+
Эта книга вызвала ожесточенные споры на Западе как среди практиков в области информационных технологий, так и среди консультантов. Причиной спора стало особое мнение автора книги, считающего, что огромные инвестиции предприятий в информационную инфраструктуру уже не дают избыточной отдачи, а в ряде случаев даже не являются необходимыми. В связи с этим автор советует руководителям бизнеса и ИТ-служб при осуществлении подобных затрат руководствоваться четырьмя правилами. Стараться расходовать меньше. Следовать за лидерами и не повторять их ошибок. Заранее просчитывать инновационные риски. Сфокусироваться на устранении недостатков, а не на преувеличении гипотетических возможностей. Эта дискуссионная книга поможет в первую очередь руководителям бизнеса и топ-менеджерам в области ИТ скорректировать свои стратегические ожидания от информационных технологий и создать оптимальную конфигурацию соответствующей инфраструктуры.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

 

Николас Дж. Карр

 

 

 

 

 

 

Блеск и нищета

информационных

технологий.

 

 

- 2 -

 

 

 

 

 

 

 

Аннотация: Эта книга вызвала ожесточенные споры на Западе

как среди практиков в области информационных технологий, так

и среди консультантов. Причиной спора стало особое мнение

автора книги, считающего, что огромные инвестиции

предприятий в информационную инфраструктуру уже не дают

избыточной отдачи, а в ряде случаев даже не являются

необходимыми. В связи с этим автор советует руководителям

бизнеса и ИТ-служб при осуществлении подобных затрат

руководствоваться четырьмя правилами. Стараться расходовать

меньше. Следовать за лидерами и не повторять их ошибок.

Заранее просчитывать инновационные риски. Сфокусироваться

на устранении недостатков, а не на преувеличении

гипотетических возможностей. Эта дискуссионная книга поможет

в первую очередь руководителям бизнеса и топ-менеджерам в

области ИТ скорректировать свои стратегические ожидания от

информационных технологий и создать оптимальную

конфигурацию соответствующей инфраструктуры.

 

 

В 1999-2000 годах, когда интернет-бум обернулся кризисом,

родилась шутка: “Интернет - это телеграф, возомнивший себя

новой экономикой”. Николас Карр развивает этот тезис, низводя

ИТ до уровня базовых технологий и ставя их в один ряд с

электричеством или кондиционированием воздуха. Здоровый

цинизм автора вызывает жгучее желание подискутировать,

однако нельзя не признать: книга заставляет по-новому

взглянуть на эффективность вложений в информационные

технологии и их роль в развитии бизнеса»

Андрей Масалович, президент консорциума «Инфорус»

 

 

---------------------------------------------

- 3 -

 

Николас Дж. Карр

Блеск и нищета информационных технологий.

Почему ИТ не являются конкурентным

преимуществом

 

посвящается Анне, Норе и Генри

Об авторе

 

 

НИКОЛАС ДЖ. КАРР (NICOLAS G. CARR) - независимый автор,

пишущий о бизнесе. Его работы посвящены стратегии бизнеса,

информационным технологиям и взаимосвязи между ними.

Опубликовал более десяти статей и интервью в Harvard Business

Review, в том числе «Информационные технологии ничего не

значат» (IT Doesn't Matter), «Гиперпосредничество: коммерция

как поток операций» (Hypermediation: Commerce as Clickstream) и

«Виртуализация: личность и новая экономика» (Being Virtual:

Character and the New Economy). Печатался также в Financial

Times, The Boston Globe и Business 2.0. Более года работал

обозревателем в The Industry Standard.

В 1997-2003 годах Н. Дж. Карр занимал различные руководящие

должности в редакции Harvard Business Review. В 1999-2002

годах подготовленные им к печати статьи были удостоены

премии McKinsey Awards как лучшие материалы,

опубликованные в Harvard Business Review. Ранее Н. Дж. Карр

руководил компанией Mercer Management Consulting.

Он также выступал с докладами на многих крупных

конференциях, посвященных бизнесу, включая Harvard Internet

amp; Society Conference, Harvard Business School Strategy and the

Business Environment Conference, Comdex, Government CIO

Summit и IBM/Forbes Executive Forum. Его идеи нашли отражение

на страницах New York Times, Business Week, Forbes, Fortune,

Fast Company, The Washington Post, CIO и других периодических

изданий. Имеет степень бакалавра (Dartmouth College) и

магистра (Harvard University).

Более подробную информацию об авторе и его работах можно

найти на сайте www.nicholasgcarr.com

- 4 -

 

 

 

Значение имеет

 

 

Николас Карр эпатировал почтенную ИТ-публику еще до того,

как написал книгу, которую вы держите в руках. Шумиха

началась после его статьи IT Doesn't Matter, опубликованной в

одном из номеров Harvard Business Review за 2003 год. Многие

восприняли утверждение Карра, что ИТ становятся «базовой

технологией», которая «просто» должна обеспечивать

потребности других составляющих бизнеса, в том смысле, что

это больше не передний фронт, где работают «особенные»

люди, а регулярная деятельность, не требующая особых

способностей. Самолюбие некоторых читателей было задето,

что и породило жаркую дискуссию. Как любой матерый

журналист, Николас Карр не мог не воспользоваться этим

обстоятельством - и развил успех книгой Does IT Matter?

Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage.

Нет, Николас Карр вовсе не утверждает, что ИТ не нужны, он

только ставит под сомнение эффективность инвестиций в

новейшие технологии. ИТ больше не гарантируют предприятию

конкурентного преимущества, доказывает Карр, поскольку они

становятся базовыми технологиями подобно электричеству и

телефону. Они столь же необходимы, но стратегически

бессмысленны, так как передовая бизнес-практика, «зашитая» в

тиражные информационные системы, стала доступной всем. Тот,

кто раньше других внедряет все самое новое, платит очень

дорого, но остальные догоняют его так быстро, что эти

инвестиции себя не оправдывают. Отсюда вывод, который

делает автор: гораздо больше смысла в том, чтобы добиваться

максимального эффекта от уже имеющихся у компаний

информационных систем, чем в покупке новых.

Ну и о чем здесь спорить? Чтобы стать эффективнее других,

мало приобрести ИТ-продукты, надо еще с умом их внедрить.

Под этими словами подпишется любой руководитель. Вопрос в

том, как добиться того, чтобы информационные технологии

способствовали повышению эффективности бизнеса.

- 5 -

Есть такое правило: «Нельзя автоматизировать хаос». Особенно

оно актуально для российских предприятий. Прежде чем

внедрять ИТ, нужно подумать об организационной структуре,

бизнес-процессах, корпоративной культуре. И только потом

закреплять практику менеджмента в информационных системах.

Порожденная Николасом Карром дискуссия лишний раз

подчеркнула значение этого правила. Говард Смит и Питер

Фингар в своей «ответной» книге IT Doesn't Matter - Business

Processes Do («ИТ ничего не дают - в отличие от бизнес

процессов»), например, отстаивают важность управления

бизнес-процессами и необходимость введения в корпоративной

структуре такой позиции, как директор по процессам (СРО),

который должен прийти на смену директору информационной

службы (СЮ).

Николас Карр прав в том, что из-за повсеместного

распространения аутсорсинговых ИТ-услуг функции по сугубо

технической поддержке корпоративных ИТ теряют свое

значение. Вот и Gartner Group прогнозирует скорую смерть

корпоративным ИТ-службам в том виде, в котором они

существуют сейчас. Но не все ИТ-директора с этим согласны. (В

самом деле, не возвращаться же им по милости Карра в разряд

«черной кости» и «тех, кто крутит гайки»!) Способ сохранить

лицо есть, но для этого нужно работать на бизнес-результат и

превращать ИТ в неотъемлемую часть общей задачи

управления бизнесом.

Игорь Пичугин, главный редактор проекта «iOnе:

информационные технологии»

 

 

 

 

Предисловие

Горячий спор

 

 

С тех пор как компьютеры начали использоваться в бизнесе,

прошло уже более пятидесяти лет, но мы все еще мало знаем об

их влиянии на экономику в целом и эффективность компаний в

частности. Вообще говоря, мы до сих пор не можем точно

- 6 -

объяснить, почему на протяжении сорока лет компьютеризация

почти не влияла на эффективность производства, а затем, в

середине 1990-х годов, внезапно стала считаться ключевым

фактором быстрого роста эффективности американской

экономики. Точно так же мы не можем с уверенностью

объяснить, почему этот рост распределялся столь неравномерно

и почему он имел место в одних отраслях и регионах, в которых

в информационные технологии вкладывались огромные

средства, и отсутствовал в других, несмотря на столь же

значительные затраты на компьютерную технику и программное

обеспечение.

На уровне отдельных компаний ситуация выглядит еще более

запутанной. Информационные технологии (ИТ) изменили многие

важнейшие направления бизнеса, но никак не повлияли (по

крайней мере, до сих пор) на основные организационно

правовые формы и размеры компаний. Некоторым из них ИТ

принесли колоссальную прибыль и даже сделали их лидерами в

отрасли, но для большинства предприятий они стали скорее

источником разочарования и неприятностей, чем успеха. Многим

компаниям ИТ позволили значительно снизить затраты на оплату

труда и оборотный капитал, но в то же время привели к тому, что

менеджеры начали вкладывать деньги в рискованные и

необдуманные проекты, нередко приводящие к

катастрофическим последствиям.

Одним словом, сделать общий вывод о влиянии ИТ на

конкурентоспособность и прибыльность отдельных компаний

трудно, если не невозможно. Несмотря на то что

информационные технологии сегодня стали крупнейшей статьей

корпоративных расходов и неотъемлемым элементом почти всех

современных бизнес-процессов, инвестирование в ИТ

совершается вслепую, без ясного концептуального видения

конечных стратегических и финансовых результатов. Цель

данной книги заключается в том, чтобы выработать такое

видение и помочь менеджерам, инвесторам и всем, кто

определяет политику компаний, по-новому взглянуть на

взаимосвязь технологии, конкуренции и прибыльности.

На основании анализа особенностей информационных

технологий, изменения их роли в бизнесе, а также исторических

данных я утверждаю, что стратегическая значимость ИТ не

- 7 -

увеличивается, как уверяют или полагают многие, а, напротив,

падает. По мере того как ИТ становятся все более мощными,

стандартизированными и доступными, они перестают быть

собственностью отдельных компаний, которая может быть

использована в конкурентной борьбе, и превращаются в

инфраструктурную технологию, в равной мере используемую

всеми конкурентами. Иными словами, информационные

технологии все больше становятся просто фактором

производства или ресурсом, необходимым для сохранения

конкурентоспособности, но недостаточным для получения

преимущества.

Как будет показано далее, повсеместное распространение

инфраструктуры ИТ имеет важные практические последствия,

касающиеся методов управления и инвестирования в

технологию, а также подхода компаний к созданию и сохранению

конкурентных преимуществ. В ближайшие годы будущее

корпораций будет зависеть от того, как их руководители сумеют

отреагировать на изменение роли ИТ.

 

История создания и цель книги

 

Эта книга развивает, углубляет и детализирует точку зрения,

изначально представленную мною в статье, опубликованной в

Harvard Business Review в мае 2003 года. Статья, озаглавленная

«Информационные технологии ничего не значат» (IT Doesn't

Matter), вызвала широкую и оживленную дискуссию среди

поставщиков и потребителей информационных технологий. Моя

точка зрения обсуждалась, анализировалась, ставилась под

сомнение, критиковалась, оспаривалась и защищалась в

десятках ответных статей, появившихся по всему миру в газетах

и журналах, пишущих о бизнесе и ИТ. Многие авторитетные

руководители компаний, преподаватели бизнеса и журналисты

взвешивали сильные и слабые стороны моих доводов и

высказывали собственную точку зрения на ИТ и их роль в

бизнесе. Даже если оставить в стороне огромную научную и

практическую ценность этой дискуссии, сама ее широта и

напряженность говорит о том, насколько данная тема важна для

компаний и насколько глубоко различаются взгляды на этот

вопрос.

- 8 -

Дискуссия одновременно и обрадовала, и огорчила меня. Я был

рад тому, что инициировал обсуждение одного из наиболее

значимых явлений в сфере бизнеса за последние полвека.

Необходимость дискуссии назрела давно, и она получилась

конструктивной. Нечасто случается так, что относительно

небольшая статья привлекает внимание такого количества

людей и побуждает их высказывать столь различные точки

зрения. В то же время я был огорчен тем, что отдельные

критические замечания были вызваны неверным пониманием

моей точки зрения. Отчасти я сам виноват в этом, так как

недостаточно точно сформулировал основные предпосылки и

содержание своей аргументации. Развивая свою точку зрения в

этой книге, я коснусь многих из поднятых в ходе дискуссии

вопросов, а также постараюсь изложить свои взгляды более

точно и подробно. Естественно, я не претендую на то, чтобы

сказать последнее слово в обсуждении, которое, я уверен, будет

длительным и плодотворным, но надеюсь, что эта книга поможет

нам приблизиться к конкретным выводам, имеющим

практическую ценность для менеджеров.

Вначале я хотел бы дать несколько важных дефиниций и

прежде всего определить значение довольно размытого понятия

«информационные технологии». Я использую это понятие в том

смысле, который, как мне кажется, сейчас является

общепринятым. Под информационными технологиями я

понимаю все технологии (как технические средства, так и

программное обеспечение), предназначенные для хранения,

обработки и передачи информации в цифровом виде 1 . Важно

подчеркнуть, что речь идет только о технологии как таковой.

Понятие «ИТ» не включает собственно информацию, которая

передается при помощи технологии, или квалификацию ее

пользователей. Как справедливо отмечают некоторые авторы,

откликнувшиеся на мою статью в Harvard Business Review,

информация и квалификация пользователей часто лежат в

основе конкурентного преимущества. Это правда. Так было и так

будет всегда. Действительно, по мере уменьшения

стратегической значимости технологии роль навыков ее

повседневного использования вполне может стать даже более

чем серьезной в процветании компании.

Тем не менее развитие общей универсальной инфраструктуры

- 9 -

ИТ воздействует на использование базовой технологии и

передаваемой с ее помощью информации, а иногда и

ограничивает это использование. Далее я постараюсь показать,

что одна из главных проблем, стоящих сегодня перед

менеджерами, заключается в том, чтобы понять, как новая

инфраструктура влияет на принятие многих оперативных и

стратегических решений, а также выяснить, действительно ли

она становится товарным ресурсом.

Важно также уточнить, что речь идет о технологиях,

используемых для работы с информацией внутри компаний или

обмена информацией между ними в так называемых развитых

странах. Я не рассматриваю использование ИТ в домашних

условиях или в производстве потребительских товаров. Мне

кажется, что в этой области сближение производства

компьютерной техники, медиааппаратуры и бытовой электроники

создает все условия для ускоренных инноваций 2 . Я также не

рассматриваю использование информационных технологий на

развивающихся рынках, которые обычно имеют менее развитую

инфраструктуру ИТ. В этой книге я постараюсь показать, что хотя

поставщики и пользователи ИТ на развивающихся рынках могут

использовать опыт своих коллег в развитых странах, однако они

находятся в иной ситуации и сталкиваются с другими

проблемами.

 

Структура книги

 

Эта книга начинается с краткой вводной главы, озаглавленной

Трансформация технологии, в которой дается общий обзор моей

позиции и обосновывается важность рассмотрения ИТ с точки

зрения стратегии. В этой главе я высказываю идею, которую

считаю очень важной и позитивной: трансформация ИТ как

комплекса разнородных систем, принадлежащих отдельным

компаниям, в общую стандартизированную инфраструктуру

является естественным, необходимым и нормальным процессом.

Только став общей инфраструктурой, то есть ресурсом общего

пользования, ИТ может приносить максимальную экономическую

и социальную выгоду.

Во второй главе (Прокладывая путь) формулируется и

объясняется важнейшее различие между технологиями,

- 10 -

находящимися в частной собственности, и инфраструктурными

технологиями. В ней показано, что прогнозы, касающиеся

эволюции коммерческого использования инфраструктурных

технологий прошлого, например железных дорог и линий

электропередач, сегодня верны и для развития ИТ. В частности,

пионеры инфраструктурной технологии обычно получают

долговременные преимущества на начальном этапе ее развития,

но по мере того как инфраструктура становится более развитой,

дешевой, доступной и знакомой, конкуренты получают

возможность быстро копировать любую перспективную

инновацию.

В третьей главе (Почти совершенный товар) рассматриваются

технические, экономические и конкурентные характеристики ИТ,

обусловливающие их особенно быструю коммодитизацию, то

есть превращение в массовый, стандартизованный товар

(commoditization). Там же я отвечаю на два наиболее серьезных

замечания, высказанных по поводу моей вышеупомянутой

статьи: во-первых, что я недооцениваю практически

безграничные инновационные возможности в области

программного обеспечения и, во-вторых, что я игнорирую

постоянные изменения в организации ИТ-активов или, как ее

называют специалисты, ИТ-архитектуре. Признавая, что

программное обеспечение обладает большей гибкостью и

адаптивностью по сравнению с предшествующими

инфраструктурными технологиями, что делает его менее

подверженным коммодитизации, я намерен все же показать, что

процесс коммодитизации обусловливается другими

особенностями ПО. Я также согласен с тем, что эволюция ИТ

архитектуры продолжается, однако полагаю, что в этой области

большинство инноваций будет нацелено скорее на повышение

надежности и эффективности инфраструктуры в целом, чем на

увеличение возможностей ее эксклюзивного использования

отдельными компаниями.

В четвертой главе (Исчезающее преимущество) дается

исторический обзор использования ИТ в бизнесе. В этой главе

будет показано, что эволюция применения ИТ точно повторяет

модель, характерную для предшествующих инфраструктурных

технологий. Некоторые мои оппоненты считают, что в качестве

источника преимущества информационные технологии никогда

- 11 -

ничего не значили. В этой главе на основе конкретных примеров

компаний-пионеров в использовании ИТ будет показано, что в

прошлом информационные системы и сети создавали серьезные

препятствия для конкурентов, которые, однако, исчезали по мере

развития ИТ. Кроме того, там вводится понятие «репликативного

цикла технологии» (technology replication cycle), имеющее

основополагающее значение для оценки окупаемости

стратегических инвестиций в ИТ.

