создал для

себя и всех нас iPhone.

Стив Джобс преодолевал трудности, добивался успехов и

- 10 -

изменял мир, следуя собственным пристрастиям.

 

Впервые я увидел одержимость Стива во время нашего визита

в PARC. Оставшуюся часть выходных я снова и снова переживал

это событие, вспоминая детали происходившего на протяжении

тех двух часов, и понял, что увидел нечто экстраординарное.

Стив испытывал сильное эмоциональное возбуждение;

энтузиазм переполнял его. Это была одержимость в ее самой

распространенной форме – одержимость идеей, которая Для

Стива уже начинала превращаться в одержимость конкретным

продуктом. Из всего, что сказал мне Стив, когда мы были в

PARC, а также по пути домой, можно было сделать два

очевидных вывода: этот человек уже тогда видел, что компьютер

может изменить жизнь людей. Кроме того, он понимал, что

лицом к лицу встретился с идеями, которые делали это

возможным. В частности, Стива просто поразила идея

отображения на экране курсора, перемещением которого можно

управлять рукой. Стив понял это за какую-то долю секунды, и у

него сразу же сформировалось ви́дение будущего

вычислительной техники.

В PARC такое большое впечатление произвели на Стива не

только технологии, но и люди. Причем восхищение было

обоюдным. Через несколько лет исследователь из PARC Ларри

Тесслер рассказал журналисту и писателю Джеффри Янгу о

визите Стива и его команды из Apple следующее: «Меня

поразило, что они задавали самые умные и проницательные

вопросы из всех, которые мне довелось слышать за годы работы

в Xerox. Раньше я не слышал таких вопросов ни от кого – ни от

сотрудников Xerox, ни от посетителей, ни от профессоров или

студентов университета. Вопросы ребят из Apple показали, что

им понятен смысл происходящего и все тонкости наших идей. До

сих пор еще ни один человек из тех, кто уже видел

демонстрационную версию наших разработок, не вникал во все

детали так глубоко – например, почему в заголовке окна

присутствуют те или иные графические объекты, почему

всплывающее меню имеет именно такой вид и т. д.»[2]

Все это произвело на Тесслера такое большое впечатление,

что вскоре он ушел из PARC, чтобы занять в Apple должность

вице-президента компании. Кроме того, он стал первым

- 11 -

руководителем исследовательского отдела Apple.

За 10 лет работы в IBM мне приходилось общаться со многими

блестящими учеными, которые занимались чрезвычайно

интересными исследованиями, но испытывали разочарование

из-за того, что так мало их разработок нашли применение в

реальных продуктах. В PARC дух разочарования просто витал в

воздухе, поэтому я не был удивлен, когда узнал, что текучесть

кадров в этом исследовательском центре составляла в то время

25 процентов – самый высокий показатель в отрасли.

 

Когда я начал работать в Apple, костяк компании составляла

группа разработчиков, занимавшихся созданием продукта,

который превосходил все, что существовало в то время, – речь

идет о компьютере Lisa. Он создавался на базе технологий,

полностью отличных от применяемых в Apple II, а использование

инновационных разработок, с которыми инженеры Apple

познакомились в PARC, должно было придать развитию

компании совершенно новое направление. Стив сказал мне, что

Lisa станет технологическим прорывом и «полностью изменит

мироздание». Невозможно было не испытывать благоговейный

трепет от таких надежд. С тех пор слова Стива стали для меня

источником вдохновения, напоминанием о том, что нельзя

добиться от людей заинтересованного отношения к работе, если

самому не гореть энтузиазмом – и не заражать им окружающих.

Разработка компьютера Lisa велась уже два года, но это не

имело значения. Технология, которую Стив увидел в PARC,

должна была изменить мир, и компьютер Lisa необходимо было

полностью переосмыслить в свете новых идей. Стив попытался

заинтересовать членов группы, занимавшейся созданием этого

компьютера, теми идеями, с которыми он познакомился в PARC.

«Нужно изменить направление», – настаивал он. Однако

инженеры и программисты из группы Lisa преклонялись перед

Возом и не были склонны отдавать свои симпатии Стиву Джобсу.

В те дни компания Apple напоминала корабль в свободном

плавании, бороздящий морские воды на большой скорости со

множеством людей на капитанском мостике и почти полным

отсутствием настоящей команды. Чистый годовой объем продаж

компании, которой едва исполнилось четыре года, составил

около 300 млн долл. Стив был соучредителем Apple, но уже не

- 12 -

обладал таким влиянием, как в те дни, когда в компании было

всего два Стива: Возняк, который занимался технологиями, и

Джобс, решавший все остальные вопросы. Генеральный

директор уволился; Майк Марккула, вложивший свои деньги в

Apple в самом начале, выполнял функции временного

генерального директора, а Майкл Скотт («Скотти») занимал

должность президента компании. Оба более чем компетентные

руководители, но у них не было необходимых навыков для

управления компанией, работавшей в сфере высоких

технологий. Майка, второго крупнейшего акционера Apple,

больше интересовало, по-моему, как он уйдет в отставку, чем

повседневные трудности быстроразвивающейся технологической

компании. Этим двум высшим руководителям Apple, от которых

зависело принятие самых важных решений, не нужны были

никакие отсрочки с выводом компьютера Lisa на рынок – именно

это произошло бы в случае внесения изменений, предлагаемых

Стивом. Реализация проекта уже и так отставала от намеченных

сроков, и мысль о том, чтобы отказаться от того, что уже было

сделано к тому моменту, и пойти по новому пути, казалась

неприемлемой.

Для того чтобы получить возможность заставить команду Lisa и

высших руководителей компании изменить свою точку зрения на

происходящее, Стив разработал такой сценарий: если он займет

должность вице-президента по созданию новых продуктов, то

станет для команды инженеров, занимающихся Lisa, «верховным

главнокомандующим», наделенным всеми полномочиями

приказывать подчиненным повернуть в нужном направлении.

В ходе организационных перестановок Марккула и Скотт отдали

Стиву должность председателя совета директоров, объяснив, что

это сделает его лицом компании, что важно для успеха

предстоящего первичного размещения акций Apple. По их

мнению, если первым лицом компании будет харизматичный

двадцатипятилетний мужчина, это может значительно повысить

курс акций и сделать их всех богаче.

Для Стива это был болезненный удар. Ему не понравилось, как

Скотти проделал этот фокус, не проинформировав его и не

посоветовавшись, – ведь это была его компания, в конце концов!

Стив очень огорчился, что его лишили возможности принимать

непосредственное участие в создании компьютера Lisa. Все это

- 13 -

очень обидело его.

На этом неприятности не закончились. Новый руководитель

группы по разработке Lisa Джон Кауч сказал Стиву, чтобы тот не

беспокоил его инженеров и держался подальше от членов

группы – словом, оставил их всех в покое.

Стив не привык слышать «нет» и всегда был глух к словам «мы

не можем» или «тебе не позволено».

 

Что бы вы делали, если бы придумали продукт, способный

потрясти мир, но ваша компания не проявила бы к нему никакого

интереса? Я видел, как в тот момент Стив полностью

сфокусировался на своей цели. Вместо того чтобы вести себя

как ребенок, у которого отняли игрушку, он стал очень

дисциплинированным и был настроен весьма решительно.

Стив никогда раньше не оказывался в таком положении: ему

еще ни разу не намекали, чтобы он не вмешивался в дела

собственной компании. Мало кому вообще приходилось бывать в

подобной ситуации. С одной стороны, он брал меня с собой на

собрания совета директоров, и я видел, что он ведет их как

председатель совета, лучше осведомленный о делах компании,

чем старшие, мудрые и гораздо более опытные генеральные

директора, сидевшие за столом. В его голове хранилось

огромное количество информации о финансовом положении

Apple, прибыли компании, движении денежных средств,

продажах компьютера Apple II в разных сегментах рынка и

разных регионах, а также многих других деталях ведения

бизнеса. В наши дни все считают Стива Джобса лучшим

специалистом по передовым технологиям, создателем

исключительных продуктов, на самом же деле он представляет

собой нечто большее, и так было с самого начала.

 

С другой стороны, Стива только что лишили роли генератора

идей, создателя новых продуктов. В его голове сформировалось

четкое ви́дение будущего вычислительной техники, но не с кем

было им поделиться. Дверь группы по разработке компьютера

Lisa захлопнулась у него перед носом, его не допускали в святая

святых.

- 14 -

Что теперь делать?

 

В то время в компании денег было в избытке: на банковский счет

поступали миллионы долларов, полученных от резко растущих

продаж компьютеров Apple II. Благодаря этим средствам в Apple

повсюду рождались небольшие инновационные проекты и

сформировалась атмосфера, которая позитивно повлияла бы на

любую другую компанию: попробуем создать удивительный

новый мир, придумав что-то совершенно новое, то, чего еще

никто до нас не делал?

С самых первых дней работы в Apple я почувствовал: духом

увлеченности и драйва наполнены все сотрудники компании. В

моем воображении это выглядело так: два инженера

встречаются в коридоре, и один описывает другому идею,

пришедшую ему в голову. Коллега отвечает ему что-то в таком

роде: «Отлично! Тебе нужно ее реализовать». И первый инженер

возвращается в свою лабораторию, собирает команду и на

протяжении следующих нескольких месяцев разрабатывает

идею. Готов побиться об заклад: подобное происходило в те

времена во всей компании. Большинство проектов

заканчивались ничем и совсем не приносили прибыли;

некоторые группы дублировали работу друг друга. Но все это не

имело значения; в компании было достаточно успешных

проектов, чтобы изменить мир к лучшему. У нее было много

денег, и она буквально бурлила творческими идеями.

Незадолго до этих событий Стив попытался закрыть один

проект Apple, находившийся на раннем этапе реализации, – по

его словам, он мог составить конкуренцию компьютеру Lisa.

Теперь Стив вернулся к нему, чтобы выяснить, как обстоят дела.

В здании, называемом всеми «башней Texaco» из-за его

близости к заправочной станции Texaco, он обнаружил горстку

людей, работавших над этим проектом. Преданные идее

создания удобного в использовании и недорогого компьютера

для массового потребителя, члены этой команды занимались

проектом всего несколько месяцев, но им уже удалось создать

рабочий прототип. У нового компьютера даже было имя:

подражая названию компании, новую машину нарекли Macintosh.

(Руководитель группы, бывший профессор, блестящий ученый

Джеф Раскин выбрал для этого название своего любимого сорта

яблок. Об этом ходила такая история: Джеф якобы хотел

- 15 -

использовать оригинальное название сорта яблок («McIntosh»),

но неправильно написал слово, хотя впоследствии настаивал на

том, что намеренно написал это слово именно так, чтобы

избежать путаницы.)

Стив больше не хотел закрывать этот проект. И если команда

Lisa не желала слушать его «проповеди» о вычислительной

технике нового типа, в небольшой группе разработчиков

Macintosh у Стива нашлись единомышленники, которые были

открыты для восприятия его идей.

Когда соучредитель и председатель совета директоров

компании Apple, человек, олицетворяющий собой сферу высоких

технологий, зачастил в группу проекта Macintosh, ее члены

отреагировали на это по-разному. Их вдохновляла одержимость

и увлеченность Стива, но при этом, судя по тому, что написал в

своей служебной записке один из членов группы, он «вносил

напряженность в работу коллектива, плел интриги и создавал

трудности»[3]. Все правильно: преуспевающим людям, имеющим

собственное ви́дение будущего, иногда не хватает навыков

общения, и они не утруждают себя вежливостью и тактичностью.

Впрочем, у команды не было выбора. Стив просто взял проект

под свой контроль и начал включать в команду новых людей,

созывать собрания, определять новые направления работы.

Основной темой споров между Стивом и руководителем группы

Джефом Раскиным был вопрос о том, как именно пользователь

будет давать команды компьютеру. Джеф считал, что команды

должны передаваться через клавиатуру; Стив же знал, что

существует более прогрессивный способ: перемещать курсор с

помощью специального устройства управления. Он дал команде

Macintosh указание найти более эффективный способ

управления курсором, чтобы, скажем, дать компьютеру команду

открыть файл или показать на экране список опций. Основные

элементы работы с компьютером, которые мы используем

сейчас, перемещение курсора с помощью мыши, выбор щелчком

кнопки мыши, перетаскивание элементов изображения

посредством мыши и т. д. – появились на свет благодаря

почерпнутым в PARC идеям, которые команда Macintosh

наполнила содержанием и реализовала под влиянием

неизменного стремления Стива к созданию продукта с такими

характеристиками, как простота, элегантность дизайна и

интуитивность управления.

- 16 -

Стив хотел, чтобы помимо служебных обязанностей я выполнял

функции его наставника и советника, особенно в

организационных и деловых вопросах. Поэтому он дал мне

вторую роль – в команде проекта Macintosh. Я должен был стать

неофициальным консультантом, полноправным членом группы,

правда, не имеющим официального статуса. Мы со Стивом

встречались практически каждый день и совершали прогулки по

Бэндли-драйв. Он обсуждал со мной новые идеи, желая

услышать мнение другого человека по вопросам, связанным с

сотрудниками, проектами, маркетингом и продажами – да с чем

угодно. Мы часто и подолгу обсуждали, как сделать группу Mac

примером для всей корпоративной Америки.

Стив видел во мне партнера, который должен был помочь ему

осуществить его мечту, – человека, добившегося успеха

собственными силами и получившего большой деловой опыт в

двух ведущих компаниях сферы высоких технологий. Мне

кажется, он также видел во мне и человека со спокойным

характером, который мог бы стать противовесом для него

самого. Кроме того, я играл роль миротворца. Помощница Стива,

Пэт Шарп, иногда говорила: «Когда Джей входит в кабинет, Стив

становится другим». Она имела в виду, что он становился более

спокойным.

Качествами, которые Стив во мне увидел, я обязан своей

необычной биографии. Моего отца большинство людей назвали

бы фермером, но для нашей семьи он был хозяином ранчо.

Площадь ранчо Ano Nuevo («Новый год») составляла 400

гектаров земли, расположенной на побережье округа Монтеррей

на севере Калифорнии. Земельный участок протянулся на три с

половиной мили вдоль береговой линии; на нем также

находились два озера, достаточно больших, чтобы плавать на

небольших парусных лодках. Эти земли открыл в свое время

отец Хуниперо Серра. Семья моей матери принадлежала к числу

семей, которые первыми отправились в крытых фургонах на

запад и поселились на этих землях в конце 1800-х, когда

Калифорния стала штатом. (В наши дни мы передали бо́льшую

часть ранчо Ano Nuevo штату, и его ежегодно посещают тысячи

туристов, чтобы увидеть морских слонов.)

Один из моих прапрадедов, Фредерик Стил, жил в Уэст-Пойнте

в одной комнате с Улиссом Симпсоном Грантом и был его

- 17 -

правой рукой во время Гражданской войны. У меня до сих пор

хранится фамильная ценность – документ о присвоении

Фредерику Стилу звания генерала, подписанный Авраамом

Линкольном.

Зерновые культуры и домашний скот требуют постоянного

внимания со стороны человека. Все члены семьи вставали в

пять часов утра каждый день, даже по выходным, и я не видел

своего отца до тех пор, пока все не садились ужинать в шесть

часов вечера – родители, бабушка, две сестры, иногда мой брат

и его жена, а также управляющий ранчо.

 

Дети фермеров тоже много работают – школа, домашние

задания, повседневные обязанности на ферме. Коров нужно

доить в пять часов утра и в пять часов вечера, в будние дни и по

выходным, когда светит солнце и когда темно, и в туман, и в

грозу. Когда становишься достаточно взрослым, чтобы водить

трактор, лучше научиться его ремонтировать: если трактор

сломается в двадцати милях от гаража, придется очень далеко

идти за помощью, если только не сможешь починить его сам

(хотя сейчас, конечно, благодаря мобильной связи это не такая

уж и большая проблема).

Такую жизнь нельзя назвать легкой, но она учит

самостоятельности. В подобных условиях невозможно ничем

себя занять, не проявив изобретательности. Я сам делал доски

для серфинга и даже построил два парусника, которые очень

неплохо держались на воде. Когда мне исполнилось пятнадцать,

отец объявил, что в следующем году он сосредоточится на своих

обязанностях в школьном комитете, а также на других

общественных нагрузках, а управление ранчо оставит на меня. Я

до сих пор не знаю, почему он считал, что мне это под силу.

Я мечтал сделать что-то особенное. На большом ранчо

достаточно одного богатого урожая раз в пять лет, чтобы

удержаться на плаву. Мне хотелось вырастить именно такой

небывалый урожай – но какой культуры? Что я мог посадить?

