+
Метод СПИН (SPIN) разработан исследователем продаж и проблем маркетинга Нилом Рэкхемом. Этот метод пришел на смену «классической школе» продаж, который является на сегодня наиболее распространенным и популярным на Западе способом осуществления продаж. Метод СПИН, разработанный на основе исследований, которые проводил Рэкхемом в течение 12 лет, является инновационной техникой эффективных продаж. За 12 лет исследований было проанализировано более 40 000 встреч с клиентами, которые провели 10 000 продавцов в 23 странах мира. У Стива Джобса, генерального директора «Apple» на визитной карточке, было написано «Главный Слушатель»!
РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕРКИ ПОДПИСИ
Данные электронной подписи
Ссылка на политику подписи
Закрыть

 

 

 

 

 

Нил Рекхэм

 

 

 

 

 

СПИН-продажи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продажи СПИН. Техника СПИН продаж на примерах. Тренинг продаж

- 2 -

 

 

 

 

 

 

 

Аннотация

 

«СПИН-продажи» – бестселлер о технологии эффективных продаж,

неоднократно издававшийся на многих языках мира. На основе

проведенного детального исследования авторы убедительно

показывают, сколь велика разница между крупномасштабными и

мелкомасштабными торговыми сделками, и развеивают

распространенные мифы о существенных аспектах успешного

заключения торговых сделок.

 

Для менеджеров по продажам, торговых агентов,

руководителей.

- 3 -

Нил Рекхэм

 

СПИН-продажи

 

От партнера российского издания

 

«Полтора миллиарда китайцев не могут ошибаться!» таким был слоган одного из

московских ресторанов китайской кухни на площади Тверской заставы. Может ли

ошибаться большинство продавцов 22 крупных компаний в 23 странах мира при

проведении 35 тысяч переговоров в течение 12 лет? Некоторые наверняка могут,

большинство – вряд ли. Если, конечно, их компании успешны. Могут ли

ошибаться наши знакомые и друзья, для которых книги Нила Рекхема являются

настольными? Возможно, но мы им доверяем. Могут ли ошибаться те, кто

полностью раскупил предыдущие российские издания этой книги, так что уже

несколько лет нет никакой возможности найти ее? Они проголосовали за нее

своими деньгами – и тем самым обрекли нас на поиски англоязычного оригинала

в заграничных магазинах. Ошибаются ли те, кто оставил свои отзывы о книге

Рекхема на amazon.com, и те, кто, покупая, возвел ее в ранг бестселлера? Есть

мнение, что культура или, если хотите, искусство продаж на Западе (в частности,

в Штатах) на очень высоком уровне, так что, возможно, выбору этих людей стоит

доверять. Может быть, ошибались наши бывшие коллеги из штаб-квартиры

компании Navision (позднее Microsoft Business Solutions), включив описание

методики SPIN Selling в рекомендуемую для своих реселлеров методологию

продаж? Точно нет. Это мы выяснили на собственном опыте работы в Navision и

позднее в Microsoft. В этом предисловии мы не хотели бы рассказывать об

истории написания этой книги или о ее значимости: автор сделает это лучше. Мы

хотели бы воспользоваться возможностью обратиться к вам с тремя

пожеланиями.

Если вы руководите продажами, то мы хотим вам пожелать, конечно же,

выполнения плана продаж вашей компании и полной удовлетворенности

используемыми в работе инструментами: начиная с методик работы (например,

SPIN) и заканчивая правильной CRM- системой (например, той, которую

используем мы сами и предлагаем использовать вам).

2. Если вы сами продаете, то мы хотим вам пожелать, конечно же, регулярного

перевыполнения плана, больших бонусов, отличного коллектива и работы в

интересной отрасли с инновационными решениями (например, в сфере

информационных технологий с инновационными CRM-и ERP-решениями в

нашем молодом и амбициозном коллективе).

3. Если вы занимаетесь закупками, то мы хотим вам пожелать больше встреч с

продавцами, которые читали эту книгу. Это абсолютно искренне.

 

Евгений Зозуля, директор практики Microsoft Dynamics, Manzana Group От

издателей

 

 

Выпуском этой книги мы продолжаем практику переиздания опубликованных

ранее работ, принципиально важных для ведения успешного бизнеса. На этот раз

книга посвящена большим продажам. В ряду сотен книг, посвященных продажам,

труд Нила Рекхэма, по нашему мнению, стоит особняком, поскольку в его основе

- 4 -

лежит научное исследование, проводившееся автором в течение 12 лет с целью

выявить ключевые особенности поведения успешных продавцов дорогих товаров

и услуг. За это время были проанализированы 35 тысяч переговоров продавцов с

клиентами в 22 компаниях из 23 стран мира. Результаты оказались

неожиданными. Было опровергнуто общепринятое мнение о том,что ключ к

успеху в продажах – владение особой техникой завершения сделки. Было

установлено, что методы продаж недорогих товаров оказываются

неэффективными при крупных сделках, а успешные продавцы задают больше

вопросов, чем их менее удачливые коллеги. Причем каждый вопрос они

используют особым образом и с определенной целью. В наши дни, когда

грамотный клиент с помощью Интернета может легко и быстро выбрать для себя

качественные товары по лучшей цене, роль продавцов кардинально меняется.Те,

кто овладеет предложенным автором методом СПИН, имеют все шансы

преуспеть, повысив свой доход до сотен тысяч долларов в год. Мы рекомендуем

эту книгу не только начинающим продавцам, но и тем, кто считает себя зубром

продаж. Мы почерпнули в ней много нового и полезного для себя. Несмотря на то

что некоторые примеры выглядят устаревшими, сам принцип работает

безотказно. Эта книга входит в списки обязательной литературы большинства

ведущих бизнес- школ. Ее первое издание в России было быстро распродано, а

потом надолго забыто. Мы решили исправить эту ошибку – и вновь издаем

«СПИН-продажи». В заключение хотелось бы отметить, что книга Рекхэма не из

разряда бизнес-попсы, так что приготовьтесь к серьезной работе. Результат

гарантируем.

 

Михаил Иванов, главный редактор издательства «Манн, Иванов и Фербер»

 

 

От автора

 

Когда книга «СПИН-продажи» была впервые опубликована издательством Gower

– в 1987 году под названием «Крупные продажи», никто, в том числе и я, не

предполагал, что она станет всемирным бестселлером. Оригинальное издание в

твердой обложке было красивым, но дорогим и предназначалось для

специалистов делового рынка. Попытки издать книгу в Соединенных Штатах

оказались неудачными: несколько издательств подряд отклонили рукопись как

слишком спорную. Один из самых мягких отказов заканчивался словами: «…

подобные идеи не признаются другими экспертами в данной области и ведущими

консультантами. Книга написана в своеобразном стиле, который, скорее всего,

вызовет раздражение читателя; она содержит слишком много исследовательской

информации, которая запутает читателя или наскучит ему». Взяв такой

неблагоприятный старт, книга затем разошлась на разных языках по всему миру.

В Соединенных Штатах она была издана тиражом 150 тысяч экземпляров в

твердом переплете. Более 50 крупнейших мировых индустриальных корпораций

обучают своих продавцов при помощи моделей, разработанных на основе

описанных в ней исследований. Книга вошла в недавно опубликованный список

десяти наиболее влиятельных деловых изданий, где о ней говорится как о

«революции в области классических продаж, по которой будут оцениваться все

последующие книги о продажах».

Итак, что же изменилось? Три фактора превратили метод продаж СПИН в самый

- 5 -

успешный проект:

1. Продавцы стали более искушенными. Книга «СПИН-продажи» не

приспосабливается к своим читателям, и это импонирует высококлассным

специалистам по продажам. Они с радостью встретили исследование, которое,

по мнению критиков, было слишком сложным для понимания.

Высокопрофессиональным продавцам понравилось и то, что в книге акцент де

лается на построение отношений, а не на ловкие трюки, коими изобилуют многие

издания на тему продаж. Это новое поколение продавцов понимало, что продажа

– не волшебство, а тяжелый труд и поэтому необходимо развивать основные

навыки продаж. Кроме того, эти люди восприняли «СПИН-продажи» как

практическое руководство, способное помочь им стать успешнее, и приобретали

сразу несколько экземпляров. Я был приятно поражен тем фактом, что лишь

единичные читатели увидели в книге спорные моменты. Со всего мира в мой

офис приходили письма от продавцов, которые, в сущности, говорили: «В этом

нет ничего шокирующего или необычного, просто вы выразили слова ми то, что я

делаю уже давно». Лучшего отклика от читателей для автора и быть не может.

2. Покупатели изменились. Опыта набрались не только продавцы, но и

покупатели. На момент выхода книги в свет оптовые покупатели бы ли на грани

покупательской революции,в результате ко торой сократилось количество

поставщиков, а с оставшимися наладились более тесные отношения. Новое

поколение покупателей отказалось от антагонистического, «делового» подхода к

продажам, обратив свой взгляд в сторону бизнес-партнеров, понимающих

проблемы клиентов. Модель СПИН была разработана именно для такого рода

отношений. Компании, последовавшие сове там из книги «СПИН-продажи»,

наладили более прочные связи с покупателями и в результате процветали.

3. Крупные продажи действительно специфичны. Одним из самых спорных

моментов в книге было утверждение, что навыки, необходимые для успеха

крупных продаж, полностью отличаются от навыков, способствующих успеху в

случае с более мелкими сделками. До технологии продаж по методу СПИН

бытовало мнение, что продажи – это продажи: продаете вы персики или

электростанции, основные навыки успешной продажи практически универсальны.

 

Моя книга изменила эту точку зрения. Подробное исследование предоставило

серьезные аргументы в пользу особого отношения к крупным продажам с точки

зрения навыков, необходимых для их осуществления. Прямым результатом

исследования стали изменения, внесенные ведущими корпорациями в систему

обучения своих продавцов и менеджеров. Опять же, те, кто последовал советам

автора книги, достигли желаемых, а порой и превосходящих ожидания

результатов в сфере производительности продаж. Итак, слово пошло в массы, и

теперь наша Золушка превратилась в принцессу – эта история способна

соперничать со многими сказками. Остается один вопрос. Следует ли вам

рассматривать эту книгу как классику жанра, которую стоит почтить вниманием

лишь для того, чтобы отдать дань ее месту в истории продаж? Или же книга

актуальна и по сей день? С тех пор не произошло ничего, что могло бы повлиять

на обоснованность и популярность идей этой книги. Дальнейшие исследования,

проведенные другими специалистами, лишь подтвердили выводы автора, и

теперь основные модели подкреплены дополнительными доказательствами.

Изменения в сфере корпоративных (business to business) продаж и покупок

усилили необходимость в более сложном подходе к продажам, который вырос из

первоначальных исследований СПИН.

- 6 -

Сотни примеров недавнего успеха корпораций и индивидуальных продавцов

свидетельствуют о прежнем практическом значении модели СПИН.

 

Нил Рекхэм, Huthwaite Inc, поместье Уитлэнд, Перселвиль,Virginia 22132 США

 

- 7 -

1. Исследование Huthwaite

 

 

Был ненастный январский вечер. Я занимался своим первым важным клиентом и

после тяжелой рабочей недели меч тал о возвращении домой. Голова была

забита недавними событиями, и, садясь в поезд, я едва обратил внимание на

единственного попутчика в купе.

Однако спустя три часа, когда поезд остановился из-за тумана, между мной и

незнакомцем завязался один из тех задушевных разговоров, которые иногда

случаются между оказавшимися в непредвиденной ситуации путешественниками.

Я рассказал, что недавно оставил исследования в университете, чтобы основать

собственное исследовательское консультационное бюро. «Ну и как, получается?»