В пятой главе (Универсальный растворитель стратегии) мы на

время отвлечемся от детального анализа управления ИТ, чтобы

показать, что возникновение новой инфраструктуры бизнеса

может изменить предпосылки конкуренции на рынках. Мы

увидим, что ИТ-инфраструктура размывает некоторые

традиционные конкурентные преимущества и что для успешного

бизнеса все более важным становится получение устойчивых и

конвертируемых (leverageable) преимуществ. Я попытаюсь

объяснить, насколько важно компаниям соблюдать равновесие

между потребностью в обмене информацией и процессами с

партнерами и необходимостью сохранения своей

организационной целостности. ИТ-инфраструктура облегчает

специализацию и аутсорсинг, но это не означает, что компании

должны стремиться к этому любой ценой.

В шестой главе (Как сэкономить кучу денег) я обращаю

внимание на практические последствия коммодитизации ИТ для

менеджмента. Подчеркивая важность контроля над издержками

и рисками, я предлагаю четыре рекомендации относительно

инвестиций в ИТ и управления ими: сокращайте расходы;

следуйте за другими, не забегая вперед; внедряйте инновации,

если риски невысоки; наконец, обращайте основное внимание на

недостатки, а не на возможности. В этой главе также приводится

несколько примеров из современной корпоративной практики,

которые могут служить руководством к действию. Я не

стремился написать учебник по информационным технологиям

(специалисты сделают это лучше). Я всего лишь хотел

предложить новый подход к управлению, который в ближайшие

годы позволит менеджерам принимать более эффективные

решения.

В заключительной главе (Мечта о чудесных машинах)

рассматриваются более широкие экономические и социальные

- 12 -

последствия распространения информационных технологий. В

этой главе будет показано, что в силу вполне понятного

энтузиазма по поводу новой технологии, сулящей большие

перемены, мы склонны преувеличивать ее преимущества и

недооценивать недостатки. Мы, в частности, увидим, как эта

необъективность повлияла на наше восприятие так называемой

компьютерной революции.

Сегодня обсуждение этих проблем приобрело особую

актуальность. История использования ИТ в бизнесе подошла к

поворотному пункту. Сейчас одновременно проявляются три

важнейшие тенденции, которые определяют будущее. Во

первых, по мере того как экономика оправляется от спада,

вызванного крахом электронного бизнеса, этого «мыльного

пузыря» постинтернет-эпохи, компании начинают

пересматривать свое отношение к управлению и

инвестированию в ИТ. Во-вторых, технологическая отрасль

находится в процессе реструктуризации: реагируя на изменения

на рынке, продавцы меняют конкурентные стратегии. В-третьих,

политики и экономисты пытаются оценить общее влияние

компьютеризации на эффективность и прибыльность, а это

может повлечь за собой принятие важнейших решений в области

государственного регулирования развития ИТ-инфраструктуры в

мировом масштабе. Чтобы сделать правильный выбор, нужен

открытый обмен информацией и мнениями. Поэтому я и

предлагаю читателю эту книгу.

 

Благодарность

 

Я хотел бы поблагодарить тех, кто помог мне привести в

порядок мысли и текст книги. Мои бывшие коллеги по Harvard

Business Review Дэвид Чемпион, Энди О'Коннел, Ананд Раман и

Том Стюарт сделали ряд ценных редакционных замечаний по

статье, которая легла в основу этой книги. Джефф Кихо,

редактор издательства Harvard Business School Press, помог

сделать изложение аргументации и материала более стройным.

Он также организовал внутреннее рецензирование рукописи

пятью специалистами в области ИТ, беспощадные замечания

которых позволили значительно улучшить текст и логику

изложения. Многие авторы работ по бизнесу и технологии

- 13 -

оказали влияние на мои идеи и помогли мне выстроить

аргументацию. Они перечислены в примечаниях и библиографии

в конце книги. Наконец, я хотел бы выразить благодарность

сотрудникам библиотеки Gleason Public Library, которые с

неизменной благожелательностью выполняли мои бесконечные

заказы по межбиблиотечному обмену.

 

 

 

Глава 1

Трансформация технологии:

возникновение новой инфраструктуры бизнеса

 

 

В 1969 году молодому инженеру-электрику по имени Тед Хофф

(Ted Hoff) пришла в голову необыкновенно удачная идея.

Незадолго до этого он поступил на работу в Intel Corporation,

компанию по производству полупроводников, только что

созданную в городе Санта-Клара (штат Калифорния). Там его

подключили к проекту создания набора из двенадцати

микрочипов для новой вычислительной машины,

разрабатывавшейся японской компанией Busicom. Каждый

микрочип должен был выполнять определенную функцию: один

отвечал за расчеты, другой - за контроль над клавиатурой,

третий - за монитор, четвертый - за вывод на печать и т. д. Это

была нелегкая задача - ведь некоторые микрочипы должны были

иметь до пяти тысяч транзисторов и при этом уместиться в

корпусе вычислительного устройства. Хофф опасался, что

общие затраты на разработку микрочипов превысят бюджет

проекта, поэтому решил отказаться от первоначального плана,

утвержденного заказчиком, и предложил совершенно новый

подход. Вместо дюжины специализированных микрочипов он

решил создать один универсальный многоцелевой процессор,

который мог бы выполнять несколько разных функций. Спустя

два года идея Хоффа воплотилась в жизнь: Intel торжественно

представил первый в мире четырехразрядный микропроцессор

4004 3 .

Будучи «мозгом» небольших, легко программируемых

- 14 -

компьютеров нового поколения, микропроцессор произвел

переворот не только в области вычислительной техники, но и в

экономике. Хотя компьютеры начали использоваться в бизнесе

еще в 1951 году, когда британская компания J. Lyons amp;

Company, владеющая сетью популярных кафетериев и

кондитерских, создала и установила в своей штаб-квартире

мейн-фрейм, однако громоздкие размеры, сложность и

отсутствие гибкости ограничивали их использование решением

рутинных, четко определенных задач, таких как обработка

платежных ведомостей, управление товарными запасами и

инженерные расчеты.

Программируемый микропроцессор раскрыл огромные

потенциальные возможности компьютеров. Теперь любой

человек или любая компания могли использовать их для самых

разнообразных целей.

Изобретение Хоффа повлекло за собой серию инноваций в

коммерческом применении компьютеров. В 1973 году Боб

Меткалф (Bob Metcalfe) создал Ethernet - технологию создания

локальных компьютерных сетей. В 1975-м появился первый

персональный компьютер серийного производства. В 1976-м

компания Wang Laboratories представила свой текстовый

редактор Word Processing, и компьютеры появились в офисах на

каждом рабочем столе. В 1978-м началась продажа VisiCalc -

первой программы для работы с электронными таблицами.

Через год появились первый текстовый редактор для ПК

WordStar и первая аналогичная программа для работы с базами

данных Oracle. Создание в 1982-м сетевого протокола TCP/IP

открыло дорогу к сегодняшнему интернету. В 1984-м появились

компьютеры Macintosh, имеющие удобный графический

интерфейс, и первый настольный лазерный принтер.

В 1989-м начала работать электронная почта, а в 1990 году Тим

Бернерс-Ли (Tim Berners-Lee) «соткал» Всемирную паутину -

World Wide Web. На 1990-е годы пришелся бум создания

корпоративных веб-сайтов и внутрикорпоративных сетей. Росло

количество сделок, совершаемых в режиме online, а

разработчики ПО создавали все более совершенные программы

для управления всем и вся - от закупки сырья и материалов до

маркетинга и продаж.

В течение последних четырех десятилетий - после того как были

- 15 -

сняты государственные ограничения на продажу вычислительной

техники - распространение компьютеров и программного

обеспечения стало одним из главных факторов, влияющих на

развитие бизнеса. Сегодня вряд ли кто-то будет спорить с тем,

что информационные технологии стали основой экономики

развитых стран. Они используются для операций отдельных

компаний, связывают воедино географически разрозненных

поставщиков и укрепляют связи между компаниями и клиентами.

ИТ буквально пронизывают производство, оптовую и розничную

торговлю и сферу услуг. Они используются в офисах

руководителей компаний и в заводских цехах, в научно

исследовательских лабораториях и в домах потребителей.

Пожалуй, сегодня ни один доллар или евро не переходит из рук

в руки без помощи компьютерных систем.

 

Великий переворот в сознании.

 

По мере увеличения мощности и расширения сферы

применения информационных технологий компании все чаще

рассматривают их в качестве ключевого фактора успеха. Рост

значимости ИТ наиболее наглядно отражается в структуре

корпоративных расходов. По данным Бюро экономического

анализа министерства торговли США, в 1965 году на

информационные технологии приходилось менее 5%

капитальных затрат американских компаний. В начале 1980-х

годов после массового внедрения ПК эта доля возросла до 15%.

К началу 1990-х она превысила 30%, а к концу XX века уже

составляла более 50% 4 . Даже после недавнего падения

объема продаж ИТ затраты средней американской компании на

них по-прежнему составляют около половины от общего объема

капитальных затрат. Ежегодные затраты компаний во всем мире

на аппаратные средства, ПО и обслуживание ИТ составляют

около $1 трлн, а с учетом телекоммуникационных систем - более

$2 трлн 5 .

Культ информационных технологий проявляется не только в

денежных затратах, но и в изменении отношения к ним

представителей высшего руководства компаний и их

консультантов. Двадцать лет назад большинство руководителей,

которые сегодня превозносят ИТ, считали компьютер «орудием

пролетариата»: усовершенствованной пишущей машинкой или

- 16 -

калькулятором для младшего персонала - секретарей,

аналитиков и техников. В 1981 году рекламный образ

менеджера, работающего на компьютере Xerox Star, казался

нелепым. Мало кто из руководителей притрагивался к

клавиатуре, не говоря уже о том, чтобы рассматривать ИТ с

точки зрения их применимости для «высоких» стратегий.

Однако в 1990-е годы сознание менеджеров радикально

изменилось. По мере расширения использования компьютерных

сетей, кульминацией которого стало повсеместное

распространение интернета, даже руководители самого высокого

уровня начали применять компьютер в повседневной работе.

Отсутствие ПК на столе относило их к категории «динозавров».

Они также начали постоянно говорить о стратегическом

значении информационных технологий, использовании ИТ для

получения конкурентных преимуществ и «оцифровке» моделей

бизнеса.

Большинство компаний ввели должность директора по

информатизации. Многие обратились к консультантам за

свежими идеями по поводу того, как за счет инвестиций в ИТ

добиться рыночной дифференциации и преимуществ. По

данным исследования, выполненного в 1997 году Лондонской

школой экономики, владельцы и руководители американских и

европейских компаний считали, что к концу десятилетия до 60%

инициатив в сфере ИТ будет направлено не просто на

наверстывание упущенного или сохранение на плаву, а на

получение конкурентных преимуществ. Как отмечали авторы

исследования, «это означает полный переворот в отношении к

ИТ, характерном для 1980-х - начала 1990-х». 6

Хорошим примером может служить история Джека Уэлча (Jack

Welch), главы компании General Electric и одного из самых

уважаемых руководителей последнего времени. Уэлчу самому не

доводилось работать в интернете до 1999 года, когда во время

отпуска в Мексике жена усадила его за свой лэптоп и показала,

как пользоваться электронной почтой и входить в сеть. Как Уэлч

позднее писал в своей автобиографической книге, он сразу же

«попался на крючок» и вернулся на работу, полный энтузиазма

по поводу применения компьютеров. В течение года он

разработал программу «разрушь свой бизнес.comт»,

направленную на пересмотр традиционного подхода к

- 17 -

разработке моделей бизнеса General Electric, и потребовал,

чтобы 500 топ-менеджеров компании нашли себе молодых

«интернет-наставников», которые научили бы их использовать

новые технологии. Уэлч предложил Скотту Макнили (Scott

McNealy), руководителю компании Sun Microsystems, войти в

совет директоров General Electric в качестве «технологического

гуру». «Все начали мыслить в цифровом формате,- писал Уэлч. -

Это был великий переворот в сознании целой организации» 7 .

После того как лопнул «мыльный пузырь» электронного

бизнеса, маятник качнулся в обратную сторону. В течение

последних нескольких лет стало совершенно ясно, что многие

инвестиции в технологию, сделанные в 1990-е годы, особенно

стратегические, были напрасной тратой средств. Руководители

компаний вновь начали скептически относиться к ИТ, встречая

предложения о новых масштабных инициативах в области таких

технологий без особого энтузиазма. Впрочем, несмотря на

осторожное отношение к активному инвестированию в ИТ, вера в

их стратегическую значимость в деловом мире по-прежнему

сильна благодаря усилиям как производителей, так и многих

консультантов и журналистов. «Великий переворот в сознании»,

описанный Уэлчем, по-прежнему определяет отношение к ИТ и

их использованию в бизнесе.

Действительно, предполагаемая связь между ИТ и стратегией

бизнеса настолько прочно вошла в язык бизнеса, что мы готовы

считать ее очевидной. Так, авторы статьи, опубликованной во

влиятельном издании MIT Sloan Management Review, считают,

что «сегодня бурное развитие цифровых технологий создает ряд

новых стратегических возможностей и открывает путь к святому

Граалю дифференциации» 8 . Компания Blackstone Technology

Group провозглашает, что «внедрение ориентированных на

будущее ИТ-решений становится реальной основой

конкурентного преимущества» 9 . Директор по информатизации

(CIO) компании Cisco Systems утверждает, что «значение ИТ как

инструмента достижения конкурентных преимуществ растет, а не

падает» 10 . Согласно информации, размещенной на сайте

Microsoft, использование новой информационной системы имело

для одного из клиентов компании «огромную стратегическую

значимость» 11 .

Вся эта риторика основана на одном простом предположении:

- 18 -

по мере развития и роста доступности ИТ их стратегическая

значимость также возрастает. Это, казалось бы, вполне

корректное интуитивное предположение на самом деле

ошибочно. Не повсеместное распространение, а, напротив,

дефицитность обусловливает стратегическую значимость

бизнес-ресурса, делая его основой устойчивого конкурентного

преимущества. Вы имеете преимущество перед конкурентами

только в том случае, если обладаете чем-то, чего у них нет, или

делаете что-то, чего они сделать не могут. К настоящему

времени основные функции ИТ - хранение, обработка и

передача информации - стали общедоступными. Именно по

мере развития и увеличения доступности информационные

технологии постепенно перестают быть потенциальным

стратегическим ресурсом. И становятся тем, что экономисты

называют товарным ресурсом (commodity input), то есть статьей

затрат на ведение бизнеса, которые несут в одинаковой степени

все компании, не получая при этом никаких уникальных

преимуществ.

 

Стратегический подход.

 

«Ну и что?» - спросите вы. Неужели недостаточно того, что ИТ

позволяют компаниям работать более эффективно,

предоставлять более качественные услуги, снижать затраты и

полнее удовлетворять запросы потребителей? Зачем вообще

нужна дифференциация? Ответить на этот вопрос можно так:

именно дифференциация в конечном счете делает компанию

прибыльной и обеспечивает ее выживание. Если несколько

компаний, конкурирующих на свободном рынке, ничем не

отличаются друг от друга, то есть их продукция одинаковым

образом производится, продается и воспринимается

потребителем, они могут конкурировать только по ценам. В

борьбе за потребителя они будут постоянно снижать цены до тех

пор, пока, в соответствии с жестокой логикой рынка, эти цены не

упадут почти до себестоимости. После этого все компании будут

получать минимальную прибыль, балансируя на грани

убыточности.

Однако если какая-либо компания сумеет выделиться из общей

массы, то есть добудет «святой Грааль дифференциации», она

сможет избежать губительных последствий ценовой конкуренции.

- 19 -

Если ее продукция будет более привлекательной для

потребителей, чем продукция конкурентов, она сможет

устанавливать более высокие цены и получать ценовую

надбавку с каждой продажи. Если ее затраты будут ниже, чем у

конкурентов, она сможет получать достаточную прибыль даже

при неизменных ценах, в то время как конкуренты будут

получать низкую или нулевую прибыль. Дифференциация - это

главная цель и показатель эффективности любой стратегии

бизнеса. В долгосрочной перспективе дифференциация - это

единственная возможность повысить прибыль и обеспечить

относительно безопасное будущее компании.

В отличие от инвестиций в общедоступные (товарные) ресурсы,

инвестиции в ресурсы, обеспечивающие дифференциацию, сами

по себе могут дать хорошую отдачу за счет увеличения прибыли.

Рост производительности или привлекательности товара для

потребителя, достигнутый за счет использования таких ресурсов,

со временем может быть скопирован конкурентами, в результате

чего выиграют не производители, а потребители. Конечно, у

компаний часто не бывает иного выхода, кроме как расходовать

средства (иногда очень большие) на товарные ресурсы. Во

многих случаях они просто не могут работать без них -

достаточно вспомнить о канцелярских товарах, сырье или

электроэнергии. Но даже если товар не является предметом

первой необходимости для функционирования компании, она все

равно вынуждена вкладывать в него средства ради сохранения

равных позиций с конкурентами. Принципиально важно отличать

товарные общедоступные ресурсы от ресурсов, способных

создать преимущества. Только так компания может избежать

напрасного расходования средств и принятия бесперспективных

стратегических решений.

 

 

Взгляд в будущее и в прошлое.

 

Превращение ИТ из источника конкурентных преимуществ в

рядовую, повседневную статью затрат ставит перед

руководителями компаний ряд проблем. Им приходится

тщательно анализировать объем и структуру расходов на ИТ,

пересматривать принципы управления ИТ-активами и кадрами и

- 20 -

перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств,

ПО и обслуживания ИТ. В зависимости от конкретной ситуации и

от сильных и слабых сторон различные компании делают это по

разному. Однако большинство компаний рано или поздно

начинает понимать, что по мере того как ИТ вливаются в общую

инфраструктуру бизнеса, снижение рисков становится важнее

инноваций, а сокращение затрат - важнее новых инвестиций.

Иными словами, для успеха оборона бывает важнее

наступления.

Любые фундаментальные сдвиги в инфраструктуре бизнеса

также влияют на характер конкуренции. Некоторые

традиционные преимущества становятся менее значимыми или

менее устойчивыми, в то время как другие обретают новое или

большее значение. Поэтому в ближайшие годы менеджерам,

скорее всего, придется не только заниматься собственно

управлением ИТ, но и решать более трудоемкие и сложные

стратегические задачи. Правильно ли компания

позиционировала себя в отрасли и не следует ли ей изменить

свою роль (роли)? Не сочтут ли конкуренты, что смогут легко

воспроизвести особенности, обусловливающие отличие данной

компании от других? Не следует ли изменить размер или

направления деятельности организации? Не следует ли начать

развивать новые или изменить существующие отношения с

партнерами? При изменении инфраструктуры бизнеса

вероятность и цена стратегических просчетов растет.