Нужно запланировать все на шесть месяцев вперед и угадать,

какой будет цена в период сбора урожая. Мое внимание привлек

удивительно интересный журнал Farmers’ Almanac. На основании

прогнозов погоды на посевной сезон, публикуемых в нем, а

также рекомендаций специалистов по выращиванию ягод в этом

- 18 -

регионе, я принял решение посадить клубнику и нанял для этого

японскую семью, которая знала все об этой культуре.

Тот год оказался невероятно прибыльным и для ранчо, и для

меня. По-моему, именно этот опыт помог мне обрести

уверенность в себе, а также ощущение, что я способен достичь

большего, чем сам считаю возможным.

Работа на ферме научила меня еще кое-чему важному.

Возможно, у каждого ранчо есть своя специфика, но ранчо Ano

Nuevo не принадлежало к числу хозяйств, организованных по

строгому иерархическому принципу, в которых вы обязаны

делать только то, что вам сказано. В Ano Nuevo, если видишь,

что что-то делается не так как надо, можно прямо заявить об

этом. Такая позиция стала главной особенностью моего

характера, под ее влиянием на своей первой работе в мире

бизнеса, в IBM, я совершил поступок, на который, как мне

кажется, отважился бы далеко не каждый. Президент компании,

Том Уотсон-младший (сын первого президента IBM), давал

показания в комитете по иностранным делам сената США,

который расследовал причины неудач во Вьетнаме. Он сказал,

что проблема заключалась в логистике военных действий.

Когда я прочитал в газете свидетельские показания Уотсона,

меня как будто подтолкнула к действиям сформировавшаяся

еще в годы работы на ранчо привычка высказываться прямо,

если что-то идет не так. Я сел и написал тщательно

продуманное письмо, в котором говорилось о том, что IBM

совершает ту же ошибку. Я писал, что восхищаюсь тем, с каким

уважением компания относится к своим сотрудникам и

корпоративным клиентам, но, как мне кажется, упускает очень

большую возможность, игнорируя необходимость занять

достойное место на рынке потребительских товаров.

Мне позвонил помощник Уотсона и сообщил, что мистер Уотсон

собирается посетить то предприятие IBM, на котором я работал,

и хотел бы встретиться со мной. Будучи уверенным в том, что

это мой последний день пребывания в компании, я очень

нервничал, отправляясь на эту встречу. Однако Том Уотсон

сказал мне, что на него произвело большое впечатление мое

понимание ситуации и он ценит мою способность открыто

высказать свое мнение, а также что он проанализирует мои

предложения. С того самого момента каждый раз, когда Уотсон

- 19 -

бывал на предприятии, где я работал, он договаривался об

очередной встрече со мной.

Мне кажется, мой опыт работы в IBM и немного позже в Intel в

сочетании с легким характером и способностью вносить

предложения и высказывать свое мнение открыто – все эти

качества и привлекли внимание Стива Джобса к моей персоне.

 

Компания Apple появилась на свет с двумя компьютерами –

продуктом интеллектуального труда ее соучредителя Стива

Возняка (известного всем как Воз, хотя сам он предпочитает,

чтобы его называли Стивом). Путь Воза к славе был таким же

захватывающим, как и путь его главного партнера. В 1996 году в

интервью писательнице и журналистке Джилл Вольфсон он

сказал, что в юношеские годы на него оказывали большое

влияние книги о Томе Свифте – «инженере, который мог

изобрести все что угодно, имел свою компанию, заманивал

инопланетян в ловушку, строил подводные лодки и осуществлял

разные проекты по всему миру». Увлечение Воза стало для него

своеобразным «ТВ-шоу, которое видишь впервые в жизни».

Вдохновленный этими книгами, Воз начал делать проекты для

научной ярмарки, и делал это так искусно, что к шестому классу

уже создал напоминающее компьютер устройство, игравшее в

крестики-нолики.

 

Воз продолжал этим заниматься и в средней школе, и в

колледже, постоянно углубляя свои знания в данной области,

выполняя все более сложные задачи, и в конце концов начал

разрабатывать и собирать настоящие компьютеры.

Когда Воза спросили, каким одним словом он описал бы свою

жизнь, он, не колеблясь, ответил: «Счастливая. Все, о чем я

когда-либо мечтал в жизни, сбылось». Он сказал журналисту,

бравшему у него интервью, что хотя и не ходит в церковь, с

самого детства исповедовал те ценности, которые имели много

общего с христианскими. «Если кто-то поступает плохо по

отношению к вам, не нужно отвечать ему тем же. Обращайтесь с

ним так же хорошо, как и раньше, и относитесь к нему с

любовью, которая живет в глубине вашей души».

Возу присуща скромность, которой не может похвастать второй

учредитель компании. «Меня удивляет, что я просто… хорошо

- 20 -

выполнял свою инженерную работу… а некоторые люди считают

меня чуть ли не героем или особенным человеком. На самом

деле компьютеры появились благодаря людям и коллективному

мышлению»[4].

И все же именно вклад Стива Возняка в начало компьютерной

революции дает повод Стиву Джобсу постоянно слышать: «Все

это сделал Воз», – и делить с ним эти лавры.

Если у Стива Джобса технических знаний или способностей не

больше, чем у мизинца Воза, как же ему удалось овладеть всеми

тонкостями компьютерных технологий?

Однажды он рассказал мне, что открыл для себя всю

притягательность компьютеров достаточно давно, еще в раннем

детстве, во время посещения научно-исследовательского центра

Эймса (NASA), расположенного в Маунтин-Вью. Однако Стив на

самом деле не видел сам компьютер; ему удалось увидеть

только терминал. Когда он рассказывал об этом, в нем все еще

чувствовался тот мальчишеский энтузиазм. Слышится он и в его

словах, когда он говорит, что в тот день «влюбился» в саму идею

компьютеров.

В документальном фильме PBS «Triumph of the

Nerds» («Триумф нердов») Стив рассказывал об этом так: «Вы

вводите команды на клавиатуре, ждете некоторое время, затем

устройство произносит “та-та-та” и выдает какую-то

информацию. Даже в таком виде, особенно десятилетнему

мальчику, кажется замечательным, что можно написать

программы, скажем, на Бейсике или Фортране, и эта машина…

воспринимает вашу идею… обрабатывает ее и выдает какие-то

результаты. И если именно этого вы и ожидали, значит, ваша

программа действительно работает. Невероятно волнующие

чувства»[5].

Невозможно стать выдающимся специалистом в сфере

технологий, не потратив много времени и усилий на обучение.

Но почему-то этот неизменный жизненный принцип оказался

неприменим к Стиву. Я сам был свидетелем столь невероятного

феномена. Этот молодой человек бросил учебу в колледже,

проучившись немногим больше одного семестра, чтобы поехать

в Индию и путешествовать не как турист, а как бродячий нищий

монах. Он увлекся буддизмом и сохранил приверженность этой

религии на всю жизнь. (Когда мы со Стивом однажды

- 21 -

путешествовали поездом по Японии, он показал на буддийский

храм, мимо которого мы проезжали, и сказал, что после поездки

в Индию решил отправиться жить в такой храм, чтобы стать

буддийским священником. Он сказал также, что так бы и

поступил, если бы не маленький проект, которым он занялся

вместе с соседским мальчишкой Стивом Возняком. Удивительно,

наша жизнь иногда проходит совсем не так, как мы ожидали.)

Теперь, вместо того чтобы стать новообращенным монахом,

Стив Джобс превращался в блестящего и невероятно

дальновидного специалиста в области высоких технологий.

Стив быстро освоил все аспекты конструкции компьютера

Macintosh, архитектуру его системы и функциональные

возможности. Он глубоко понимал технологию и мог обсуждать с

любым инженером все детали проекта, над которым работал.

Стив выяснял, какие результаты уже получил этот инженер,

почему принял именно это решение, а не другое. Он часто

приходил к выводу, что то или иное решение было не самым

лучшим, и давал распоряжение внести соответствующие

изменения. Аналогичный подход распространялся и на такие

фундаментальные вещи, как тип микропроцессора, который

должен управлять работой компьютера Macintosh. В частности,

Стив потребовал, чтобы команда создала совершенно новый

прототип с использованием микропроцессора Motorola 68000 с

большим объемом памяти. Члены команды были недовольны, но

подчинились – и это решение оказалось абсолютно правильным.

Трип Хокинс, инженер, входивший в состав группы

разработчиков компьютера Macintosh, в своем интервью по

поводу работы в Apple сказал, что способность Стива к ви́дению

будущего «почти пугала». Когда Стив в чем-то убежден, сила его

предвидения может буквально смести с пути любые возражения,

трудности и прочие препятствия. Они просто исчезают»[6].

 

Что заставляло Стива Джобса действовать именно так? Как его

«левая рука» (именно левая, потому что он левша) я нашел

ответ на этот вопрос в тех комментариях, которые он делал в

разговорах о себе самом, а также о том, как видит свою роль и

цели в компании. Первоклассный продукт может создать только

одержимый им человек. Более того, первоклассный продукт

может создать только команда специалистов, которые

- 22 -

по-настоящему увлечены этим продуктом.

 

Дар ви́дения будущего, о котором говорил Трип Хокинс, был

результатом не только сосредоточенности Стива, но и его

одержимости. Мне понравилось, как он сам сказал об этом,

устанавливая и для себя, и для окружающих такой стандарт:

нужно выполнять каждую задачу как можно лучше, «поскольку

нам дано сделать в своей жизни не так уж много». Как и любой

другой увлеченный мастер своего дела, Стив всегда был

одержим любовью к своим творениям, своим продуктам. Mac и

все остальное, созданное впоследствии, – больше, чем «просто

продукты». Они олицетворяют собой огромную

заинтересованность Стива в том, что он делает. Люди,

наделенные даром предвидения, способны создавать великие

произведения искусства или первоклассные вещи, потому что

работают не от звонка до звонка. Поведение Стива полностью

характеризовало его как человека: он руководствовался не

только интуицией, но и вдохновением. Сам того не зная, он

придерживался совета Эйнштейна: «Следуйте за тем, что

непостижимо». И все же только через много лет после создания

компьютера Macintosh Стив осознал наконец, что на самом деле

испытывает страстную увлеченность не просто созданием

первоклассных продуктов, а чему-то более конкретным, более

сфокусированным – а чем именно, вы узнаете позже из этой

книги. Эта страстная увлеченность привела к появлению серии

элегантных, доступных, удобных в применении, красивых,

мощных устройств, которые стали визитной карточкой Apple.

Весь мир обратил на Стива внимание… а он изменил этот мир.

«Я мог бы заниматься многими другими вещами, – сказал Стив.

– Но Macintosh суждено изменить мир. Я убежден в этом, потому

и включил в свою команду людей, которые тоже в это верят».

Страстная увлеченность продуктом свойственна всему

персоналу компании Apple, от секретарей и инженеров до

членов совета директоров. Если сотрудники любой компании не

разделяют увлеченности, присущей ее руководителям, им

необходимо задать себе вопрос: почему так происходит?

 

В качестве властелина своего собственного продукта Стив

занимал в команде Macintosh много разных должностей, среди

- 23 -

которых самой важной была должность «главного идеолога»

будущего компьютера. От чертежной доски до доставки

покупателю, он буквально жил жизнью продукта, вникая в

мельчайшие детали его создания, как будто это живой организм.

Стив знал, что ему необходимо окружить себя людьми, которые

были бы так же заинтересованы в доведении устройства до

совершенства, как и он сам. Страстная увлеченность проектом –

один из основных секретов успеха Стива. Он взыскателен,

требователен и – о да! – иногда неосмотрителен. Все это

проявления страстной увлеченности. По мнению Стива,

большинство людей не имеют качеств, необходимых, для того

чтобы стать предпринимателем или менеджером по продукту. Он

говорил об этом, когда пытался добиться успеха с NeXT.

«Многие люди, – говорил он, – приходят ко мне и заявляют, что

хотят быть предпринимателями. Когда же я спрашиваю, в чем

заключается их идея, они отвечают, что у них ее нет».

Таким людям Стив отвечал примерно следующее: «Думаю, вам

необходимо подыскать работу помощника официанта или что-то

в этом роде, пока вы не найдете то дело, которым будете по

настоящему увлечены»[7]. Он убежден: «Успешного

предпринимателя от неудачника отличает по меньшей мере

упорство». «Ты отдаешь делу всю свою жизнь. Бывают такие

трудные моменты, когда многие сдаются. Я не осуждаю их. Это

действительно тяжело, и это поглощает тебя без остатка».

Необходимо гореть «идеей, или задачей, или ошибкой, которую

вы хотите исправить. Тем, кто не испытывает одержимости с

самого начала, не удастся добиться своего».

 

Глава 2 Успех – в деталях

 

Стив Джобс сделал то, к чему стремились многие компании, но

в чем им редко удавалось достичь успеха. Чем дальше он

продвигался, тем проще становились его продукты. В некоторых

случаях на первый план выходило даже не само устройство, а

пользователь. Каждый из нас стремится к успеху. Когда вы

понимаете, что в совершенстве чем-то овладели, – какие чувства

вы при этом испытываете? Если потребители испытывают

чувство удовлетворенности от использования продукта, его будут

покупать больше людей. Стив не делал ничего просто так, без

- 24 -

необходимости. Он создавал свои продукты не путем

максимального расширения их функций, а посредством

творческого, инновационного подхода, неуклонно придерживаясь

принципа доведения их до совершенства. Значит, весь процесс

их создания был строго сфокусирован на одной цели – сделать

интуитивно понятным для пользователя. Парадоксально: именно

такой подход требует больше усилий и планирования и больше

ориентирован на детали. Вероятно, вы знаете пару человек

(или, возможно, даже больше), которые считают, что они

прорабатывают все детали своих проектов. Может быть, вы даже

себя отнесли бы к этой категории людей. Внимание Стива к

деталям – одна из важнейших составляющих его успеха и успеха

популярности продуктов Apple.

 

Стив носил часы Porsche и никогда не изменял этой марке,

потому что был в восторге от дизайна музейного качества. Когда

кто-то обращал на них внимание и высказывал свое восхищение,

он снимал их с руки и дарил этому человеку. Тем самым он как

бы говорил: «Примите мои поздравления, вы оценили этот

превосходный дизайн». Через минуту у него на руке уже снова

были такие же часы: он держал в офисе целую коробку, чтобы

дарить их… а ведь они стоили около 2 тыс. долл. за штуку.

(Пару лет назад у меня сломался ремешок на подаренных

Стивом часах. Поскольку он был неотъемлемой частью самих

часов, а все изделие было изготовлено из титана, починить его

было невозможно. Я никогда не спрашивал Стива, не эти ли

часы вдохновили его на создание компьютера Mac с титановым

корпусом.)

 

Сегодня я рассматриваю эти встречи на автостоянке, и то, как

Стив надевает свои часы на запястье собеседника, как символ

важнейшей черты характера Стива Джобса, его успеха в

качестве создателя первоклассных продуктов, его готовность,

или, вернее, абсолютную, внутреннюю потребность

фокусировать внимание на мельчайших деталях, приводя их в

соответствие со своим видением и пониманием.

 

Безусловно, иногда мы все фокусируемся на некоторых

деталях. Однако Стив с одинаковой тщательностью относится ко

- 25 -

всем без исключения аспектам проекта. Сначала он оценивает

то, что хочет сделать, а затем создает видение продукта: как он

будет работать, как впишется в естественное течение жизни и

как люди его будут использовать.

 

Ориентация на опыт взаимодействия пользователя с

продуктом

 

Стив стремился как можно тщательнее прорабатывать каждую

деталь процесса взаимодействия пользователя с продуктом.

Когда дома или в офисе вы получаете новый компьютер, что вы

видите, открывая коробку? Сколько разных деталей вам нужно

убрать, прежде чем достать компьютер из упаковки? Насколько

это удобно? Стив говорил своим разработчикам: «Хорошо,

предположим, я продукт. Что происходит со мной, когда

покупатель пытается достать меня из коробки и начать

использовать?» Он всегда обнаруживал мельчайшие недостатки

во всем, начиная с дизайна продукта, его потребительских

качеств, маркетинга и упаковки и заканчивая способами доставки

на рынок и организацией сбыта.

 

Я был в восторге от такого подхода. Это одержимость деталями

в лучшем смысле этого слова – одержимость в сочетании со

смелым ви́дением и ориентацией на создание продукта с учетом

нужд конечного потребителя.

 

Мышь была для пользователей совершенно новым

устройством. Как добиться того, чтобы человек испытывал

приятные тактильные ощущения с того момента, как возьмет ее

в руку, вынув из упаковки?