– поинтересовался собеседник. «Дело оказалось намного сложнее, чем

предполагалось, – признался я. – Проблема в том, что исследование намного

тяжелее продать, чем что-либо осязаемое, что можно потрогать». – «Я тоже

продаю, – ответил незнакомец. – Как и вы, я недавно сменил работу, и теперь

мне очень тяжело. На предыдущем месте я был лучшим сотрудником, а теперь…

мне кажется, что я все делаю не так».

Как оказалось, мой неудачливый попутчик раньше продавал недорогие товары.

Среди 200 продавцов он был третьим по объему продаж. Чувствуя в себе

потенциал для более масштабных операций, он перешел в другую компанию,

продававшую дорогие станки.

Спустя год он находился в ужасном положении. «Это как день и ночь, –

жаловался незнакомец. – Я привык находиться в тройке лидеров, а тут очутился

в самом хвосте и не понимаю почему. Как можно так успешно про давать один

продукт и столь неудачно другой?» Я не знал, что ответить, кроме обычных

банальностей вроде того, что в жизни есть белые и черные полосы. На

следующей остановке он вышел – старомодная сутулая фигура в пелене тумана.

Остаток пути я размышлял над его проблемой. Как я ему и сказал, никто не

проводил серьезных исследований причин успешных продаж, на основании

которых можно было бы объяснить, почему кому-то удается один тип продаж и

абсолютно не удается другой.

В этот момент я пребывал даже в большем замешательстве, чем незнакомец.

Как психолог-исследователь, я терпеть не мог это состояние растерянности.

Собеседник задал мне практический вопрос о человеческом поведении, а я даже

не знал, с чего начать ответ. С тех пор я думал над решением этой проблемы.

Возможно, та поездка дала толчок изучению эффективности продаж

исследовательской группой Huthwaite. С момента нашего разговора с

незнакомцем я и мои коллеги потратили 12 лет, проанализировав более 35 тысяч

ситуаций продаж. Мы изучили 116 факторов, которые могут играть определенную

роль в эффективности исполнения продаж (sales performance), и провели

исследования эффективных продаж в 23 странах. Наши исследования стали

самым крупным изысканием в области успеха продаж. Потратив миллион

долларов на систематическое исследование, мы нашли ответы на вопросы моего

попутчика. Встреть я его теперь, я мог бы сказать ему, что:

– многие навыки, которые способствовали удачным небольшим продажам,

мешали успешно осуществлять крупные сделки;

- 8 -

– стиль проведения крупных продаж, требующих нескольких встреч для

налаживания деловых отношений, существенно отличается от стиля

осуществления сделки на основе одной встречи;

– по мере увеличения объема продажи поведение покупателя значительно

меняется и требует от продавца иных навыков работы.

Много чего еще я мог бы поведать моему случайному попутчику о причинах его

затруднений – все это вы найдете в книге. Но самое главное – теперь я мог бы

подсказать ему, что следует сделать для повышения количества успешных

продаж.

 

 

 

Наша первая ошибка

 

Генералы пишут о своих победах, доктора об исцелениях, а исследователи – об

успешных проектах. Все мы скрываем свои неудачи. На ранних стадиях нашего

проекта мы допустили ряд дорогостоящих ошибок. Бóльшую их часть я могу

теперь благополучно игнорировать, но одна заслуживает тщательного

рассмотрения. Поставьте себя на мое место.

Вот он я, готовый изучать эффективность продаж. Я смог убедить несколько

мультинациональных компаний-клиентов в том, что им необходимо более

глубокое знание факторов успеха крупных продаж. У меня был бюджет, но как им

распорядиться? С чего бы вы начали исследование факторов успеха крупных

продаж, будь вы на моем месте?

Возможно, вы поступили бы так же, как мы, – нашли несколько продавцов

высокого уровня и спросили о секретах их успеха. Подобно нам, вы бы

обнаружили, что высококлассные специалисты никогда не знают наверняка, что

делает их работу столь эффективной. Это касается не только сферы продаж, но

и любой области деятельности вообще. По той же причине лишь немногие

высококлассные атлеты становятся высокопрофессиональными тренерами.

Хорошие исполнители зачастую действуют интуитивно, даже не осознавая, что

именно отличает их от других. Окружающим такие люди стараются передать

некие дополнительные навыки, выработанные ими специально, а не основные

умения, которые они осуществляют не задумываясь.

Я затронул этот вопрос по двум причинам. Во-первых, он отбросил наше

исследование минимум на год назад; но и теперь многие исследователи

напрасно тратят драгоценные ресурсы на безуспешные поиски нужных навыков

путем опросов и интервью. Вторая причина более существенна. Как вы на

учились продавать? Большинство из нас используют метод собственных проб и

ошибок и советы людей, которых мы считаем успешными продавцами. В этом-то

и проблема. На сколько полезными оказываются данные нам советы?

Опыт проведенного нами исследования показывает, что следует быть очень

осторожным с советами экспертов, будь то книга одного из «самых лучших

продавцов в мире» или устное выступление высокопрофессионального

специалиста на конференции по продажам.

Позвольте для начала дать вам дружеский совет: не доверяй те словам

высококлассных профессионалов. Весь наш исследовательский опыт доказывает,

что существует огромная разница между тем, что успешные продавцы говорят о

своей деятельности, и тем, что они делают в

- 9 -

действительности. Если вы хотите выяснить, как эксперты совершают продажи,

понаблюдайте их в действии, а не полагайтесь на их рассказы об этих событиях.

 

 

 

Не доверяйте экспертам : исследование конкретного случая

 

Оглядываясь на все эти бесполезные интервью, я теперь понимаю, что уже тогда

мог бы избежать подобной ошибки. Несколькими годами раньше я проводил

некое исследование по поимке контрабандистов, которое ясно показало всю

ненадежность советов типа «Вот как я это сделал…». Два государственных

агентства попросили мою компанию, исследовательскую группу Huthwaite,

определить причины, по которым некоторые работники таможни вычисляли

нарушителей гораздо лучше остальных. Мы нашли двадцать три таможенных

агента, каждый из которых регулярно и успешно обнаруживал и задерживал

контрабандистов. Мы опросили их всех, пытаясь выяснить секрет такого успеха.

Восемнадцать из них единодушно заявили: «Все дело в глазах. Смотрите людям

в глаза, и вы сможете увидеть признание вины». Мы, ничего не подозревая,

верили им и даже устроили тренинг для менее удачливых работников таможни,

во время которого люди честно вглядывались друг другу в глаза. Всем было

очень неловко, и, на сколько я знаю, те тренинги никак не повлияли на поимку

контрабандистов. Спустя какое-то время мы перешли к другому методу и вместо

опросов стали наблюдать передовых таможенников в деле, при помощи скрытой

камеры. В результате выяснилось, что лучшие работники таможни искали в

людях признаки напряжения, контроля над собой, а не вины. Даже старая леди,

чья честность стала притчей во языцех, выглядела виноватой под внимательным

взором таможенных чиновников. Те же, кто был действительно виновен,

выдавали себя некоторыми признаками, например, более прямой осанкой и

напряжением мышц шеи. Это и были знаки контроля над собой, которые

выискивали опытные таможенники. Они не имели ничего общего с чувством вины

или с выражением глаз.

 

В то время, когда мы начинали исследовать продажи, компания ВВС выпустила

серию фильмов под названием «Экспериментаторы», в которой рассказывалось

о людях, использовавших необычный подход к научному исследованию. Первая

программа была основана на нашей работе по поиску лучших методов

выявления контрабандистов. Во время съемки я обсуждал вопросы нашего

исследования перед камерой. «Помните, – произнес я уверенно, – если вы

хотите узнать, что де лает людей успешными работниками, посмотрите на них в

действии, а не устраивайте обсуждения и опросы». Впоследствии, просматривая

запись, я с ужасом осознал, что при изучении продаж мы пренебрегали этим

принципом. Мы пользовались методами опросов и интервью. Не становитесь

жертвами наших ошибок – никогда не доверяйте описаниям навыков,

услышанным из уст профессионалов.

- 10 -

Изучение продаж

 

 

 

Если метод опроса экспертов не работает, то какие методы обучения вам

доступны?

Легко сказать «Идите и смотрите, как работают люди», но сделать это непросто.

Что следует искать и на что обратить особое внимание, наблюдая за работой

профессионала? Как оставаться объективным? Каким способом проводить

наблюдения? Исследовательская группа Huthwaite впервые разработала метод

под названием «анализ поведения».

Общие принципы работы метода анализа поведения показаны на рис. 1.1.

1. Выберите свой тип поведения. Выберите какой-либо аспект поведения в

процессе продаж, который, по вашему мнению, может быть связан с успехом.

Например, вы можете придерживаться теории, что успех в продажах можно

повысить, стуча кулаком по столу в присутствии покупателя.

2. Наблюдайте за встречами продавцов с клиентами и считайте, как часто

повторяется выбранный вами аспект поведения. Присутствуя на встречах

покупателей с продавцами, отмечайте, как часто последние бьют кулаком по

столу. Учитывайте каждый такой случай, чтобы потом вы смогли сказать: «На

этой встрече он стучал по столу 11 раз, а на прошлой – 17».

3. Разделите встречи на те, что привели к успеху, и те, что завершились

провалом.

Этот шаг сложнее, чем кажется на первый взгляд. Как определить, успешна ли

встреча? Этот вопрос мы обсудим подробнее чуть позже, а теперь давайте

предположим, что успешной является встреча, в результате которой покупатель

делает заказ или которая помогла наладить деловые отношения с ним. Итак,

разделите все встречи, в ходе которых наблюдали стучание кулаком по столу, на

две категории; к одной отнесите все успешные встречи, а к другой – все неудачи.

4. Проанализируйте разницу в частоте. Определите среднее число ударов

кулаком в успешных встречах и сравните его с аналогичным числом в неудачных

встречах. Если данный аспект поведения положительно влияет на

эффективность продаж, вы увидите, что он чаще повторялся при успешных

продажах. Если среднее количество случаев данного аспекта окажется примерно

одинаковым в обеих категориях, вы заключите, что он не связан с успехом, –

другими словами, он никак не влияет на эффективность продаж. Наконец, если

количество случаев стучания кулаком в неудачных встречах превышает число

таких случаев в успешных встречах, можно сделать вывод, что такой стиль

поведения негативно влияет на результат – чем больше стучишь кулаком, тем

меньше вероятность успеха.

Однако все не так просто. Для проведения такого рода исследований вам нужно

обладать объективными методами и точными определениями. Даже в

приведенном мной примере вашим исследователям необходимо иметь

стандартизированное определение стучания кулаком по столу. Они должны

договориться, например, о том, относить ли сюда постукивание пальцами по

столу или удары кулаком по стулу. Им придется присутствовать на множестве

встреч, чтобы собрать статистически значимые выборки и контролировать другие

переменные.

- 11 -

Рис. 1.1. Анализ успешного поведения в процессе продаж

 

 

Несмотря на многие преимущества метода анализа поведения, среди

исследователей он не нашел широкого применения из-за высокой стоимости, ибо

зачастую бюджет исследования меньше, чем необходимо для реализации этого

метода. Проведение исследования на основе поведенческого анализа возможно

лишь в случае привлечения независимой исследовательской корпорацией вроде

Huthwaite дополнительных средств крупных клиентов. Эта книга является первой

публикацией исследования, которое потребовало от нас многолетнего труда.

Прежде чем предать гласности наши находки, мои коллеги по корпорации

Huthwaite Симон Бейли, Линда Марш и Бернард Мидгли потратили несколько лет,

тщательно проверяя полученные выводы путем анализа деятельности ведущих

мировых торговых компаний. В последующих главах я представлю вам

немаловажные открытия, сделанные нами в ходе исследования, как то:

– Техники закрытия. Техники закрытия, срабатывающие при работе с

небольшими клиентами, приведут к потере бизнеса в случае крупных продаж.