Чтобы ответить на эти операционные, организационные и

стратегические вызовы, менеджеры должны прежде всего

избавиться от иллюзий, часто порождаемых новыми

технологиями. Эти иллюзии являются одной из самых заметных

примет так называемой цифровой эры. Хотя вероятность того,

что ИТ создадут преимущества для какого-то отдельного

предприятия, становится все меньше, руководители, которые

сумеют более трезво и точно оценить изменение их роли, смогут

принять более удачные и здравые решения, чем их менее

реалистично настроенные и не столь адекватные конкуренты.

Это само по себе может стать основой для создания серьезного

и устойчивого конкурентного преимущества.

Оказавшись в новой, сложной ситуации, опытный менеджер,

прежде чем начать движение вперед, всегда оглядывается

- 21 -

назад. Он знает, что даже самые загадочные явления обычно

уже имели место в прошлом. Именно так обстоит дело с

трансформацией стратегической роли ИТ. Действительно,

информационные технологии проще понять, если рассматривать

их в качестве «последнего звена» в ряду технологий,

получивших широкое распространение и изменивших экономику

за последние два столетия, включая паровые двигатели,

железные дороги, телеграф, телефон, линии электропередачи и

сети скоростных автомагистралей. В течение короткого времени,

пока эти технологии встраивались в экономическую

инфраструктуру, они позволяли мудрым и дальновидным

компаниям добиваться реальных преимуществ перед

конкурентами. Однако по мере распространения, становясь все

более доступными и дешевыми, они становились обычным

товарным ресурсом. И хотя они еще долго способствовали

совершенствованию деловой практики и повышали

эффективность целых отраслей, однако постепенно утрачивали

стратегическое значение и роль в конкурентной борьбе.

Информационные технологии идут тем же путем. По мере того

как они становятся более дешевыми и стандартизированными, а

их возможности и потенциал начинают превышать потребности

большинства компаний, преимущества, которые они некогда

создавали, исчезают, а сами ИТ перестают играть роль

генератора великих преобразований. Уроки прошлого

показывают, что такая эволюция является естественной и

неизбежной. Как и железные дороги, линии электропередачи и

скоростные автомагистрали, ИТ могут обеспечить максимальную

экономическую и социальную выгоду, повысить эффективность

экономики и уровень жизни, послужить основой для создания

новых и более привлекательных для потребителя товаров и

услуг только тогда, когда превратятся в общую и

стандартизированную инфраструктуру. История свидетельствует,

что для реализации своего потенциала ИТ придется стать чем-то

обыденным, утратив стратегическую значимость и перестав быть

фактором решающей дифференциации.

 

 

 

 

- 22 -

Глава 2

Прокладывая путь:

природа и эволюция инфраструктурных технологий

 

 

Принято считать, что современный бизнес родился осенью 1829

года в небольшой английской деревушке Рейнхилл.

Расположенная в десяти милях к востоку от Ливерпуля, она

оказалась на пути железной дороги Ливерпуль-Манчестер,

крупной новой линии, строительство которой началось в 1826

году и должно было завершиться к концу 1830-го. Стоимость

прокладки рельсов протяженностью 32 мили превысила 500 тыс.

фунтов стерлингов, что на время сделало ее самой

дорогостоящей железной дорогой в истории. Рассчитывая

вернуть свои немалые вложения, владельцы железной дороги

надеялись повысить привлекательность железнодорожного

транспорта за счет увеличения его скорости. В то время поезда

редко ходили со скоростью более 10 миль в час, то есть не

намного быстрее конных экипажей.

Понимая, что сколько-нибудь значительное увеличение скорости

требует технического совершенствования конструкции

локомотивов, владельцы железной дороги решили организовать

на окраине Рейнхилла необычное соревнование. Пять только что

сконструированных новеньких паровозов - «Ракета», «Новинка»,

«Несравненный», «Исполин» и «Упорство» - должны были

преодолеть расстояние примерно в 70 миль, сделав двадцать

кругов по участку протяженностью 1,75 мили. Машинисту

паровоза, первым пришедшего к финишу, полагался приз - 500

фунтов стерлингов. Конструктор паровоза также мог

рассчитывать на вознаграждение в виде выгодного контракта на

строительство локомотивов для новой линии.

Состязание продолжалось неделю и вошло в историю под

названием «Рейнхиллские гонки». Оно привлекло зрителей со

всей страны и широко освещалось в британской прессе.

Впрочем, настоящей борьбы не получилось - только «Ракета»

смогла прийти к финишу без поломок. Тем не менее это событие

имело огромное историческое значение. Паровые двигатели,

сконструированные по последнему слову техники того времени,

обеспечивали небывалую скорость: в какой-то момент

- 23 -

«Новинке» удалось разогнаться до 32 миль в час, а «Ракета»

смогла некоторое время сохранять скорость до 30 миль в час.

Наступил век скоростных перевозок на дальние расстояния.

Не только участники и зрители Рейнхиллских гонок поняли их

важность. Вот как вдохновенно писал о революционном

потенциале паровозов один прозорливый репортер в

еженедельнике Mechanics Magazine:

 

«Пожалуй, можно без преувеличения сказать, что это событие

полностью изменит облик британского общества. Его можно

сравнить со строительством фабрики возле пристани, у которой

швартуются суда, перевозящие сырье и доставляющие готовую

продукцию в самые отдаленные уголки света, или перенесением

угольных шахт, железных рудников и гончарных мастерских

Центральной Англии на побережье. Преимущества, связанные с

особенностями местоположения, будут играть меньшую роль,

чем та, которую они играли раньше в развитии нашей

промышленности и торговли. Товар, произведенный в одном

месте, может легко и дешево [быть] доставлен в другое. Можно

надеяться, что концентрации производства в двух-трех крупных

городах (приносящей огромный моральный и физический ущерб

рабочим, проживающим в этих городах) вскоре будет положен

конец.

Промышленные предприятия постепенно рассредоточатся по

всему Соединенному Королевству. Проживание в сельской

местности больше не будет связано со всевозможными

неудобствами. Предприниматели смогут жить там, где им

нравится, - поблизости от своей конторы или в тридцати милях

от нее… Упрощение связей между людьми и товарообмена

приведет к дешевизне всех товаров» 12 .

 

Пророчество неизвестного корреспондента оказалось на

удивление точным. В XIX веке быстрое развитие железных дорог

и связанных с ними технологий, таких как паровые двигатели и

телеграф, изменило торговлю почти во всем мире.

Железнодорожные пути и проложенные вдоль них телеграфные

линии стали новой инфраструктурой бизнеса, связывающей

через огромные расстояния производителей товаров с

поставщиками и потребителями. Наряду с дальнейшим

- 24 -

развитием морского и речного транспорта расширение сети

железных дорог обусловило появление мировых рынков и

международной конкуренции и, как следствие, совершенно

новых организационно-правовых форм предприятий и деловой

практики.

Система железных дорог оказалась первой в ряду технологий

широкого распространения, которые должны были как никогда

тесно связать между собой компании, находящиеся на

значительном расстоянии. Помимо телеграфа, обеспечивающего

связь между странами и континентами, появились также линии

электропередачи, система телефонной связи, сеть скоростных

автомагистралей, радио и телевидение и, наконец, сегодняшние

компьютерные сети. Многие наблюдатели отмечали сходство

между этими технологиями, указывая на явные параллели между

развитием железных дорог в середине XIX века и

распространением информационных технологий и, в частности,

интернета в конце XX века 13 .

Однако, сравнивая эти технологии, они кое-что упускали из

виду. Большинство из них обращали внимание главным образом

на структуру капиталовложений в рамках цикла развития от бума

до спада (с соответствующей скачкообразной динамикой

инвестиций) или на их роль в изменении целых отраслей. При

этом мало говорилось об их реальном или потенциальном

влиянии на конкуренцию между отдельными компаниями.

Однако наиболее впечатляющие исторические примеры

наблюдаются именно на уровне отдельных компаний, или, как

говорят экономисты, на микроуровне. История развития

железных дорог и других великих промышленных технологий XIX

- начала XX века позволяет увидеть, как отдельные компании

адаптируются к серьезным технологическим изменениям и как

процесс адаптации влияет на конкуренцию и стратегию. И если

обратить взор на тридцать лет назад, то есть на годы,

предшествующие бурному развитию нынешних технологий, мы

увидим картину, очень похожую на ту, которую можно наблюдать

теперь, когда компании стремятся к использованию еще более

мощных и продвинутых информационных технологий.

 

Преимущество, обусловленное доступностью.

 

- 25 -

Важно с самого начала определить различие между

проприетарными (собственными) и так называемыми

инфраструктурными технологиями. Проприетарные технологии -

это технологии, которые в данный момент реально являются

собственностью отдельной компании. Например,

фармацевтическая компания может владеть патентом на

химическое соединение, на основе которого разрабатывается

целое семейство препаратов. Производитель промышленных

товаров может использовать новую технологию производства,

которую не могут воспроизвести конкуренты. Компания,

производящая товары широкого потребления, может иметь

исключительные права на использование новой упаковки,

благодаря которой ее продукция может храниться дольше, чем

продукция других брэндов. Пока технологии, находящиеся в

собственности компании, защищены от прямого копирования,

они могут создавать долговременные стратегические

преимущества, обеспечивая компании более высокие прибыли

по сравнению с конкурентами.

Напротив, инфраструктурные технологии представляют

наибольшую ценность при условии не индивидуального, а

общего, совместного использования. Вернемся мысленно во

времена Рейнхиллских гонок и представим, что некая компания

получила право собственности на все технические средства,

необходимые для строительства железной дороги: рельсы,

стрелки, локомотивы и вагоны. При желании она могла бы

создать собственные линии, соединяющие ее поставщиков,

заводы и дистрибуторов, и пустить по ним поезда. В результате

она добилась бы повышения эффективности. Однако в более

широком экономическом смысле ей было бы гораздо выгоднее

построить разветвленную железную дорогу, связывающую

многие компании и потребителей. Особенности и экономика

инфраструктурных технологий, будь то железные дороги,

телеграф, линии электропередач или скоростные

автомагистрали, неизбежно обусловливают необходимость их

совместного использования и превращения в часть общей

инфраструктуры бизнеса.

Впрочем, временами различие между инфраструктурными и

проприетарными технологиями стирается. На ранних этапах

развития инфраструктурная технология может иметь форму

- 26 -

проприетарной, и зачастую так и происходит. До тех пор, пока

доступ к технологии остается ограниченным физически или

экономически, то есть вследствие высокой стоимости,

государственного регулирования или отсутствия навыков

применения, отдельные компании могут использовать ее для

создания конкурентного преимущества.

Так обстояло дело с железными дорогами на протяжении почти

всего XIX века, когда линии распределялись неравномерно и

отсутствовали единые стандарты (ширина колеи, конструкция

сцепления и даже часовые пояса). Доступ к железнодорожному

транспорту, прежде всего к разветвленным линиям большой

протяженности, повышал эффективность доставки сырья и

отгрузки готовой продукции по сравнению с менее удачливыми

конкурентами. Например, железная дорога Балтимор-Огайо,

открытая в 1830 году, стала золотой жилой для компаний,

расположенных поблизости от Балтимора, поскольку они

одновременно получили доступ к угольным шахтам на

среднеатлантическом побережье и к новым рынкам Запада.

Даже когда железные дороги стали более протяженными и

разветвленными, выгодное местоположение по-прежнему

оставалось преимуществом. Это поняли некоторые

дальновидные компании. В 1882-1884 годах два производителя

мороженой говядины из Чикаго - Армор (Armour) и Свифт (Swift) -

активно строили новые заводы вблизи крупных

железнодорожных станций, закладывая тем самым основу

общенациональной системы распределения. Это позволило им

занять лидирующую позицию в отрасли и сохранять ее в течение

долгого времени 14 .

Другое важное преимущество производителям и торговцам в

XIX веке давал доступ к телеграфу. Например, компании,

занимавшиеся торговлей на национальном или мировом рынке,

могли ежедневно, а то и ежечасно получать по телеграфу

новости о колебаниях цен и спроса. Тем же, кто не имел доступа

к телеграфу, нередко приходилось ожидать этой информации в

течение недель и даже месяцев. Телеграф обеспечивал

преимущество и поставщикам промышленных товаров, которые

за счет повышения эффективности и надежности заказов могли

существенно сократить объем запасов готовой продукции.

В своей книге «Интернет эпохи королевы Виктории» (The

- 27 -

Victorian Internet), посвященной истории телеграфа, Том

Стендедж (Tom Standage) приводит цитату из статьи,

опубликованной в 1847 году в газете St. Louis Republican, в

которой речь идет о серьезном влиянии развития новой

технологии на конкуренцию: «Там, где тянутся [телеграфные]

провода, сделки совершаются по телеграфу. Если торговцы и

предприниматели из Сент-Луиса не будут иметь доступа к

телеграфу, они, естественно, не смогут конкурировать с

торговцами и предпринимателями из других городов. Паровой

двигатель уже стал инструментом торговли. Сегодня еще одним

таким инструментом становится телеграф. Вести дела не по

телеграфу, а по почте - это все равно что пытаться успешно

торговать, используя вместо пароходов плоскодонные лодки»

15 .

Доступ к электроэнергии, еще одной инфраструктурной

технологии, появившейся в XIX веке, также обеспечивал

значительные преимущества. В период между строительством

первых электростанций в 1880-е годы до создания

общенациональных линий электропередачи в начале XX века

электроэнергия была дефицитным ресурсом. Те производители и

компании, которые сумели подключиться к ее источникам за счет

создания собственных генераторов или строительства заводов

вблизи электростанций, обычно получали серьезные

оперативные выгоды. Электрическое освещение цехов

позволяло увеличить продолжительность рабочего дня и

надежность эксплуатации оборудования (по сравнению с

конкурентами, по-прежнему использующими примитивные

источники энергии для работы станков и освещения). Не

случайно компания Plumb, Burdict, and Barnard - известный

американский производитель фурнитуры конца XIX века -

основала завод именно в Ниагара-Фоллс (штат Нью-Йорк), то

есть там, где была построена одна из первых крупных

гидроэлектростанций 16 .

Зачастую доступ к новым инфраструктурным технологиям

затруднен экономически или физически. Стоимость

железнодорожного транспорта, телеграфных услуг и

электроэнергии на ранних этапах их развития была высокой, что

делало их недоступными для многих небольших и небогатых

компаний, не обладавших значительными средствами. Проблема

- 28 -

ограничений по затратам часто осложняется необходимостью

связанных добавочных инвестиций. Так, полная электрификация

завода требует оснащения проводкой и электрическими

двигателями. Даже имея возможность подключиться к местному

генератору энергии, многие компании просто не могли позволить

себе необходимую модернизацию существующих мощностей 17 .

 

Преимущество, обусловленное дальновидностью.

 

Компании могут получить преимущество перед конкурентами не

только в результате доступа к новой инфраструктурной

технологии, но и за счет более дальновидного ее использования.

На ранних стадиях развития технологии обычно отсутствует

полная и подробная информация о ее возможностях. Передовой

опыт (best practices) еще не описан и не получил широкого

распространения. Компаниям приходится экспериментировать и

учиться на собственных ошибках. Компаниям, которым первыми

удается открыть способы наиболее эффективного использования

технологии, гарантирован серьезный успех, по крайней мере до

тех пор, пока им удается держать свое открытие в секрете.

Вернемся к нашему примеру с электроэнергией. Вплоть до

1890-х годов оборудование большинства заводов работало на

водяной или паровой энергии, получаемой за счет

использования одного постоянного источника, например

мельничного колеса или парового двигателя на заводе. Чтобы

распределить эту энергию по рабочим местам, требовалась

сложная система приводов - шкивов, передач, валов и

приводных ремней. Когда появились первые электрические

генераторы, многие предприятия просто заменили один источник

питания другим, подавая электроэнергию через действующую

систему приводов. Так, в середине 1890-х на текстильной

фабрике Ponemah в штате Коннектикут перестали применять

водяную и паровую энергию и проложили кабель к новой

гидроэлектростанции на соседней реке. Однако ни само

оборудование, ни режим его эксплуатации не были

модернизированы 18 .

Компания Ponemah и другие такие же предприятия не учли, что

электроэнергию легко можно подавать непосредственно к

станкам. Использование так называемой системы

- 29 -

индивидуальных приводов позволяло обеспечить каждый станок

собственным источником питания. По сравнению с

централизованной системой подачи электроэнергии система

индивидуальных приводов имела по меньшей мере три важных

преимущества. Во-первых, она снижала потребление

электроэнергии за счет ликвидации тяжелого, постоянно

вращающегося основного вала и устранения бесполезного

трения, создаваемого приводными ремнями. Во-вторых, она

занимала меньше места, позволяя более гибко и эффективно

планировать заводские помещения и производственные линии.

Наконец, она увеличивала время работы и производительность

оборудования, поскольку, в отличие от централизованной

системы, для ремонта одного станка не требовалось полного

отключения питания 19 .

Самые дальновидные производители, такие как Columbia Cotton

Mills в штате Южная Каролина и Keating Wheel Company в штате

Коннектикут, быстро оценили преимущества новой системы.

Оборудовав свои заводы проводкой и установив на станках

электрические двигатели, они смогли избавиться от громоздких,

неудобных и дорогих валов и приводных ремней, получив

значительные преимущества перед своими менее прозорливыми

конкурентами. Один из первых специалистов по использованию

электромеханических приводов в производстве профессор

Колумбийского университета Ф. Б. Крокер (F. В. Crocker) в 1901

году указал на преимущества, которые давало производителям

использование новой децентрализованной системы:

«Установлено, что при использовании электропривода

производительность промышленных предприятий в большинстве

случаев значительно возрастает. Нередко рост достигает 20-30%

и более при неизменной площади производственных

помещений, оборудовании и численности рабочих. «…» Во

многих случаях производительность возрастает при уменьшении

численности рабочих» 20 .

На рубеже XIX и XX веков благодаря строительству

центральных городских электростанций электроэнергия стала

доступной для мелких предприятий - производителей готовой

одежды, типографий и т. д. Многим таким компаниям были не по

карману собственные генераторы и прокладка кабеля к

гидроэлектростанции, но они вполне могли закупать небольшие

- 30 -

объемы электроэнергии у городского производителя. И снова

дальновидные производители, которые перешли на

использование электроэнергии и модернизировали

оборудование и технологические режимы, получили

значительные конкурентные преимущества, сохранявшиеся в

течение многих лет. Как пишет Эми Фридлендер (Amy

Friedlander) в книге «Энергия и свет» (Power and Light), «далеко

не сразу все компании смогли по достоинству оценить

преимущества модернизации» 21 .