 

Как сконструировать корпус компьютера так, чтобы он выглядел

красиво, чтобы пользователю было приятно на него смотреть и

чтобы он с гордостью поставил его на свой письменный стол?

Он не должен выглядеть как непривлекательный ящик с острыми

углами, сконструированный обычным инженером.

Насколько быстро загрузится операционная система

компьютера Macintosh, после того как пользователь подключит

его к электрической сети и нажмет кнопку питания?

- 26 -

Что увидит пользователь на экране монитора, включив

компьютер? Сможет ли он понять, как работать с устройством,

не прочитав руководства пользователя?

 

На встрече с сотрудниками, занимавшимися написанием

технической документации для компьютера Macintosh, кто-то

поднял вопрос о том, что руководство пользователя необходимо

писать языком, понятным ученику старших классов. Стив считал

иначе. «Нет, – возразил он. – На уровне первого». Он рассказал

также о своей мечте сделать Mac таким простым в применении,

чтобы вообще отпала необходимость в руководстве

пользователя, а затем добавил: «Возможно, нам следует нанять

ученика первого класса, для того чтобы он написал инструкцию».

 

Стив прекрасно понимал, что некоторые функции просто

невозможно сделать интуитивно понятными; он осознавал, что

только самые примитивные устройства могут быть полностью

интуитивными. Однако он знал также, что если конструкторы и

программисты постараются, то они найдут способ сделать Mac

(и все, что за ним последует) простым в применении.

 

Для Стива успех заключался в деталях.

 

Простота

 

Стив, раз и навсегда решивший делать каждый продукт

максимально простым в применении, получил большое

удовольствие от истории, которую я однажды ему рассказал, –

истории о том, почему я так восхищаюсь моделью A автомобиля

компании Ford 1932 года выпуска. В качестве награды за

усердную работу на ранчо в день моего пятнадцатилетия мне

подарили «форд А». Пришлось потратить много сил на ремонт

двигателя, тормозов и кузова, – на тот момент машине было уже

двадцать лет. Однако люди Генри Форда так хорошо сделали

свою работу, что было очень легко ремонтировать машину даже

без соответствующего руководства. Специалисты компании Ford

так хорошо все продумали, что деревянные дощечки, из которых

были сделаны ящики для поступавших в цех комплектующих,

использовались в сборочном цехе как элементы днища, сидений

- 27 -

и салона автомобилей. На каждой такой дощечке был

проставлен размер и тип древесины, и, когда возникала

необходимость заменить тот или иной элемент, его было очень

легко найти. Рассказывая Стиву эту историю, я обратил его

внимание на то, что конкурентом моему «форду» была только

лошадь, а ремонтных мастерских тогда в помине не было.

 

Покупатели компьютеров тоже никогда не видели такого

устройства, как мышь: существовала лишь клавиатура. Это

заставило меня задуматься над тем, что сделал Генри Форд, –

ведь первым водителям автомобилей приходилось учиться

пользоваться сцеплением, педалью газа, рычагом переключения

передач. Мышь была такой же новинкой, но научиться

пользоваться ею было гораздо легче.

 

Когда Стив Джобс стал привлекать лучших инженеров к

участию в совершенно секретном проекте – разработке iPhone,

ему пришлось выдержать настоящее сражение. Попытка создать

мобильный телефон стала грандиозной задачей для компании,

не имевшей опыта работы в этой сфере. Одним из аргументов

Стива в пользу того, чтобы взяться за ее выполнение, было то,

что все мобильные телефоны, которые он когда-либо видел или

держал в руках, слишком сложны в применении. Для человека,

одержимого деталями, качеством продукта и простотой его

применения это была идеальная задача. Поэтому Стив с самого

начала решил, что у мобильного телефона компании Apple будет

всего одна кнопка.

 

На совещаниях, проводившихся один или два раза в неделю,

инженеры снова и снова говорили о невозможности сделать

мобильный телефон только с одной кнопкой. Они утверждали,

что включать и выключать аппарат, регулировать громкость,

выбирать опции, подключаться к Интернету и использовать

другие функции, которые должны быть у такого устройства,

невозможно с помощью одной кнопки управления.

 

Стив был глух к жалобам инженеров и по-прежнему требовал:

«У телефона должна быть только одна кнопка. Найдите способ

сделать это».

- 28 -

Хотя на протяжении многих лет Стив поразительно успешно

решал самые разные проблемы и выдвигал самые интересные

идеи всевозможных продуктов, которые разрабатывались под его

началом, он не знал, как сконструировать телефон с одной

управляющей кнопкой. Тем не менее сам он, будучи конечным

потребителем, знал, чего хочет, и отвергал любые возражения

инженеров, продолжая требовать, чтобы они нашли

необходимое решение.

 

Вы знаете конец этой истории: в iPhone первого поколения

была только одна кнопка управления.

 

Рука – самый совершенный инструмент

 

Стив восторгался удивительными возможностями человеческой

руки; он был заинтригован тем, как она работает.

 

Иногда я замечал, как он подносит руку к лицу и медленно ее

поворачивает, внимательно наблюдая за тем, как она устроена и

что может сделать. При этом он буквально отключался на 10 или

15 секунд. Достаточно было застать Стива за этим занятием

один-два раза, чтобы понять, что это значит: пальцы руки можно

использовать для передачи команд компьютеру гораздо

эффективнее, чем если просто стучать по кнопкам клавиатуры.

 

Не забывая об идеях, почерпнутых во время визитов в PARC,

Стив часто повторял, что рука человека – поразительное

устройство. Он говорил примерно следующее: «Рука – это часть

тела, которая чаще всего используется для выполнения того,

чего хочет мозг» или «Если бы можно было создать устройство,

имитирующее руку, это был бы потрясающий продукт». Сегодня

уже можно сказать, что внешний вид всех современных

устройств Apple, от Mac до iPod, iPhone и iPad, сформировался

именно под влиянием столь пристального внимания к деталям.

 

По требованию Стива команда Mac перепробовала разные

устройства ввода для управления курсором. Одно из них

напоминало карандаш, другое представляло собой планшет,

немного напоминающий современную сенсорную панель в

- 29 -

ноутбуках. Потребовалось некоторое время для того, чтобы Стив

убедился: нет ничего лучше мыши. Благодаря возможности

перемещать курсор это устройство позволяло выполнять любые

операции, начиная с вызова выпадающего меню и заканчивая

такими командами редактирования, как «Вырезать» и

«Вставить».

 

Потребитель – это я, я – это потребитель

 

На самом глубинном уровне ви́дение, лежащее в основе всех

продуктов Apple, сформировалось под влиянием отношения к

ним самого Стива: он воспринимал их как глубоко личную,

индивидуальную часть жизни человека. Как человек увлеченный,

во всем стремящийся к совершенству, обладающий всеми

возможностями для реализации своего ви́дения, Стив создавал

продукты под влиянием своей привязанности к высоким

технологиям, но в то же время делал их удивительно простыми в

применении, что позволяет даже самым обычным, несведущим в

технологиях пользователям успешно осваивать их.

 

Создавая продукт для самого себя, Стив считал, что учитывает

нужды и предпочтения каждого потребителя, таким образом

создавая продукт для всех и каждого.

 

В ранние годы существования компании Apple у каждого

человека, работавшего над тем или иным проектом, была своя

история о том, как Стив беспокоился по поводу каждого

принимаемого решения. Во время работы над первым

компьютером Mac он вникал буквально во все детали процесса.

Созданием компьютера занималась сравнительно небольшая

группа специалистов – не больше ста человек, включая тех, кто

решал вопросы бизнеса, взаимодействовал с прессой,

маркетологов и др. Однако Стив с тревожной регулярностью

появлялся возле каждого рабочего места и анализировал

практически каждое решение, принятое со времени его

последнего визита.

 

И если он произносил нечто вроде: «Чушь собачья!», сотрудник

должен был понимать, что это могла быть и не критика в его

- 30 -

адрес, а выраженная в свойственной Стиву манере просьба:

«Мне это непонятно, объясните».

 

Большинству членов команды Mac понадобилось некоторое

время, чтобы понять: на самом деле то, что казалось им

вмешательством, напрасной тратой времени и чрезмерным

контролем, было проявлением истинной заинтересованности их

руководителя, уделявшего очень большое внимание деталям.

Так действует человек, у которого есть ви́дение конечного

результата и который неизменно стремится к тому, чтобы каждый

выбор, каждое принятое решение обеспечивало лучший способ

добиться этого.

 

Доведение продукта до совершенства

 

Стив был одержим стремлением делать каждый продукт как

можно более простым и интуитивно понятным для потребителя.

И это стремление всегда сопровождалось творческим подходом

ко всему, что он делал. Стив прилагал максимум усилий, чтобы

устройства Apple обладали двумя качествами: они должны быть

интуитивно понятными, а их использование должно быть

настолько приятным, чтобы у человека возникала

эмоциональная привязанность.

 

Для Стива вывод продукта на рынок в назначенное время

далеко не так важен, как необходимость сделать его

безупречным с точки зрения пользователя. Он неоднократно бил

тревогу, останавливал процесс разработки, приказывая своей

команде начинать все заново. Стив не хотел выпускать нечто

вроде компьютеров IBM PC, которые, по его мнению, приносят

пользу только в качестве упора для двери. После возвращения

Стива в Apple практически все продукты, создающие компании

репутацию, не выходили на рынок в назначенное время только

потому, что он категорично заявлял: «Продукт еще не готов к

своему звездному часу», что всегда вызывало недовольство

акционеров компании.

 

Через несколько месяцев после истечения даты вывода

продукта на рынок (которую установил сам Стив) члены команды

- 31 -

Mac все еще носили футболки с надписью «Май 1984» на

рукаве, хотя компьютер еще не вышел на рынок.

 

В прессе больше нет негативных отзывов, связанных с

несоблюдением сроков вывода продуктов Apple, поскольку Стив

просто не объявляет о новом продукте почти до самого момента

его выпуска. Он не об-ращает внимания на слухи и толки. Любые

предположения только разжигают ажиотаж вокруг нового

устройства.

 

Скрытые таланты и интересы

 

Предполагали ли вы, что ваши необычные таланты,

способности или знания когда-нибудь вам пригодятся?

 

Такие таланты есть у всех нас – скрытые способности или

разнородные фрагменты приобретенных знаний, неожиданно

сыгравшие важную роль в жизни. У Стива тоже они есть.

Однажды во время непродолжительного пребывания в колледже

Рида он увлекся каллиграфией. Казалось бы, молодой человек с

детства увлекался технологиями, с какой стати теперь его

внимание привлекло такое специфическое занятие?

 

Увлеченность Стива линиями и формой распространяется на

все, начиная с начертания букв в таких шрифтах, как Garamond

или Myriad, и заканчивая невероятно привлекательным, близким

к совершенству дизайном iPhone. (Еще до того как я впервые

встретился со Стивом, некоторое время он писал свое имя

красивым наклонным почерком, строчными буквами).

 

Понимаете теперь, почему для Стива большим стимулом стал

графический интерфейс, который он увидел в PARC? Это

означало, что шрифт Macintosh не будет таким ужасным,

неинтересным, неприятным для глаз, как шрифт, принятый в

качестве стандарта с первых дней существования компьютерных

мониторов. При наличии графического дисплея,

сконструированного, как в PARC, Macintosh можно было

обеспечить большим набором красивых шрифтов разной

ширины и размера, а также такими дополнительными

- 32 -

начертаниями, как жирный шрифт, курсив, подчеркивание,

надстрочные символы для математических формул, и любыми

другими возможностями, которые только можно было придумать.

 

Не в последний раз Стив полностью положился на свое

ви́дение будущего. Судя по моему собственному опыту с

«фордом А», опыт, приобретенный в молодости, действует

магически, если мы готовы вспомнить о нем в решающие

моменты своей жизни.

 

Детали и еще раз детали

 

Некоторые истории о пристальном внимании Стива к деталям

могут вызвать улыбку, но они демонстрируют нам тот стандарт,

которого можем придерживаться все мы.

 

В 2002 году, когда Стив пытался уговорить весьма осторожных

руководителей компаний музыкальной индустрии заключить с

ним договор о продаже музыкальных произведений через его

интернет-магазин, он поддерживал контакты с главой

Американской ассоциации звукозаписывающей промышленности

(Recording Industry Association of America, RIAA) Хилари Розен.

Однажды она присутствовала при разговоре Стива и двух членов

команды, работавшей над созданием веб-сайта для

музыкального магазина iTunes компании Apple, которые только

что принесли ему энную версию проекта сайта. Впоследствии

Хилари Розен рассказала о том, какой восторг и изумление

вызвало у нее происходившее: «Стив потратил почти 20 минут,

чтобы вместе со своими инженерами выбрать лучшее место для

трех слов на участке в три квадратных дюйма. Он был

полностью сосредоточен на деталях».

 

Журналисту Time довелось побывать в аналогичной ситуации.

Однажды ему разрешили присутствовать на совещании в Pixar, и

внимание Стива к деталям тоже вызвало у него благоговейный

трепет[8]. Из Disney приехали специалисты по маркетингу, чтобы

обсудить план мероприятий по продвижению

мультипликационного фильма «История игрушек 2». Стив

придирчиво анализировал афиши, трейлеры, рекламные щиты,

- 33 -

даты выхода фильма на экраны, меры по стимулированию сбыта

альбомов с музыкой из фильма и игрушечных фигурок

персонажей и т. п. Он задавал точные, обстоятельные вопросы

по поводу графика показа телевизионных рекламных роликов,

мероприятий в тематических парках Disneyland и Disney World, а

также расспрашивал представителей Disney о том, в каких

программах телевизионных новостей и интервью-шоу они

планируют продвигать фильм.

 

Стив, как было сказано в статье, глубоко вникал во все детали

и отслеживал сроки точно так же, как «раввин, изучающий

Талмуд». Очевидно, что такой подход произвел большое

впечатление на автора статьи. Однако людей, работавших со

Стивом, его вопросы ничуть не удивляли. Он внимательно

относился к деталям во всем, что делал.

 

Еще один пример. Забота Стива о мелочах иногда приводит к

гораздо более серьезным последствиям, чем те результаты,

которых добиваются в Disney благодаря выкладке игрушечных

Винни Пуха или База Светика на полках магазинов в период

Рождества. Во время работы над iPhone команде дизайнеров

пришлось много раз вносить изменения в чехол для телефона.

Некоторые из этих изменений были незначительными и почти

незаметными, кое-какие очень серьезными; иногда приходилось

делать чехол совсем из другого материала. И вот однажды во

время выходных, всего за несколько месяцев до вывода

продукта на рынок, Стив открыл для себя неприятную истину:

его не удовлетворяет выбранный им вариант чехла.

 

На следующий день он отправился на работу, прекрасно

осознавая, что члены команды iPhone – люди, которые и так

проводили на работе очень много времени, – не придут в восторг

от того, что он им скажет. Но это не имело значения. Стив – это

Микеланджело в сфере создания первоклассных продуктов: он

продолжает класть на полотно мазок за мазком до тех пор, пока

не добьется совершенства.

 

В подобных случаях происходит то, что сам Стив иногда

называл «нажатием кнопки перезагрузки». Ларри Тесслер из

- 34 -

PARC, который к тому времени уже стал руководителем

исследовательского отдела Apple, сказал однажды, что не

понимал значения слова «харизма» до тех пор, пока не

познакомился со Стивом Джобсом. Когда вы так же всецело

верите в свой продукт и своих людей, как Джобс, люди пойдут за

вами.

 

В компании Apple один из самых низких показателей текучести

кадров во всей Кремниевой долине, а в группах по разработке

новых продуктов этот коэффициент еще ниже. Только немногие

сотрудники уходят из компании из-за чрезмерной

продолжительности рабочего дня или сложных условий труда.

 

Впрочем, сотрудники Apple уже знают, чего ожидать. Когда Стив

говорит: «Это никуда не годится, мы должны выбросить это в

мусорное ведро, вернуться на десять шагов назад и

разобраться, что нам действительно нужно», – их ожидает

трудный период, но в результате продукт действительно будет

лучше.

 

Стив Джобс всегда заботился обо всех, даже самых мелких

деталях процесса создания продукта и вывода его на рынок.

 

В качестве примера приведем хотя бы следующий случай. В

Лос-Анджелесе живет молодой человек по имени Йен Мэддокс,

который работает в сериале «Склад 13», снятом на телеканале

Syfy. Прежде он был торговым представителем и «держателем

ключа» – другими словами, помощником управляющего – в

магазине Apple в Пасадене. Вскоре после того как он начал там

работать, каждый вечер после ухода последнего покупателя в

магазин стала приходить бригада рабочих. Они участок за

участком удаляли с пола старый настил и укладывали новую

плитку – темно-серую, из гранита, привезенную из Италии и

выбранную самим Стивом, которая, по словам Йена, «была

просто шикарной для розничного магазина». Через несколько

дней после окончания работ, рано утром, еще до открытия,

менеджеры уже напряженно расхаживали по магазину, словно

чего-то ожидая. Среди них был даже региональный менеджер.