Большинство распространенных техник закрытия на деле неэффективны,

поэтому вместо них я буду описывать наилучшие пути получения обязательств от

клиентов при крупных продажах.

– Методы исследования. Классические методы опроса при помощи открытых и

закрытых вопросов оправданны для небольших продаж, но не помогут вам в

случае с более крупными. Я познакомлю вас с исследовательским методом

формулировки вопросов СПИН,

Для формулировки выводов даже относительно таких простых вещей как удар

кулаком по столу, может понадобиться месяц наблюдений, присутствие на сотне

встреч и 10 тысяч долларов!

- 12 -

разработанным нами путем анализа нескольких тысяч успешных встреч с

клиентами и наблюдения за некоторыми профессиональными продавца ми в

действии.

– Управление возражениями. При крупных продажах навыки работы с

возражениями мало помогут эффективности продаж. Успешные продавцы

сосредоточиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.

Мы про анализировали их действия, и чуть позже я опишу способы, которые

позволят вам сократить количество возражений клиентов более чем в два раза.

– Новые типы выгод. С 1920-х годов нас учили, что выгода показывает, как та или

иная характеристика товара может использоваться покупателем. Такой тип

выгоды может быть весьма эффективным в малых продажах и абсолютно

провальным в крупных. Я познакомлю вас с новым типом выгоды, который

подходит для крупномасштабных сделок.

Вы можете не согласиться с моими словами. Я к этому привык. Однако эта книга

не является личной точкой зрения Нила Рекхэмана успех в крупных продажах, в

ее основе – кропотливый анализ успеха многих тысяч продавцов, полученный в

результате самых обширных исследований, когда-либо проводившихся в области

торговли с крупными клиентами.

В этой книге я привожу примеры и малых, и крупных продаж – иногда чтобы

показать разницу между ними, а иногда просто потому, что на примере малых

продаж можно проще проиллюстрировать какую-либо мысль. Кроме того, я

детально рассматриваю различные ситуации продаж. Деловые встречи, которые

мы изучили, охватывают более пятидесяти отраслей и сотни различных

продуктов и услуг. При исследовании такого разнообразия общим фактором стал

анализ успеха. Что это за навыки, которые способствуют успеху одной встречи и

провалу другой (вне зависимости от того, продаете ли вы профессиональные

услуги, средства производства или комплексные системы)? Вот вопрос, на

который я буду отвечать в последующих главах.

 

 

 

2. Продажи большие и малые

 

Существует множество определений крупных продаж. Уверен, что какой бы

термин вы ни использовали – идет ли речь о продажах крупным клиентам,

продажах дорогостоящих товаров, системных продажах, об оптовых продажах

или просто о «больших продажах», – вы узнаете, что такое крупная продажа,

столкнувшись с ней.

Я хотел бы вкратце описать некоторые характерные черты крупных продаж с

точки зрения психологии покупателя. Такие продажи отличаются спецификой

восприятия и поведения покупателя. Давайте посмотрим на эти отличия и

определим, как они могут повлиять на ваши продажи.

 

 

 

Продолжительность жизненного цикла

 

Простую недорогую продажу зачастую можно осуществить за одну встречу, тогда

как крупная сделка может потребовать нескольких встреч и многих месяцев

сотрудничества (один из моих бывших одноклассников,

- 13 -

занимавшийся продажами в авиа строении, в течение трех лет не имел ни одного

контракта на продажу). Вам может показаться, что я утверждаю очевидное – для

заключения крупной сделки необходимо больше времени. Но важно другое:

психология продаж, требующих многократных встреч, в корне отличается от

продаж с одной встречи. К примеру, при продаже с одной встречи решение о

покупке обычно принимается во время встречи в присутствии продавца. При

продаже, требующей многократных встреч, наиболее важные обсуждения и

размышления продолжаются в отсутствие продавца в промежутках между

встречами. Предположим, я великолепный оратор и могу действительно

неотразимо описать продукт. Я хорошо справляюсь с продажами с одной

встречи, потому что мой клиент, очарованный услышанным, говорит «да» прямо

на месте и размещает у меня заказ.

А что происходит, если жизненный цикл продажи длиннее одной встречи и я не

получаю заказа сразу же после представления товара? Какую часть информации

покупатель вспомнит утром, на следующий день после моего ухода? Сможет ли

он воспроизвести мою отточенную презентацию своему боссу? Подобные

вопросы заставили нас провести небольшое исследование в компании,

торгующей офисными продуктами. Компания подготовила «фиксированный»

сценарий, демонстрирующий восемь самых веских преимуществ их нового

текстового процессора. Сценарий был написан профессионалами –

сотрудниками рекламного агентства и полностью удовлетворял всем

требованиям.

Первичная проверка привела в восторг всю компанию. Пилотные группы

покупателей дали очень высокую оценку демонстрационному сценарию.

Руководство компании, отвечающее за маркетинг, предвкушало бурное развитие

отношений с покупателями, посетившими эти демонстрации.

К сожалению, лишь малая часть ожиданий оправдалась. Нас пригласили

выяснить причины. Мы попросили группу потенциальных покупателей посмотреть

демонстрацию и сразу же ответить на несколько вопросов. Сценарий

представлялся очень удачным – в среднем покупатели запомнили 5–7 ключевых

пунктов из 8 возможных. Спустя неделю мы посетили каждого из них, и

оказалось, что больше половины информации утеряно (см. рис. 2.1).

Хуже всего то, что непосредственно после презентации покупатели высоко

оценивали вероятность приобретения продукта, однако через неделю средняя

оценка тех же покупателей ясно показывала, что они вряд ли купят продукт (рис.

2.2).

Что это значит и что делать с продажами с одной встречи? В результате изучения

вопроса я пришел к выводу, что превосходное представление продукта может

оказывать на покупателя временный эффект, который длится, как правило,

неделю. Если возможно убедить клиента принять решение прямо на месте – а

при продаже с одной встречи это чаще всего возможно, – нет причин не

воспользоваться краткосрочным эффектом презентации продукта, чтобы

подогреть энтузиазм покупателя и посодействовать своему бизнесу. Но горе вам,

если не будет мгновенного решения. Через неделю ваши покупатели забудут

почти все, что вы говорили, и их энтузиазм по отношению к продукту резко пой

дет на убыль.

- 14 -

Рис. 2.1. Какой объем информации из презентации запоминают

Рис. 2.2. Изменения энтузиазма покупателя по отношению к продукту

- 15 -

Другая наша находка, которую мы рассмотрим более подробно чуть позже,

состоит в том, что в случае продажи за од ну встречу продавец имеет

возможность совершить продажу, показав все преимущества продукта,

преодолев все возражения и заключив сделку с ущербом для деловых

отношений. Для продаж с многократными встречами такой стиль неприемлем, и

его использование обычно приводит к провалу сделки. Почему? Возможно, ваш

личный опыт покупателя поможет ответить на этот вопрос. Я, к примеру,

вспоминаю посещение автосалона несколько месяцев назад. Продавец оказался

одним из тех напористых типов, что преобладают в торговле автомобилями.

После пары поверхностных вопросов он продемонстрировал мне действительно

жесткую продажу с использованием всех классических приемов из книги. Я не

был готов принять решение, поэтому его натиск казался агрессивным и

раздражающим. В конце концов я сбежал, клятвенно пообещав никогда не

возвращаться в этот зал. Уверен, что у каждого из вас был подобный опыт. Мало

какой покупатель захочет вернуться и вновь испытать давление со стороны

продавца. Правило такое: можно быть напористым, если вы имеете возможность

принять заказ здесь и сейчас; но если вы расстаетесь с покупателем, не получив

от него заказ, проявленная напористость снизит ваши шансы на конечный успех.

А поскольку покупатель не станет возобновлять контакт с вами, вы можете ни

когда не узнать, где допустили оплошность. Итак, напористый и жесткий стиль

срабатывает для небольших продаж при однократных контактах, и он же обычно

действует против вас в случае, если для заключения сделки требуется несколько

встреч.

 

Объем обязательств покупателя

 

Крупные покупки по определению требуют серьезных решений от покупателя, и

это влияет на психологию продажи. При небольшой продаже покупатель меньше

думает о ценности. По мере увеличения размера продажи продавцы должны

выстроить восприятие ценности своих товаров и услуг. Формирование

восприятия ценности – возможно, единственный важнейший навык для

осуществления крупных продаж. Мы подробно изучили его, и несколько

последующих глав этой книги посвящены тому, как повысить ценность вашего

предложения для покупателей. Несколько лет назад мы начали исследование,

которое так и не было закончено по причине реорганизации структуры торгового

персонала наших клиентов. Досадно, ибо исследование касалось проблемы

соотношения роста размера продажи с ростом необходимости продавать

ценность продукта. Клиент, продававший дорогие продукты, просил у нас совета

по поводу найма новых продавцов с опытом продажи только недорогих товаров.

К тому моменту, когда проект был приостановлен, мы подготовили несколько

любопытных ответов. Мы выяснили, что продавцы, не сумевшие успешно

перейти на крупные продажи, испытывали трудности с повышением восприятия

ценности покупателем. Помню свою встречу с одним из таких работников в

аэропорту Буффало (впоследствии мы вместе провели несколько встреч с его

покупателями). Он сидел на скамейке, открыв портфель и обложившись таким

количеством литера туры о продукте, что ее хватило бы для работы

бумагоперерабатывающего завода в течение многих месяцев. Он печально

пояснил, что изучает особенности продукта, ибо считает, что это поможет успеху

продаж. «На последней работе, – рассказал он, – я продавал товары народного

- 16 -

потребления; знание продукта играло важную роль». Может, этот человек был

прав; но спустя час, когда он безуспешно пытался убедить офис-менеджера

купить большую копировальную систему, именно знание продукта преградило

ему путь к успеху. Покупатель вполне оправданно нервничал при мысли о

необходимости потратить десятки тысяч долларов. Продавец пытался

преодолеть его сопротивление, подробно расписывая товар и демонстрируя

свежеприобретенные знания о продукте. Но ничто не помогало. Покупатель не

желал приобретать продукт, потому что не видел достаточной ценности, которая

бы оправдала принятие такого серьезного решения. В конце концов, уже

имеющийся копир тоже неплохо работает. Конечно, он не вполне надежен и

качество копий оставляет желать лучшего, но разве это оправдывает затрату

пятизначной суммы на новый копир? Не в этой жизни. И все знания о продукте,

бережно хранимые в памяти продавца, были бессильны повлиять на тот

основной факт, что покупатель не воспринимает ценность продукта. Как же

следовало провести эту встречу? Чуть позже в главах, посвященных методу

СПИН, я подробно покажу, как нарастить ценность продукта в подобных случаях.

А сейчас отмечу, что встреча в Буффало лишь подтверждает верность моей

теории о том, что методы, срабатывающие для небольшой продажи, могут

обратиться против вас в крупной сделке.