Инфраструктурные технологии не только позволяют

использовать новые, более эффективные методы производства,

но часто ведут к глубоким изменениям на рынках (и это понял

репортер Mechanics Magazine). На ранней стадии развития

технологии трудно определить, какой она будет в зрелом виде, и

способность предвидеть ее потенциальные возможности также

позволяет добиться преимущества. Компании, которым удается

угадать, как технология повлияет на бизнес, могут опередить

своих менее дальновидных конкурентов. В середине XIX века,

когда началось повсеместное строительство железных дорог,

возможность доставлять товары на большие расстояния уже

существовала. Во всем мире по рекам ходили тысячи пароходов,

а по грунтовым или мощеным дорогам курсировали тысячи

экипажей. Неудивительно, что многие предприниматели считали,

что железнодорожный транспорт будет только одним из видов

транспорта и позволит лишь незначительно улучшить

существующую в то время логистику.

На самом деле более высокая скорость, грузоподъемность и

протяженность линий железнодорожного транспорта в корне

изменили бизнес. Неожиданно оказалось, что гораздо выгоднее

перевозить на большие расстояния не сырье и материалы, а

готовую продукцию. Появился рынок товаров широкого

потребления. Компании, вовремя заметившие новые

возможности, получали серьезные, а иногда колоссальные

преимущества. Например, до 1850 года почти вся розничная

торговля имела локальный характер. Мелкие торговцы были

разбросаны по городам и поселкам. Они даже не были

собственниками продаваемых ими товаров и работали на

комиссионной основе, перекладывая затраты на

транспортировку и хранение товарных запасов на

- 31 -

производителей. Значительно сократив время и риск перевозок

на дальние расстояния, железные дороги изменили экономику

розничной торговли. Торговым компаниям стало выгоднее

предлагать более широкий ассортимент товаров, рассчитанный

на различные категории потребителей. Компании-пионеры,

изменившие деловую практику (например, закупавшие товары и

получавшие прибыль не за счет комиссионных, а за счет

розничной наценки), получили колоссальные преимущества

перед традиционными мелкими торговцами. Именно в это время

появились такие крупные сети розничных магазинов, как Macy's,

Woolworth и Sears, Roebuck 22 .

Аналогичные, даже более глубокие изменения произошли в

производстве. Как и розничная торговля, до середины XIX века

производство носило локальный характер. Большая часть

товаров производилась на мелких разрозненных заводах. Только

когда железнодорожные и судоходные линии позволили

эффективно обслуживать внутренние и даже мировые рынки, а

телеграф - осуществлять сделки на расстоянии, возникло

крупное производство. И снова компании, первыми заметившие

происходящие изменения и построившие заводы для массового

производства или сети заводов, получили огромные

преимущества. В 1870-1880-е годы первые предприятия,

выпускавшие продукцию крупными партиями, такие как компания

James В. Duke (позднее переименованная в American Tobacco) в

производстве сигарет, Diamond в производстве спичек, Procter

amp; Gamble в производстве мьыа, Kodak в производстве

фотоматериалов, Pillsbury в мукомольной промышленности и

Heinz в производстве консервов, на десятилетия стали лидерами

в своих отраслях 23 .

В качестве примера можно вспомнить о семейном производстве

кондитерских изделий. На протяжении почти всего XIX века

производством шоколада и конфет занимались

преимущественно местные кондитерские. Мелкие семейные

предприятия производили ровно столько продукции, сколько

могли купить соседи. Однако в конце 1880-х кондитер Милтон

Херши (Milton Hershey) увидел то, чего не заметили другие

мелкие производители сладостей: новая инфраструктура

транспорта и связи создает огромный рынок товаров массового

потребления, включая конфеты. Вскоре мелкая семейная

- 32 -

компания Lancaster Caramel Company стала крупнейшим в

стране производителем карамели. Затем Херши продал ее и

использовал полученные средства для создания нового, более

крупного предприятия - Hershey Chocolate Company.

Херши создал свою компанию с расчетом на массовый рынок и

использовал для расширения бизнеса растущую сеть железных

дорог и телеграф. На Кубе он даже построил собственную

железную дорогу, соединяющую два сахарных завода с

обширными плантациями сахарного тростника. Для продвижения

своей продукции он развернул широкую рекламную кампанию в

национальных и местных газетах и журналах, появившихся

благодаря новым эффективным каналам распределения,

созданным в результате развития новой транспортной

инфраструктуры. Чем больше становилась «империя Херши»,

тем выше были получаемые им доходы и прибыль по сравнению

с доходами и прибылью традиционных мелких производителей.

Благодаря технологии массового производства и каналам

распределения, охватывающим всю территорию США, шоколад

перестал быть дорогим экзотическим продуктом и превратился в

дешевый товар массового потребления 24 .

 

 

Строительство инфраструктуры.

 

Разумеется, успех таких компаний, как Hershey, Macy's и Armour,

не остался незамеченным. Их огромные доходы привлекали все

большее внимание к возможностям инфраструктурных

технологий. Владельцы и управляющие других предприятий,

видя огромные преимущества, которые компании-пионеры

получали за счет использования новых технологий (рост

производительности, удовлетворение запросов потребителей,

доступ на рынок и, что важнее всего, прибыльность), пошли по

их стопам, надеясь разделить с ними успех или, по крайней

мере, выжить.

Распространение новой инфраструктурной технологии и

наиболее эффективных способов ее использования - это

естественный и неизбежный процесс. Положительные эффекты

использования технологий распространяются в экономике за

счет непрерывного копирования. Однако руководители компаний

- 33 -

часто заблуждаются, полагая, что возможности получения

преимущества за счет использования инфраструктурной

технологии будут существовать всегда. На самом деле

возможность обогнать конкурентов существует очень недолго.

Когда экономический потенциал технологии становится все

более заметным, в нее вкладываются огромные средства и

развитие идет с огромной скоростью. Железные дороги,

телеграфные сети и линии электропередачи были созданы в

период бурного роста активности.

Действительно, одной из главных сюжетных линий истории XIX

и начала XX века было массированное, бурное развитие великих

инфраструктурных технологий эпохи второй промышленной

революции. За тридцать лет, в период с 1846 по 1876 годы,

общая протяженность железных дорог во всем мире возросла с

17,4 тыс. км до 309,6 тыс. км, а грузоподъемность пароходов

увеличилась с 140 тыс. тонн до 3,293 млн тонн 25 . Темпы

развития телеграфной связи были еще выше. В 1849-м в Европе

протяженность телеграфных линий составляла всего 2 тыс.

миль. Через двадцать лет их протяженность возросла до 110

тыс. миль 26 . В США в 1846-м была всего одна телеграфная

линия протяженностью в 40 миль. К 1850 году было проложено

более 12 тыс. миль проводов. Через два года протяженность

телеграфных линий возросла почти вдвое и составила 23 тыс.

миль 27 . Такая же картина наблюдалась в развитии линий

электропередачи и телефонной связи. В период с 1889 по 1917

год количество электростанций, используемых коммунальными

службами, возросло с 468 до 4364, а средняя мощность

увеличилась втрое - с 256 л. с. до 2763 л. с. 28 . Количество

телефонных аппаратов Bell System возросло с 11 тыс. в 1878

году до 800 тыс. в 1900-м и 15 млн в 1930-м 29 .

К концу этапа быстрой экспансии возможности использования

инфраструктурной технологии для получения индивидуальных

преимуществ значительно сократились. По мере исчезновения

физических барьеров технология становилась все более

доступной. Одновременно росла и ее экономическая

доступность, поскольку «гонка инвестиций» вела к обострению

конкуренции, увеличению потенциальных возможностей,

дальнейшему техническому совершенствованию и быстрому

снижению стоимости технологии. Так, в 1850 году телеграмма из

- 34 -

десяти слов стоила $1,55, в 1870-м - $1, а в 1890-м - $0,40 30 .

Тарифы на электроэнергию падали еще быстрее: в период с

1897 по 1909 год средняя стоимость киловатт-часа упала с $0,10

до $0,025 31 . Поскольку развитие технологии требует от

компаний использования единых технических стандартов (в

противном случае они рискуют вообще утратить доступ к

инфраструктуре), одна компания уже не может контролировать

технологию на правах собственника. Так, многие пионеры

электрификации промышленности были вынуждены отказаться

от использования собственных генераторов и заново

переоборудовать свои заводы, чтобы подключиться к более

дешевому и надежному источнику энергии - электрической сети.

Если раньше они производили энергию сами, то теперь покупали

ее как коммунальную услугу.

Более того, по мере совершенствования технологии

стандартизируются и способы ее использования. Начинается

широкое распространение передового опыта. Издаются

специализированные журналы, публикующие подробную

техническую информацию. Создаются профессиональные

объединения, позволяющие инженерам и техникам из различных

компаний делиться опытом и ноу-хау. Консультанты и

подрядчики распространяют опыт среди клиентов. Компании,

продающие технологию или соответствующее оборудование,

например железные дороги, энергетические компании и

производители электродвигателей проводят рекламные

кампании для продвижения продукции и обучения

потенциальных клиентов. Иногда передовой опыт в конце концов

просто встраивается в инфраструктуру. Так, после

электрификации все новые заводы оборудовались

множественными точками отбора энергии. У производителей уже

не было иного выбора, кроме использования экономичной

системы индивидуальных приводов.

По мере распространения знаний о технологии и по мере

прояснения ее воздействия на структуру отрасли или экономики

в целом исчезает не только преимущество раннего доступа, но и

преимущество дальновидности. Происходит стандартизация как

самой технологии, так и моделей ее использования. Хотя

полезные инновации по-прежнему имеют место, они быстро

встраиваются в общую инфраструктуру и таким образом

- 35 -

становятся доступными для всех пользователей. После

распространения инфраструктурной технологии единственное

значительное преимущество, на которое может рассчитывать

большинство компаний,- это преимущество, обусловленное

более низкими затратами, но и его очень трудно сохранить,

поскольку конкуренты и поставщики технологии могут быстро

скопировать любую инновацию.

В конце концов инфраструктурные технологии становятся

малозаметной основой бизнеса. Нередко они продолжают играть

ключевую роль в бизнесе и еще долго требуют значительных

расходов, но постепенно перестают интересовать

представителей высшего руководства компаний и исчезают из

повестки дня менеджеров. Достаточно вспомнить о быстром

изменении отношения компаний к электричеству в прошлом

веке. В начале XX века во многих крупных компаниях появилась

новая руководящая должность - вице-президент по

электрификации. Это свидетельствовало о том, что

электрификация рассматривалась в качестве генератора

преобразований на уровне компании и в отрасли 32 . Однако уже

через несколько лет, когда стратегическая роль электричества

уменьшилась, вице-президенты по электрификации тихо исчезли

из корпоративной иерархии. Они сделали свое дело.

Это не означает, что инфраструктурные технологии перестают

влиять на конкуренцию. Такое влияние сохраняется, но скорее

не на микро-, а на макроуровне. Отставание в использовании

какой-либо технологии, будь то железные дороги, энергосистемы

или инфраструктура связи, может негативно отразиться на

национальной экономике. Аналогичным образом, если та или

иная отрасль отстает в освоении технологии, она может вообще

исчезнуть. Новые технологии часто оказывают долговременное

макроэкономическое влияние на прибыльность всех компаний.

Судьба компании всегда зависит от целого ряда факторов, в том

числе от ситуации в регионе, отрасли и экономике в целом. Ни

одна компания не существует в изоляции. Но дело в том, что

возможности инфраструктурной технологии как фактора

дифференциации, то есть ее стратегический потенциал,

неизбежно уменьшаются по мере того как технология становится

все более доступной. Инфраструктурные технологии позволяют

энергичным компаниям обогнать конкурентов, но лишь

ненадолго.

- 36 -

 

 

Глава 3

Почти совершенный товар:

судьба компьютерной техники и программного обеспечения

 

 

Являются ли информационные технологии инфраструктурными

технологиями? Не исчезает ли их потенциал как фактор,

обусловливающий достижение конкурентного преимущества по

мере увеличения мощности, снижения стоимости и углубления

стандартизации, а также с ростом осознания их значения для

деловой практики и структуры отрасли? Проще говоря, не

обречены ли они стать обычным товарным ресурсом, подобно

железнодорожному транспорту, телефонной связи и

электроэнергии 33 ?

Эти вопросы жизненно важны для менеджеров, но ответить на

них непросто. Казалось бы, ИТ имеют фундаментальное отличие

от предшествующих инфраструктурных технологий: они

существуют одновременно в материальной («железо») и

нематериальной (программное обеспечение) формах.

Предшествующие инфраструктурные технологии также

требовали определенного «программного обеспечения» -

например, расписания движения поездов, накладных на грузы,

тарифов на перевозки и руководств по эксплуатации техники.

Однако ни одна из этих технологий не имела таких «программ»,

какие используются в современных компьютерах. Будучи

созданными, большинство предшествующих инфраструктурных

технологий не поддавались «перепрограммированию» и могли

выполнять только одну или несколько функций.

Информационные системы, напротив, могут выполнять

разнообразные команды при помощи компьютерных программ и

таким образом выполнять все большее количество функций.

Соответственно, прежде чем решить, превращаются ли ИТ в

обычный товарный ресурс, следует рассмотреть их с точки

зрения компьютерной техники и ПО.

Разумеется, в своей физической ипостаси ИТ обладают многими

чертами сходства с телеграфом, системой телефонной связи и

даже железными дорогами и скоростными автомагистралями. На

- 37 -

так называемой информационной супермагистрали

разрозненные базы данных и центры обработки информации -

ПК, серверы, мейнфреймы, системы хранения информации и

другие устройства - соединены плотной сетью кабелей и

переключателей. Все это хозяйство является своего рода

транспортной системой ИТ, передающей цифровые данные

таким же образом, как железная дорога перевозит грузы, а линии

электропередачи передают электроэнергию.

Для обеспечения доступности транспортные системы общего

пользования требуют быстрой стандартизации, которая по

определению означает использование однотипного

оборудования. Железные дороги и вагоны все более

унифицируются за счет введения стандартной ширины колеи,

профиля рельсов и колес, а также механизмов сцепления. В

конце концов грузоотправители забывают, какой

железнодорожной компании принадлежали те линии, по которым

перевозились их товары, или в каких именно вагонах они

перевозились. Точно так же стоит поставщикам и потребителям

электроэнергии унифицировать стандарты силы тока,

напряжения и монтажа проводки, как исчезают различия между

отдельными видами генераторов и кабелей. Какой из

современных компаний известен источник каждого

потребляемого ею киловатта электроэнергии? Эффективная

транспортная система требует взаимозаменяемости

оборудования.

История развития ИТ также была историей их быстрой

стандартизации. Пользователи стремились ко все большему

межсетевому взаимодействию и все большей функциональной

совместимости. От первых вычислительных машин, работавших

в режиме разделения времени и позволявших разрозненным

потребителям использовать мощности мейн-фреймов, до

локальных и глобальных сетей, соединяющих компьютеры

отдельных компаний в единую систему. От электронных систем

обмена данными (EDI), обеспечивавших взаимодействие

компьютеров различных компаний, до интернета, этой великой

«сети сетей». Проходя через эти и другие стадии, компьютерная

техника непрерывно унифицировалась, обеспечивая большие

возможности для совместного использования.

 

- 38 -

Коммодитизация компьютерной техники.

 

Сегодня можно сказать, что коммодитизация современной

компьютерной техники началась на периферии так называемой

инфраструктуры предприятий, то есть с использования

персональных компьютеров и соответствующего оборудования

сотрудниками офисов и другими работниками, не связанными с

техникой. С периферии она постепенно перемещалась в центр

инфраструктуры предприятий. Процесс коммодити-зации четко

отслеживается в постоянной экспансии Dell Computer - видимо,

самой успешной в мире компании, производящей «железо».

Компания Dell была и остается поставщиком массовых товаров.

Несомненно, гениальность Майкла Делла (Michael Dell),

основателя и руководителя корпорации, заключалась в разумной

и непоколебимой вере в коммодитиза цию ИТ. Он говорил: «В

долговременной перспективе все технологии нацелены на

стандартизацию, позволяющую снижать издержки» 34 . Первой

коммерческой целью Делла были массовые продажи

персональных компьютеров. Поскольку компании покупали ПК в

больших количествах, последние быстро стали

высокостандартизированным товаром. Тому было несколько

причин. Во-первых, ПК должны были быть простыми в

эксплуатации, потому что предназначались для

непрофессиональных пользователей. Ни одна компания не

могла позволить себе обучать каждого нового сотрудника работе

на компьютере уникальной конфигурации. Во-вторых, для

внутри- и межсетевого обмена файлами и сообщениями ПК

должны были быть совместимыми. В-третьих, росла

необходимость использования единой операционной системы

(Microsoft Windows), единого процессора (Intel или Intel

совместимого) и единого набора базовых программ (в первую

очередь Microsoft Office). В-четвертых, ПК должны были быть

достаточно дешевыми для того, чтобы стоять на столе у каждого

сотрудника.

Майкл Делл одним из первых понял, что бизнес-ПК должны

стать неотличимыми друг от друга «ящиками». Он построил

работу своей компании таким образом, чтобы производить и

продавать ПК быстро и недорого. Он использовал типовые

комплектующие, свел инвестиции в НИОКР и оборотный капитал

- 39 -

к минимуму и начал продавать компьютеры напрямую

пользователям. Недорогие функциональные компьютеры Dell

оказались привлекательными для корпоративных потребителей.

В 1990-е годы компания стала ведущим поставщиком ПК

компаниям, и все остальные крупные производители бизнес-ПК

как массового товара должны были конкурировать с Dell на его

условиях. В 2001 году Майкл Капеллас (Michael Capellas),

руководитель компании Compaq Computer, которая ранее была

лидером отрасли, выразился по этому поводу весьма

определенно: «Dell превратил этот бизнес в ценовое

состязание» 35 . Вскоре компания Compaq прекратила свое

существование, слившись с Hewlett-Packard.

В начале 1990-х другие элементы аппаратной инфраструктуры

предприятий, в частности серверы, системы хранения данных и

сетевое оборудование, «сопротивлялись» стандартизации.

Поскольку эта техника «оставалась за кадром» (с ней работали

только специалисты, и она выполняла узкоспециализированные

функции), потребность в единых стандартах была невысока.

Производители могли по-прежнему использовать собственные

чипы и операционные системы (operating software), подключая

только своих клиентов и блокируя доступ конкурентам.