 

- 35 -

И тут появляется Стив Джобс собственной персоной в

сопровождении еще пяти человек. Они приехали, чтобы

проверить качество укладки плитки.

 

Стив недоволен результатом. Плиточное покрытие выглядело

очень красиво только сначала, но когда стали ходить покупатели,

на нем стали появляться большие безобразные пятна. Вместо

того чтобы сделать помещение изящным, новая плитка

придавала ему угрюмый и неухоженный вид.

 

Сотрудники прятались по углам, пытаясь оценить обстановку и

определить, какой будет реакция Стива, одновременно делая

вид, что они чем-то заняты. Стив же был не просто недоволен,

он пребывал в ярости, просто кипел от злости и – приказал все

переделать.

 

Вечером следующего дня бригада рабочих снова появилась в

магазине, чтобы снять плитку и полностью пере делать

покрытие. В этот раз они использовали другой уплотнитель и

заказали другое средство для чистки плитки.

 

Услышав эту историю, я улыбнулся. Не могу представить себе

другого генерального директора глобальной компании, который

утруждал бы себя проверкой качества покрытия пола в магазине

компании. Тем не менее это характерно для Стива, мастера

деталей.

 

Периодически вспоминая об этом случае, я задаю себе вопрос:

«Не говорил ли я в последнее время чего-либо в таком духе: это

не то, о чем я просил, но, думаю, и так сойдет?» Для меня это

способ удостовериться, отношусь ли я к деталям, к доведению

продукта до совершенства так же требовательно, как Стив

Джобс, ведь для меня он образец для подражания в этом

смысле.

 

У Йена есть еще одна история о Стиве Джобсе,

иллюстрирующая другую сторону его деловых качеств. Однажды

во время работы в магазине Apple Йен получил электронное

письмо, и оно его очень удивило. Клиент, которому он когда-то

- 36 -

помог, был так доволен его работой, что отправил сообщение

Стиву Джобсу, в котором хвалил Йена. Письмо, полученное

Йеном, было от Стива, а копия отправлена тому самому клиенту.

В нем говорилось: «отличная работа». Только это. Ни прописных

букв, ни точки, ни подписи. Йен сказал: «Этого достаточно».

 

Возникает вопрос: как вы думаете, сколько генеральных

директоров крупных компаний готовы тратить время на то, чтобы

выразить похвалу сотруднику, занимающему в ней такое

незначительную должность?

 

Умение учиться на своих ошибках

 

Когда команда Mac уже была близка к тому, чтобы аппаратная

часть компьютера не давала сбоев, а программное обеспечение

тоже выполняло все необходимые функции и работало

безотказно, Стив пришел посмотреть демонстрационный образец

и остался недоволен.

 

«Что это за шум?» – поинтересовался он.

 

Никто не понял, о чем он говорит. Не было никакого шума,

разве что тихо жужжал вентилятор.

 

Стив не хотел мириться даже с этим. Во всех компьютерах

устанавливались довольно шумные вентиляторы. Но Macintosh

должен был быть абсолютно бесшумным.

 

Инженеры попытались объяснить Стиву, что Mac не может

работать без вентилятора. Он перегреется и сгорит.

 

Стив настаивал: никаких вентиляторов.

 

Инженеры приходили ко мне в кабинет и просили, чтобы я

поговорил со Стивом и заставил его изменить свое мнение. Те

же, кто работал над созданием компьютера Macintosh,

настаивали на том, что вентилятор совершенно необходим. Весь

коллектив не соглашался со Стивом, но он продолжал гнуть

свою линию.

- 37 -

Инженеры вернулись к своим лабораторным столам и стали

переделывать Mac так, чтобы он работал без вентилятора.

Запланированная дата вывода на рынок осталась позади. В

итоге Macintosh появился на рынке с опозданием на пять

месяцев.

 

В принципе Стив был прав. На абсолютно бесшумном

компьютере приятно работать, но цена его оказалась слишком

высокой. И снова Стив извлек для себя ценный урок: детали

имеют большое значение, и сто́ит довести продукт до

совершенства, но иногда важно взвесить полученные

преимущества на фоне убытков, понесенных из-за задержки

выхода продукта на рынок. Стив и дальше задерживал продукты

из-за необходимости сделать все как надо, но публично признал,

что больше никогда не будет допускать столь серьезных срывов

сроков.

 

Из-за проблем с перегревом критики Macintosh, и даже

некоторые его горячие поклонники, называли те первые

компьютеры «бежевыми тостерами».

 

Однако все остальные устройства, которые выходили

впоследствии, начиная с iPod, разрабатывались с учетом уроков,

полученных Стивом во время создания первых компьютеров

Macintosh. Все важные выводы о доведении продуктов до

потребителя, ценообразовании и других основывались на опыте

Стива, приобретенном в тот период, когда сам он учился быть

создателем первоклассных устройств.

 

Помимо упомянутых выше, Стив допустил и другие серьезные

промахи с компьютерами Mac. Он решил, что будет не только

разрабатывать аппаратное и программное обеспечение, но и

станет производить эти компьютеры. Завод обошелся бы

компании в 20 млн долл. Члены совета директоров Apple не

хотели идти на это, поскольку не верили, что Macintosh когда

нибудь будет доведен до стадии готовности. Тем не менее Стив

без особого труда добился нужного решения, поскольку на

банковских счетах Apple было 200 млн долл., полученных в

результате чрезвычайно успешных продаж компьютеров Apple II.

- 38 -

Стив нашел очень привлекательное производственное

помещение в расположенном неподалеку Фримонте, в получасе

езды от Купертино, и начал переделывать его в полностью

автоматизированное предприятие по сборке компьютеров

Macintosh. (Хотя в книгах по истории развития технологий это

предприятие всегда называют заводом, на самом деле это был

сборочный цех – все детали производились в Японии или других

странах и привозились в Фримонт.)

 

Стив лично общался с инженерами – разработчиками

автоматизированного оборудования, как всегда вникая во все

детали: какие функции должны выполнять те или иные машины,

как будет осуществляться управление ими. В тот период Стив

напоминал ребенка, который нетерпеливо ждет наступления

Рождества, – с таким же нетерпением он ждал, когда поступит и

будет установлена новая машина. Он не мог дождаться

очередной поездки во Фримонт, чтобы посмотреть, как там идут

дела. По всей видимости, огромная увлеченность Стива

робототехникой сформировалась под влиянием его восхищения

человеческой рукой. Перед введением завода в действие мы со

Стивом ездили туда по три раза в неделю.

 

Эта часть истории не оканчивается счастливо. Если бы с

самого начала Стив сделал паузу и, применив свои незаурядные

аналитические способности, проанализировал ситуацию, то

признал бы, что продажи компьютеров Macintosh должны

достичь астрономического уровня, чтобы работа завода имела

хоть какой-то финансовый смысл. По моим данным,

производство каждого компьютера Mac на этом предприятии

обходилось Apple в 20 тыс. долл., а продавались они по 2 тыс.

долл. – подсчитать разницу не составит труда. Это решение

обошлось компании крайне дорого и привело к возникновению

множества проблем со сбытом компьютеров Macintosh,

продававшихся, честно говоря, плохо.

 

Все же нужно отдать должное Стиву: эту ошибку он больше не

повторил.

 

- 39 -

Небольшие изменения – большой результат

 

У меня были все основания высоко ценить проницательность

Стива, поскольку в начале своей карьеры я уже понял ее

важность. В период работы в Intel я принимал участие в

совещании с тремя основателями компании: Энди Гроувом,

Гордоном Муром и Бобом Нойсом (одним из изобретателей

полупроводника).

 

Энди поднял полупроводниковую микросхему конкурентов и

сказал: «Посмотрите, она выглядит намного лучше нашей.

Технология наших полупроводников гораздо лучше, но у этой

микросхемы более интересный корпус, есть надпись и

позолоченные контакты. Они уничтожают нас продуктом, который

не так хорош, как наш, но выглядит лучше!»

 

Полупроводниковая микросхема находится внутри компьютера

или другого электронного устройства. Но даже несмотря на то

что пользователь никогда не видит ее, все присутствующие

осознавали, что Intel нужно исправить положение. Поэтому был

разработан план мероприятий, направленных на приведение

внешнего вида продукта в соответствие с высоким уровнем его

качества. В результате была развернута всем известная

рекламная кампания «Intel Inside» («Intel внутри»).

 

Компания Intel занимала четвертое место на рынке

полупроводников. После рекламной кампании она стала первой.

 

Не будет преувеличением сказать, что Стив Джобс стал

эффективным лидером компании и создал так много

замечательных продуктов благодаря чрезвычайно

внимательному отношению даже к самым мелким деталям,

каждую из которых он доводил до совершенства.

 

Для Стива все имело значение. Он всегда искал новые

решения, до тех пор пока не приближался к идеалу, к своему

пониманию совершенства, которое всегда выходило за рамки

того, что все остальные считали достижимым в текущий момент,

максимально близко.

- 40 -

Такой подход требует больших затрат времени; он сводит с ума

сотрудников компании, но это в высшей степени важный элемент

успеха.

 

 

- 41 -

Часть вторая Талант правит миром

 

Глава 3 Построение команды

 

«Мы – пираты, а не военный флот!»

 

Мне следовало знать, что вряд ли это будет обычным

выездным семинаром. Из больших окон расположенного на

втором этаже ресторана отеля Carmel открывался прекрасный

вид на сверкающий голубизной бассейн. Несколько молодых

парней и пара девушек с удовольствием резвились в воде –

совершенно обнаженные. В восемь часов утра. Две пожилые

седовласые дамы, засидевшиеся за кофе, казалось, были

шокированы. Я был не менее удивлен. Молодые люди,

плескавшиеся в воде, громко смеялись, они были из команды

Macintosh.

 

Формирование командной культуры

 

Каждый лидер, каждый руководитель хочет, чтобы его

подчиненные, работая вместе, придерживались одного курса и

помогали друг другу; чтобы каждый из них вносил вклад в

достижение целей, поставленных перед группой. Конечно, сцена

в бассейне выходила за рамки приличий, едва ли к этому должен

стремиться руководитель. Тем не менее она, очевидно,

свидетельствовала о том, что Стиву все-таки удалось создать

атмосферу общности в коллективе Macintosh.

 

К тому времени команда Mac, состоявшая на первом этапе из

пяти ключевых специалистов, работавших над созданием

компьютера совершенно нового типа, увеличилась до тридцати

человек, в том числе новичков, которых включал в нее Стив. Он

запланировал этот выездной семинар для того, чтобы все члены

команды настроились на одну волну и двигались в одном

направлении.

 

Перед этими сотрудниками – большинству из них было по

двадцать с небольшим лет, – была поставлена задача выдвинуть

совершенно новые, оригинальные идеи в среде, которую можно

- 42 -

назвать враждебной, в компании, преуспевшей благодаря той

линейке продуктов, которую Стив считал устаревшей и не

соответствующей требованиям времени. Стало быть, тому

купанию голышом не стоило удивляться. Стив прочесал всю

компанию Apple и другие места в поисках людей, которые не

побоялись бы быть другими, мыслить нешаблонно, выходить за

рамки общепринятого. Я оценивал тот случай в бассейне как

знак того, что ему это удалось.

 

Элементы тимбилдинга

 

Когда участники выездного семинара пришли на первое

заседание, у входа их ждали парни и девушки, которые вручали

каждому члену команды футболку с отпечатанным на ней

текстом, ставшим впоследствии культовым логотипом команды

Mac: «Мы пираты, а не военный флот!».

 

Я никогда не спрашивал Стива, откуда взялось это

высказывание. Сейчас я думаю, что эти слова придумал

покойный Джей Чиат, поразительно талантливый соучредитель

Chiat/Day – рекламного агентства, которое на протяжении многих

лет творит чудеса для Стива и Apple. Однако именно Стив

использовал эту фразу в качестве лозунга, чтобы расшевелить

своих людей. Он увидел в этой строке призыв, который поможет

ему сформировать сплоченную команду, – команду людей, тесно

взаимодействующих и во всем полагающихся друг на друга.

 

И ему это удалось. Для Стива выездные семинары,

посвященные разработке продуктов, представляли собой

прекрасную возможность познакомить людей, которые

занимались разными аспектами проекта, но не встречались друг

с другом в нормальной обстановке. Такие выездные семинары

укрепляли сплоченность коллектива всей компании. На

протяжении трех дней члены команды проводили вместе каждую

минуту (вместе ели, развлекались и участвовали в мозговом

штурме).

 

Стив произнес проникновенную речь, в которой отдал должное

таланту членов своей команды и обратил их внимание на то, что

- 43 -

именно они играют ключевую роль в создании революционного

продукта.

 

Футболка с надписью «Пираты» была одной из сотен разных

футболок, которые я видел за время своей работы в компании.

Со временем Apple прославилась как компания, в которой

празднуют буквально все ключевые события, связанные с

новыми продуктами, достижением поставленных целей,

увеличением объема продаж, началом выпуска новых продуктов,

приходом новых ключевых специалистов. Раздача футболок с

надписями стала визитной карточкой Apple. Я собрал, наверное,

их целую сотню за все эти годы. Существует даже книга с

фотографиями футболок компании Apple.

 

Преимущества небольших команд по разработке

продуктов

 

Стив интуитивно понимал, что в некоторые проекты

необходимо вносить определенный накал и энергию и добивался

этого за счет объединения небольшого количества талантливых

специалистов в одну команду, предоставляя им возможности

работать свободно, без обычных ограничений. В надлежащих

условиях движимые здоровым чувством отваги «пираты» могут

добиться того, что недоступно обычным «морякам». Стив

рассчитывал на то, что все члены группы в полной мере

раскроют свои творческие и художественные таланты.

(Впоследствии он использовал этот подход при формировании

команд для всех проектов.)

С самого начала Стив запланировал, что численность группы

разработчиков компьютера Macintosh не превысит ста человек.

«Если нам нужно будет нанять специалиста с особой

квалификацией, кто-то должен будет уйти», – сказал он. Стив

знал: если рабочая группа начнет разрастаться, она столкнется с

организационными препятствиями, которые будут тормозить

процесс. Однако сам он предпочитал давать другое объяснение:

«Трудно запомнить больше сотни имен». Еще одна

минималистская позиция, связанная с его буддистскими

убеждениями. Но он, безусловно, был прав. Большим

организациям свойственны такие недостатки, как дублирование

- 44 -

функций, чрезмерное количество уровней согласования, а также

барьеры, препятствующие коммуникации и свободному обмену

идеями. Стив видел, что происходило в остальной части

компании Apple. Он не хотел, чтобы то же самое случилось с

командой Mac. В действительности Стив уже тогда говорил, что

он хочет только доказать эффективность концепции создания

небольшой команды в начале работы над проектом на примере

Macintosh, а затем на основании его успеха использовать

принцип формирования небольших команд, ориентированных на

продукт, во всей компании Apple.

 

Этот «пиратский» принцип касался не только самого продукта,

он подразумевал тот идущий против правил, революционный дух

свободомыслия, который Стив хотел использовать для развития

компании. Он часто говорил о будущем Apple и беспокоился, что

из-за своего стремительного роста она может стать очередной

заурядной компанией.

 

Стив возлагал большие надежды на всех членов своей

команды, начиная с инженеров, занимавшихся разработкой

продуктов, и заканчивая сотрудниками отдела бухгалтерского

учета и производственного отдела. Для того чтобы на Луне

смогли высадиться три человека, потребовались усилия сотен

талантливых специалистов, и достижение цели, которую

поставил перед собой Стив, тоже зависело от вклада каждого

члена команды Macintosh.

 

Речь шла о формировании культуры команды, ориентированной

на создание конкретного продукта. Стив говорил о том, как

важно, чтобы Apple и впредь считалась местом рождения ярких

идей, вдохновляющих продуктов и при этом оставалась

компанией, в которой интересно работать.

 

Удивительный дух товарищества в группе Mac сформировался

также и благодаря тому, что Стив всеми силами ограждал ее от

вмешательства со стороны остальной части Apple. Поскольку

команда Mac была автономным подразделением, в ее состав

входили дизайнеры, программисты, инженеры,

производственный персонал, сотрудники, занимавшиеся

- 45 -

написанием технической документации, а также специалисты по

рекламе и продвижению продуктов. Позитивный аспект

принадлежности к такой небольшой группе по созданию

продукта, особенно если приходится работать по 16 часов в

сутки, состоит в том, что между членами группы формируются

близкие взаимоотношения. Это повышает ответственность

каждого сотрудника. Отношения между членами команды носят

личный характер, и каждый стремится не отставать от

остальных.