 

Продолжительные отношения

 

Крупные продажи в основном подразумевают продолжительные отношения с

покупателем. В какой-то мере это объясняется тем, что крупные сделки обычно

требуют определен ной послепродажной поддержки, – это означает, что

покупатель и продавец встречаются один или несколько раз после

осуществления собственно продажи. Люди, продающие дорогостоящие продукты

или услуги, обычно совершают сделки, развивая отношения с уже имеющимися

клиентами. Напротив, небольшая продажа зачастую происходит в результате

одной встречи, и покупатель никогда больше не встречается с продавцом. Как это

влияет на психологию принятия решения покупателем? Ответ на этот вопрос

проиллюстрирую на собственном примере. На сегодняшний день, будучи

руководителем компании, я чаще покупаю, чем продаю. Несколько недель назад,

будучи в роли покупателя, я наблюдал превосходный пример того, как

долгосрочные отношения, связанные с крупной продажей, могут воздействовать

на принятие решений. Я стал участником двух продаж в один день. Первая

продажа была небольшой: нам требовался новый проектор, и я попросил местно

го поставщика прислать ко мне в офис торгового представителя. Заявившийся ко

мне пренеприятный тип мог бы сделать себе блестящую карьеру в торговле

порнографией на задворках Рио. «Вам повезло, – начал он, – уверен, вам не

терпится узнать, какую штучку я вам сейчас предложу!» На самом деле мне не

терпелось избавиться от него как можно скорее. Но он предложил хорошую цену,

мне нужен был проектор, и радовала перспектива никогда больше не видеть

этого человека. Так что я прервал на полуслове его хвалебные речи, заказал

проектор и отослал парня восвояси ровно через пять минут. Для него сделка

была удачной. Во всех смыслах она была удачной и для меня, покупателя. Я

получил новый проектор за хорошие деньги – и всего-то ценой пяти

отвратительно проведенных минут. В тот же день я стал участником значительно

более крупной продажи. Мы подумывали о смене программного и аппаратного

- 17 -

обеспечения нашей системы бухучета, что предполагало появление пары новых

компьютеров, интегрированного пакета программ бухучета и затрату шести

месяцев на его внедрение. Я оценил возможные затраты минимум в 70 тысяч

долларов. Продавец оказался человеком вполне разумным, немного

поверхностным и чересчур жаждущим заключить сделку, но в целом на порядок

лучше торгового представителя по продаже проекторов, с которым мне пришлось

иметь дело чуть раньше. Тем не менее в процессе встречи меня стали одолевать

сомнения. Цена, как и в первом случае, была подходя щей, мне была

необходима новая система, но я ощущал все возрастающее нежелание

продолжать встречу. «Мы все обдумаем и сообщим вам», – ответил я продавцу.

Впоследствии, проанализировав случившееся, я понял, что сомнения, возникшие

у меня в ходе встречи, относились не столько к самой покупке, сколько к

необходимости заключения отношений с этим человеком. В отличие от случая с

проектором, где мне не грозила новая встреча с продавцом, тут приходилось

принимать решение, в результате которого мне пришлось бы работать с

продавцом в течение нескольких месяцев, а я не был уверен, что хочу этого.

Каков вывод? В очередной раз мы убеждаемся, что методы работы с

небольшими продажами не подходят для более крупных сделок и решений. В

небольшой продаже довольно легко разделить продавца и продукт. Я

возненавидел продавца проектора, но его товар понравился мне настолько, что я

его при обрел. В случае с крупной сделкой продавец и продукт становятся

практически неразделимы. Мне понравилась компьютерная система, но купить ее

было невозможно, не завязав отношений с продавцом. Поскольку масштабные

решения обычно подразумевают развитие долгосрочных отношений с

покупателем, они требуют иного стиля продажи. В последующих главах мы

проанализируем разницу между стилями работы и определим, как использовать

эти стили для построения долго срочных отношений с покупателем. Если вы

имеете отношение к продавцам, работающим с крупными клиентами (а я

работаю именно с такими людьми), то в какой-то момент вы ощутите себя

крохотной шестерен кой огромной и безличной машины продаж. Зачастую

сложно увидеть, что ваша работа оказывает какое-то измеримое воз действие на

общее дело, поэтому, должно быть, приятно сознавать, что по мере роста продаж

покупатель, принимая решение, делает больший упор на личность продавца. При

круп ной продаже продукт и продавец зачастую воспринимаются покупателем как

единое целое.

 

Риск совершения ошибок

 

При небольшой продаже покупатели могут себе позволить больше рисковать,

потому что последствия допущенных ошибок видятся им относительно

безобидными. У меня был целый шкаф, заваленный купленными устройствами,

которые не работали или были вовсе не так нужны, как я предполагал при их

покупке. Меня утешала мысль, что я не единственный, кто время от времени

покупает бесполезные вещи, – возможно, и у вас есть такая же полка. Все мои

бестолковые покупки объединяло одно приятное обстоятельство: никто так

никогда и не узнал, что я ошибся с их приобретением. Если бы это было

деловым решением, я смог бы скрыть его где-нибудь в бюджете, так что даже

Бетти, наш проницательный и вечно подозрительный бюджетный контролер,

ничего бы не заметила. Совсем другое дело, если речь идет о более крупном

- 18 -

решении. Купи я не ту машину, я не смогу поставить ее на полку, чтобы жена не

заметила. Крупные решения всегда публичны, а неудачные крупные решения

особенно очевидны окружающим. Чем серьезнее принимаемое решение, тем

более осторожен покупатель. Высокая цена покупки – один из факторов,

нагнетающих осторожность, однако еще сильнее страх совершить публичную

ошибку. Однажды у меня был клиент в Лондоне, охотно купивший мой

исследовательский проект за 40 тысяч долларов в результате всего одной

утренней встречи. Решение касалось только его бюджета, и ничьего больше.

Если бы исследование не дало нужных результатов, он мог бы втайне от всех

просто похоронить потраченные деньги. С другой стороны, мне пришлось бы

вести с ним гораздо более длительные и упорные переговоры, предложи я ему

потратить лишние $1500, но в области, требующей участия его коллег.

К сожалению, влияние риска на принятие решения о покупке очень мало

изучено. Однако это важный вопрос, и мне бы хотелось знать самому и

поделиться с вами тщательно проверенными практическими правилами на тему

того, как возросшие риски крупных решений могут повлиять на ваших

покупателей. Поскольку такое исследование не проводилось, поз вольте

предложить вам мое понимание сути вопроса, которое помогает мне продавать.

Как и многие продавцы, я заметил, что клиенты принимают решения, в какой-то

степени основываясь на эмоциях. Меня всегда интересовало, играют ли эмоции

при крупных продажах бóльшую роль, чем рациональный фактор. Мои

наблюдения на этот счет свидетельствуют: эмоциональные факторы (под

которыми я подразумеваю весь спектр иррациональных личных предпочтений,

антипатий и предрассудков, влияющих на принятие решения) могут играть

ключевую роль как в небольших, так и в крупных продажах. Я знаком с

руководителем сети розничных магазинов, который до сих пор отказывается от

деловых отношений с поставщиком из-за того, что три года назад их торговый

представитель нечаянно припарковался на месте, зарезервированном за этим

руководителем. Подобные при меры того, как иррациональные факторы могут

способствовать крупной сделке или разрушить ее, знакомы большинству

продавцов.

Значит ли это, что, пытаясь заключить крупную сделку, вы должны

сконцентрироваться на эмоциональном аспекте? Советую быть

предусмотрительными, ибо, учитывая риски, сопряженные с принятием

серьезного решения, покупатель обычно обсуждает его с другими сотрудниками

организации. Я встречал продавцов, которые положительно действуют на

отдельных покупателей в эмоциональном плане, но сделка не происходит,

потому что покупатель не может передать этот эмоциональный настрой своим

коллегам во время принятия окончательного решения.

 

Когда возникает эмоциональная продажа

 

Я наблюдал отличный пример такой продажи несколько лет назад в Сан

Франциско. Продавец – очаровательный человек с необычайной способностью

налаживать прочные межличностные контакты с перспективными покупателями.

Люди действительно тянулись к нему и были готовы завязать с ним деловые

отношения, даже не осознавая причину такого желания. Продавец, со своей

стороны, умел проникать под рациональное человеческое начало и безошибочно

находить рычаги управления поведением собеседника. Он говорил примерно так:

- 19 -

«Я знаю, главное – чтобы это решение по нравилось вашему боссу, и я здесь,

чтобы помочь вам в этом» или «Давайте попробуем, Джон, вы же хотите иметь

со мной дело, потому что мне на вас не наплевать». А однажды я услышал, как

он отозвался о конкуренте: «Товар у них отличный, но продавец зануда – а со

мной интересно». При небольших продажах, когда его собеседник мог принять

решение самостоятельно, сделка заключалась успешно. Этот человек знал, как

заставить людей иметь с ним дело, и это срабатывало. Однако в крупных

продажах, если потенциальный клиент должен был с кем- либо

проконсультироваться, результат оказывался посредственным. Сотрудники,

привлеченные к принятию решения, не считали, что сделку следует заключить

именно потому, что этот продавец – интересный парень или представит их

коллегу в выгодном свете. История имеет счастливый конец. Продавец оказался

достаточно умен, чтобы понять, что при крупной продаже покупатель вынужден

обосновать свое решение коллегам, и по тому сменил стиль работы. Если

решение принимали несколько человек, он выстраивал подходящую цепочку

рациональных объяснений. «В душе, – говорил он, – я все тот же старый

чувствительный балабол, но теперь я понимаю, что потенциальный клиент,

убежденный только на уровне эмоций, – лишь помеха на пути убеждения

остальных. Если я вижу, что решение достаточно рис кованное и покупатель

привлечет к его принятию других людей, я сосредоточиваюсь на том, чтобы

представить серьезные, деловые причины для совершения покупки. В результате

в крупных продажах я добился большего успеха». Вы, возможно, найдете этот

совет полезным. Если решение со всей очевидностью требует консультации,

следует сконцентрироваться на рациональной, деловой стороне во проса. Это не

значит, что эмоциональная сторона отсутствует или ее надо игнорировать. Но

продавец, успешно проворачивающий крупную сделку, обычно лучше других

вооружает покупателя рациональными деловыми обоснованиями решения в

пользу этой сделки. По мере роста размера продажи возрастает важность

рациональных элементов.

 

Важны ли эти различия ?

 

Мы обсудили некоторые варианты изменения поведения покупателя – а

следовательно, и навыков продаж – в соответствии с ростом размера сделки. Я

дал вам несколько предварительных аргументов, предположив, что вам

необходим совершенно иной стиль продаж, чтобы добиться успеха в крупных

сделках. Но важны ли эти различия на самом деле? Можете ли вы быть уверены,

что чтение оставшихся глав этой книги будет оправданным вложением времени?

В ответ я мог бы подчеркнуть, что некоторые ведущие торговые организации

платят миллионы долларов, чтобы получить доступ к опубликованным здесь

материалам. Я мог бы рассказать вам истории успеха тысяч людей, прошедших

наш курс обучения методу СПИН. Я мог бы даже показать вам некоторые

хвалебные отзывы экспертов по продажам о нашей работе. Я сделаю это позже,

а сейчас приведу вам убедительное доказательство того, что эту книгу стоит не

просто прочитать, но прочитать крайне внимательно, как полезное руководство к

действию.

 

- 20 -

Ньюкаслское исследование

 

 

Доказательство, которое я хочу представить, проистекает из ранней работы,

проведенной нами в Англии, в городе Ньюкасл, для филиала крупнейшей

мультинациональной компании. Это исследование, а не одно из более сложных,

которые я буду рассматривать чуть позже, выбрано потому, что мы проводили

его, когда методы наши были еще в новинку и мы сами порой сомневались в их

ценности. Тщательная проверка результатов этого исследования убедила такие

компании, как IBM, Honeywell, Exxon и Motorola, выбрать методы Huthwaite для

обучения своих продавцов по работе с крупными клиентами. Давайте вкратце

рассмотрим предысторию нашего исследования. Мы были уверены, что крупные

продажи требуют абсолютно иного набора навыков, чем те, что преподавались

по традиционной программе обучения продажам. Как вы увидите из

последующих глав, наше исследование установило, что многие стандартные

техники продаж – такие как закрытие, работа с возражениями и использование

открытых и закрытых вопросов – не срабатывали для крупных продаж. Мы про

вели несколько предварительных исследований, указывавших на возможность

существования новых, более эффективных способов справиться с крупной

продажей, но, начав исследование, мы не имели практических доказательств

эффективности нашего нового метода. Наш клиент предложил взять trial –

экспериментальный филиал по продажам и воспользоваться им для проверки

наших теорий. Теперь, спустя несколько лет, я могу признаться, что идея

проверки на практике мне не нравилась. Я был достаточно компетентным

консультантом, чтобы убедить людей в том, что они действуют неверно. Другое

дело – научить их действовать правильно. Я ужасно нервничал, хотя в то же

время понимал, что, вероятно, никогда больше не получу лучшей возможности

проверить теории, которые мы разрабатывали.Я не стану описывать ньюкаслский

тест своими словами, так как хочу предложить вам более объективную оценку

нашей находки. Британский журнал Marketing опубликовал полномасштабный

отчет о работе Huthwaite в Ньюкасле. Позвольте привести небольшой отрывок из

этого отчета. «Подтверждение того, что Huthwaite движется в правильном

направлении, пришло, когда компания Xerox решила протестировать новые

теории. Вспоминает Барри Пейн, спонсор Huthwaite от Xerox: “Первые

исследования были спорными. Они перечеркивали огромное количество

существующих идей по поводу продаж и, естественно, вызвали скептицизм и

противостояние внутри компании, поэтому мы реши ли проверить

работоспособность новой теории. Окажись она верной, обучающиеся по этой

теории люди станут продавать лучше. Мы выбрали экспериментальное

подразделение по продажам и провели обучение его сотрудников, используя

методы и выводы Huthwaite”».