Поскольку корпоративные затраты на такое оборудование

постоянно увеличивались, через несколько лет начал расти

спрос на недорогие решения, то есть на такие системы,

приобретение, обновление и поддержка которых обходились

дешевле. В связи с этим росла необходимость стандартизации.

Она стала возможна благодаря увеличению скорости и

совершенствованию микрочипов. Создатели дешевых чипов для

массового потребления быстро ликвидировали преимущества

фирменных технологий таких гигантов, как IBM, Sun и Hewlett

Packard. Быстрое развитие интернета в конце 1990-х годов еще

более усилило тенденцию к созданию стандартизированного,

модульного, легко объединяемого в сеть оборудования.

Первыми на этот путь встали серверы и рабочие станции, то

есть компьютеры, занимающие в иерархии аппаратных средств

следующую ступень после ПК. В начале 1990-х эти мощные

специализированные машины производились ограниченным

количеством поставщиков, каждый из которых предлагал

собственную уникальную технологию. Например, компания Sun

- 40 -

производила серверы на базе своего процессора Sparc и

снабжала эти серверы пакетами прикладных программ Solaris,

базирующихся на операционной системе Unix. Однако с ростом

производительности эти некогда мощные машины все меньше

отличались от ПК младшего поколения.

Вскоре стандартные серверы уже работали на базе

процессоров Intel и использовали разновидность операционной

системы Windows. Неудивительно, что и здесь компания Dell

быстро вышла на рынок и вскоре стала крупнейшим

поставщиком серверов на базе Windows. И снова экономичные

системные блоки для массового потребления оказались

наиболее привлекательными для пользователей серверов.

Например, когда нефтяной гигант Amerada Hess заменил

компьютеры IBM на комплекс рабочих станций Dell, его

ежегодные затраты на лизинг и эксплуатацию оборудования

сократились с $1,5 млн до $300 тыс. 36 .

Сегодня, когда скорость процессоров продолжает расти, а

операционная система Linux с открытым исходным кодом (open

source) завоевывает все более прочные позиции в сегменте

серверов, тенденция к переходу на типовое оборудование

усиливается. Эта тенденция четко проявляется на примере

оператора ведущей поисковой системы интернета Google.

Несмотря на то что каталогизация и поиск в миллиардах веб

страниц требует высочайшей производительности, компания

разработала свое «железо» на основе готовых серийных

комплектующих, старых процессоров и бесплатного

программного обеспечения с открытым исходным кодом 37 . В

2002 году руководитель компании Google Эрик Шмидт (Eric

Schmidt) буквально шокировал отрасль, заявив, что его компания

не намерена спешить с покупкой новейшего микропроцессора

Itanium, разработанного Intel и Hewlett-Packard. Как писала газета

New York Times, по мнению Шмидта, «мощные центры обработки

данных нового поколения будут создаваться на базе небольших

и недорогих процессоров, как из деталей конструктора Lego, и

все активнее вытеснять старые мейнфреймы и серверы

1980-1990-х годов» 38 .

Примеру Google последовал крупнейший интернет-магазин

Amazon.com. Всего за год, с 2000-го по 2001-й, компания

сократила свои расходы на ИТ почти на 25%. Это удалось

- 41 -

сделать прежде всего благодаря замене серверов с

проприетарными процессорами и операционными системами

более дешевыми машинами на базе процессоров Intel под

управлением ОС Linux 39 . По тому же пути пошел

промышленный гигант General Electric. По словам директора по

информатизации Гэри Рейнера (Gary Reiner), перевод многих

корпоративных приложений на массовые компьютеры позволил

компании снизить инвестиции в новые системы ни много ни мало

на 40% 40 .

Такая же долгосрочная тенденция, хотя и более медленная,

наблюдается на двух других целевых рынках компании Dell - на

рынке устройств для хранения информации и рынке сетевого

оборудования. Таким крупным поставщикам накопителей

данных, как компания ЕМС, до последнего времени удавалось

сохранять проприетарные конфигурации техники и ПО. В 2001

году компания Dell, обеспокоенная отсутствием единых

стандартов, заключила контракт на дистрибуцию и частично на

производство оборудования компании ЕМС сроком на пять лет.

Однако, как и в случае с серверами, на рынке устройств для

хранения информации также начинается бум стандартизации.

Пользователи и поставщики уже разрабатывают технические

стандарты, позволяющие компаниям закупать устройства для

хранения данных у разных поставщиков и объединять их в

единые системы. В конце 2003 года для достижения большей

функциональной совместимости своего оборудования лидеры

отрасли - компании ЕМС и IBM - договорились о единых

стандартах в области разработки программ хранения данных. Их

конкуренты, производящие более дешевую технику, например

японский электронный гигант Hitachi, увеличивают свою долю на

рынке, предлагая типовую технику, работающую на программном

обеспечении с открытым исходным кодом 41 . По мере усиления

конкуренции и дальнейшего падения цен все больше компаний

будут рассматривать устройства для накопления информации в

качестве товара массового потребления.

Затем настанет очередь компьютерных сетей. Dell уже

предлагает линию простых коммутаторов (switch), цены на

которые в пять раз ниже, чем цены на продукцию конкурента -

лидера отрасли компании Cisco. Высокопроизводительные

системы переключения и маршрутизации по-прежнему

- 42 -

защищены правом собственности и комплектуются сложными (и

строго охраняемыми) процессорами и ПО. Но и в этой области

наблюдаются все признаки грядущих перемен. Как утверждают

авторы статьи, опубликованной в 2003 году в журнале Business

2.0, «как и в случае с системами хранения данных, не

исключено, что ведущие производители сетевых устройств скоро

потеряют свои особые позиции на рынке. Благодаря командам,

которые Intel и Broadcom уже встраивают в сетевые чипы, любой

производитель компьютерной техники легко сможет купить то, на

что у него ушли бы годы исследований» 42 . По мере роста

мощности ИТ вчерашние «чудесные машины» становятся

дешевыми «ящиками».

Конечно, никто не может гарантировать Dell лидирующие

позиции на всех названных рынках компьютерной техники. Все

более острой становится конкуренция как с производителями

специализированного оборудования, например с EMC, Hitachi и

Cisco, так и с такими гигантами, как IBM, Microsoft и Hewlett

Packard. Все крупнейшие компании, работающие в области ИТ,

будут упорно бороться против концентрации контроля над

высокопроизводительной инфраструктурой в одних руках.

Однако такая ожесточенная конкуренция лишь ускорит

коммодитизацию. Независимо от того, победит или проиграет

Dell в этой борьбе, сама борьба будет происходить по

установленным ею правилам.

Чтобы понять, почему обострение конкуренции ведет к

коммодитизации компьютерной техники, можно использовать

понятие «эффекта перелета» (overshooting), подробно

описанного Клэйтоном Кристенсеном (Clayton Christensen) в

книге «Дилемма инноватора» (The Innovator's Dilemma).

«Перелет» - это ситуация, в которой производительность

технологического продукта превышает потребности большинства

пользователей и тем самым стимулирует появление более

дешевых аналогов. Кристенсен поясняет: «Развитие технологии

зачастую опережает рост спроса основных потребителей.

Поэтому техническое совершенствование продуктов,

характеристики и функциональные возможности которых в

наибольшей степени соответствуют сегодняшнему спросу на

рынке, нередко приводит к тому, что они начинают опережать

потребности завтрашнего массового рынка. Продукты же,

- 43 -

которые сегодня серьезно отстают от будущих ожиданий

массового потребителя, завтра могут оказаться вполне

конкурентоспособными по производительности» 43 .

«Эффект перелета» - это распространенное, возможно, даже

общее явление в сфере компьютерных технологий, которые

непрерывно совершенствуются. Подгоняемые необходимостью

удовлетворять спрос самых требовательных потребителей и

сохранять при этом высокую прибыль, поставщики технологий

ведут жестокую конкурентную борьбу, стремясь сделать свою

продукцию безупречной, и придают ей новые особенности и

функции, чтобы сохранить лидерство на рынке. Однако каждое

следующее поколение технологий демонстрирует «эффект

перелета», превосходя потребности отдельных потребителей,

которые нередко реагируют таким образом, что переходят на

более дешевые базовые версии от других производителей.

В конечном итоге по мере развития технологии

производительность самых дешевых образцов новой техники

начинает отвечать потребностям большинства покупателей, и

конкурентная борьба перемещается из области технических

характеристик в область цен. «Эффект перелета» объясняет,

почему Google может игнорировать новейший процессор Intel,

компании Amerada Hess, Amazon и General Electric используют

менее дорогие серверы, a Dell всегда удается «поживиться» на

новых рынках, перемещая конкуренцию в область снижения цен.

Это явление объясняет, почему Windows вытесняет

специализированные операционные системы, a Linux в свою

очередь вытесняет Windows. Многие производители

компьютерной техники не сразу признают существование

«эффекта перелета». Им хочется верить, что запросы

потребителей и возможности их техники всегда шагают нога в

ногу. Однако в отличие от производства компьютеров

потребности потребителей не подчиняются закону Мура. Рано

или поздно большинство из них начинают довольствоваться тем,

что имеют. Потребителям просто не нужна более высокая

мощность или новый усложненный набор функций. Их вполне

устраивает массовый товар.

Когда эта тенденция придет к своему логическому завершению,

для среднестатистического пользователя перестанут

существовать индивидуальные компоненты физической

- 44 -

инфраструктуры. Компании будут просто подключаться к общей

инфраструктуре при помощи кабеля или антенны и

автоматически получать доступ ко всем необходимым функциям.

ИТ станут такими же простыми в использовании, как

электричество. Собственно говоря, именно к этому сейчас и

стремятся многие ИТ-компании. В так называемых сетевых

вычислениях компьютеры, подключенные к сети, не просто

обмениваются файлами или совместно используют

разрозненные приложения. По сути, они сливаются в единую

числовую машину. Все процессоры и резервы памяти

используются совместно, и задачи отдельных пользователей в

области обработки и хранения данных распределяются между

ними наиболее эффективным образом. При сетевых

вычислениях сеть по существу превращается в единый

компьютер, как и обещал несколько лет назад известный

рекламный лозунг компании Sun Microsystems, а использование

компьютеров становится просто разновидностью коммунальных

услуг 44 .

Многим руководителям компаний, долгие годы боровшихся с

капризной, несовместимой компьютерной техникой, подобная

перспектива может показаться утопией. Действительно, чтобы

масштабные сетевые вычисления стали реальностью, предстоит

ликвидировать еще многие технические барьеры. Тем не менее

их развитие уже началось. Более 2 млн человек предоставили

свои ПК для почти фантастического проекта SETI, нацеленного

на отслеживание радиосигналов из космоса в надежде

обнаружить признаки разумной жизни. Терабайты информации,

аккумулированной при помощи радиотелескопа в Аресибо

(Пуэрто-Рико), через интернет передаются на компьютеры

участников проекта и обрабатываются по мере появления

свободных машинных циклов. Несколько коммерческих

предприятий проводят эксперименты по созданию локальных

сетей на базе собственных ПК и других компьютеров для более

полного использования вычислительных мощностей.

Что действительно необходимо для более широкого

распространения сетевых вычислений, так это программное

обеспечение нового поколения, позволяющее координировать

всю связанную между собой удаленную компьютерную технику, и

простой интерфейс, скрывающий от пользователей сложную

- 45 -

работу сети, подобно тому, как первый графический интерфейс

Macintosh скрывал громоздкую работу первых ПК. Многие

крупнейшие поставщики ИТ, включая Microsoft, IBM и Hewlett

Packard, лихорадочно работают над созданием необходимого

программного обеспечения, надеясь оказаться в авангарде

сетевых вычислений и в конечном счете получить от этого

прибыль. Их успех в создании совершенной скоординированной

сети будет означать наступление заключительного этапа

коммодитизации компьютерной техники, на котором

пользователи перестанут различать оборудование различных

производителей. Физическая инфраструктура ИТ обретет

окончательный вид и в основном станет невидимой.

 

 

Коммодитизация программного обеспечения.

 

Но есть еще и программное обеспечение. Как продукт оно, в

отличие от компьютерной техники, не имеет осязаемой

материальной формы и неизменного облика. Теоретически ПО

может принимать неограниченное количество форм для решения

неограниченного количества задач. Оно кажется столь же

абстрактным и текучим, как сама мысль. Как пишет в своей книге

«Переход» (Go To) корреспондент газеты New York Times Стив

Лор (Steve Lohr), «программное обеспечение является

воплощением человеческой мысли» 45 . Как же текучая и

изменчивая человеческая мысль превращается в массовый

товар?

Однако именно с этой идеалистической точки зрения

программное обеспечение рассматривается многими

представителями ИТ-бизнеса. В общем, такая позиция вполне

корректна: нет предела инновациям в области ПО. Однако это

представление не отражает прозаическую практику реального

использования программных средств в бизнесе. В сущности, для

руководителей и сотрудников компаний ПО не является идеей

или абстрактным понятием. Компьютерные программы, в

особенности прикладные, это осязаемые продукты,

приобретаемые за реальные деньги конкретными людьми,

стремящимися к достижению реальных результатов. И если

рассматривать ПО не в качестве абстракции, а как продукт,

- 46 -

становится ясно, что оно так же подчиняется законам

экономической теории, рынка и конкуренции, как и самые

обычные материальные товары. На самом деле именно

нематериальная форма ПО обусловливает некоторые его

дополнительные характеристики, в совокупности делающие его

еще более подверженным коммодитизации, чем многие

материальные товары.

Так, компьютерные программы в значительной степени

подвержены эффекту масштаба. Разработка программы требует

серьезных затрат, работы высококвалифицированных

специалистов, тщательного планирования, строгого контроля

качества, координации и бесконечного тестирования. Однако

если программа уже написана, физических ограничений для ее

воспроизводства практически не существует. Ее копирование и

распространение почти не требует затрат, а иногда не требует их

вообще. В значительной степени история разработки

программного обеспечения - это история попыток более полно

использовать латентный эффект масштаба и компенсировать

высокие затраты на разработку за счет максимального

увеличения количества пользователей. Хотя часто говорят, что

программное обеспечение стремится к бесплатному

использованию, правильнее будет сказать, что оно стремится к

увеличению количества распределенных или удаленных

пользователей или, иными словами, к превращению в товарный

ресурс.

В начале 1950-х годов, когда компьютеры впервые стали

использоваться в бизнесе, у компаний не было другого выхода,

кроме как разрабатывать собственные программы.

Производители компьютерной техники почти не занимались

разработкой ПО, а соответствующей специализированной

отрасли еще не существовало. Каждая компания, покупающая

мейнфрейм, должна была создавать программы для выполнения

даже самых элементарных функций, таких как преобразование

двоичных чисел в десятичные и наоборот. Учитывая сложность и

высокие затраты, разработка надежной программы требовала

колоссальных (и, как вскоре выяснилось, бесполезных) усилий.

Опасаясь, что затраты на разработку ПО могут отпугнуть

покупателей компьютеров, IBM помогла объединиться

пользователям ее мейнфреймов серии 700, которые в то время

- 47 -

были основными бизнес-компьютерами. Ассоциация,

получившая говорящее название Share («Делись»), имела одну

главную цель: снижение затрат компаний на ИТ за счет обмена

программным обеспечением. В первый год существования Share

среди ее членов были распространены около 300 программ, что,

по оценке специалистов, позволило сэкономить не менее $1,5

млн 46 .

На примере ассоциации Share впервые проявился принцип,

который сегодня стал основным императивом развития

программного обеспечения для бизнеса: ради достаточно

серьезного сокращения затрат компании готовы пожертвовать

своей исключительностью. Разумеется, такой подход

используется не только в области ПО, но и вообще в бизнесе.

Если широко используемый ресурс дорог и в значительной

степени подвержен эффекту масштаба, соображения, связанные

с экономией затрат, возобладают над стратегическими. В таких

случаях контроль над поставками ресурса обычно переходит от

пользователей к нескольким внешним поставщикам.

Естественно, именно это и произошло с ПО.

Поскольку программы постоянно усложнялись и включали уже

не тысячи, а сотни тысяч, а то и миллионы строк машинного

кода, обмена в рамках объединений пользователей было уже

недостаточно. Большинство компаний просто не могли себе

позволить содержать штат, необходимый для самостоятельной

разработки программ. Вместо этого они начали заключать

контракты на разработку ПО со специализированными фирмами,

которые впервые появились в середине 1950-х и быстро

размножились в 1960-е. Программисты, оставшиеся в штате

компаний, постепенно перестали писать новые программы и

начали заниматься их обслуживанием, совершенствованием и

устранением ошибок.

По мере накопления опыта централизованного обслуживания

самых разных клиентов новые фирмы смогли гораздо полнее

использовать эффект масштаба, изначально присущего этой

отрасли. В то же время их появление способствовало

дальнейшей коммодитизации программного обеспечения для

бизнеса, инициировав его трансформацию из внутреннего

корпоративного ресурса в закупаемый извне. Хотя фирмы

контракторы разрабатывали для клиентов так называемые

- 48 -

клиентские приложения, на самом деле эта тенденция

кастомизации была скорее кажущейся, чем реальной. Чтобы

иметь возможность неоднократно использовать большие

фрагменты уже написанных единожды программ для

выполнения разных заказов, подрядчики специализировались на

конкретных отраслях или бизнес-процессах. Как поясняет

специалист по истории программного обеспечения Мартин

Кэмпбелл-Келли (Martin Campbell-Kelly), «по мере того как

фирмы получали все больше и больше заказов из одной области

применения, происходило накопление знаний в области

программных средств и ресурсов, благодаря чему они могли и

различных сочетаниях использоваться для выполнения заказов

от самых разных клиентов» 47 . Только за счет такого

многократного использования сложные программы оставались

доступными для широкого круга компаний, а разработчики

программ получали прибыль.

С появлением в 1970-1980-е годы миникомпьютеров, а затем и

ПК произошли три важных изменения, которые сильно повлияли

на процесс разработки программного обеспечения и усилили

позиции поставщиков. Во-первых, компании смогли позволить

себе покупать больше компьютеров. В результате количество

пользователей увеличилось в несколько раз. Соответственно

возросли и возможности экономии за счет эффекта масштаба

при разработке ПО. Во-вторых, сотрудники нетехнических

специальностей впервые начали непосредственно работать на

компьютере, поэтому программы должны были быть простыми в

использовании и стандартизованными. В-третьих, возросла роль

компьютерных сетей, и компании были вынуждены заменить

«закрытые» корпоративные приложения на «открытые». В

результате этих изменений программы стали продаваться в виде

прикладных пакетов.

Эволюция пакетов программ имеет поразительное, но вполне

закономерное сходство с эволюцией компьютерной техники.