 

Стив мечтал, чтобы в компании Apple существенно упростилась

структура управления, было меньше уровней согласования, а к

принятию решений привлекалось меньше людей.

 

Стив часто говорил мне: «Компания Apple должна быть тем

местом, где любой может зайти и поделиться своими идеями с

генеральным директором». Эти слова полностью характеризуют

его стиль управления. Однако Стив понимал: у него нет готовых

ответов на все вопросы. Я даже приблизительно не могу

оценить, сколько времени мы с ним провели, обсуждая, как

заставить людей работать так, будто это их собственные

компания и продукт.

 

Искусство формирования связей: развитие концепции

выездных семинаров

 

В честь завершения выездного семинара в отеле Carmel все

его участники получили по два стакана с выгравированным

логотипом Apple. Сотрудники, недавно пришедшие в Apple или в

команду Macintosh (как я, например), уезжали оттуда в полном

воодушевлении, чувствуя себя ее полноправными членами.

Казалось, все настроены в высшей степени позитивно. В свое

время мне довелось побывать на множестве корпоративных

мероприятий, но я никогда не видел ничего хотя бы отдаленно

напоминавшего этот опыт. Этот выездной семинар не только

продвинул реализацию самого проекта Macintosh, но и позволил

добиться другой цели – сформировать в коллективе дух

товарищества, уважения и взаимной поддержки, основанной на

чувстве общего дела.

- 46 -

Во время семинара я увидел, как Стив мастерски превратил

тимбилдинг в искусство. Он полностью изменил стандартный

бизнес-ритуал – точно так же как он поступал и с продуктами,

которые создавал, и с мотивацией команд, которыми он

руководил. Стив подошел к организации делового семинара как к

неординарному событию, рассматривая его как еще один

важный аспект создания продукта.

 

Стиву нравилось проводить выездные семинары, посвященные

разработке продуктов. Он включал их в действующий

календарный план выполнения работ по проекту и устраивал

один раз в три месяца для всех членов растущей команды Mac.

В графике проведения семинаров выделялось много времени

для игр и развлечений, но деловые совещания, тем не менее,

проводились в строгом соответствии с планом. На них должны

были присутствовать все участники семинара. Деби Коулмен,

выпускница Стэнфордского университета, которая вела смету по

проекту Mac, занималась также и составлением программы

семинаров и следила за тем, чтобы все совещания проводились

должным образом.

 

Руководители всех групп (занимавшихся аппаратным и

программным обеспечением, маркетингом, продажами,

финансовыми вопросами и связями с общественностью) по

очереди выступали с докладами и рассказывали

присутствующим, на каком этапе выполнения плана находится

их подразделение. Если команда отставала от графика, они

объясняли причины задержек или перечисляли проблемы, с

которыми столкнулись, и предлагали свои идеи относительно

того, как их решить и наверстать упущенное. Каждый из

участников совещания мог внести любое предложение. Главное

– открыто заявить о существовании некой проблемы и привлечь

всю группу к поиску ее решения. Ведь она касалась компьютера

Macintosh, а не чьих-то обязанностей.

 

Лидер в роли главного пирата

 

Хозяин манежа во всем этом цирке Стив мастерски

пользовался своим хлыстом. От каждой группы он всегда ожидал

- 47 -

чего-то особенного, что соответствовало бы тому уровню

качества, к которому он стремился. Стив пробудил творческий

гений во многих сотрудниках и стимулировал их работать в

согласии друг с другом. Он окружал себя людьми, которые

принимали его стиль работы, разделяли его философию и были

готовы, по крайней мере в большинстве случаев, дать ему

возможность «командовать парадом».

 

Стив поощрял открытые дискуссии. Во время них велись самые

ожесточенные споры, но и веселья тоже было много. Мне

кажется, Стив по-настоящему расстраивался только в одном

случае; когда кто-то вел себя неискренне или не был откровенен.

Иногда дискуссии достигали большого накала, но (несмотря на

то что вы можете прочитать в других источниках) их тональность

не выходила за рамки приличий. Правда, Стив никогда не

отрицал, что бывает довольно резок с теми, кто предлагает, как

ему казалось, ошибочные решения. Он так глубоко знал и

понимал все аспекты процесса создания компьютера Macintosh,

что не упускал из виду практически ни единой детали. И всегда

был нетерпим к идеям, которые считал глупыми или

основанными на недостаточном количестве информации.

 

На примере традиционных компаний я видел, что большинство

деловых совещаний проходят по схеме, диктуемой

организационной структурой. Если начальник говорит, что корова

фиолетовая, в большинстве случаев никто даже не пытается

заявить, что это животное на самом деле совсем другого цвета и

он видел это своими глазами. Стив так никогда не поступал. Ели

у кого-то была идея, человек мог открыто высказать ее. Для него

не имело значения, какую должность занимает автор идеи,

критического замечания или предложения, если сказанное имело

смысл и основывалось на фактах. Один из наших инженеров

вспоминает: «Стив часто начинал совещание или обсуждение в

провокативной, жесткой манере, но затем был готов вступить в

диалог, если приходил к выводу, что ты не болван. Я видел, как

он делает это даже на общих собраниях коллектива компании,

когда он в стиле сержанта-инструктора строевой подготовки

сначала заводил свою «песню», чтобы задать тон, а затем

применял более воодушевляющий подход»[9].

- 48 -

Много лет спустя Жан-Луи Гассье, занимавший некоторое время

одну из руководящих должностей в Apple, обозначил стиль

управления Стива памятной фразой: «Демократия не

обеспечивает создания первоклассных продуктов – для этого

нужен компетентный тиран»[10]. Люди, работавшие на Стива,

прощали или по меньшей мере относились терпимо к такому

стилю руководства отчасти потому, что он прежде всего был

властелином продукта, полностью отдававшим все свои силы

реализации идеи, родившейся в его воображении.

 

Даже пиратам нужен капитан. Замечательно, что человек,

занимающий в компании такие высокие должности, большой

начальник, председатель совета директоров, был для них не

«мистером Джобсом», а просто Стивом. Он всем распоряжался,

но в то же время давал понять, что он «один из нас». Он часто

обходил рабочие места, задавая неприятные, иногда чрезмерно

детальные вопросы. Разумеется, иногда подчиненные Стива,

особенно инженеры, чувствовали себя словно в детском саду.

 

Однако важно, что Стив не сидел в своем кабинете, раздавая

приказы; он был в самом центре событий, работал бок о бок со

всеми остальными членами команды. Каждый его визит, каждый

вопрос служили ярким доказательством его участия и

заинтересованности. Стив заботился обо всех, даже самых

мелких деталях, которые позволили бы сделать Mac

удивительным продуктом. И он доказывал это своими

действиями каждый день. Даже когда он выражал недовольство

чем-нибудь, всегда было понятно, что им движет убежденность в

том, что важно абсолютно все, что успех кроется в деталях.

 

Безусловно, одним из критериев преданности делу для Стива,

особенно что касается инженеров-программистов из команды

Mac, было количество часов, которые они готовы ему посвятить.

Шестнадцать часов? Прекрасно. Все выходные? Почему бы нет?

(Один в высшей степени требовательный, но творчески

успешный руководитель из Disney, с которым Стив работал

впоследствии, говорил: «Если вы не пришли на работу в субботу

– не трудитесь приходить и в воскресенье». Другими словами,

можете не приходить вообще.)

- 49 -

Если сотрудник по-настоящему верил, что меняет ход развития

отрасли и, возможно, ход развития истории, он был готов

работать по много часов в день, жертвуя всеми остальными

сторонами своей жизни в этот период и ощущая себя частью

избранного, привилегированного круга людей.

 

Однажды мы возвращались после очередного визита к

инженерам команды Mac, и Стив сказал: «Я знаю, что они на

меня жалуются, но когда-то они будут вспоминать об этом как о

лучшем времени в своей жизни. Просто они пока об этом не

знают. Но я-то знаю».

 

Я сказал: «Стив, не обманывай себя. Они знают это, и им это

нравится!»

 

Умение признавать ошибки и двигаться вперед

 

Впрочем, даже Стив иногда ошибался в людях. Одно решение

едва не оказалось для проекта Macintosh губительным, оно было

принято отчасти из-за того, что Стив восхищался человеком,

оказавшимся в центре важных событий.

 

Компьютеру Macintosh требовался жесткий диск. Стив был

хорошо осведомлен о том, какие комплектующие для

компьютеров есть на рынке, и внимательно следил за

новинками. Однако выбор винчестеров, по крайней мере по

мнению Стива, был весьма ограниченным. Он не нашел ничего,

что ему понравилось бы, – ни одного достаточно хорошего

жесткого диска, который можно было бы сделать важнейшей

частью компьютера Macintosh.

 

Однажды он познакомил меня с одним посетителем, немцем,

которому явно симпатизировал. Этот очень энергичный человек

работал (или в тот период, или раньше) в Hewlett-Packard и имел

большой опыт в разработке жестких дисков. (Приношу свои

извинения: к сожалению, я не помню его имени.)

 

Стиву всегда нравились увлеченные его продуктом люди. И он

считал, что окружающие должны разделять его ви́дение этого

- 50 -

продукта. Он должен быть уверен, что каждый ключевой член

команды разделяет его приверженность. В таком случае с ним

можно было не соглашаться в каких-то вопросах, но только до

тех пор, пока ваша точка зрения не выходит за рамки избранного

им курса.

 

Именно из-за своей уверенности в специалисте по жестким

дискам Стив стал, по чьим-то словам, «серьезным случаем

синдрома “изобретено не здесь”». Он нанял этого человека для

создания нового, соответствующего последнему слову техники

жесткого диска, который предполагалось производить для

компьютера Macintosh на одном из расположенных неподалеку

предприятий в Кремниевой долине.

 

В свое время в IBM я занимал одну из высших должностей на

крупнейшем предприятии компании по производству жестких

дисков, расположенном в Сан-Хосе, штат Калифорния. В этом

бизнесе постороннему не место. В нем приходится заботиться

об основе для жестких дисков, манипуляторах и прецизионности

технологического процесса. Жесткий диск – это чертовски

сложный продукт в разработке и изготовлении. К примеру,

расстояние между считывающей головкой и вращающимся

диском равно примерно толщине одного волоска, а значит,

погрешности, допущенные в процессе производства, могут стать

настоящим кошмаром. Изготовление жестких дисков на должном

уровне – очень сложная задача.

 

Я сказал Стиву: «Я считаю, что нам не следует заниматься

производством жестких дисков. Мне кажется, мы должны найти

того, кто умеет это делать». Руководитель группы по разработке

аппаратного обеспечения для Mac Боб Белвил тоже настаивал

на этом. Однако Стив был непреклонен. Кто-то придумал для

нового диска кодовое имя Twiggy, и начался процесс, который

потребовал привлечения трехсот сотрудников.

 

У меня состоялся разговор с Белвилом. Мы придерживались

единого мнения, и он считал, что у него, возможно, есть решение

проблемы. Компания Sony разработала новый 3,5-дюймовый

жесткий диск для Hewlett-Packard и уже выпускала его. Один из

- 51 -

инженеров Белвила, пришедший из Hewlett-Packard, мог бы

узнать через своего знакомого в HP, можно ли взять у них

винчестер для тестирования.

 

Вскоре диск уже был у Боба. Он был им очень доволен и

сказал, что его можно использовать в компьютерах Mac.

Инженеры Белвила приступили к работе над интерфейсом и

одновременно велись переговоры с Sony.

 

В компании были бы только рады заняться выпуском жестких

дисков для Apple.

 

Работа над Twiggy и жестким диском Sony шла параллельно –

разумеется, никто не говорил Стиву о проекте Sony. Время от

времени, в случае необходимости Боб ездил ненадолго в

Японию, а один из инженеров Sony приехал по случаю в

Купертино, чтобы обсудить технические характеристики жесткого

диска. Все шло хорошо до того самого дня, когда инженер из

Sony пришел в кабинет Боба. Когда они обсуждали дела, Боб

услышал знакомый голос в коридоре: Стив приближался к

кабинету.

 

Боб вскочил, открыл дверь кладовки и лихорадочными жестами

заставил инженера войти туда. Бедняга был в полном

недоумении. С какой стати в самый разгар встречи он должен

позволять закрывать себя в кладовке? Но он доверял Бобу и

вошел в кладовку. Боб закрыл за ним дверь, сел за стол и, когда

вошел Стив, притворился, что очень занят работой. Инженер

тихо сидел в кладовке, пока Стив не покинул кабинет.

 

Эта сцена вызывает у меня смех всякий раз, когда я вспоминаю

о ней.

 

Через несколько месяцев я пришел в конференц-зал здания,

где трудилась группа Mac. Там проходило собрание по поводу

хода работ с диском Twiggy. Человек Стива, занимавшийся

разработкой этого диска, рассказывал о результатах

тестирования. Он был честен: они оказались ужасными.

Совершенно очевидно: проект Twiggy провалился.

- 52 -

Стив созвал совещание с участием руководителей всех групп,

работавших над проектом Macintosh (как над техническими, так и

его деловыми аспектами). Когда все присутствующие в один

голос начали убеждать Стива в необходимости прекращения

работы над Twiggy, он повернулся ко мне и сказал:

 

– Джей, давай выйдем, и ты посоветуешь мне, что делать.

 

– Хорошо, давай прогуляемся, – ответил я.

 

Мы вышли на одну из своих обычных прогулок, но в этот раз

ситуация была намного более щекотливой. Стив доверял мне и

рассчитывал на мою откровенность, поэтому я говорил с ним

открыто.

 

– Стив, – сказал я, – нужно закрыть проект. Это напрасная

трата денег. А я беру на себя обязательство найти работу

людям, которые занимались Twiggy.

 

Это был конец Twiggy. Проект закрыли. Как я и обещал, вместе

с сотрудниками отдела персонала мы нашли новую работу в

других подразделениях Apple для всех членов команды Twiggy.

Macintosh вышел на рынок с жестким диском Sony, который

стоил, наверное, в два раза дешевле, чем Twiggy, и компания не

понесла при этом дополнительных производственных расходов.

 

После фиаско с Twiggy Стив с гораздо большей готовностью

покупал комплектующие у сторонних поставщиков, когда это

было оправданно. Чтобы ускорить выведение на рынок того или

иного продукта, он часто использовал комплектующие или

программы от сторонних производителей, а в более поздних

версиях устанавливал созданные в самой компании Apple.

 

Проект Twiggy преподнес Стиву урок, который он никогда не

забывал.

 

У истории с Twiggy есть эпилог. Группа Apple, занимавшаяся

созданием компьютера Lisa, возобновила работу над проектом

Twiggy и использовала два диска Twiggy в первоначальной

- 53 -

версии своего компьютера. Однако недостатки их конструкции

так и не были устранены. Пользователи обнаружили, что диски

работают очень медленно и, что еще хуже, они ненадежны.

«Родные» диски функционировали плохо, в итоге компания Apple

предложила шести тысячам пользователей, которые первыми

купили компьютеры Lisa, бесплатно заменить два диска Twiggy

на более надежный винчестер Sony, хотя и меньшей емкости.

 

Стиву было трудно принять решение о закрытии проекта

Twiggy, но оно оказалось правильным, спасло его репутацию.

 

Разносторонний руководитель

 

Внимание Стива к деталям распространялось не только на

технические вопросы и вопросы дизайна, но и на финансовую

сторону дела, и она была для него источником разочарований.

Деби Коулмен, главный финансовый директор группы Mac, снова

и снова составляла свои прогнозы относительно объема продаж.

Однако финансовый отдел компании Apple тоже строил свои

прогнозы, и цифры не совпадали. Они постоянно обменивались

полученными данными, опираясь на одни и те же исходные

предположения, и получали разные ответы. Весьма

предприимчивая Деби прилагала все усилия, чтобы сделать

обоснованные предположения. Но каждый раз, когда они со

Стивом начинали обсуждать эту тему с главным финансовым

директором Apple Джо Грациано, история повторялась –

очевидно, потому что существует множество способов оценки

различных пунктов прогноза. (Возможно, это не имеет значения,

но Джо ездил на красном «феррари». Я никогда не понимал этой

прихоти!)

 

Стив не переставал удивлять меня во время этих совещаний:

казалось, он лучше разбирается во всех вопросах, связанных с

составлением прогнозов, чем оба финансовых директора. Кроме

того, его требования к совершенству данных были такими же

строгими, как и к совершенству продуктов. Он настаивал на том,

что все стороны создания и выпуска устройства должны быть

такими же совершенными, как и оно само.