Суть эксперимента. Для проведения теста xerox выбрала город Ньюкасл в

Англии, где находился довольно слабый филиал компании, насчитывающий 35

сотрудников. «Мы решили оценить результаты нашего тренинга двумя

способами, – рассказывает Барри Пейн. – Во-первых, сначала взяли сводные

таблицы продуктивности филиала, так что можно было сравнить его с

остальными подразделениями, которые не проходили обучение» (рис. 2.3).

 

- 21 -

Рис. 2.3. Изменения продуктивности филиала в Ньюкасле

 

«Во-вторых, – поясняет Пейн, – мы учитывали количество встреч, необходимых

для получения каждого заказа, что стало способом оценки качества встреч».

Результаты оказались впечатляющими (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Ньюкасл. Изменения в соотношении «встреча/заказ»

- 22 -

Ньюкасл дорос до звания лучшего филиала в стране и удерживал эту позицию

до тех пор, пока остальные отделения компании не прошли обучение по тем же

методам. «Помню наше возбуждение, когда изменилось соотношение встреч и

заказов, – говорит представитель компании Huthwaite. – Легко повысить

эффективность продаж за короткий период времени путем повышения

активности, мотивируя людей выполнять больший объем той же самой работы, –

так называемый эффект Хотторна. Но проблема в том, что данный эффект, увы,

краткосрочен. Мы хотели совершенствовать навыки, что означало получение

большего объема бизнеса от того же количества встреч».

Фактически количество встреч, необходимых для получения заказа, сократилось

наполовину, с 48 до 24.

Однако к столь ярким результатам следует относиться осторожно. Барри Пейн

предупреждает: «В Xerox мы провели независимое исследование, которое

показало, что хотя изменения навыков продаж действительно имели место,

улучшение работы Ньюкасла по 5 пунктам из 16 можно считать результатом

воздействия иных маркетинговых факторов».

Тем не менее результаты принесли заслуженное доверие начальному этапу

исследования и побудили команду Huthwaite улучшить уже существующие и

разрабатывать новые модели успеха в области больших продаж.

Так писал журнал Marketing. Я могу лишь немного добавить: например, что

ньюкаслское исследование было в общем-то сырым и непродуманным по

сравнению с более сложными методами, которые мы разработали с тех пор. Но

поскольку это был наш первый крупный успех в улучшении работы торгового

персонала, мне он достаточно дорог, чтобы простить все его методологические

несовершенства. Главное, что метод сработал. И поскольку Ньюкасл стал нашим

первым реальным доказательством верно выбранного пути, лишь ближайшим

соратникам позволено было предположить, что такие потрясающие результаты

явились следствием скорее везения, а не умения.

Честно говоря, я описал ньюкаслское исследование, чтобы побудить вас читать

книгу внимательно. Я не жду, что вы по верите в существование волшебного

метода, который вдруг превратил убыточный филиал в процветающее

предприятие. Все было совсем не так – и вы абсолютно правы, не доверяя

подобным сказкам про Золушку. Эффективность продаж, как и любой другой

успех, по большей части вопрос сосредоточенной упорной работы. Мы

обеспечили точный прицел. Успех пришел в результате долгих и кропотливых

усилий 35 продавцов и их менеджеров по превращению нашей теории в

эффективную практику. Я не обещаю в последующих главах показать вам легкий

путь к успеху в продажах, но гарантирую метод, который, при условии упорной

работы с вашей стороны, может внести значительный вклад в успех ваших

крупных сделок.

 

 

3. Исследуем вопросы и успех продаж

 

Практически каждая встреча по поводу любой продажи проходит четыре четкие

стадии, показанные на рис. 3.1. Давайте поочередно рассмотрим каждую из них и

ее влияние на успех продаж.

 

- 23 -

Рис. 3.1. Четыре стадии встречи с клиентом

 

Начало встречи

 

Это действия, призванные растопить лед, прежде чем начнется разговор о

продаже. К ним относятся: ваша манера представляться клиенту, способ

начинать разговор. Некоторые люди считают, что начало встречи имеет

решающее значение. Несколько очень успешных продавцов сообщили мне по

секрету, что именно в первые две минуты встречи покупатель формирует

основное впечатление, от которого зависит последующая продажа. Насколько

важно это начальное воздействие на клиента? Насколько значимы его первые

впечатления? Я приведу вам результаты некоторых исследований, показавшие,

что в крупных продажах начало встречи менее важно для достижения успеха,

чем мы предполагали.

 

Исследование

 

Практически каждая продажа подразумевает получение определенного объема

информации при помощи вопросов. Таким образом вы можете выявить новые

потребности или лучше понять покупателя и его компанию. Это нечто большее,

чем просто сбор необходимых данных.

Исследование является важнейшим элементом продаж и признано ключевым,

особенно для крупных сделок. В последующих главах я рассмотрю несколько

случаев, показывающих, что среднестатистический человек, занимающийся

крупными продажами, может увеличить общий объем продаж более чем на 20 %,

усовершенствовав свои исследовательские навыки.

 

Демонстрация возможностей

 

Покупатели, как правило, ожидают, что во время встречи вы предложите им

нечто стоящее. Большинство из нас в крупных продажах продают решения

проблем покупателей. Во время демонстрационной стадии встречи вы должны

показать покупателям, что у вас есть решение и это стоящее вложение средств,

которое поможет решить их проблемы. Иногда вы проводите демонстрацию,

пользуясь формальной презентацией, иногда показываете продукт в действии,

иногда описываете некоторые потенциальные выгоды, которые можете

обеспечить. Однако в каждом конкретном случае вам необходимо убедить

покупателя в том, что у вас есть что ему предложить. Существует несколько

очень эффективных способов демонстрации возможностей в крупных продажах.

Но, как мы чуть позже убедимся, не которые методы демонстрации

возможностей в небольших сделках перестают работать по мере увеличения

размера продажи.

- 24 -

Получение обязательства

 

В конце концов удачная деловая встреча завершается каким-либо

обязательством со стороны покупателя. В небольших продажах обязательства

обычно оговаривают непосредственно совершение купли-продажи, тогда как в

крупные может быть включен целый спектр прочих обязательств, которыми вам

необходимо заручиться до получения заказа. Например: добиться согласия

покупателя посетить демонстрацию продукта, протестировать новый материал

или предоставить вам доступ к людям более высокого уровня, принимающим

решения, – ни одно из этих обязательств не является заказом. Крупные продажи

содержат ряд промежуточных шагов, которые мы называем прогрессом. Каждый

шаг продвигает покупателя к конечному решению. К сожалению, именно на этом

этапе классические техники закрытия, преподаваемые в большинстве обучающих

программ по продажам, оказываются неэффективными и могут даже

препятствовать успеху. Мы охарактеризовали типичные этапы деловой встречи:

начало встречи, или вступление; исследование для получения информации о

покупателях и их потребностях; затем демонстрация возможностей с целью

показать покупателю, что вы можете ему помочь, и, наконец, получение

обязательств для перехода к заключительному этапу продажи. Это крайне

упрощенная модель, но нам она показалась очень полезной, ибо позволяет

разбить встречи на серию шагов, которые мы можем изучить, используя

описанные ранее техники поведенческого анализа. Я буду воз вращаться к этой

модели на протяжении всей книги, чтобы задать структуру для объяснения

некоторых результатов наших исследований. Важность каждого шага,

естественно, будет зависеть от типа встречи. Помню, как-то я наблюдал одного

банкира из Кентукки, продававшего кредитные услуги покупателю, который

выглядел как близнец полковника Сандерса. Начало встречи заняло у них почти

80 % времени. Прежде чем каждая сторона была готова к деловому разговору,

собеседники тщательно «обнюхали» друг друга, выяснив некоторые вещи,

необходимые для ведения бизнеса в южной сельской местности, например:

откуда родом партнер, с кем он знаком и держит ли его дядя лошадей. Лишь

после часовой светской беседы покупатель был готов поделиться своими

потребностями. С этой историей ярко контрастирует воспоминание о том, как я

впервые присутствовал на встрече с целью продажи в швейном промышленном

районе Нью-Йорка. В офисе продавца не было стульев, из чего я заключил, что

не предполагается, что мы задержимся здесь так надолго, чтобы присесть. На

стене позади стола продавца табличка строго советовала: «Говори прямо и

проваливай». Начало встречи ограничилось словами «Привет, буду краток» со

стороны продавца и ворчанием со стороны покупателя. Иногда стадия

исследования занимает практически всю встречу. При продаже консалтинговых

услуг, например, вам придется получить большой объем информации о

потребностях покупателя, прежде чем вы сможете определить необходимость

установления деловых отношений. Как-то я наблюдал встречу, занявшую целый

день, и все это время, за исключением пятнадцати минут, консультант потратил

на стадию исследования. Но есть и другая крайность. Мне приходилось

наблюдать встречи, исследовательская стадия которых ограничивалась всего

одним вопросом, а остальное время шло на тщательно разработанную

демонстрацию продукта.

- 25 -

Стадия исследования

 

В крупных продажах успех зависит от качества проведения стадии исследования

больше, чем от чего-либо другого. В результате массовых исследований тысяч

деловых встреч мы собрали информацию о навыках проведения исследования.

На основе полученных данных мы разработали метод СПИН – комплекс

последовательных вопросов, который использовали успешные люди на стадии

исследования в процессе крупных продаж. Однако прежде чем обратиться к

методу СПИН, давайте определим, что понимать под успешной встречей. Из

первой главы вы помните, что в исследовании мы пользовались следующим

методом:

– выбрать ключевые аспекты поведения, которые, по вашему мнению, могут

способствовать успеху продаж;

– наблюдая за встречами продавцов с клиентами, подсчитать количество

проявлений ключевых аспектов поведения;

– разделить встречи на успешные и неуспешные;

– проанализировать разницу в частоте проявлений ключевых аспектов поведения

при успешных и неуспешных встречах.

 

Успех в небольших продажах

 

Эффективность этого метода основывается на обманчиво простом условии –

возможности определить успех встречи. Вы не сможете понять, что делает

встречу успешной, пока у вас не будет какого-либо объективного определения

успеха. Если бы эта книга была посвящена более простым продажам, то не было

бы необходимости пояснять, что такое успех, или беспокоиться по поводу четкого

определения это го понятия. В более простых продажах при однократных

встречах вы принимаете заказ – вот и успех; данный исход встречи не может

расцениваться как провал. Итак, встречи в случае малой (простой) продажи

могут иметь два варианта исхода: заказ, при котором вы устанавливаете

деловые отношения, и отказ, в случае которого покупатель уходит от вас. Однако

с ростом размера продажи все усложняется. В крупных продажах относительно

небольшое количество встреч завершается заказом или отказом. Чуть раньше я

упоминал случай с моим другом, работавшим в области авиастроения, который в

течение трех лет не принял ни одного заказа. В то же время у него не было ни

одного прямо го отказа, который можно было бы считать окончательным. Все

проведенные им встречи имели промежуточный результат – не отказ и не успех.