Первые популярные приложения для массового рынка, такие как

текстовые редакторы и программы для работы с электронными

таблицами, использовались самой многочисленной и наименее

технически подготовленной группой потребителей (то есть

рядовыми сотрудниками компаний) и выполняли общие,

периферийные задачи. Но постепенно пакеты приложений

- 49 -

начинали играть все более важную роль в работе компаний и

выполнять все более специализированные задачи. Рост

производительности микропроцессоров и необходимость их

функциональной совместимости, обусловливающие

необходимость стандартизации даже самой сложной

компьютерной техники, также диктовали потребность

унификации самых сложных программ. К концу 1980-х компании

не просто покупали одни и те же текстовые редакторы и

программы для работы с электронными таблицами. Они

приобретали типовые программы для управления базами

данных, создания локальных сетей, бухгалтерского учета,

биллинга, разработки производственных графиков, управления

запасами и персоналом, компьютерного дизайна и

проектирования и т. д. Раньше разработка специальных

программ для выполнения всех этих технических и

экономических задач была возможной, хотя и требовала

больших затрат. Теперь любая компания могла купить все эти

программы (или, по крайней мере, получить лицензию на их

использование) всего за несколько сотен долларов.

Кульминацией развития пакетов программ для бизнеса в 1990-е

годы стало введение систем планирования ресурсов

предприятия (ERP). Пионером в этой области разработки стала

немецкая фирма SAP. Программы, которые разрабатывала эта

фирма, должны были решить (и иногда действительно решали)

одну из самых болезненных и «дорогих» проблем, стоящих

перед современными компаниями: проблему хаоса

узкоспециализированных приложений. По мере того как

компании, отдельные предприятия или подразделения

компьютеризировали одну функцию за другой, возникала

проблема, связанная с необходимостью синхронного управления

огромным количеством несовместимых программ, написанных

на разных языках и требующих разной техники и операционных

систем. Несовместимое программное обеспечение не только

обусловливало высокие затраты на обслуживание и устранение

неполадок. Оно также требовало дополнительной работы и

увеличивало количество ошибок, поскольку одни и те же данные

приходилось вводить в разные программы в разных форматах.

Из-за этого руководители компаний не могли получить

целостного представления о работе компании. Они могли видеть

- 50 -

только отдельные ее аспекты.

В программном обеспечении SAP и других систем планирования

ресурсов, появившихся вслед за ним, основные приложения для

управления предприятием (бухгалтерский учет, управление

персоналом, планирование производства, ценообразование,

продажи) служили модулями единой интегрированной системы.

Использование всеми модулями единой базы данных устраняло

необходимость в повторном вводе информации, снижало

вероятность ошибок и позволяло менеджерам получить гораздо

более точное представление о работе компании. Хотя

изначально можно было создавать отдельные уникальные

элементы системы планирования ресурсов для конкретной

отрасли или компании, внешние консультанты при выполнении

заказов обычно «подгоняли» стандартные программы к

потребностям отдельных потребителей на основе использования

стандартизованных средств изменения конфигурации. Таким

образом, любая ценная модификация могла быть скопирована

другими компаниями. К концу 1990-х годов стало ясно, что

масштабная «подгонка» редко стоила затраченных усилий.

Компании все чаще предпочитали готовую базовую

конфигурацию, понимая, что изменение комплексных программ

потребует значительных затрат времени и денег, но не приведет

к значимой дифференциации 48 .

Более того, системы от разных поставщиков почти не имели

функциональных различий. Вне зависимости от того, у кого вы

покупали систему управления ресурсами - у SAP, Oracle,

PeopleSoft или Вааn, вы получали одни и те же базовые

функциональные возможности и одни и те же плюсы и минусы.

Различия между программами продолжали стираться, так как

поставщики быстро копировали друг у друга все более или

менее значимые новшества и каждое новое поколение программ

было все более унифицированным. К 1998 году Рей Лэйн (Ray

Lane), занимавший тогда пост президента Oracle, признавался,

что «потребители не могут обнаружить даже пятипроцентного

отличия между продуктами SAP, PeopleSoft и нашей компании»

49 .

Как и другие корпоративные системы, которые

автоматизировали, например, управление поставками или

связями с клиентами, системы управления ресурсами

- 51 -

предприятия были крайне сложными, а их создание требовало

больших затрат. Даже после того как SAP разработала версию

программы для мейнфреймов, ей пришлось дополнительно

потратить около $1 млрд на разработку версии для клиентских

серверов 50 . Самостоятельно написать для себя подобную

программу не смогла бы ни одна компания. Комплексные

корпоративные системы могли быть созданы только внешними

поставщиками, способными переложить затраты на их

разработку на многочисленных заказчиков. Поэтому когда

крупные компании выстроились в очередь к поставщикам таких

программ, стандартное, массовое программное обеспечение

начало работать «в самом сердце» предприятий. И снова в

глазах руководителей компаний эффективность от

использования единого ПО оказалась ценнее утраченной

исключительности.

Когда генератором технологических инноваций становится не

столько пользователь, сколько поставщик и подрядчик, как в

случае с программным обеспечением, компаниям становится все

сложнее дифференцироваться. Появление в конце XIX - начале

XX века механических станков наглядно иллюстрирует эту

тенденцию. Механические обрабатывающие станки являются

аналогом компьютерных программ по трем причинам. Во-первых,

они представляют собой своеобразный инструмент

программирования, поскольку механизируют изготовление

деталей или изделий, сохраняя информацию об их форме,

размере и процессе производства. Во-вторых, они могут быть

переналажены для выполнения различных функций, от

простейших до самых сложных. В-третьих, они быстро начали

широко применяться в промышленности, так как повышали

производительность настолько, что практически каждый

производитель был вынужден их использовать.

Первые механические станки представляли собой простейшие

зажимы, то есть деревянные панели, которые использовались

при работе с пилой или фрезой. Чем удачнее мастер

продумывал конструкцию такого станка, тем выше была скорость

работы и качество продукции. Это давало преимущество и

мастеру, и его работодателю. Появление в конце XIX века

электроэнергии и электромоторов позволило создавать гораздо

более совершенные станки, и возникла новая отрасль экономики

- 52 -

- станкостроение. Продавая свое оборудование различным

компаниям, такие производители, как Cincinnati Milling Machine

Company, смогли добиться экономии за счет эффекта масштаба

и распределить высокие затраты на разработку станков между

многочисленными потребителями. В первой половине XX века

станки быстро совершенствовались благодаря ряду технических

изобретений, например зубчатой передачи, гидравлического

пресса и электромеханических рычагов. Каждое такое

изобретение увеличивало сложность станков, что позволяло

повысить точность, скорость и гибкость производственных

операций.

Совершенствование обрабатывающих станков значительно

увеличило эффективность производства за счет роста

производительности и качества продукции. Однако поскольку

производители станков, естественно, стремились увеличить

объем продаж за счет обслуживания максимально возможного

количества заказчиков, технические изобретения быстро

распространялись во всей отрасли. Преимущества

использования достижений технического прогресса не

становились собственностью отдельного производителя, по

крайней мере надолго. В результате совершенствование

механических станков обычно способствовало развитию всей

отрасли, не создавая устойчивых конкурентных преимуществ для

отдельных компаний 51 . Превращение разработки ПО в

самостоятельную отрасль обслуживания имело те же

последствия.

 

 

Будущее программного обеспечения.

 

Эффект масштаба в производстве ПО объясняет

распространение пакетных типовых программ, предлагаемых

поставщиками и используемых многими компаниями. Однако

программное обеспечение также в значительной степени

подвержено уже упомянутому «эффекту перелета», который в

свою очередь способствует коммодитизации. Как и

производители компьютерной техники, компании,

разрабатывающие ПО, вынуждены постоянно совершенствовать

свои программы, чтобы удовлетворять потребности продвинутых

- 53 -

пользователей и опережать конкурентов (или хотя бы не

отставать от них). Однако в случае программного обеспечения

существуют дополнительные факторы, обусловливающие

«эффект перелета». Поскольку ПО не является материальным

продуктом, оно «нетленно», то есть не подвержено физическому

износу. Это устраняет необходимость его реновации за счет

новых закупок. Единственный способ заставить потребителя

снова купить программу - это сделать ее лучше, то есть

модернизировать. Циклическая модернизация и постоянное

совершенствование ПО были важнейшей задачей большинства

производителей пакетного ПО, однако они также способствовали

«эффекту перелета». Так, в 1980-1990-е годы компания Microsoft

выпустила множество эффективных новых версий Microsoft

Office. Однако когда появился Microsoft Office 97, оказалось, что

рынок принимает его неохотно. Многим пользователям были не

нужны новейшие возможности, и скорость модернизации упала.

В конце концов недовольные потребители вынудили Microsoft

выпустить специальный конвертер, позволявший открывать

файлы Office 97 в Office 95, что позволило им продолжать

использовать старые программы 52 . Microsoft Office превзошел

потребности большинства пользователей. Это и было

очевидным проявлением «эффекта перелета».

Как и в случае с эволюцией компьютерной техники, тенденция к

опережению предложения по сравнению с потребностями

пользователей открывает дорогу дешевым массовым версиям

приложений. Это в значительной степени объясняет растущую

популярность ПО с открытым исходным кодом. Хотя первые

версии подобных программ чаще всего были «неуклюжими», не

имели продвинутых пользовательских интерфейсов и часто

ломались, число их потребителей стабильно росло по мере

развития возможностей таких программ и их унификации. Сейчас

основной программой для веб-серверов, использующей

открытый код, является Apache. Ее доля на рынке составляет

65% 53 . Объем продаж на рынке операционной системы Linux

продолжает расти за счет сокращения доли Windows и других

систем разработки, основанных на Unix. На рынке ПО для

управления базами данных MySQL отвоевывает позиции у

традиционных и дорогих программ Oracle, IBM и Microsoft. В

процессе разработки или доработки находятся еще несколько

- 54 -

программ с открытым исходным кодом, в том числе такие

бесплатные оболочки для офисных приложений, как OpenOffice,

файлы которых совместимы с Microsoft Office. Можно не

сомневаться, что по мере роста их возможностей многие из этих

приложений также начнут вытеснять более дорогие пакетные

программы традиционных поставщиков.

В действительности иногда распространение бесплатного ПО

активно поощряется известными компаниями, поскольку

рассматривается как подрыв позиций конкурентов. Например,

когда в 2000 году компания IBM объявила о поддержке Linux, это

было сделано прежде всего для того, чтобы переманить

пользователей операционных систем главных конкурентов

компании - Microsoft и Sun. Такую же цель преследовала

компания SAP, когда в 2003-м начала распространение среди

своих клиентов MySQL. Этот гигант корпоративного ПО спит и

видит, как бы ослабить позиции Oracle, IBM и Microsoft в области

конкурирующих программ для работы с базами данных. В свою

очередь Sun активно продвигает модификацию OpenOffice

(недорогой пакет приложений StarOffice), надеясь подорвать

позиции Microsoft на рынке настольных ПК. Поставщики

информационных технологий только рады, если продукция их

конкурентов становится массовым, ничего не стоящим товаром.

Другим фактором, стимулирующим процесс коммодитизации

ПО, является продолжающееся усложнение средств,

используемых программистами. В начале 1950-х годов для

программирования меинфрейма приходилось писать инструкции

в машинном коде - в форме натуральных двоичных чисел,

считывавшихся компьютером. В 1960-е появление языков

Fortran, Cobol и Basic позволило программистам работать на

более высоком уровне, используя более естественные форматы,

напоминавшие алгебраические уравнения, а иногда и речевые

сигналы. Позднее графические программы, например Microsoft

Virtual Basic, и объектно-ориентированные языки, например Java

компании Sun, еще более упростили разработку программ,

облегчив программистам повторное использование модулей

программы, выполняющих конкретные задачи. Стало возможным

быстро воспроизводить или совершенствовать функциональные

возможности существующих программ. Это делало собственное

статичное программное обеспечение еще менее

- 55 -

привлекательным.

Упростив разработку ПО, появление новых средств

программирования также способствовало постоянному росту

количества профессиональных программистов, недостаток

которых в прошлом часто становился препятствием для

создания или тиражирования программного обеспечения. В 1957

году во всем мире насчитывалось не более 20 тыс.

профессиональных программистов. Сегодня их количество

оценивается примерно в 9 млн человек 54 . Действительно,

важнейшей тенденцией развития ПО стал быстрый перенос

производства в страны с дешевой рабочей силой, в первую

очередь в Индию. Компания General Electric уже пользуется

услугами приблизительно 8 тыс. индийских подрядчиков для

написания программ и решения других задач по эксплуатации

своих информационных систем. В Индии сегодня

разрабатывается около половины всех программ, выпускаемых

компанией 55 . Пример General Electric не является

исключением. По прогнозам Forrester Research, к 2015 году с

целью снижения затрат 500 тыс. рабочих мест в индустрии ИТ

США будет переведено в другие страны 56 . Как утверждает

газета Financial Times, «Квалификация программистов из Индии,

Филиппин, Мексики и других стран не ниже, а иногда и выше

квалификации их более высокооплачиваемых коллег из США и

Европы, а стоят они иногда на 90% дешевле» 57 .

Несомненно, растущее использование дешевого труда

программистов из других стран является продолжением

известного процесса перевода производственных мощностей за

границу. Между этими явлениями можно провести и другие

параллели. По мере того как требования компаний к ПО

становятся все более стандартными, а программы модульными,

разработка ПО перестает быть творческим процессом,

постепенно превращаясь в рутинное производство. Так, Ку-мар

Махадева (Kumar Mahadeva), руководитель индийской Cognizant,

одной из крупнейших аутсорсинговых компаний в сфере ИТ, с

гордостью называет свою фирму «заводом». Он утверждает, что

жесткие производственные процессы и контроль качества

обеспечивают гораздо более высокую эффективность

разработки программ по сравнению с традиционными

творческими методами работы 58 . Конечно, потребность в

- 56 -

творческом начале будет существовать всегда, но в дальнейшем

корпоративное ПО, вероятнее всего, будет штамповаться, как

обычный товар, безымянными рабочими из разных стран.

Важно отметить, что значительную роль в ускорении процесса

коммодитизации ИТ сыграл интернет. Будучи открытой

глобальной сетью, он способствовал дальнейшей

стандартизации и во многих случаях сделал менее удобным

использование проприетарных закрытых систем. Более того, он

послужил общим фундаментом для производства и

распространения ПО. Интернет дал программистам во всем

мире возможность совместно работать в рамках проектов,

использующих открытый код, и способствовал привлечению

иностранных специалистов к созданию корпоративного

программного обеспечения.

Негативно оценивая историческую тенденцию ускорения

коммодитизации ПО, в том числе сложнейших бизнес-программ,

многие специалисты склонны спорить с очевидным.

Придерживаясь традиционного взгляда на программное

обеспечение, они утверждают, что новые замечательные

программы будут появляться всегда и что гибкость ПО позволяет

бесконечно создавать все новые и новые программы. Это верно

лишь отчасти. Да, инновации в сфере разработки ПО будут

продолжаться, и некоторые из них даже могут получить широкое

распространение, но это не означает, что отдельные компании

смогут использовать их как собственные, частные

корпоративные ресурсы. Тенденции в области разработки нового

ПО вовсе не способствуют коммодитизации существующих

приложений. Они только обеспечивают быстрое копирование и

широкое распространение функциональных возможностей

любых новых приложений. Поскольку темпы коммодитизации

постоянно растут, привлекательные новые программы (как и

привлекательные старые) превратятся в обычную статью затрат

на ведение бизнеса.

В конечном итоге программное обеспечение, как и

компьютерная техника, может вообще исчезнуть. Вместо запуска

определенных программ корпоративные пользователи смогут

просто подключаться к сети, мгновенно получая доступ к любым

средствам, необходимым в данный момент. В рамках такого

видения приложения будут предоставляться через интернет

- 57 -

своего рода коммунальными предприятиями на платной основе в

зависимости от объема потребления. Конечно, и такое

предположение может показаться необоснованным. Однако

сочетание широкополосного интернета с программами, которые

могут использоваться на любом оборудовании (написанными, к

примеру, на языке Java), в некоторых областях уже сделали

модель коммунальных услуг в области ИТ реальностью.

Например, Salesforce.com за умеренную месячную плату

предлагает в интернете приложения для управления

отношениями с клиентами (CRM). Пользователям, количество

которых уже составляет около 100 тыс., не нужно устанавливать

или поддерживать у себя сложные пакеты CRM. Им достаточно

только запустить браузер и подключиться к серверам и услугам

Salesforce.com. Лозунг компании «Программа успеха, а не успех

программы» (Success, Not Software) возвещает о наступлении,

может быть, последнего этапа стремительного движения

корпоративных программ к коммодитизации - от собственных,

частных программ к приложениям, написанным подрядчиками,

затем к пакетным решениям и, наконец, к общедоступным

платным услугам.

 

 

Инновации в области архитектуры.

 

Разумеется, ИТ включают в себя не только аппаратные средства

и программные продукты как таковые, но и способы

объединения этих компонентов, или, в широком понимании этого

слова, архитектуру управления информацией. Архитектура ИТ

далеко не является «застывшей» и продолжает меняться и

совершенствоваться прежде всего в процессе адаптации систем

поставщиков и пользователей к интернету. Это отличает ИТ от

предшествующих инфраструктурных технологий, которые обычно

обретали стабильную архитектуру на достаточно раннем этапе

своего развития. Как указывают специалисты в сфере

информационных технологий Джон Хегель (John Hagel) и Джон

Сили Браун (John Seely Brown), «в отличие от предшествующих

технологий, которые обычно „застывали" в форме отраслевого

стандарта, ИТ-архитектура успела несколько раз измениться и

продолжает меняться» 59 .

- 58 -

Вопрос в том, создаст ли техническое совершенствование ИТ

архитектуры устойчивые преимущества для отдельных компаний

или оно будет быстро включаться в общую инфраструктуру и тем

самым становиться доступным для всех? Ответ на этот вопрос

возвращает нас к концепции покупки готового ПО у внешних

поставщиков (вендоров). Когда закрытые частные сети стали

вытесняться открытыми и общедоступными, отдельным

компаниям стало невыгодно продолжать разработку собственной

ИТ-архитектуры. В результате основные достижения в этой

области сейчас создаются поставщиками, имеющими огромные

экономические и конкурентные стимулы для активного

продвижения своих инноваций для широкого применения и

превращения их в отраслевые стандарты.