 

- 54 -

Организация рабочего пространства

 

Для такого человека, как Стив Джобс, команда – это нечто

большее, чем группа людей. И ее формирование зависит и от

среды, в которой работают люди. Само рабочее место может

оказывать очень сильное влияние на эффективность

деятельности команды. Рабочее пространство – не просто

совокупность рабочих мест, разделенных перегородками. Его

правильная организация – один из элементов создания особой

атмосферы в коллективе.

 

В 1981 году группа Mac переехала в здание на Бэндли-драйв, в

котором раньше работала часть команды разработчиков Apple II.

Основным элементом этого здания был атриум. Стив разместил

свой кабинет у входа, а все остальные секции и лаборатории

располагались по дуге вокруг него, благодаря чему Стив был в

фокусе всего рабочего пространства – как дирижер перед

оркестром. В атриуме стоял рояль, видеоигры и огромный

холодильник со множеством бутылок фруктового сока. Очень

быстро атриум стал местом, где любили собираться сотрудники.

В атриуме был также выставлен старый мотоцикл «БМВ» Стива,

все еще в прекрасном состоянии, – символ первоклассного

дизайна и функциональности, но, насколько я мог судить, еще и

символ того, что у этой команды есть лидер, не похожий ни на

кого другого. Впоследствии в газетах много писали о том, что

такое же рабочее пространство создали для своих служащих

компании Pixar и Google; но Стив, как и во многом другом,

опередил всех.

 

Был и еще один интересный момент в создании рабочего

пространства. Хотя такого поступка вряд ли следовало ожидать

от буддиста, перед переездом в новое здание Стив сказал мне,

что хочет нанять экзорциста, чтобы изгнать злых духов из

здания. Он вполне серьезно говорил об этом. Стив считал, что

на группу Apple II навели порчу и после нее в здании осталась

плохая атмосфера.

 

Мне казалось, что если об этом кто-то узнает, мы станем

объектом насмешек – еще одно бельмо на глазу остальной части

- 55 -

Apple. К счастью, прислушавшись к голосу здравого смысла,

Стив отказался от этой идеи. (Я сказал бы, что он, возможно,

предложил это, только чтобы подразнить меня, если бы не одно

«но»: когда речь шла о бизнесе и всем, что связано с Macintosh,

Стив редко демонстрировал чувство юмора.)

 

Корпоративная культура нового типа

 

Теперь я думаю, что молодые люди, входившие в состав

команды, не осознавали, насколько нетрадиционную культуру

сформировал Стив для группы проекта Macintosh. Для меня она

стала и предметом восхищения, и маленьким чудом, потому что

отношение «пиратов» к своей работе отличалось от того, что я

видел в компаниях, в которых работал раньше.

 

В IBM меня окружали невероятно умные люди – как я уже

говорил, мне посчастливилось на протяжении многих лет

работать со многими блестящими специалистами. Но даже в

этой компании мы были так далеки от реального продукта, что

иногда забывали, над чем именно работаем. IBM считалась

четвертой или пятой крупнейшей корпорацией мира,

численность персонала которой составляла около 400 тысяч

служащих. Большинство из них, по-моему, комфортно

чувствовали себя в культурной среде компании. Я же никогда не

считал, что полностью вписываюсь в эту культуру, даже после

того как выучился по их программе подготовки руководящих

кадров. Я так и не смог вникнуть в суть обязанностей типичного

руководителя высшего звена.

 

Во время одного продолжительного отпуска я отрастил бороду

и, вернувшись, не стал ее сбривать. Мои руководители не знали,

что со мной делать: в IBM было принято ходить в костюме с

белой рубашкой и галстуком – борода считалась чуть ли не

вызовом общепринятым правилам. Мои коллеги из IBM, бывало,

говорили: «У нас есть дикие утки… но они летают строем».

 

Со временем я начал испытывать разочарование оттого, что

компания не интересуется выпуском новых продуктов. Однажды

во время совещания высшего руководства IBM, сидя за круглым

- 56 -

столом для проведения конференций, председатель совета

директоров компании Фрэнк Кэри, выслушав мое предложение,

сказал: «IBM похожа на супертанкер, очень большой и трудный в

управлении. Если он взял курс, его трудно изменить. Ему

требуется 21 миля для того, чтобы повернуть, и 16 миль, чтобы

остановиться».

 

Тогда я понял, что мне с ними не по пути.

 

В Apple я никогда не чувствовал себя человеком, не имеющим

отношения к выработке политики компании. Меня очень

интересовала деловая сторона Apple. Я имел возможность

строить серьезные планы и воплощать их в жизнь в компании с

хорошо налаженными рабочими процессами. Кроме того, я сразу

же понял важность нового направления в вычислительной

технике, по которому шла команда Macintosh. Внимание Стива к

самым мелким деталям продукта и его страстная увлеченность

им показались мне явлением, с которым я никогда прежде не

сталкивался. И меня это подкупило.

 

Если станете очень богатым, будете ли вы жить по-прежнему?

 

Я готов побиться об заклад, что большинство людей, выиграв

большую сумму денег в лотерею, сразу же сказали бы своему

начальнику об увольнении и никогда не вернулись бы на работу.

А что сделали бы вы, если бы внезапно разбогатели?

 

В 1980 году, за две недели до рождества, Стив Джобс получил

огромный рождественский подарок (как и ряд других людей в

компании). Когда акции Apple Computer стали продаваться на

фондовой бирже, люди раскупали их с таким же энтузиазмом,

как впоследствии это происходило с iPod и iPhone. В течение

первого часа торгов было продано 4,6 миллиона акций. К концу

первого дня было объявлено, что это самое успешное IPO за

всю историю и оно прошло с самым большим превышением

лимита подписки со времени первичного размещения акций Ford

Motor Company, состоявшегося 30 лет назад.

 

Всего за один день Стив стал одним из богатейших людей в

- 57 -

мире, добившихся успеха своими силами. Он любил говорить:

«Я стоил миллион долларов, когда мне было двадцать три, 10

миллионов, когда мне было двадцать четыре, и больше 200

миллионов, когда мне исполнилось двадцать пять».

 

Годом раньше компания Xerox сделала инвестиции в Apple. (По

условиям соглашения Стив и его инженеры получили

возможность совершать визиты в Xerox PARC, которые привели

впоследствии к изменению всей отрасли.) Надеюсь, те двое из

Xerox, которые отвечали за принятие решения об инвестициях в

Apple, были вознаграждены должным образом: пакет акций Xerox

стоимостью 1 млн долл. внезапно вырос до почти 30 млн долл.

 

Удивительно, что внезапно свалившееся богатство практически

не изменило Стива. Новоявленный мегамиллионер,

соучредитель и председатель совета директоров компании,

вошедшей в список Fortune 500, по-прежнему приходил на

работу в своей традиционной водолазке, джинсах Levis и туфлях

Birkenstocks.

 

Иногда Стив надевал костюм на встречу с банкиром или

человеком, на которого хотел произвести впечатление. Но он

практически никогда не разговаривал о деньгах или каком бы то

ни было имуществе. У Стива уже был дом, «мерседес» с

кузовом типа купе, и мотоцикл «БМВ» с оранжевыми колпаками

на руле, который он купил, когда годом раньше компания

получила венчурный капитал. Для него представляли интерес

немногие вещи, и он приобрел их, руководствуясь собственными

критериями.

 

Путешествуя, Стив летал первым классом. Но это была

общепринятая практика в Apple: в то время первым классом

летали все, не только руководители высшего и среднего звена,

но и инженеры, и даже «помощники по направлениям» (так в

Apple называли секретарей). У компании было так много денег,

что в ней не существовало никакого официального плана

медицинского страхования. Когда сотруднику приходилось

платить за медицинское обслуживание (визит к врачу или

серьезную операцию), ему достаточно было только предъявить

- 58 -

чек, и компания Apple компенсировала все расходы.

 

Для Стива смысл работы состоял не в том, чтобы зарабатывать

на жизнь, и не в том, чтобы делать деньги. Он хотел вместе со

своей командой «пиратов» создавать первоклассные продукты.

С годами он становился все богаче и богаче, но не утратил своей

приверженности созданию превосходных устройств.

 

Об участи пирата

 

Сегодня я признаю: мне льстит, что Стив так решительно

привел меня в Apple, более того – в группу Macintosh. Я всегда

был «пиратом», но не осознавал этого до тех пор, пока смысл

этого слова не открыл для меня Стив. В IBM на меня навесили

ярлык «дикой утки», потому что некоторые мои идеи по поводу

ведения бизнеса, создания продуктов и управления компанией,

как им казалось, выходили за рамки допустимого. К тому же я

терпеть не мог закулисных игр и бюрократии, и в Apple всегда

удерживал своих подчиненных от бюрократического мышления

во всех их поступках. Меня не переставала восхищать

невероятная увлеченность, отличавшая всех членов команды

Macintosh.

 

Мне не понадобилось много времени, чтобы понять: Стив

придерживается принципа поиска самых талантливых

специалистов и привлекает их в свою команду при первой же

возможности. И он увидел во мне человека, соответствующего

его стандартам, причем именно тогда, когда я был свободен, –

это одно из самых замечательных событий в моей жизни.

 

Благодаря опыту работы в Apple я понял: не имеет значения, в

какой сфере бизнеса я окажусь впоследствии, – я всегда буду

стараться создавать для своих подчиненных атмосферу, в

которой они почувствуют себя «пиратами», работающими в

начинающей компании. «Пираты» принимают требование о

соответствии высоким стандартам, предъявляемое их лидером.

Они разделяют стремление к совершенству и прилагают все

усилия к тому, чтобы достичь его.

 

- 59 -

Глава 4 Поиск талантов

 

Если бы вы открывали новую школу, то необходимо было бы

нанять самых лучших учителей. Если бы вы открывали веб-сайт,

ориентированный на тех, кто принимает участие в

соревнованиях по конным видам спорта, вы бы стремились

нанять для его создания и поддержки лучших жокеев, которые

когда-либо участвовали в таких соревнованиях и выигрывали

главные призы. И так далее.

 

Об этом легко говорить, но, очевидно, не так легко сделать. И

все же в таком подходе заключается один из ключевых факторов

успеха Стива Джобса. Каждый раз, когда он сталкивался с этой

задачей, ему удавалось подобрать самых лучших людей. Ниже

приведено несколько примеров, которые помогут составить

представление о принципах подбора персонала, позволивших

ему добиться в этом больших успехов.

 

Очевидно, что в самом начале нашего списка принципов

значится оценка прошлых достижений человека – другими

словами, подтверждение того, что этот человек обладает

способностями к той или иной деятельности или навыками, в

которых нуждается компания или отдельный проект. Это

исходный пункт. Каждый, кто когда-нибудь писал или читал

резюме, или нанял хотя бы одного сотрудника, прекрасно

понимает это. Однако в Apple в те дни резюме не играло такой

роли, как можно было ожидать.

 

Поиск людей, не безразличных к продукту

 

Для меня один из самых забавных случаев в карьере Стива,

действительно характеризующих его подход, – это история о

том, как в самом начале работы над проектом он подбирал

людей в команду Mac. Однажды разработчику программного

обеспечения Энди Герцфельду позвонил Скотти (Майка Скотта,

президента Apple) и пригласил на встречу. Он испугался: всего за

несколько дней до этого Скотти пришел к выводу, что компания

не достигает поставленных целей и необходимо сократить

расходы, поэтому просто уволил половину инженеров Apple (это

- 60 -

событие вошло в историю компании как «черная среда»).

 

Оставшиеся инженеры, в том числе Энди, были в подавленном

настроении, все боялись потерять работу. Однако, когда Энди

пришел на встречу, Скотти дал ему понять, что не хочет, чтобы

тот уходил, и спросил, что убедило бы его остаться. Энди

сказал, что он хотел бы работать в команде Mac. Два его лучших

друга, Баррелл Смит и Брайан Говард, недавно стали членами

этой команды. Энди услышал в ответ, что должен сначала

встретиться со Стивом.

 

Стив не тратил времени зря. Как впоследствии рассказывал

мне Энди, он начал со слов: «Ты хороший программист? Для

работы над Mac нам нужны только хорошие специалисты, а я не

уверен, что ты достаточно хорош… Я слышал, что ты творческий

человек. Это действительно так?»

 

Вместо того чтобы обижаться, Энди дал достойный ответ

Стиву, но при этом сказал ему также, что существенно отстает от

того, что делают в команде Mac. Стив пообещал Энди

перезвонить.

 

Всего пару часов спустя Стив появился на рабочем месте Энди

и поздравил его. Энди был принят в команду Mac и должен был

приступить к своим новым обязанностям немедленно. Энди

сказал, что ему требуется пара дней, чтобы закончить свою

работу на прежнем месте. Но Стив не собирался ждать. Он

буквально вытащил вилку компьютера Энди из розетки,

подхватил компьютер, вынес из здания и запихнул в багажник

своего серебристого «мерседеса», а озадаченный Энди шел за

ним следом. Пока Стив вез Энди в главный офис группы Mac, в

здание «башни Texaco», где-то на углу Стивенс-Крик и Саратога

Саннивейл-роуд он заявил, что Macintosh станет лучшим

компьютером и изменит всю компьютерную отрасль.

 

Энди произвел впечатление на Стива своей прямотой, а также

своим восхищением продуктом. Важную роль сыграли и

рекомендации Беррела и Брайана, двух разработчиков из

команды Mac, мнением которых Стив поинтересовался, перед

- 61 -

тем как нанять Энди.

 

Стив не сомневается и не тратит времени зря, приняв решение

по поводу чьей-то кандидатуры. И в данном случае это решение

было правильным. Энди стал таким же важным членом команды

Mac, как и все остальные.

 

Подбирая сотрудников, Стив полагался на интуицию, но все

таки подходил к вопросу очень основательно. Перед

собеседованием с Нэнси Хейнен (впоследствии главный

юрисконсульт компании) он попросил показать ему несколько

контрактов, которые она подписывала, чтобы оценить «эстетику»

ее работы. Иногда я тоже разговаривал с кандидатами на те или

иные должности после их собеседования со Стивом.

Большинство из них даже не поняли, что собеседование

состоялось во время встречи со Стивом. В их понимании это

было похоже скорее на лекцию в колледже или презентацию

продуктов Apple перед венчурными капиталистами. В

завершении таких бесед кандидатов ожидало последнее

испытание: они должны были объяснить, какой вклад они внесут

в Mac и его команду.

 

Принимаем только людей с высоким IQ

 

Помимо отбора сотрудников по способностям, Стив учитывал и

такой фактор, как истинная увлеченность тем, чем занимается

Apple, и способность выдерживать напряженную атмосферу,

свойственную работе над проектами на начальном этапе. Сейчас

легче находить подходящих специалистов, потому что многие

размещают информацию о себе в Интернете. У нас, конечно же,

не было такой роскошной возможности в первые дни работы над

проектом Mac.

 

С первой нашей встречи я понял, что Стив хотел окружить себя

только теми людьми, у которых, по его мнению, показатель IQ

был «не меньше трехзначного числа» и которые, по его

собственным словам, не были «тупицами». Стив испытывал

большой дискомфорт, работая с теми, кто, как он считал, не

соответствует его требованиям. К сожалению, вел он себя в

- 62 -

таких случаях совершенно бестактно. Если Стив считал вас

подходящим человеком, способным внести вклад в создание

продукта, то вы могли сказать ему, что думаете по тому или

иному поводу или что есть лучший способ сделать что-то, чем

предложенный им, – и он прислушивался. Если же он приходил к

выводу, что вы тупица, то лучше всего было закрыть уши и

убираться с его глаз вон и побыстрее.

 

Стив делил людей только на две категории: блестящие

специалисты и тупицы. При этом для него не имела значения

степень вашего таланта – даже по его собственным меркам, –

одно неверное (с его точки зрения) замечание, и он немедленно

приклеит на вас ярлык тупицы. И так он вел себя даже в

присутствии посторонних. Разумеется, на следующий день, или

даже в тот же день к вечеру, Стив забывал о произошедшем, и

все снова становилось на свои места. Хотя такой стиль общения

и задевал чувства людей, они научились мириться с этим.

 

За всю свою карьеру Стив, по его собственным оценкам, нанял

несколько тысяч сотрудников. Но подбор персонала все еще

остается для него насущной проблемой. На собеседованиях

получаешь слишком мало информации для оценки способностей

кандидатов. Для Стива даже суть ответов на вопросы,

задаваемые во время собеседования, не так уж важна в отличие

от того, как именно человек отвечает. В первую очередь Стив

должен быть уверен в том, что кандидат по-настоящему увлечен

продуктами Apple.