Они медленно, но верно продвигали его вперед к желаемой цели – получению

заказа через несколько лет. В более крупных продажах лишь небольшой процент

контактов с покупателем оканчивается заказом или отказом, поэтому сложнее

определить успех отдельной встречи. Предположим, что вы продаете пакет

программного обеспечения, которое поможет мне контролировать управление

запасами. В конце встречи я говорю вам: «Слушайте, я уверен, что ваша система

управления складскими запасами – то, что нам надо. Но я не могу принять такое

ответственное решение в одиночку, поэтому хотел бы организовать на

следующей неделе вашу встречу с сотрудником по управлению

производственным процессом». Очевидно, что встреча оказалась

результативной, хотя не закончилась ни заказом, ни отказом. Тем не менее она

привела к организации следующей встречи, так что ее наверняка можно считать

- 26 -

успешной. Но можем ли мы считать успешной любую встречу, в результате

которой достигнуто соглашение о последующем контакте? До пустим, вы

объяснили все выгоды вашей системы управления запасами, и я говорю: «Я не

уверен, возможно, мы сможем вернуться к этому разговору как-нибудь в другой

раз – позвоните мне через месяц-другой, и мы договоримся о встрече». Вполне

вероятно, что я говорю о будущей встрече, только чтобы избавиться от вас.

Позвонив через месяц, вы не сможете пробиться ко мне, и наша встреча никогда

не состоится. Достижение соглашения о будущей встрече не является

адекватным показателем успеха встречи.

 

Определение успеха встречи для крупных продаж.

 

Как же определить успешность встречи? Какой результат позволит нам сказать,

что одна встреча была успешной, тог да как другая провалилась? На ранней

стадии нашего исследования мы трусливо вышли из положения, решив, что

встреча считается успешной, если она достигает своей цели. Вскоре я выяснил,

что удивительная человеческая способность давать разумные объяснения

нежелательным событиям дискредитирует это определение.

Я путешествовал по Нью-Йорку вместе с торговым представителем. Вдвоем мы

провели ужасную встречу с покупателем, которого так сильно раздражал мой

спутник, что нас попросили уйти. Уже потом, приходя в себя после такого приема,

я стал записывать подробности встречи для исследования. На вопрос,

достигнуты ли цели встречи, я ответил «нет», что очень расстроило торгового

представителя. «Но я достиг поставленной цели, – запротестовал он. – Посреди

встречи я решил, что мы не будем завязывать деловых отношений с этим

парнем, так как он выглядел недостаточно кредитоспособным. Вместо того чтобы

оскорблять его прямым отказом, я устроил так, что нас выгнали. Таким образом,

мне не пришлось краснеть от стыда, объясняя ему, что я не могу иметь с ним

дело, потому что у него мало денег».

Вновь и вновь на ранней стадии исследований нам приходи лось сталкиваться с

подобными высказываниями продавцов, утверждавших, что именно такой

результат – каким бы он ни был – они и планировали. Цели встречи можно очень

легко и логично объяснить впоследствии, подогнав их под истинные события.

Очевидно, что нам требовались лучшие критерии успешности встречи, чем факт

достижения цели по словам продавца.

Следующая попытка была более удачной. Мы проси ли продавцов определить

цели встречи заранее, что позволило нам предотвратить разумные объяснения

неудавшихся встреч с их стороны. Помню, кто-то заранее указал цель встречи

как «детализированное исследование организационной структуры покупателя». В

начале встречи покупатель неожиданно заявил, что в результате проведенной

оценки было решено разместить больший заказ у этого продавца. Час спустя мы

ушли, оформив все необходимые документы на сумму 35 тысяч долларов. Мы

ровным счетом ничего не узнали об организационной структуре заказчика, и тем

не менее сложно назвать такую встречу провалом только потому, что намеченная

цель не была осуществлена. Это возвращало нас к поиску лучшего способа

измерения успешности встречи. В конце концов мы выбрали метод, который

делил возможные варианты исхода встречи на четыре категории, как показано на

рис. 3.2.

 

- 27 -

Заказы

 

В какой момент покупатель принимает твердое решение купить? «Фраза “Мы

купим с вероятностью 99,9 %” еще не является заказом», – из поколения в

поколение поясняют опытные менеджеры по продажам молодым коллегам.

Покупатель должен явно продемонстрировать намерение купить, обычно

подписав при этом какой-либо документ. Нет нужды говорить, что встречи,

заканчивающиеся продажами, имеют место в крупных продажах гораздо реже,

чем хотелось бы большинству продавцов. Когда же такие встречи происходят, без

сомнения, они должны расцениваться как успешные.

Рис. 3.2. Результаты встреч и успех продаж

 

Прогресс

 

Если во время встречи или после нее происходит событие, способствующее

продвижению продажи вперед, в направлении получения заказа, – это прогресс.

Типичный прогресс может включать в себя:

– договоренность с покупателем о посещении демонстрации продукта в офисе

продавца;

– гарантированный вывод вас на человека, принимающего решения на более

высоком уровне;

– договоренность провести пробу или тестирование вашего продукта;

– доступ к тем подразделениям компании-клиента, которые прежде были для вас

недоступны.

Прогресс может принимать различные формы, но обязательно подразумевает

действие, и это действие двигает продажу вперед. Поэтому любая встреча,

заключающая в себе прогресс, может считаться успешной.

 

- 28 -

Отсрочки

 

Продажа не отменяется, но покупатель не дает согласия на какое-либо

определенное действие, которое продвинуло бы продажу вперед. Такие встречи

не приносят прогресса, однако и не подразумевают четкий отказ со стороны

покупателя. Мы классифицировали их как отсрочки. Типичными примерами

отсрочки могут служить встречи, заканчивающиеся такими фразами со стороны

покупателя:

– «Спасибо, что пришли, почему бы вам не посетить нас еще раз как-нибудь

потом, если будете в наших краях».

– «Фантастическая презентация, мы поражены. Давайте встретимся как-нибудь

еще раз».

– «Нам понравилось то, что вы говорили, и мы с вами свяжемся, если захотим

продолжить нашу беседу».

Ни в одном из этих случаев покупатель не дал согласия на какое-то конкретное

действие, так что нет явных признаков того, что данная встреча каким-либо

образом про двинула продажу к успеху. В наших исследованиях мы расценивали

подобные отсрочки как неудачу. Такой подход несколько несправедлив. В конце

концов, некорректно называть неудачной встречу, о которой покупатель

отзывается словами «Мы были поражены» или «Это была отличная

презентация». Однако, тесно по работав с покупателями в течение многих лет, я

больше не воспринимаю лестные замечания и комплименты в качестве

признаков успешности встречи. Слишком часто приходилось встречаться с

покупателями, затевавшими позитивные раз говоры в конце встречи с целью

вежливо изба виться от нежелательного продавца. В своих исследованиях я

хотел измерять успех действиями, а не приятными реплика ми, поэтому

классифицировал прогресс как успех, а отсрочку – как провал. Успех должен

измеряться действиями покупателя, а не его словами.

 

Отказ

 

Последняя категория – активный отказ покупателя от обязательств. В крайнем

случае такой покупатель ясно дает понять, что никакой сделки не будет.

Возможны и другие варианты отказа: покупатель не соглашается на будущую

встречу или отвергает вашу просьбу о встрече с более высокопоставленным

лицом в его компании. В любом случае верный признак отказа – если покупатель

активно отвергает ваши попытки реализовать намеченную вами цель встречи.

Встреча, закончившаяся отказом, должна быть расценена как неудача.

Почему я так досконально рассматриваю здесь различные результаты встречи

продавца с клиентом? Ведь, казалось бы, только исследователи заинтересованы

в определении результата встречи – в этом нет ничего полезного для

практикующих продавцов. Отнюдь. Наши исследования среди продавцов

высшего звена убедительно свидетельствуют, что у них есть четкое

представление об этих результатах, которое помогает им превратить отсрочку в

прогресс. Позвольте мне про иллюстрировать это утверждение на примере

работы двух разных продавцов, торгующих промышленным насосным

оборудованием. Один из них – Джон К. – не очень опытен, крупными продажами

занимается всего один год. Из это го отрывка интервью с Джоном попробуйте

определить, ясно ли он видит разницу между прогрессом и отсрочкой и понимает

ли, какое отношение имеет эта разница к успеху продаж.

- 29 -

Интервьюер: Каковы были ваши цели в этой встрече?

Джон К.: Произвести хорошее впечатление на покупателя.

Интервьюер: Хорошее впечатление?

Джон К.: Ну да, чтобы покупатель положительно думал о нас.

Интервьюер: А какая-нибудь еще цель была?

Джон К.: Собрать данные.

Интервьюер: Какого рода?

Джон К.: Ну, полезные факты. Информацию о клиенте, просто общие данные.

Интервьюер: Вы пытались добиться от покупателя каких-либо определенных

действий?

Джон К.: Нет. Как я уже говорил, встреча предполагала выстраивание отношений

и получение информации.

Интервьюер: По вашему мнению, насколько успешной была встреча?

Джон К.: Довольно успешна, я думаю.

Интервьюер: Почему вы так думаете?

Джон К.: Ну, например, покупатель сказал, что моя презентация произвела на

него впечатление.

Интервьюер: Согласился ли покупатель на предлагаемые вами действия в

результате встречи?

Джон К.: Э-э… нет. Но думаю, моя презентация ему понравилась.

Интервьюер: Итак, о чем вы договорились?

Джон К.: Мы встретимся еще раз через пару месяцев и тог да продвинемся

дальше.

Интервьюер: Однако, возвращаясь к только что прошедшей встрече, –

покупатель не дал согласия на действие, которое продвинуло бы продажу

вперед?

Джон К.: Нет. Но я уверен, что встреча много дала для раз вития хороших

отношений с клиентом. Поэтому я считаю эту встречу успешной.

Реакция Джона К. типична для неопытных продавцов. Он думает, что встреча

может быть успешной потому, что получены некоторые положительные отзывы от

покупателя. Однако, возвращаясь к нашим определениям результата встречи, его

встреча закончилась отсрочкой. Не было конкретного действия, согласованного с

покупателем, которое бы продвинуло продажу вперед. Как и у многих новичков в

сфере продаж, цели встречи у Джона – собрать информацию и выстроить

отношения – не способствуют достижению прогресса. А теперь давайте

ознакомимся с подходом одного из высокопрофессиональных продавцов

компании, Фреда Ф., к типичной встрече.

Интервьюер: Каковы были ваши цели в этой встрече?

Фред Ф.: Я хотел вызвать какое-то движение, потому что знал, что буду

вынужден противостоять натиску конкурентов, и не собирался терять время

впустую.

Интервьюер: Движение?

Фред Ф.: Да. Видите ли, если я чувствую, что встреча стоящая, то считаю

нужным как-то действовать – каким-то образом двигать продажу вперед. Иначе

это пустая трата времени – и своего, и клиента.

Интервьюер: Можете ли вы дать пример цели встречи, которая бы показывала

это движение?

Фред Ф.: Конечно. В данном случае я хотел заставить их главного инженера

прийти на наш завод для обсуждения технико-экономических вопросов с нашим

- 30 -

техническим персоналом. Это продвинуло бы встречу вперед – во-первых, а во

вторых, разговаривая с нами, он не тратит время на наших конкурентов.

Интервьюер: Была ли встреча успешной?