Рассмотрим, например, один из основных элементов ИТ

архитектуры - способ подключения пользователей и технических

средств к сетям. В течение последних лет наблюдался быстрый

переход от кабельного соединения к беспроводной связи,

обычно основанной на использовании Wi-Fi (wireless fidelity -

беспроводная передача информации). Такая связь является

одной из многочисленных технических новинок, которую СМИ не

без оснований преподносят как «последнее великое открытие».

Беспроводное соединение обеспечивает пользователям

большую гибкость, а установка и обслуживание соответствующих

устройств часто обходятся дешевле по сравнению с

обслуживанием кабельной связи.

Однако Wi-Fi - это уже не потенциальный источник преимуществ

для отдельной компании, а массовый товар, то есть дешевый

универсальный элемент общей инфраструктуры. То, как именно

(и как быстро) это произошло, наглядно иллюстрирует ярко

выраженную тенденцию к коммодитизации в этой специфической

области ИТ. Технология Wi-Fi была создана в середине 1990-х. В

конце XX века ведущим производителем микросхем,

используемых для обработки сигналов Wi-Fi, была сравнительно

небольшая компания Intersil. Однако как только стало очевидно,

что Wi-Fi имеет огромный коммерческий потенциал, на этот

рынок устремилась компания Intel с дешевым брэндом Centrino.

Как пишет The Wall Street Journal, если в 1999 году такой чип

стоил приблизительно $50, то к середине 2003-го компания Intel

продавала чипы Centrino за $20, теряя, по мнению одного

- 59 -

источника, от $9 до $27 на каждой продаже.

Почему компания Intel была готова терпеть убытки? Во-первых,

снижение цен до уровня, делающего рынок неприбыльным,

позволяет уничтожить новых конкурентов. Однако существовала

и более глубокая причина. Широкая доступность беспроводной

связи должна была способствовать росту продаж переносных

компьютеров (а не стационарных настольных машин) компаниям

и физическим лицам, a Intel получает больше прибыли от

производства чипсетов для лэптопов, чем от чипсетов для

настольных ПК. Иными словами, быстрое превращение

беспроводной связи в товар массового потребления отвечает

стратегическим интересам данной компании. Как заявил один из

руководителей Intel корреспондентам The Wall Street Journal,

«мы пытаемся снизить затраты [на внедрение технологии Wi-Fi]»

60 . В то же время конкуренция между телефонными

компаниями и другими провайдерами беспроводной связи

делает ее доступной и дешевой, а подключения Wi-Fi активно

устанавливаются в ресторанах, отелях, на автостоянках и в

университетах. Жесткая конкуренция между поставщиками ИТ

является залогом того, что почти все инновации в архитектуре

будут доступными и дешевыми.

Вероятно, более серьезным изменением ИТ-архитектуры

следует считать распространение так называемых веб-сервисов.

Существует множество различных определений этого понятия,

часто обусловленных коммерческими интересами их

поставщиков. Однако в основном веб-сервисы - это комплекс

программных стандартов и приложений, предназначенных для

взаимодействия различных информационных систем через

интернет. По сути дела, веб-сервисы обеспечивают стандартный

интерфейс для разнородных систем, которые могут

подключаться друг к другу и обмениваться данными и

приложениями без изменения принципов собственной работы.

Тесно связанные с сетевыми вычислениями, веб-сервисы

позволяют ликвидировать несовместимость существующих

корпоративных компьютеров и приложений, позволяя им более

или менее синхронно взаимодействовать. Развитие такой

сервис-ориентированной архитектуры будет находкой для многих

компаний, так как облегчит использование так называемых

унаследованных систем. При этом архитектура будет служить

- 60 -

фундаментом для распространения приложений в качестве

сервисов в интернете. Компании смогут быстро менять

конфигурацию своих информационных систем путем

автоматического сочетания модулей от различных внешних

поставщиков.

Конечно, все это так или иначе - теория. Жизнь покажет, может

ли стать и станет ли реальностью сервис-ориентированная

архитектура. Предстоит решить множество технических и

управленческих проблем: от разработки комплексных,

рациональных стандартов данных до обеспечения безопасности

и надежности 61 . Однако то, что некоторые компании уже

устанавливают простейшие версии веб-сервисов, а также

огромные инвестиции, направляемые в эту область

поставщиками, свидетельствует, что хотя бы некоторые

элементы технологии веб-сервисов станут частью общей

инфраструктуры ИТ.

Впрочем, и здесь источником технических инноваций выступают

не пользователи, а поставщики. Если станет очевидным, что

сервис-ориентированная архитектура выгодна компаниям, то

вполне можно рассчитывать, что она и распространяемые через

нее сервисы быстро станут общедоступными. Действительно,

поскольку контроль над распространением корпоративных

приложений сосредоточивается в руках внешних провайдеров

веб-сервисов, последние могут стать высшим проявлением

тенденции превращения ИТ в разновидность коммунальных

услуг. Это не означает, что индивидуальные особенности

использования новой инфраструктуры не будут создавать

возможностей для дифференциации компаний, по крайней мере

на короткий срок 62 . Однако, как свидетельствует история, по

мере распространения и копирования передового опыта

унифицируются и способы применения новой технической

инфраструктуры 63 .

Как бы ни сложилась судьба веб-сервисов, те или иные

инновации в архитектуре по-прежнему будут иметь место,

поскольку поставщики борются за то, чтобы сделать ИТ

инфраструктуру более стабильным, гибким и надежным

инструментом бизнеса. Такие инновации могут принести

огромную выгоду, но при этом быстро станут общим достоянием.

Описывая эволюцию корпоративной ИТ-архитектуры,

- 61 -

руководитель компании Sun Microsystems Скотт Макнили (Scott

McNealy) использует удачную аналогию с автомобилями. По его

словам, раньше каждой компании приходилось конструировать

свой уникальный «драндулет», покупая разнородную технику,

аппаратные и программные средства и создавая собственную

архитектуру. Но сейчас начинается новая эра: компании будут

просто пользоваться «услугами такси» за счет лизинга готовой,

целостной архитектуры у внешнего подрядчика 64 . Эти

изменения сулят значительное увеличение производительности

и доступности ИТ-архитектуры, но уменьшат ее стратегическую

значимость. Создание «собственного драндулета уникальной

конструкции» обходилось недешево, но по крайней мере

позволяло сделать его в ряде случаев лучше «драндулетов»

конкурентов. А вот «вызывать такси» одинаково удачно умеют

все.

 

 

Хватит - значит хватит.

 

Одним из главных мифов ИТ-бизнеса является миф о том, что

он никогда не превратится в зрелую отрасль. Технический

прогресс не знает границ, а инновации могут и будут уничтожать

все препятствия для роста и успеха. Даже Эрик Шмидт (Eric

Schmidt), руководитель компании Google, который собирает свои

системы из дешевых компонентов, провозглашает, что

единственный способ для поставщиков ИТ оправиться от спада

начала XXI века - это «сделать то, что они отлично умеют:

разработать новое грандиозное видение» 65 . Ощущение вечной

молодости вполне оправданно и, может быть, даже необходимо

для бизнеса, движущей силой которого является

предпринимательская активность и безжалостная конкуренция.

Но это всего лишь миф.

Несмотря на миллионы могучих процессоров, бесконечные

мили оптоволоконных кабелей и миллиарды строк сложнейших

программ, на концептуальном уровне коммерческая ИТ

инфраструктура не так уж сложна. Для решения отдельных

практических задач, связанных с ведением бизнеса, она требует

механизмов для хранения больших объемов цифровых данных,

быстрой их передачи в нужное место, доступа пользователей к

- 62 -

данным и их обработки. В какой-то момент существующей

компьютерной техники и программного обеспечения будет

достаточно, то есть они смогут достаточно хорошо выполнять

большинство необходимых функций для решения основных

задач. Дальнейшее совершенствование будет привлекать все

меньшее число пользователей, обеспечивая все более

неопределенные и неустойчивые преимущества.

На самом деле такой момент уже наступил. В статье,

опубликованной в 2000 году в Journal of Economic Perspectives,

экономист из бостонского Северо-восточного университета

Роберт Гордон (Robert Gordon) утверждает, что обычно компании

получают максимум выгоды на начальных стадиях

компьютеризации, после чего практическая отдача от

дальнейшего совершенствования технологии резко сокращается.

Анализ, проведенный Гордоном, позволил ему прийти к выводу,

что «второй отличительной чертой развития компьютерной

индустрии (после тенденции к снижению цен) является

небывалая скорость падения доходов». «Вполне возможно,-

заключает он,- что важнейшие способы использования

компьютеров были открыты не сегодня, а более десяти лет тому

назад» 66 .

Безусловно, эту точку зрения разделяют не только теоретики.

Многие руководители компаний предпочитают эффективно

использовать действующие ИТ-активы, избегая масштабного

инвестирования в новые технологии. Их прагматичный подход

также отражает растущее ощущение того, что инвестиции в ИТ

достигли точки, после которой отдача начинает падать. Тони

Компер (Tony Comper), председатель правления и руководитель

ВМО Financial Group, одной из крупнейших американских

финансовых организаций, считает, что «два основных конечных

потребителя продукции его компании - клиенты и сотрудники -

реально используют ИТ не более чем на 20% (и такая оценка

еще является завышенной), а остальная часть инвестиций

практически не приносит отдачи». Далее он дает такую

откровенную оценку современной роли ИТ: «Как и большинство

компаний, имеющих высокий кредитный рейтинг уровня А, ВМО

Financial Group обладает почти всеми базовыми технологиями,

необходимыми сегодня для успешной конкуренции» 67 .

Это неутешительный вывод для тех представителей отрасли,

- 63 -

которые убедили себя в том, что выгода от использования ИТ

будет расти бесконечно 68 . Но вряд ли это плохо. То, что

главные ИТ-инновации в области бизнеса уже в прошлом,

говорит не о неудаче, а об успехе отрасли. Благодаря смелым

инновациям и неукротимому духу предпринимательства в очень

короткие сроки была создана новая инфраструктура бизнеса,

которая сегодня может быть использована всеми компаниями и

приносить пользу всему населению. Несомненно, мы еще

станем свидетелями полезных, а иногда и замечательных

усовершенствований в области этой инфраструктуры, как это

было с железными дорогами, электричеством и телефонной

связью. Многие из этих инноваций будут быстро взяты на

вооружение целыми отраслями, повысят эффективность

производства и качество продукции, а также позволят более

полно удовлетворять нужды потребителей. Однако они не

изменят присущий информационной технологии товарный

характер и новую реальность ИТ в бизнесе.

 

 

 

 

Глава 4

Ускользающее преимущество:

изменение роли информационных технологий в бизнесе

 

 

В середине 1990-х годов, когда началась великая «золотая

лихорадка интернета», появились два академических

исследования, посвященные изучению связи между

информационными технологиями и конкурентными

преимуществами. Авторами первого из них, опубликованного в

1996 году в бюллетене MIS Quarterly, были Эрик Бринйолфссон

(Eric Brynjolfsson) и Ло-рин Хитт (Lorin Hitt) из Массачусетского

технологического института 69 . Бринйолфссон и Хитт ранее

выполнили революционное исследование влияния инвестиций в

информационные технологии на эффективность бизнеса и

пришли к выводу, что компьютерные системы в конечном итоге

способствуют росту производительности 70 . Затем они решили

посмотреть, кто выигрывает от этого роста: компании,

- 64 -

получающие в результате более высокую прибыль, или

потребители в результате конкуренции?

Бринйолфссон и Хитт проанализировали данные о расходах на

ИТ и финансовые результаты деятельности 370 крупнейших

американских компаний. Сначала они попытались ответить на

вопрос, влияют ли расходы на эффективность компании, и

обнаружили убедительные свидетельства такого влияния,

подтвердив сделанные ранее выводы. Они писали, что было

выявлено «достаточно свидетельств в пользу положительного

влияния ИТ на объем производства» и что даже с учетом цены

капитала инвестиции в ИТ обычно имели «высокую норму

прибыли» за счет повышения производительности 71 .

Однако когда они проанализировали, как распределялись

экономические выгоды от повышения производительности, то

обнаружили, что львиная доля этих выгод в конечном счете

достается потребителям. Анализ финансовых документов

компаний показал, что «ИТ практически не увеличивали прибыль

компаний по сравнению со средним уровнем», и даже позволил

высказать предположение, что «иногда ИТ в целом оказывали

отрицательное воздействие на прибыльность» 72 . В то же

время потребители получали значительную экономическую

выгоду от инвестиций компаний в ИТ. В заключение

исследователи отмечали: «…полученные результаты позволяют

предположить, что в целом инвестиции в ИТ необходимы для

поддержания конкурентного равновесия, но не позволяют

достичь устойчивого конкурентного преимущества» 73 .

Через год появилось еще одно исследование. Его авторами

были Баба Прасад (Baba Prasad) и Патрик Харкер (Patrick

Harker) из Уортонской школы Университета Пенсильвании. В этой

работе анализировалось влияние капиталовложений в ИТ на

финансовые показатели банков США. Огромное количество

банковских операций обусловливало необходимость особо

крупных инвестиций в ИТ, а их сложность вынуждала многие

банки разрабатывать узкоспециализированные приложения.

Если бы ИТ оказывали значительное влияние на

конкурентоспособность, это не могло бы не проявиться в

банковском деле. Однако, тщательно изучив данные по 47

крупнейшим американским банкам, работающим с широкой

клиентурой, Прасад и Харкер не нашли свидетельств того, что

- 65 -

капитальные затраты на ИТ повышали прибыльность,

измеряемую и как рост прибыли на общую сумму активов, и как

рост прибыли на собственный капитал. Более того, они

установили, что капитальные затраты даже не увеличили

эффективность, поскольку затраты на установку систем

превышали доходы от их использования. Исследователи пришли

к выводу, что информационные технологии необходимы для

конкуренции, но не создают для банков никакого стратегического

преимущества. В заключение авторы исследования писали:

«Равная доступность ИТ для всех банков предполагает, что

инвестиции в них не дают никаких конкурентных преимуществ.

Инвестиции в ИТ оказывают нулевое или незначительное

влияние на прибыльность банков» 74 .

Обе работы остались незамеченными в рамках узких

академических кругов. В то время бизнес-гуру, консультанты по

менеджменту и журналисты, писавшие о технологиях, радостно

предрекали конец «старой экономики» и будущее господство

моделей электронного бизнеса. Казалось очевидным, что

будущее экономики «написано» на языке программирования.

Однако похоже, что сегодня выводы авторов указанных

малоизвестных работ вызывают больший резонанс, чем шумиха

конца 1990-х. Хотя предметом исследования были

среднестатистические показатели, а не опыт отдельных

компаний, они впервые позволили заключить, что инновации в

ИТ не приносят бизнесу конкурентных преимуществ. Они

показывали, что стратегический потенциал ИТ достаточно

ограничен и, подобно инфраструктурным технологиям прошлого,

ИТ быстро превращаются в статью обычных операционных

расходов на ведение бизнеса 75 .

Учитывая особенности компьютерной техники и ПО,

обусловливающие их быструю унификацию и коммодитизацию,

эти выводы никого не удивляют. Действительно, эволюция роли

ИТ в бизнесе почти полностью повторяет модель развития

первых инфраструктурных технологий. Например,

распространение ИТ-инфраструктуры было столь же быстрым,

как и распространение железных дорог или телеграфа.

Обратимся к статистике. За последнюю четверть XX века

вычислительная мощность процессора увеличилась в 66 тыс.

раз 76 . В период с 1970 по 2000 год затраты на ПО выросли с

- 66 -

менее чем $1 млрд до $138 млрд 77 . За двенадцать лет, с 1989

по 2001 год, количество хост-машин, подключенных к интернету,

увеличилось с 80 тыс. до более чем 125 млн. За последние

десять лет количество интернет-сайтов выросло с нуля до 40

млн 78 . Наконец, начиная с 1980-х годов были проложены

свыше 280 млн миль оптоволоконного кабеля, которым, как

писал Business Week, можно 11 320 раз обернуть Землю 79 .

Благодаря постоянным активным инвестициям сложнейшие

информационные технологии стали доступными для любой

достаточно крупной компании в развитых странах.

Это не означает, что все предприятия осваивают новые

технологии одинаково быстро. Процесс превращения

инфраструктурной технологии в общедоступный

стандартизованный ресурс является естественным и

постепенным. В зависимости от особенностей эксплуатации,

конкурентной ситуации, наличия свободного капитала, тонкостей

законодательства и многих других факторов в разных отраслях и

странах он идет с разной скоростью. Например, в США одними

из первых вкладывать значительные средства в ИТ начали

компании, предоставляющие финансовые услуги. Банки,

страховые компании и брокерские конторы, имеющие высокую

капитализацию, быстро начали компьютеризировать свой

бизнес, отличавшийся высокой интенсивностью операций. В то

же время такая фрагментированная и защищенная от

конкуренции отрасль, как здравоохранение, осваивала ИТ

достаточно медленно, несмотря на большую потребность в

компьютеризации обработки информации и многочисленных

транзакций. Поэтому сегодня ИТ являются потенциальным

источником конкурентных преимуществ для медицинских

организаций в большей степени, чем для финансовых компаний.

Впрочем, несмотря на ряд естественных отклонений, история

показывает, что в целом стратегическая роль ИТ быстро и

неумолимо уменьшается.

 

 

На заре информационных технологий.

 

Как и предшествующие инфраструктурные технологии, на

начальной стадии своего развития ИТ (которые тогда были в

- 67 -

основном собственностью отдельных компаний) позволяли

мобильным и дальновидным организациям получить устойчивое

конкурентное преимущество. Иногда преимущества

основывались на лучшем доступе к новым аппаратным

средствам и ПО, иногда - на лучшем понимании возможностей

применения ИТ или их потенциала как генератора

трансформации, иногда - на обоих этих факторах.

Сначала доступ к ИТ был ограничен техническими

препятствиями. Поскольку до 1950-х годов бизнес-компьютеров

не существовало вообще, компания, которая хотела обладать

таковыми, должна была создавать их сама. Так поступила J.

Lyons amp; Company, владевшая сетью кафетериев в

Великобритании. В 1947 году руководители компании, давно

известной своей деловой новаторской практикой, поняли, что

могут получить преимущество перед конкурентами за счет

компьютеризации как рутинных офисных процедур (например,

заполнения платежных ведомостей), так и более сложных

операционных процессов (например, управления запасами).