Впрочем, наймом сотрудников занимался не только Стив. Нам

пришлось задуматься над тем, как распространить на всю

организацию идеи по комплектованию персонала, оправдавшие

себя в одной группе. Мы потратили много усилий на создание

документа под названием «Ценности Apple», где излагалась суть

корпоративной культуры компании. Когда работа над документом

была окончена, я разослал копии всем подразделениям и

предприятиям Apple, в том числе новым, которые открывались

по мере расширения деятельности компании во всем мире. Я

проводил много времени за границей, особенно в Европе,

работая над тем, чтобы принятые в компании международные

стандарты найма соблюдались так же строго, как в Соединенных

- 63 -

Штатах Америки. Я лично посетил все предприятия Apple, чтобы

убедиться, что все они придерживаются одного и того же стиля и

одной системы ценностей. И я позаботился также о том, чтобы

все специалисты по подбору персонала придерживались

стандартов, установленных в Купертино.

 

Новый подход к подбору персонала

 

Стив пытался изобрести новую модель использования

персональных компьютеров, поэтому постоянно искал людей со

специальными навыками. Он знал, что ему нужен

первоклассный специалист по компьютерным технологиям, и

поручил мне найти такого человека. Я навел справки, и один

«охотник за головами» прислал мне резюме Боба Белвила,

руководителя отдела по разработке офисных принтеров в PARC.

Этот человек очень хорошо разбирался в компьютерных

системах. Хотя Бобу уже перевалило за тридцать, выглядел он

на тринадцать. Когда я отправил его на встречу с боссом, Стив

сказал: «Я слышал, ты отличный специалист, но все, что ты до

сих пор делал, – чушь собачья. Иди работать ко мне». Несмотря

на такой оскорбительный выпад, Боб согласился.

 

Программисты первого состава команды Mac были гениями, но

у них не было широкого ви́дения своей деятельности; а у

Белвила оно было. Он часто попадал в трудные ситуации: с

одной стороны на него давили программисты, а с другой – Стив.

Боб умел спокойно, но решительно убедить людей в

необходимости делать так, как он считает нужным. Для того

чтобы убедить Стива, он использовал свои технические

способности, например создавал макет или демонстрационную

модель, показывающие идею в действии, а не пытался

объяснить ее только на словах.

 

Такой подход позволял Бобу очень эффективно добиваться от

людей максимальной отдачи. Он был блестящим специалистом,

но никогда не использовал свой интеллект как средство для

достижения цели. Он всегда ставил перед собой цель найти

оптимальный способ получения необходимого результата. И в

большинстве случаев ему это удавалось.

- 64 -

Я проводил много времени с Бобом, и он часто обращался ко

мне за советом в том, как убедить Стива в чем-то. С того самого

момента, когда Боб пришел в команду, он стал играть важную

роль посредника между Стивом и программистами, подобно

тому, как я был посредником между командой Mac и остальной

компанией.

 

Для меня прием Боба в команду Mac всегда остается примером

того, как важно выходить за рамки традиционной информации о

кандидате на вакантную должность, выяснять его базовые

способности и пытаться понять, что он может дать организации.

 

Продукт как приманка для талантов

 

Страстная увлеченность Стива продуктами Apple превратила их

в приманку для самых талантливых и творчески одаренных

людей мира. Способность создавать культовые технологические

новинки дополняет его умение привлекать талантливых

специалистов, которые могут воплотить его ви́дение в жизнь.

 

Это касалось не только найма инженеров. Талантливые

дизайнеры были для Стива так же важны, как и специалисты по

компьютерным технологиям, – хотя в то время это еще не было

так очевидно, как сейчас. Член команды Mac Энди Герцфельд

учился в средней школе в Пенсильвании вместе с девушкой по

имени Сьюзен Кэр, которая стала впоследствии дизайнером

графиком и художником с большой буквы. Когда в группе Mac

возникла необходимость в создании пиктограмм для дисплеев

Mac, Энди предложил ее кандидатуру. После собеседования со

Сьюзен Стив пришел к выводу, что такие ее качества, как талант,

увлеченность и чутье важнее, чем отсутствие серьезного

технического образования. Он взял ее на работу одним из

ключевых членов команды Mac.

 

Почти двадцать лет спустя Сьюзен вспоминала, что Стив «не

соглашался и высказывал критические замечания… чтобы

убедиться, что проанализированы все возможные варианты». По

словам Сьюзен Кэр, «когда Стив доволен идеей, ты чувствуешь

себя восхитительно»[11].

- 65 -

Однажды во время выходных Стив ужинал в Сан-Франциско в

ресторане Ciao. Его очаровало оформление меню ресторана в

стиле работ Пикассо. В понедельник утром, приехав на работу,

он был переполнен энтузиазмом.

 

Стив разыскал Сьюзен. Вдохновленная его идеями, а еще

больше его энтузиазмом, она ухватила суть предложения Стива

и придерживалась его во всей своей работе – от понятных

пиктограмм (вспомните хотя бы пиктограмму корзины) и

гарнитуры шрифтов до внешнего вида и цвета корпуса Mac.

Будущий внешний вид экрана Macintosh родился в тот вечер,

когда Стив совершенно случайно пошел ужинать в ресторан

Ciao. После этого Сьюзен как будто открыла рог изобилия и

показала Стиву его содержимое. Благодаря Сьюзен Стив смог

испытать радость создания продукта, приятного по внешнему

виду, дизайн которого вызывал всеобщее восхищение. Для него

это чувство было подобно действию наркотика.

 

Если характерный для Apple подход к дизайну родился в тот

вечер, когда Стив случайно отправился в ресторан Ciao, именно

Сьюзен раскрыла весь потенциал этого подхода и нашла ему

применение. Радость от создания привлекательного продукта,

вызывающего всеобщее восхищение, – одна из тех вещей, ради

которых жил Стив. Больше никогда его не будет удовлетворять

угловатый дизайн Apple IIc или Apple IIe (хотя эти компьютеры

выглядели все-таки лучше, чем IBM PC). Теперь он всегда ищет

новых «сьюзен» – людей, чьи талант и мастерство видны во

всем, что они делают.

 

Каждая команда нуждается, по меньшей мере, в нескольких

поистине талантливых специалистах, которые «думают иначе» –

в такой степени, чтобы подать пример всем остальным.

 

Талант притягивает талант

 

Одна из самых поразительных сторон в поиске талантливых

людей заключается в том, что они сами становятся вашими

лучшими агентами по подбору персонала. Это именно те люди с

тем же чувством стиля, разделяющими те же ценности. У

- 66 -

хорошего «пирата», как правило, есть друг или родственник,

которого можно отнести к той же категории людей. Стив говорил

мне, что «первоклассные инженеры производят огромный

мультипликативный эффект».

 

Мы со Стивом внедрили ряд программ, которые должны были

помочь нам привлечь талантливых специалистов в группу Mac.

Сотрудникам, по рекомендации которых был нанят специалист,

мы выплачивали премию в размере 500 долларов. Была введена

система работы с напарником: новичок работал в паре с более

опытным членом команды. Кроме того, мы отправляли лучших

сотрудников, пришедших в команду в течение последних двух

лет, в те учебные заведения, которые они окончили, чтобы найти

там подходящих людей.

 

Принимаются только люди типа «А»

 

Беседуя с кандидатом на ту или иную должность, Стив

оценивает его по своим не вполне обычным критериям.

«Подходит ли нам этот человек?» Он всегда глубоко погружен в

процесс создания продукта, поэтому хорошо представляет, кто

сможет полностью вписаться в группу разработчиков. И он

стремится нанимать только тех, кто не побоится постоянного

надзора и не испугается резких критических замечаний,

преследующих цель сделать продукт не просто лучшим, а самым

лучшим.

 

Стив свободен от каких бы то ни было предубеждений и

предвзятости. Он встречается с кандидатами без заранее

заготовленного плана собеседования. Иногда мне кажется, что

такая позиция объясняется в какой-то степени тем, что буддисты

называют «разумом начинающего» – способностью посмотреть

на знакомые вещи свежим взглядом. Кроме того, в пору

создания компьютера Mac Стив был молод, следовательно, его

ви́дение еще не устоялось. Как бы там ни было, все это ему

удавалось.

 

Один из основных принципов Стива – нанимать только людей

типа А[12]. В эту категорию мог попасть любой человек,

- 67 -

обладающий настоящим талантом. Стив нанял Рэнди

Виггинтона, написавшего код для первого приложения Mac

MacWord, когда тот еще учился в средней школе. И это не имело

значения, поскольку Рэнди был способен выполнить эту работу.

 

Мало кто сыграл такую же роль в успехе Apple, как британец

Джонатан Айв, хотя история о том, как Стив «нашел» его, не

вписывается в схему других историй о поиске талантов,

изложенных на страницах этой книги.

 

Еще во время учебы в Англии Джонатан получил премию по

дизайну Королевского общества покровительства искусствам.

Дважды. После получения первой премии у него появилась

возможность поехать на стажировку в США. Там он нашел время

слетать в Калифорнию и обойти самые известные молодые

дизайнерские компании в Кремниевой долине. После окончания

учебы Джонатан пошел работать в компанию, в которой провел

много месяцев, работая над дизайном раковины для ванной (со

временем детали этой истории были несколько изменены: по

некоторым данным, это была раковина для туалета). Для него

характерен такой подход: создавать огромное количество

вариантов, делая это до тех пор, пока в конце концов он не

остановится на дизайне, который его полностью удовлетворит.

 

Примерно в то же время дизайнер, с которым Джонатан

познакомился во время своей первой поездки в Кремниевую

долину, Роберт Бруннер стал руководителем отдела дизайна

компании Apple. Он уже два раза предлагал Джонни работу; на

этот раз Джонни уже устал работать с людьми, не получавшими

никакого удовольствия от его инновационных разработок, – и

принял предложение Бруннера.

 

Это произошло в тот период, когда Стива Джобса отстранили от

дел в Apple. Вернувшись, Стив начал закрывать проекты,

прекращать выпуск продуктов и увольнять людей, и голова

Джонни была на очереди. Хотя Джонатан и разработал дизайн

карманного компьютера Newton, накануне он стал

руководителем отдела дизайна Apple, а Стиву очень не нравился

дизайн большинства выпускавшихся в то время продуктов

- 68 -

компании. Поэтому он начал искать нового человека на

должность главы отдела дизайна.

 

К счастью, прежде чем Стив нашел то, что искал, он понял, что

у него уже есть дизайнер мирового класса. Вместо того чтобы

заменить Джонатана, Стив поставил его во главе отдела дизайна

компании Apple, вступившей в новую эпоху своего развития, и

обеспечил своей поддержкой и необходимыми ресурсами. Это

событие стало одним из важнейших факторов успеха продуктов,

которые Apple начала выпускать с тех пор.

 

Сейчас Джонатан работает в закрытой от посторонних глаз

студии дизайна, расположенной в кампусе Apple, в помещении,

оборудованном самыми современными средствами

проектирования, в окружении дюжины счастливчиков, или скорее

чрезвычайно талантливых дизайнеров из разных стран мира.

Джонатан руководит созданием продуктов, выходящих один за

другим, которые продолжают поражать потребителей

великолепным внешним видом в сочетании с

функциональностью. Джонатан Айв и его команда продолжают

задавать стандарт, к которому ни одна другая компания не

смогла даже приблизиться.

 

Важный момент: Стив едва не уволил Айва, но вовремя

разглядел в нем настоящий талант.

 

Если проанализировать, что сделали люди, нанятые Стивом,

становится очевидным, что это были не «разовые чудеса».

Впоследствии эти люди создали свои крупные технологические

компании. Жан-Луи Гассье основал компанию Be, Майк Бойч –

Radius, Гай Кавасаки – Garage.com, и это только несколько

примеров.

 

Однажды во время занятий Донна Дубински, студентка

Гарвардской школы бизнеса, увидела, как на компьютере Apple II

выполняется программа VisiCalc. Раньше она работала в банке,

поэтому знала, как трудно составлять таблицы расчетов

вручную. «Что если результат составит не 10 %, а 9,5 %?» Для

получения ответа на этот простой вопрос требовалось

- 69 -

пересчитать каждую цифру на странице. Поэтому Донна сразу

же поняла возможности этой программы: «Каждый банкир

захочет иметь ее».

 

Донна занимала финансовую должность в компаниях

кабельного телевидения и, по ее собственным словам, осознала

там ценность участия в развивающихся отраслях. С учетом этих

двух аспектов Донна пришла к выводу: она хочет работать в

компании Apple. Правда, была одна проблема: в Apple никогда

еще не принимали людей, окончивших Гарвардскую школу

бизнеса. Донна обратилась в компанию с просьбой о

собеседовании, но ей отказали: «Нам нужны только специалисты

с техническим образованием».

 

В день проведения собеседований решительная Донна целый

день просидела возле кабинета. «Каждый раз, когда из кабинета

выходила женщина-интервьюер, я пыталась заговорить с ней».

Стиву и самому как нельзя лучше было известно, что

невозможное становится возможным, если вы настроены

решительно. «В конце концов она сжалилась надо мной и

разрешила войти и поговорить с ней». Несмотря на то что в

компании строго придерживались принципа «только технические

специалисты», настойчивость Донны помогла ей в тот день

одержать победу.

 

Энтузиазм Донны по отношению к компании Apple и ее

продукту не мог не привлечь внимания. Ее пригласили еще на

несколько собеседований и предложили работу, связанную с

коммерческой стороной деятельности компании, в отделе сбыта.

Донна должна была приступить к выполнению своих

обязанностей сразу же после получения диплома MBA.

 

Начало работы в Купертино не обошлось без сюрпризов. Донна

привыкла к формальному стилю, которого придерживались в

банковском мире. К тем, кто находился на более высоких

ступенях иерархии, следовало обращаться «мистер» или

«миссис». Никаких бумаг на письменном столе. «Вы обязаны

надевать пиджак, отправляясь в дамскую комнату, на случай

если встретитесь с клиентом». В Apple же форма одежды – это

- 70 -

шорты, футболки и шлепанцы.

 

В те дни компания расширялась так быстро, что, казалось, в

ней царит хаос. «Ко времени начала моей работы, –

рассказывает Донна, – там уже было 20–30 процентов новых

людей, а тот, кто меня принял, уже занял другую должность».

 

Биография Донны не совсем обычная: в средней школе она

участвовала в оркестре. В бизнесе тоже существует не один

метод ведения – это ведь мир творчества. Для нее он был

настоящим откровением.

 

«Вскоре я уже работала от рассвета до заката, – рассказывает

она, – занимаясь разработкой информационных систем и

обеспечивая бесперебойный выпуск продуктов».

 

Донна общалась со Стивом главным образом во время

совещаний по вопросам прогнозирования. Она хорошо помнит

несколько его решений, которые, насколько она могла судить,

учитывая свое бизнес-образование, не имели смысла. «Мы

переходили от принтеров с разрешением 300 dpi к принтерам с

разрешением примерно 1200 dpi. Это был переход к совершенно

другому поколению принтеров. Что делать с запасом старых

принтеров? Можно снизить цену, выбросить их на рынок и

заработать за счет тех потребителей, которые ищут товары,

продаваемые по сниженным ценам».

 

Вместо этого Стив сказал: «Исключите принтеры из прайсов.

Людям нужно покупать новые».

 

На тот раз Донна узнала нечто важное о Стиве. Его решение

нарушало один из базовых принципов ведения бизнеса, которым

обучают студентов в Гарварде, зато оно еще раз подтвердило,

что Стив всегда думает о том, что лучше для потребителя. «Эти

принтеры устарели; людям следует покупать не их, поэтому

давайте просто избавимся от них».

 

На протяжении многих лет компания Apple была мощной

тренировочной базой. Впоследствии Донна стала генеральным

- 71 -

директором компании Palm и соучредителем Handspring. Журнал

Fortune включил ее в свой «Зал славы инноваторов».

 

Сама Донна считает, что своим успехом она обязана

«огромному количеству вещей», которым она научилась, работая

под началом Стива. «Ты работаешь с интересными людьми.

Занимаешься созданием первоклассных продуктов. Тебе

необходимо придерживаться в процессе руководства таких

принципов, как естественность и признание успехов».

 

Самый важный урок, полученный Донной благодаря работе со

Стивом, заключался в понимании того, «каких больших

результатов может добиться один человек».