Фред Ф.: И да, и нет. Я не пробился к старшему инженеру по некоторым

внутренним причинам. Так что в этом смысле я потерпел неудачу. Однако во

время встречи я увидел возможность продвинуться вперед в другой области.

Покупатель рассказал мне, что они только что получили добро на строительство

нового завода в Джерси. Они определяют проектную команду для написания

спецификаций и выбирают подрядчиков. Я попросил заказчика связаться с

инженером по гидравлике из этой команды и организовать для меня встречу.

Интервьюер: И он выполнил вашу просьбу?

Фред Ф.: Да, мы встречаемся 23-го.

Интервьюер: Это продвинуло вас вперед?

Фред Ф.: Конечно. Это ставит нас в равное положение с конкурентами. 23-го я

попытаюсь убедить специалиста по гидравлике выбрать нас поставщиком

насосов и отдать нам работу по монтажу трубопровода.

 

Обратите внимание, как Фред Ф. нацелен на достижение действия, или

прогресса. Он оценивает успех встречи с точки зрения продвижения вперед по

результатам этой встречи. Вот тот самый ориентированный на действие подход,

который характеризует успешных людей, чье поведение мы изучали. Эти люди

хотят прогресса, а не отсрочек. Менеджеры по продажам часто просят

посоветовать им, как следует обучать людей, чтобы те достигали большего

успеха в крупных продажах. Самый простой и наиболее эффективный совет,

который я могу предложить, таков: научите ваших людей понимать разницу

между отсрочкой и прогрессом и заставьте их не довольствоваться постановкой

таких целей встречи, которые приводят к отсрочке. Здесь могут споткнуться даже

опытные продавцы. Уверен, что многие читатели уходили со встреч с приятным

чувством, по тому что покупатель дал какие-то положительные отзывы. Но если

вы перестаете мыслить в категориях прогресса, продажа не продвигается вперед

ни на йоту. Предлагаю вам пройти не большое испытание.

 

1. Подумайте о ваших последних десяти встречах с клиентами.

2. Основываясь на собственных ощущениях от встречи, оцените каждую из них с

точки зрения успешности.

3. Рассматривая отдельно каждую встречу, спросите себя, какое конкретное

действие было согласовано с покупателем и продвинуло продажу вперед. 4.

Четко осознайте: все ваши успешные встречи должны иметь привязанное к ним

действие. Если встречи, расцененные вами как удачные, не завершились каким

либо согласованным действием, это может быть признаком неправильной

постановки целей встреч. Спросите себя, не принимаете ли вы отсрочку, вместо

того чтобы добиваться прогресса (рис. 3.3).

 

 

- 31 -

Рис. 3.3. Анализ ваших последних десяти встреч

 

Постановка целей встречи

 

Планируя встречу с крупным клиентом, смело подвергайте критике поставленные

цели. Не удовлетворяйтесь целями типа «собрать информацию» или «выстроить

хорошие отношения».

Конечно, эти цели важны – в конце концов, каждая встреча дает возможность

собрать информацию и наладить отношения. Проблема в том, что целей такого

рода недостаточно, они ведут к отсрочке, а не к продвижению вперед. Намечайте

цели, способные вызвать определенные действия со стороны покупателя, –

например: «Добиться того, чтобы клиент пришел на демонстрацию продукта»,

«Добиться встречи с его начальником» или «Познакомиться с отделом

планирования». Таким образом, вы будете действовать как

высококвалифицированные продавцы, участвовавшие в нашем исследовании.

Вы станете искать прогресс, а не отсрочку.

 

Возвращаясь к исследованию

 

Теперь давайте вернемся к нашим находкам в процессе исследования.

Разработав объективный способ классификации успеха, мы посетили большое

количество встреч, отмечая, какие ключевые аспекты поведения чаще

встречаются на встречах, завершившихся заказом и прогрессом. Особенно нас

интересовала исследовательская стадия встречи, ибо опыт наших изысканий

давал повод предположить, что важнейшие из аспектов поведения, вероятнее

всего, имеют место на этой стадии.

Именно наша работа в этой области привела к разработке модели СПИН.

Открытие этой модели далось непросто. Настоящую главу я хочу посвятить не

только основам стадии исследования, но и некоторым невеселым выводам:

несколько моделей и идей, которые, по нашему мнению, были бы важны для

исследования, не выдержали тщательной исследовательской проверки. По

самым консервативным оценкам, ежегодно тратится более миллиарда долларов

на то, чтобы обучить новых специалистов по продажам пользоваться

неэффективными методами опроса, которые я опишу чуть позже. Вполне

вероятно, вас тоже учили этим методам, так что, воз можно, нам стоит вместе

- 32 -

рассмотреть эти популярные – и не удачные – методы проведения

исследовательской стадии встречи (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Стадия исследования

 

Задаем вопросы и собираем данные о покупателях, их бизнесе и

потребностях

 

Прежде всего давайте рассмотрим исследовательскую стадию встречи и

определим, почему она так важна. Как уже отмечалось ранее, практически

каждая встреча включает этап исследования – получение информации о клиенте,

которая позволит вам продать эффективнее. А чтобы исследовать, нужно

задавать вопросы. В следующих четырех главах мы подробно остановимся на

исследовании и обсудим:

– что делают на стадии исследования эффективно работающие продавцы;

– какие вопросы оказывают наибольшее воздействие на покупателя;

– какие навыки исследования наиболее подходят для крупных продаж.

В 1960-х годах все наши первоначальные исследования давали одинаковый

результат: в успешных встречах (которые приводили к заказу или прогрессу)

было задано больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или

отказом (оцененных нами как неуспешные). Я с радостью приписал бы себе это

простое, но важное открытие, но мне сказали, что больше двух тысяч лет назад

похожее наблюдение сделал Геродот, и он же заметил, что все великие мастера

убеждать обладали одним общим качеством – они задавали очень много

вопросов.

 

Вопросы и успех

 

Без сомнения, вопросы обладают большей силой, чем любая другая словесная

форма, и это касается не только продаж. Пере говоры, управленческие

взаимодействия, интервью и групповые дискуссии – это лишь некоторые из

областей, охваченных Huthwaite и прочими исследовательскими командами, –

имеют общую основу. По статистике, существует четкая связь между

использованием вопросов и успехом во взаимодействии сторон.

- 33 -

Чем больше вы задаете вопросов, тем больше вероятность успешного

взаимодействия. Утверждая подобные вещи, я должен добавить, что

взаимодействие может быть успешным и без вопросов. В определенных

условиях стиль поведения продавца, при котором он предоставляет большой

объем информации покупателю, а взамен получает очень мало сведений, вполне

допустим и может быть успешным. Например, вы можете добиться успеха, не

задавая вопросов, когда:

– Сила на вашей стороне. Если я приставлю заряженный пистолет к вашему

виску, то, вероятно, смогу «убедить» вас в чем угодно, не задавая вопросов.

Смягченный вариант ситуации: если я ваш начальник, то могу использовать силу

своего положения, чтобы добиться желаемого, не убеждая вас с помощью

вопросов. В продажах сила обычно на стороне покупателя, однако не всегда.

Помню, как-то компания Xerox держала все патенты на ксерографию и – в части

простого бумажного копирования – монополизировала рынок. Многие успешные

продавцы компании в то время были весьма энергичными и агрессивными

собеседниками. Они не задавали много вопросов и тем не менее были вполне

успешны. Такое поведение срабатывало, потому что в тот момент сила была на

стороне продавцов из Xerox, – у покупателя просто не было выбора. Сегодня

подобный стиль работы в этой компании не принесет успеха.

– Вы являетесь экспертом. Предоставление информации сыграет вам на руку,

если покупатель хочет получить ее от вас. Если, к примеру, вы являетесь

признанным экспертом в своей области, покупатель может благосклонно

отнестись к вашему совету и точке зрения. Я встречал несколько экспертов,

мастерски умевших убеждать, не за давая много вопросов. Реальность крупной

продажи такова, что вы иногда оказываетесь в роли эксперта – например, если

вас попросят провести презентацию; и в этом случае стиль «много рассказываю,

мало спрашиваю» может неплохо сработать.

– Вы можете позволить себе рисковать. Я не говорю, что стиль «много

рассказываю» всегда приводит к неудаче – вовсе нет. Порой он может быть

очень эффективным. Проблема в том, что убеждение в повествовательной

форме имеет гораздо меньше шансов на успех, чем использование стиля на

основе вопросов. Однако при продажах бывают ситуации, когда стоит рискнуть.

Помнится, я столкнулся в лифте с одним из исполнительных вице- президентов

компании Honeywell. К тому моменту я несколько месяцев безуспешно пытался

поговорить с ним. «Как дела?» – спросил он у меня. Нам надо было про ехать

всего шесть этажей, так что на вопросы времени не оставалось. Я рискнул и

ответил: «Я знаю два способа сделать так, чтобы дела пошли лучше». Мои слова

зацепили его внимание и в конечном итоге привели к продаже. Несмотря на

подобные исключения, эффективное убеждение собеседника большей частью

основывается на применении вопросов. Но давайте выясним:

– Почему вопросы столь важны для успешного убеждения?

– Обладают ли одни типы вопросов большей эффективностью, чем другие?

 

Что хорошего в вопросах ?

 

Проведенные нами исследования показали, что вопросы больше, чем любой

другой стиль коммуникации, влияют на успех продажи.

1. Вопросы заставляют покупателя говорить. Самый простой способ оценить

встречу с клиентом – по смотреть, кто говорит. По статистике, в успешной

- 34 -

встрече покупатель должен говорить больше, чем продавец. Вероятность

успешного исхода встреч, на которых продавец говорит больше, снижается. Я

могу сформулировать этот факт другими словами: покупатель говорит бóльшую

часть времени на встречах, заканчивающихся заказом или прогрессом, нежели

на тех, что завершаются отсрочкой или отказом. Но суть проста: покупатель,

разговаривающий на встрече, приносит вам дивиденды, а заставить его говорить

можно с помощью вопросов.

2. Вопросы контролируют внимание. Помню, много лет назад, будучи студентом и

изучая психологию, я слышал объяснение профессора Гарри Кея о том, что

вопросы – мощное орудие, ибо они позволяют контролировать внимание

слушателя. Тогда у меня не было ни малейшего представления о том, что он

имеет в виду, но я все-таки записал его слова – на всякий случай, вдруг

пригодится где-нибудь в тестах. Не пригодилось. Но я рад, что записал, потому

что Гарри Кей, не осознавая того, выдвинул одну из самых фундаментальных

теорий в сфере эффективности продаж. Задавая вопросы, вы контролируете

внимание покупателя. Если это утверждение для вас ничего не значит – как для

меня во время моих занятий по психологии, – позвольте я вам его поясню.

3. Речевое поведение человека можно условно разделить на два основных типа:

предоставление информации и ее поиск. Из них нас больше интересует поиск,

ибо с раннего возраста мы узнаем, что поведение такого типа несет в себе

опасность для объекта, на который обращено. В детстве многим из нас

случалось не обращать внимания на учителя до тех пор, пока он давал нам

информацию. Проблемы начинались, когда учитель задавал нам вопросы,

вынуждая тем самым срочно спуститься с небес на землю. С детства нас при

учили обращать больше внимания именно на поисковое поведение человека.

Проще говоря, всем известно, что речевое поведение на основе вопросов

контролирует внимание, так как оно, в отличие от поведения на основе простого

предоставления информации, требует ответа.

4. Убеждают вопросы, а не объяснения. Есть большая доля правды в

утверждении о том, что вы ни когда не сможете в чем-либо убедить других

людей. Вам следует лишь задать правильный вопрос, который позволит людям

убедить самих себя. Общеизвестно, что покупатели, подобно всем нам, неохотно

поддаются убеждению при помощи объяснений. В процессе исследования мы

обнаружили, что объяснения успешно срабатывают только в том случае, когда

приходится убеждать людей, которые уже на вашей стороне. Это не ново и не

удивительно. Если мы с вами поддерживаем определенную методику, вы будете

очень восприимчивы ко всем моим объяснениям, приведенным в ее защиту.