Компания создала две команды, в которые вошли сотрудники,

имеющие техническую подготовку. Одной из команд было

поручено создание компьютера, а другой - разработка

программного обеспечения. Через четыре года первый

«революционный» компьютер компании, названный LEO

(сокращение от Lyons Electronic Office), заработал. Огромная

машина была установлена в лондонской штаб-квартире

компании, в «комнате размером с теннисный корт» (как указано

в одном из отчетов) 80 . Она имела пять тысяч электронных

ламп для выполнения расчетов и несколько длинных,

заполненных ртутью цилиндров для хранения данных. Благодаря

этой машине Lyons получила преимущество в области обработки

информации, которое долгие годы оставалось недоступным для

конкурентов. Компания смогла не только сократить время

обработки одной недельной платежной ведомости с восьми

минут до менее двух секунд, но и повысить эффективность

поставок сырья и материалов и сбыта готовой продукции.

Наконец, впервые в истории она смогла ежедневно отслеживать

динамику затрат и прибыли по отдельным товарам и

предприятиям.

Компаний, у которых нашлось достаточно знаний и смелости,

- 68 -

чтобы построить собственные компьютеры, было немного.

Однако вскоре подобные героические усилия все равно стали не

нужны. Пока компания Lyons трудилась над созданием

собственной вычислительной машины, другие крупные

компании, занимавшиеся производством электроники и

конторских машин, постепенно оценили коммерческий потенциал

компьютеров. В том же 1951 году, когда начал работать

компьютер LEO, компания Remington Rand выпустила на рынок

первый электронный программируемый компьютер UNIVAC.

Через несколько лет другие крупные поставщики - National Cash

Register, General Electric, Philco, RCA, Burroughs и, что важнее

всего, IBM - начали создавать мейнфреймы для бизнеса.

По мере роста предложения готовых компьютеров технические

препятствия для коммерческого использования мгновенных

вычислений начали исчезать. Однако оставались серьезные

экономические барьеры. Только крупные и богатые компании

могли позволить себе покупку или аренду мейнфрейма и

содержание технических специалистов, умеющих работать на

нем. Например, первые компьютеры UNIVAC стоили более $1

млн. Когда в 1952 году компания IBM представила первую линию

своих бизнес-компьютеров S700, аренда одной машины стоила

более $150 тыс. в год 81 . В то время только несколько десятков

компаний могли позволить себе столь масштабные расходы.

Но как ни дорога была техника, самые большие препятствия

для доступа были связаны с разработкой программного

обеспечения. Поскольку производители компьютеров уделяли

мало внимания ПО, компаниям приходилось нанимать

собственных программистов, которые стоили весьма дорого. Но

даже если компания имела достаточно средств для найма

программистов, их зачастую было очень трудно отыскать.

Людей, владевших «тайным искусством написания машинных

кодов», было очень мало, и они работали в основном на

военных.

Разумеется, трудность создания информационных систем уже

сама по себе означала, что любая компания, совершившая такой

«подвиг», значительно опережала конкурентов. Чтобы повторить

прорыв в обработке корпоративной информации, последним

могли потребоваться долгие годы. Пожалуй, самым известным

примером компании, получившей преимущество первопроходца,

- 69 -

служит авиакомпания American Airlines с ее системой

бронирования авиабилетов Sabre. В 1953 году авиаперевозчик

начал переговоры с IBM о возможности создания

автоматизированной системы бронирования билетов. В то время

эта громоздкая процедура выполнялась в основном вручную, что

требовало больших затрат труда и вело к множеству ошибок.

Информация о наличии посадочных мест хранилась отдельно от

данных о пассажирах, что требовало сложной перепроверки,

которая повышала издержки и была чревата новыми ошибками.

Для обработки всех этих данных каждой крупной авиакомпании

требовался особый большой офис, обстановка в котором

напоминала военные действия 82 . Хотя для распределения

посадочных мест компания использовала простейшую

механическую систему под названием Reservisor, она по

прежнему в значительной степени зависела от традиционных

трудоемких операций, выполняемых вручную.

Авиакомпания понимала, что совершенствование системы

бронирования билетов может дать колоссальные конкурентные

преимущества. Прежде всего автоматизированная система

значительно снизила бы затраты на рабочую силу. Во-вторых,

уменьшение ошибок позволило бы сократить резервный запас

свободных мест на каждом рейсе и тем самым заметно повысить

прибыль. В-третьих, превращение бронирования билетов в

надежную и легкую процедуру сделало бы рейсы компании

более привлекательными для потребителей. Наконец,

централизованная автоматизированная система позволила бы

компании тщательнее анализировать свои операции, что

повысило бы эффективность принятия решений относительно

разработки маршрутов, использования авиапарка,

предоставляемых услуг и тарифов.

Хотя в середине 1950-х уровень развития техники и ПО не

позволял создавать такие сложные системы, работающие в

режиме реального времени, становилось все более очевидным,

что необходимая технология скоро появится. В 1959 году после

шести лет предварительных исследований президент компании

American Airlines С. Р. Смит (С. R. Smith) подписал контракт на

разработку необходимого программного обеспечения, которое

должно было работать сразу на двух мейнфреймах IBM 7090.

Это было масштабное и рискованное начинание, потребовавшее

- 70 -

пяти лет работы двухсот квалифицированных инженеров и

техников. Оно обошлось American Airlines примерно в $30 млн,

что по тем временам было огромной суммой.

Однако когда в 1962 году начались первые пробные запуски

системы, сразу же стало ясно, что Sabre может реализовать свой

потенциал и создать авиакомпании конкурентное преимущество.

Рост эффективности был колоссальным: на обслуживание того

количества операций, на которое служащим компании

требовался целый день, Sabre тратила всего несколько минут. В

то же время частота появления ошибок упала с 8% до менее

чем 1% 83 . Как и ожидалось, компьютерная обработка

информации позволила American Airlines повысить гибкость

размещения ресурсов и эффективность ценообразования.

Анализ финансовых результатов показал, что окупаемость

масштабных инвестиций составила 25% 84 . Столь же огромным

был выигрыш в области маркетинга. Корреспондент The Wall

Street Journal Томас Петцингер (Thomas Petzinger) в книге

«Жесткая посадка» (Hard Landing) пишет: «Почти мгновенно

компания American Airlines начала увеличивать свою долю на

рынке за счет других авиакомпаний, включая своего главного

конкурента - United Airlines. После этого любая авиакомпания,

игнорировавшая компьютерную революцию, подвергала себя

большой опасности» 85 .

Разумеется, лишь немногие авиакомпании действительно

игнорировали компьютерную революцию. Большинство

конкурентов American Airlines быстро оценили полученное ей

преимущество и немедленно начали разрабатывать собственные

системы бронирования билетов. Компания IBM в свою очередь

была рада помогать им. Опираясь на использование опыта,

накопленного при разработке Sabre, компьютерный гигант создал

типовую систему PARS, которую весьма успешно продавал

другим авиакомпаниям. К началу 1970-х годов ряд систем,

основанных на PARS, и в первую очередь Apollo авиакомпании

United Airlines, считались технически более совершенными, чем

Sabre. Однако преодолеть отставание от American Airlines было

непросто. К концу 1970-х компании удалось сделать Sabre

основной системой бронирования билетов, используемой

туристическими агентствами. Появился новый важный источник

прибыли и маркетинговое преимущество на высококонкурентных

- 71 -

маршрутах.

 

 

Как удержать преимущество.

 

Sabre - это пример преимущества, полученного главным

образом за счет лучшего доступа к инфраструктурной технологии

на ранней стадии ее развития. Другие авиакомпании видели

потенциальные достоинства автоматизированного бронирования

билетов. Недостатки процедуры, осуществлявшейся вручную,

были слишком очевидны. Однако именно компания American

Airlines сумела осуществить инвестиции, необходимые для

преодоления технических и ценовых барьеров.

Кроме преимущества доступа существовало также множество

преимуществ, обусловленных дальновидностью, которые можно

было получить от ИТ в процессе их распространения.

Классическим примером компании, обладавшей прекрасным

пониманием того, как создавать новые производственные

процессы на основе ИТ, является American Hospital Supply (AHS).

Основанная в Чикаго в 1922 году, компания AHS постоянно

росла и постепенно стала одним из крупнейших в США

производителей и дистрибуторов медикаментов. В начале 1960-х

она также стала пионером в использовании информационных

систем 86 . В то время AHS, как и другие продавцы медицинских

товаров, набирала заказы, направляя торговых агентов в

больницы. В конце дня агенты заполняли бланки заказов и

отсылали их по почте в головной офис компании. Там их

просматривали, сортировали и передавали в соответствующие

производственные или торговые подразделения. Ручная

процедура обработки заказов была медленной и дорогостоящей,

поскольку количество заказов от каждой больницы составляло

около 50 тыс. в год, причем заказы делались не менее чем через

десять различных сотрудников. По мере расширения

коммерческого использования компьютеров компания поняла,

что заказчиков можно напрямую связать с дистрибуторами

посредством электронных устройств. Это позволяло полностью

избавиться от традиционной процедуры приема заказов. Такая

система не только значительно снизила бы затраты, но и

повысила бы качество обслуживания клиентов.

- 72 -

Чтобы проверить эту идею, компания AHS быстро создала

простейшую сеть. Она установила в отделе закупок одной

крупной больницы на Западном побережье IBM Data-phone и

подключила карточный перфоратор к телефонной линии одного

из своих дистрибуторов. Заказчики в больнице вводили

перфокарту в Dataphone, и ее копия автоматически поступала к

дистрибутору. Затем она вводилась в биллинго-ный компьютер

IBM, который выдавал упаковочный лист и счет-фактуру. Опыт

оказался весьма удачным: использование такой системы

повысило скорость и точность выполнения заказов. Вскоре еще

200 больниц обратились к компании с просьбой установить

подобные системы.

К середине 1970-х годов система стала намного сложнее.

Компания AHS назвала ее Analytic Systems Automated

Purchasing, сокращенно ASAP. Разработанная внутри компании и

силами самой компании, ASAP использовала собственное

программное обеспечение, работавшее на мейнфрейме, а

заказчики из медицинских учреждений были связаны с нею через

терминалы и принтеры на своих рабочих местах. Поскольку

более эффективная обработка заказов позволяла больницам

сократить складские запасы, а значит, и издержки, они быстро

подключались к системе. И так как она была собственностью

AHS, компания могла эффективно блокировать конкурентов.

Действительно, в течение нескольких лет AHS была

единственным дистрибутором, использовавшим электронную

систему обработки заказов. Это преимущество на долгие годы

обеспечило компании высокую долю на рынке и превосходные

финансовые результаты. С 1978 по 1983 год, когда AHS

разворачивала новые версии ASAP, обеспечивавшие еще более

тесную связь с системами управления складскими запасами

медицинских учреждений, ежегодный рост объема продаж и

прибыли составлял соответственно 13% и 18% 87 .

Как и American Airlines, компания AHS получила реальное

конкурентное преимущество, сумев извлечь выгоду из

особенностей инфраструктурных технологий, характерных для

ранних стадий их использования, в частности высокой

стоимости, технической сложности и недостаточной

стандартизации. Впрочем, уже через десять лет эти барьеры для

конкуренции начали исчезать. Появление персональных

- 73 -

компьютеров и пакетного ПО наряду с созданием сетевых

стандартов делало проприетарные системы связи

непривлекательными для пользователей и невыгодными для

владельцев. Парадоксально, но факт: закрытый характер и

устаревшая технология системы обработки заказов AHS

превратила ее из источника преимуществ в недостаток. В одном

из кейсов (case study) Гарвардской школы бизнеса можно

прочесть, что к началу 1990-х, после слияния AHS с Baxter

Travenol и образования компании Baxter International,

руководители компании называли ASAP «жерновом, висящим у

них на шее» 88 . Тем не менее система обеспечила компании

AHS конкурентное преимущество, сохранявшееся более десяти

лет, не говоря уже о высокой прибыли. Решение компании стать

пионером в области использования электронных систем

обработки заказов было гениальным, хотя полученное

преимущество и не могло быть вечным.

ИТ не только трансформировали отдельные бизнес-процессы,

например обработку заказов, но и изменили целые отрасли и

создали новые. Как показывает история компании Reuters,

дальновидность и здесь давала огромные конкурентные

преимущества. Со времени основания в середине XIX века

Reuters была пионером в области технологий связи. Когда

компания впервые вышла на рынок в 1849 году, она

использовала «низкую технологию», а именно почтовых голубей,

которые доставляли биржевые котировки в районы между

Брюсселем и Аахеном, где не было телеграфа. (Дело в том, что

бельгийская телеграфная линия заканчивалась в Брюсселе, а

немецкая начиналась только в Аахене.) Два года спустя

компания Reuters стала телеграфным агентством, продававшим

информацию о ценах. Она использовала новый кабель,

проложенный через Ла-Манш и соединявший Лондон с Парижем.

В начале XX века агентство одним из первых начало

использовать для передачи новостей радио и телетайп, а в 1964

году - применять компьютеры для ускорения передачи

финансовой информации.

Но самый большой успех в области технологии, по всей

видимости, был достигнут в начале 1970-х. Это были последние

годы существования Бреттон-Вудской валютной системы с

фиксированным курсом валют, введенной в 1944 году. Компания

- 74 -

Reuters поняла, что свободное колебание курсов валют приведет

к появлению чувствительного валютного рынка. Это потребует

чрезвычайно быстрой передачи информации о курсах валют и

валютных торгах. Телефоны и телексы, которыми традиционно

пользовались дилеры, не смогут передавать большие объемы

информации с достаточной скоростью.

Компания попыталась оторваться от конкурентов, разработав

принципиально новую услугу - Reuter Monitor Money Rates. Для

этого в банках, офисах компаний и у других дилеров были

установлены специальные терминалы. Фактически компания

создала и контролировала систему электронных торгов.

Собственная сеть стала основным инструментом валютных

торгов, благодаря которому компания Reuters получила новый

важный источник доходов и прибыли. Сеть компании также

послужила стартовой площадкой для запуска многих новых услуг

в области передачи информации (биржевые котировки, сводки

новостей и т. д.). Тем самым была заложена основа для

быстрого роста прибыли в течение двух десятилетий. В 1980-е

годы прибыль Reuters (без вычета налогов) возросла с 3,9 млн

до 283,1 млн фунтов стерлингов 89 .

 

 

Репликативный цикл технологии.

 

Некоторые аналитики утверждали, что ИТ как таковые никогда

не были основой конкурентного преимущества, потому что оно

создается не собственно технологией, а тем, как она

используется. Однако хотя подобное утверждение корректно для

любого бизнес-актива (если компания не знает, как грамотно

использовать актив, вряд ли она сможет получить

преимущество), в данном случае оно неверно. Как показывает

пример таких компаний, как J. Lyons, American Airlines, American

Hospital Supply и Reuters, на начальном этапе развития ИТ

инфраструктуры уникальные проприетарные информационные

системы могут служить и служат источником значимых и

долговременных преимуществ. Эти системы самим своим

существованием и функционированием создают серьезные

барьеры для конкурентов. Впрочем, примеры этих компаний

также показывают, почему преимущества, создаваемые ИТ, все

- 75 -

труднее бывает получить и удержать после того, как

инфраструктура достигает стадии зрелости.

Статус первопроходца информационных технологий стоит

недешево. Создание Sabre потребовало от American Airlines

огромных затрат времени и денег. Авиакомпании,

последовавшие ее примеру, могли тратить меньше, а получать

больше. Во-первых, они могли учиться на опыте American

Airlines, что позволяло избежать расходов на тестирование и

ошибок, через которые пришлось пройти пионеру. Во-вторых,

они создавали свои системы не с нуля, а используя

стандартизованные технологии, разработанные и продаваемые

поставщиком (IBM), помогавшим создавать систему American

Airlines. Наконец, чрезвычайно высокие темпы

совершенствования ИТ позволяли «отстающим» с гораздо

меньшими затратами добиваться эффективности

первопроходцев (или даже превосходить ее).

Первые инвестиции American Airlines принесли отдачу только

потому, что последователям приходилось тратить много времени

на запуск собственных аналогичных систем. Если бы конкуренты

могли быстрее скопировать возможности Sabre при меньших

затратах, они бы быстро подорвали лидирующие позиции

American Airlines и компания почти на верняка не смогла бы

компенсировать свои огромные расходы. Как показывает пример

с Sabre, мало просто получить технологическое преимущество.

Все новые эффективные способы использования технологии в

конечном итоге могут быть скопированы. Главная проблема

заключается в том, чтобы сохранить преимущество в течение

достаточно долгого времени и добиться высокой окупаемости

инвестиций или, если это возможно, конвертировать

технологическое преимущество в более долговременные

преимущества, например значительное увеличение масштабов

операций или создание известного брэнда.

Если компания не в состоянии удержать технологическое

преимущество в течение сколько-нибудь значительного времени,

ее стратегия первопроходца может привести к плачевному

результату. Конкуренты не просто догонят ее. Они ее перегонят,

создав более мощную систему. Компания American Hospital

Supply в конце концов обнаружила, что если информационная

система уже встроена в бизнес, то заменить ее очень трудно.

- 76 -

Если конкуренты быстро создают системы, превосходящие

систему первопроходца, последний в результате может

столкнуться с тем, что огромные инвестиции не только не дадут

ему никаких преимуществ, но и создадут дополнительное бремя

в виде устаревшей технологии или «жернова на шее», который

принесет ему еще больше неприятностей.

Время, необходимое конкурентам на копирование новой

технологии, или так называемый репликативный цикл

технологии, является важнейшим показателем, используемым

при оценке стратегических перспектив инвестиций в ИТ. История

ИТ подтверждает одну общую истину: с течением времени

репликативный цикл технологии становится все короче и короче.

По мере совершенствования компьютерной техники и

программного обеспечения, снижения их стоимости и

распространения знаний о них конкуренты все быстрее

осваивают потенциальные и реальные возможности новых

систем. Это в свою очередь означает, что вероятность того, что

инвестиции первопроходца в новую технологию (которая и так

невысока в связи с серьезными рисками) окупятся, с течением

времени только снижается. В настоящее время большинство

основанных на ИТ конкурентных преимуществ исчезает слишком

быстро, чтобы быть значимыми.

Быстрое падение цен характерно для всех инфраструктурных

технологий, но в области вычислительной техники оно

проявляется особенно ярко. Знаменитое предсказание Гордона

Мура (Gordon Moore) о том, что вычислительная мощность

компьютерных чипов каждые два года будет удваиваться,

касалось не только взрывного роста производительности

компьютеров, но и будущего свободного падения стоимости

выполняемых ими функций. Стоимость единицы вычислительной

мощности постоянно снижалась. Если в 1978 году стоимость 1

млн операций в секунду (MIPS) составляла $480, то 1985-м она

упала до $50, а в 1995-м - до $4, причем эта тенденция