 

Переманивание талантов

 

Невероятная способность Стива находить самых талантливых

людей дала жизнь еще нескольким памятным историям. В самом

начале существования NeXT Стив пытался нанять

видеоинженера Стива Мейера, с которым он работал в Atari,

перед тем как основать с Возом Apple. Мейер согласился

поговорить со Стивом. Когда он пришел к нему, Стив показался

ему подавленным из-за отстранения от участия в делах Apple, но

при этом «абсолютно уверенным в том, что сделает нечто

совершенно новое и важное».

 

Нельзя сказать, что Стив проводил с Мейером собеседование,

скорее пытался заинтересовать и увлечь его. Он начал беседу с

того, что Мейер назвал процедурой «Представь себе…», когда

Стив начинает рассказывать волнующую, в высшей степени

наглядную историю:

 

Представь себе, что читаешь журнал и видишь в нем

интригующую рекламу нового компьютера.

 

Представь себе, что звонишь в компанию, чтобы узнать больше

об этом новом устройстве. Ты заинтересовался компьютером, и

компания не только отвечает на твои вопросы, но еще и

приглашает увидеть все своими глазами.

- 72 -

Представь себе, как ты подъезжаешь к зданию компании,

заходишь в офис, и тебя приветствует секретарь. Тебя проводят

по всему зданию, мимо лабораторий, в демонстрационный зал,

где за шторкой стоит тот самый компьютер. Шторку открывают, и

ты видишь продукт, внешний вид которого тебя поражает.

 

Затем эта сказка из серии «Тысяча и одна ночь» в сфере

высоких технологий превращается в диалог о самых важных

характеристиках и областях применения компьютера.

 

В действительности сам продукт Мейеру так и не показали,

потому что, во-первых, его еще просто не было, а во-вторых, в

любом случае Стив никогда не раскрывал своих планов и не

показывал демонстрационные модели тем, кто еще не был

зачислен в штат и не подписал договор о неразглашении

конфиденциальной информации.

 

Стив всегда начинал с представления конечного продукта,

вместо того чтобы в первую очередь прорабатывать технические

детали.

 

Мейер воспринимал все это как чудесное представление,

которое «вводит вас в мир продукта. Стив старается увлечь вас,

чтобы вы разделили его ви́дение этого продукта и способов его

применения». Да, Стив всегда начинает с представления, вместо

того чтобы сначала прорабатывать технические детали, что

происходит с большинством высокотехнологичных продуктов

других компаний.

 

Со старшим менеджером Apple Бертом Каммингсом, который

первый раз ответил отказом, когда ему предложили работу, Стив

использовал несколько другой подход. В тот момент его как раз

продвигали на пост директора, а в Apple эта должность

находилась в одном шаге от должности вице-президента. В Apple

Берт разработал специальную программу для высшего

образования, и ему сообщили, что Стив хочет, чтобы он сделал

то же самое для NeXT.

 

Берт рассказывает: «Когда я сказал “нет”, специалист по

- 73 -

подобру персонала спросил меня, согласен ли я встретиться со

Стивом, прежде чем приму окончательное решение. Конечно, я

был согласен».

 

И вот как прошла эта встреча.

 

Мы со Стивом немного поговорили, а затем он сказал, что

никому, конечно же, не разрешается видеть продукт, до тех пор

пока его официально не зачислят в штат, но он может показать

мне часть продукта.

 

Я заинтересовался. Стив сказал, что основной блок отделяется

от клавиатуры и монитора и подключается с помощью кабеля.

Этот кабель, старательно объяснял он, подключает клавиатуру,

мышь, видео, аудио и сеть к монитору. Таким образом, пять

отдельных кабелей объединены в один.

 

Затем он достал сам кабель, который оказался очень приятного

внешнего вида, изогнул его буквой «U» и начал двигать его вниз

вверх, как будто доит корову, показывая, что кабель не

скручивается в петли.

 

Стив разрешил мне провести рукой по кабелю, пока он двигает

им.

 

Я так и сделал.

 

Берт вспоминает, что, едва прикоснувшись к кабелю,

согласился принять предложение. И прибавляет: «Каким же я

был глупцом». Впоследствии он осознал, что Стив, по сути,

одурачил его, и предложение Берт принял под влиянием его

гипнотического обаяния. (Я же всегда пытался убедить таких

людей, как Берт, в том, что Стив их не обманывал: «Вы получили

урок от мастера по созданию и продвижению продукта. Это

продукт покорил вас, а не Стив».)

 

Только два качества: пират и командный игрок

 

В 1990 году, на более позднем этапе своей карьеры, когда Стив

- 74 -

искал инженеров для разработки эффективной рабочей станции,

он нашел одного молодого человека с впечатляющим послужным

списком. После окончания факультета электротехники

Корнеллского университета Джон Рубинштейн, или просто Руби,

поступил в Hewlett-Packard, в отдел разработки рабочих станций.

Когда Стив собирал о нем информацию, Руби занимался

разработкой процессора для графического суперкомпьютера.

Руководство командой, работающей над реализацией сложного

проекта, подразумевает, что ее лидер способен взять на себя

ответственность за проект и довести его до завершения. После

того как Стив находил человека, который, по его мнению, мог

стать ключевой фигурой проекта, он не передавал задачу найма

сотрудникам отдела персонала или стороннего кадрового

агентства. Он сам снимал телефонную трубку. И Руби

согласился.

 

Один из профессоров Корнеллского университета, Фред

Шнайдер, говорит, что благодаря этому студенту и сам усвоил

один важный урок, – урок, который показывает, почему компании

Apple удается создавать продукты, значительно превосходящие

разработки других компаний. По словам Шнайдера, Руби научил

его тому, что создание сложных электронных систем ничем не

отличается от создания пылесоса. «Система должна быть

простой в применении. Абсолютно простой и понятной – с той

самой минуты, когда покупатель открыл коробку». Шнайдер

считает, что «Руби и другие сотрудники Apple ведут дела

совершенно иначе, чем работники других компьютерных

компаний».

 

Руби сыграл ключевую роль в разработке iPod и других

продуктов Apple[13].

 

Создание атмосферы, привлекающей таланты

 

Чем же Apple так привлекает талантливых людей? Огромная

рабочая нагрузка и высокие требования создают весьма

напряженную атмосферу. Однако Стив, гениальный визионер,

стал примером этого слишком часто употребляемого термина.

Если в сфере технологий кого-то и можно назвать новатором, то

- 75 -

именно Стива Джобса.

 

Неуклонный курс на то, чтобы быть лучшими во всем, – вот что

привлекает самых талантливых людей в Apple.Они знают, что

будут работать над революционными проектами и заниматься

более интересным делом, чем в любой другой компании. Те, кого

нанимает Apple и Стив, начинают разделять его мнение: все, что

сделано не у нас, никуда не годится. Было бы очень трудно

терпимо относиться к этому чувству превосходства, если бы

команда Apple не создала целый ряд лучших потребительских

продуктов, которые когда-либо видел мир.

 

Бизнес в сфере высоких технологий – это высококонкурентная

среда. И когда Стив находит нужных людей, он делает все

возможное, чтобы удержать их. Его часто критикуют за то, что

для него «в любви и на войне все средства хороши», обвиняя в

том, что он переманивает ключевых специалистов из других

компаний, как это произошло, например, с Джеффом Роббином.

Сам Стив, безусловно, старается не допускать, чтобы подобное

происходило с ним. В действительности в самом начале

реализации проекта iPod он некоторое время даже не позволял

журналистам называть полное имя Роббина. Эта информация не

подлежала оглашению в печати.

 

Овладение методами работы Стива

 

Работая с таким человеком, как Стив, с его энергией и

напористостью, вы впитываете его идеи и принимаете методы

работы, сами того не осознавая. Несколько лет назад, после

ухода из Apple, я искал человека на должность менеджера по

маркетингу продуктов для одной из своих начинающих фирм.

Этот специалист должен был стать связующим звеном между

отделом продаж и инженерно-техническим отделом, а также

старшим представителем по работе с клиентами. Кроме того,

кандидат на эту должность должен иметь техническое

образование, но при этом уметь общаться с торговыми

организациями на их языке. Один из моих представителей

сказал, что знает отличного парня, которого только что уволили.

Я назначил собеседование и с нетерпением ожидал встречи с

- 76 -

этим человеком, поскольку его характеризовали как очень умного

специалиста с дипломом магистра Стэнфордского университета.

 

Больше всего меня поразило, что этот человек знает о моем

продукте почти столько же, сколько и я сам. Он провел

тщательное исследование, пользовался моим продуктом, и у

него даже было несколько серьезных идей о том, как

усовершенствовать пользовательский интерфейс. Я принял его,

и мы реализовали ряд его идей.

 

На современном рынке при наличии большого объема

информации о компаниях и их продуктах в сети Интернет было

бы разумно выделять тех кандидатов, которые провели

серьезную подготовительную работу перед собеседованием. Во

всяком случае, если бы вы работали в Apple, Стив Джобс

ожидал бы от вас именно такого поведения.

 

Недавнее событие напомнило мне о том, что я начал усваивать

уроки подбора персонала у Стива еще в самом начале

сотрудничества с ним. Совершенно случайно я встретился с

Дэвидом Ареллой, и он напомнил мне, как я нанял его на работу

в Apple. Раньше он работал в агентстве по охране окружающей

среды, а получив диплом магистра делового администрирования

в Стэнфорде, переехал в Сан-Франциско, чтобы работать в

местном муниципалитете. В поисках новой работы он разослал

резюме и получил ответ от Apple, чему был очень удивлен,

поскольку считал, что у него нет необходимой квалификации для

работы в компании.

 

Дэвид рассказал, что, когда он пришел на встречу со мной, я

изучил его резюме, задал несколько вопросов, не похожих на те,

которые обычно задают на собеседовании о приеме на работу, и

сказал: «Мне кажется, вы можете внести свой вклад в работу

компании. Не знаю, чем вы будете здесь заниматься, – ваше

образование не соответствует какой-либо конкретной

должности». Я назвал ему размер оклада и спросил: «Не

согласитесь ли вы присоединиться к нашей компании, и мы

решим, какую должность вы могли бы занять?»

 

- 77 -

Дэвид Арелла занимался вопросами стратегии в отделе

вознаграждения сотрудников, а через некоторое время стал

руководителем отдела кадров в группе Apple II с бюджетом в

несколько миллионов долларов. Во время нашей недавней

встречи он сказал: «Вы наняли меня не из-за моей

квалификации, а вопреки ей. Это стало началом карьерного

пути, которому я следую до сих пор». Затем он прибавил: «Я

рассказывал эту историю уже, наверное, сотни раз».

 

В моем понимании эта история свидетельствует о том, что,

когда вы находитесь рядом со Стивом, не пройдет много

времени, как его идеи и методы работы начнут изменять и ваш

подход.

 

Некоторые люди кажутся настоящими «моряками военного

флота», но если присмотреться к ним внимательнее, можно

обнаружить, что в душе они «пираты», ожидающие, когда их

выпустят на волю. К числу таких людей относится и Грейс

Хоппер. Когда я познакомился с Грейс, ей уже перевалило за

шестьдесят – она была адмиралом военно-морского флота США

и с гордостью носила форму. Разумеется, она не была моряком в

том смысле, который мы вкладываем в девиз «Мы – пираты, а

не военный флот», – она была настоящим моряком. Разве может

кто-то в большей степени соответствовать этому званию?!

 

Знакомство с Грейс Хоппер было для меня особенно приятным

событием: она была одним из моих героев. В составе

исследовательского центра военно-морского флота Грейс

разработала один из первых языков программирования, ставший

основой широко используемого языка COBOL, совершившего

революцию в программировании. Во время нашей первой

встречи она была со мной вежлива, но не более того. Когда я

поднял тему программного обеспечения, то увидел блеск в ее

глазах, и понял, что разговариваю с очень ярким и творческим

человеком, который, я чувствовал, очень легко может стать

«пиратом».

 

Для меня это было напоминанием: если вы ищете таланты, не

судите о человеке по первому впечатлению, попытайтесь

- 78 -

открыть его суть – и вы обнаружите пирата там, где меньше

всего ожидаете.

 

Глава 5 Награды для пиратов

 

Большинство корпораций выражают признание вклада

сотрудников посредством проведения небольших торжеств на

дни их рождения, годовщины работы в компании и т. п. Однако в

компаниях, ориентированных на продукт, таких как Apple, все

торжества, вознаграждения и знаки признания заслуг

сосредоточены на самом важном – на ее талантах и продуктах.

Стив заботился о своих подчиненных. Он не просто знал, что

не смог бы добиться таких больших успехов без этих людей, он

показывал им, что знает об этом. Его способ выразить свою

признательность и вознаградить их приводил меня в

благоговейный трепет. Однажды он сказал при мне: «Художники

подписывают свои произведения, поэтому я решил, что подписи

разработчиков должны быть начертаны внутри корпусов первых

компьютеров Macintosh». После еженедельного совещания

персонала, 10 февраля 1982 года, состоялась вечеринка,

посвященная этому событию. Каждый член команды

разработчиков поставил подпись на большом листе чертежной

бумаги – в том числе и Стив Возняк, который подписался своим

прозвищем, Воз.

 

Покупатели компьютеров Mac не могли увидеть эти подписи

внутри корпуса Mac, потому что даже не знали, что они там есть.

Но об этом знали инженеры Стива, и для них это много значило.

Даже сегодня, когда видят классический Mac у кого-нибудь в

гараже или в музее компьютерной техники, они испытывают

чувство удовлетворения от того, что внутри значатся их имена. У

большинства из нас мало что может вызвать больше

удовлетворения, чем тот факт, что все мы были участниками

создания великого продукта.

 

Стимулирование посредством личной

заинтересованности

 

Когда я пришел в Apple, Стив уже хорошо понимал, что лучший

- 79 -

стимул для сотрудников – это демонстрация руководителем или

лидером прямой и активной личной заинтересованности в

продукте. Он считает, что именно это – лучший способ

вдохновлять подчиненных.

 

Стив стремился заражать своей энергией остальных, чтобы все

сотрудники компании были так же заинтересованы в создании

первоклассных продуктов, как и он сам. Они должны

чувствовать, что составляют неотъемлемую часть процесса их

создания. В компании Стива продукт – сердцевина всего, в том

числе признания заслуг сотрудников и их вознаграждения.

Внимание всех, кто работает в Apple, должно быть

сосредоточено на главном – на продукте.

 

Стив знал: необходимо самому стать продуктом, чтобы хорошо

руководить подчиненными. Он находил очень эффективные

способы убедить каждого сотрудника в том, что он как

руководитель знает о его важной роли для общего успеха. Вот

это лидерство на собственном примере. Люди увлекаются своим

делом (созданием продукта), когда видят, как увлечен этим их

лидер.

 

После выхода Mac на рынок, хотя поначалу он и не получил

широкого признания, все члены команды поняли его потенциал.

Стив позаботился о том, чтобы все было именно так, и его

энтузиазм никогда не угасал. Он всегда знает, какие слова нужно

сказать, чтобы люди относились к своей работе с

воодушевлением. Даже несмотря на напряженность,

сопровождающую работу с лидером, внимание которого к

деталям никогда не притупляется, – даже несмотря на это,

людям нравится работать в Apple, работать со Стивом.

 

Вы спросите, какой результат? Текучесть кадров в компании

составляет 3 процента – самый низкий показатель в отрасли.

Даже те сотрудники, которые редко встречались со Стивом

лично, лояльно относятся к нему.

 

Лояльность возникает и как следствие вознаграждения труда.

Подавляющее большинство компаний предлагает служащим

- 80 -

вознаграждение в виде заработной платы, премий и опционов на

акции. То же самое происходит и в Apple, однако Стив очень

эффективно использует и другие способы признания заслуг

сотрудников. Деньги и акции – не единственный ключ к

поддержанию мотивации персонала на очень высоком уровне.

 

В Apple, особенно на раннем этапе существования компании,

все знали: преодоление командой важного рубежа в работе

обязательно будет отмечено руководством. У команды Mac,

например, был запас бутылок шампанского, и сотрудники

разбивали бутылку каждый раз, когда кто-нибудь из них

добивался пусть маленькой, но значимой цели – другими

словами, решал задачу, над которой трудился.

 

Когда один из членов команды Mac заслуживал премии, Стив

вкладывал чек в белый конверт, шел к рабочему месту

сотрудника и лично вручал ему чек. Однажды он раздал всем

инженерам команды Mac медали просто для того, чтобы

показать, как он ценит их работу.

 

Стив знал: если ставить перед подчиненными конкретные

рубежи, они будут прилагать максимум усилий, чтобы их перейти

(программы для отображения информации на экране должны

быть готовы до 15-го; 75 тысяч единиц продукта должны быть

изготовлены к 24-му…). Достижение каждого из таких рубежей

становилось поводом сделать паузу и отпраздновать событие.