Однако если вы против этой методики – чем длиннее будет список моих

объяснений, тем больший шквал контраргументов с вашей стороны он вызовет. В

наших исследованиях успешные участники переговоров использовали вопросы, а

не объяснения в качестве основного инструмента убеждения.

5. Вопросы раскрывают потребности. Как мы увидим в следующей главе,

покупатели совершают покупку потому, что имеют определенные потребности.

Эти потребности выявляются и развиваются с помощью вопросов. В противном

случае вы будете удовлетворять потребности покупателя, основываясь на

догадках, то есть используя метод spray and pray – «раздавай и молись». Только

спрашивая, вы приходите к пониманию того, что именно важно для покупателя и

почему.

Я уже говорил, что критерий успешной встречи, нацеленной на продажу, –

- 35 -

большое количество вопросов. В общем, чем больше информации вы пытаетесь

получить, тем больше вероятность успешного исхода встречи. Это, безусловно,

верно относительно малых продаж. Например, как-то мы проводили

исследование продаж в компании Hertz Corporation. Работая в отделении по

аренде машин, где продажи были достаточно примитивными, мы обнаружили,

что удачные встречи содержали на 63 % больше вопросов, чем неудачные. В

свете предшествующих доказательств о силе влияния вопросов этот факт вряд

ли вызовет удивление.

В тот же год мы провели крупномасштабное исследование, проанализировав

1161 встречу на предмет успешности продаж в одном из отделений корпорации,

осуществлявшем торговлю сложным техническим оборудованием. Продавцы

здесь совершали куда более сложные продажи, чем сотрудники компании Hertz,

предоставлявшей машины в аренду. Можно предположить, что в данном случае

продажи сложнее, поэтому и вопросы тут играют большую роль. Однако это не

так. Успешные встречи продавцов корпорации содержали всего на 6 % больше

вопросов, чем встречи сотрудников Hertz (рис. 3.5).

Что это означает? Может ли быть так, что вопросы не влияют на успех в крупных

продажах? Наиболее правдоподобное объяснение заключается в том, что в

крупных продажах одни типы вопросов оказывают более сильный эффект на

исход встречи, чем другие. Так что успех зависит не от количества заданных

вопросов, а от их типа. Вполне вероятно, что некоторые типы вопросов должны

быть более мощны ми, чем остальные, с точки зрения их воздействия на

покупателей. Идея не нова. С 1920 года большинство авторов книг о продажах

предполагали, что важно не просто задавать вопросы, а задавать правильные

вопросы.

 

Рис. 3.5. Вопросы и успех в крупных продажах

- 36 -

Открытые и закрытые вопросы

 

Итак, какие типы вопросов существуют и какое они имеют отношение к успеху

продаж? Стандартный ответ авторов книг о продажах и тренеров: вопросы

подразделяются на два типа: открытые и закрытые.

– На закрытые вопросы можно отвечать одним словом: «да» или «нет».

Типичный пример закрытого вопроса: «Вы принимаете решение о покупке?» или

«Существующей у вас системе больше пяти лет?». В некоторых тренинговых

программах подобные вопросы называются директивным исследованием.

– Открытые вопросы требуют распространенного ответа. Типичный пример: «Не

могли бы вы рассказать мне о своем бизнесе?» или «Почему это важно для

вас?». Открытые вопросы иногда называют недирективным исследованием.

Еще в 1925 году Е. К. Стронг писал о продаже с помощью открытых и закрытых

вопросов; есть также доказательства, что разделение вопросов на два типа

произошло еще раньше. За последние пятьдесят лет большинство авторов

приняли подобное разделение вопросов и вывели следующие общие положения:

– Открытые вопросы обладают большей силой, чем закрытые, потому что

заставляют покупателя говорить и часто позволяют выявить неожиданную

информацию.

– Закрытые вопросы обладают меньшей силой, хотя они также играют важную

роль при работе с определенными типами покупателей, например с болтунами,

которые не могут замолчать.

– При том что закрытые вопросы обладают меньшим воздействием на результат,

чем открытые, вы можете быть вынуждены использовать их в определенных

типах встреч, к примеру, если у вас мало времени. Однако некоторые авторы

оспаривают эту точку зрения.

– Открытые вопросы особенно необходимы для успеха в крупной продаже, тогда

как закрытые могут посодействовать желаемому результату при небольшой

сделке.

– Общая цель тренингов по продажам – научить людей задавать как можно

больше открытых вопросов.

Данные выводы представляются абсолютно логичными и обоснованными.

Однако являются ли они эффективными? Насколько мне известно, никто никогда

не занимался научными исследованиями зависимости успеха встречи от

использования открытых или закрытых вопросов. Эта область представляется

идеальной для простого исследовательского проекта, который сможет оценить,

как сочетание вопросов обоих типов влияет на результат встречи.

 

Туманное отличие

 

На первый взгляд деление вопросов на открытые и закрытые кажется делом

очень простым. Мы не ожидали сложностей в исследовании, определяя, к какому

типу относится тот или иной вопрос. Что может быть проще? Если на вопрос

можно ответить одним словом – он закрытый; если же вопрос требует

развернутого ответа – он открытый. К сожалению, подобное разделение на

практике создало такую путаницу, что мы готовы были отказаться от

исследования.

- 37 -

Простой пример: ясно, что на вопрос «Вы принимаете решение о покупке?»

можно ответить одним словом, следовательно, он закрытый. Но как вы его

классифицируете, если покупатель ответит: «Некоторые решения принимаю я, но

если решение влияет на основной бюджет, то в дело вступает комитет по

закупкам или используется централизованное снабжение»? Это развернутый

ответ, однако указывает ли он на принадлежность данного вопроса к разряду

открытых? Иначе говоря, нужно ли при разделении вопросов на типы принимать

во внимание ответ покупателя или следует руководствоваться исключительно

характером самого вопроса (см. рис. 3.6)? Мы просмотрели имеющиеся у нас

видеозаписи нескольких встреч. Предварительный анализ показал, что примерно

в 60 % случаев на закрытый вопрос покупатель давал распространенный ответ.

30 % ответов на закрытые вопросы не превышали размера одного предложения.

С другой стороны, около 10 % ответов на открытые вопросы состояли из одного

единственного слова. Перед нами стояла непростая задача. После недолгого

обсуждения мы пришли к соглашению, что для целей исследования нам следует

игнорировать ответ и рассматривать толь ко сам вопрос. Итак, вопрос,

подразумевающий развернутый ответ по определению, считается открытым,

даже если покупатель дает односложный ответ; тот же принцип действует для

закрытых вопросов.

Рис. 3.6. Открытые и закрытые вопросы

- 38 -

Некоторые неожиданные открытия

 

Легко представить исследователей как объективных искателей правды,

беспристрастно изучающих различные феномены. Я лично не встречал среди

корифеев ни одного, подходящего под это описание.

У каждого из нас есть свои предрассудки и предубеждения. Лично у меня

сильное предубеждение по поводу открытых и за крытых вопросов. Простой

здравый смысл говорит, что открытые вопросы должны быть самым мощным

орудием. Итак, преодолев методологические затруднения с определением

разницы между открытыми и закрытыми вопросами, я был уверен, что

исследование принесет некие неоспоримые доказательства в поддержку

убедительного превосходства открытых вопросов.

Мы посетили 120 встреч, подсчитав, как час то и какого типа вопросы задают

продавцы. К своему удивлению, мы обнаружили отсутствие измеряемой

зависимости между использованием открытых вопросов и успехом. Встречи с

большим количеством закрытых вопросов имели те же шансы завершиться

получением заказа или прогрессом. Поначалу я не доверял нашим результатам.

Может, мы что-то пропустили? Где в нашем исследовании слабое место? Придя к

отрицательным выводам по поводу техник закрытия, я надеялся на

положительные и разумные результаты в отношении вопросов. Я не предполагал

и не хотел очередного испытания в виде борьбы с традиционным отношением к

продажам.

 

Высокопрофессиональные исполнители в действии : исследование

продолжается

 

Позже у нас появилась возможность проверить свои первоначальные находки.

Очень успешная, высокотехнологичная торговая организация проводила

исследование 20 своих лучших продавцов. Нас попросили посоветовать

несколько простых мер, позволяющих выявить разницу между продавцами

высокого класса и среднестатистическим персоналом по продажам. Я предложил

им проследить использование открытых и закрытых вопросов.Подобная мера

казалась очень подходящей, так как внутренний тренинг по продажам компании

делал упор на важность открытых вопросов.

Полученные результаты подтвердили данные проведенного нами ранее

исследования. Высококлассные продавцы по числу использованных открытых и

закрытых вопросов ничем не отличались от сред них исполнителей. Некоторые

из лучших продавцов этой процветающей компании вообще не задавали

открытых вопросов во время встреч, на которых мы присутствовали. На каждый

заданный ими вопрос можно было ответить одним словом. Была и другая

крайность – некоторые высококлассные продавцы задавали исключительно

открытые вопросы. Кто-то использовал оба типа вопросов. Определенной

взаимосвязи между успехом и использованием открытых или закрытых вопросов

найдено не было.

Тренеры компании, по нашему предложению проводившие это исследование,

были удивлены не меньше нас. «Не могу поверить, – жаловался руководитель

проекта, – мы тратим сотни тысяч каждый год на базовый тренинг, чтобы люди

поняли разницу между вопросами, которые все равно не имеют никакого

отношения к их успеху в продажах. Не знаю, как я буду объяснять это своему

руководству». Ему не стало легче, когда я на помнил, что большинство других

- 39 -

компаний, включая его конкурентов, точно так же швыряют деньги на ветер.

По его предложению мы наспех устроили встречу в Лондоне, чтобы

проанализировать полученные факты и попытаться найти им альтернативное

объяснение. По пути в Лондон у меня родилась идея. Мы знали, что и лучшие

продавцы, и обычные исполнители использовали одинаковое число открытых и

закрытых вопросов. А что если они пользовались этими вопросами в разном

порядке? Возможно, лучшие продавцы начинали встречу с открытых вопросов,

чтобы собрать побольше сведений, а потом по мере накопления информации

переходили к за крытым вопросам. Такой вариант казался правдоподобным.

Прибыв в Лондон за час до назначенной встречи, я позвонил знакомому, одному

из лучших продавцов компании IBM: «Ты начинаешь встречу с открытых

вопросов, а потом переходишь к закрытым?» Его ответ меня поразил: «Именно

так я и делаю. В начале встречи, пока я еще узнаю покупателя, мне удобно

использовать открытые вопросы, потому что они дают полное понимание

покупателя и его бизнеса. Постепенно, проникая глубже и понимая, в каком

направлении надо двигаться, я ускоряю течение встречи при помощи закрытых

вопросов».

Я пришел на встречу с бóльшим доверием к собственным мыслям. «Думаю, что

могу объяснить ваши находки», – сказал я руководителю проекта. Тот выглядел

не менее довольным собой, чем я. «Я тоже, – ответил он. – Я тут кое-кого

привел, думаю, он знает ответ». Затем меня познакомили с одним из

профессиональных продавцов компании. «Кевин, расскажи Нилу то, что ты

рассказывал мне по поводу последовательности, в которой ты используешь

открытые и закрытые вопросы». – «Конечно, – согласился Кевин. – Я начинаю

встречу с закрытых вопросов, чтобы как можно быстрее покончить с обычным

выяснением фактов. Потом, когда покупатель расслабился и между нами

установились определенные взаимоотношения, я перехожу к открытым

вопросам, чтобы покупатель чувствовал себя свободно в разговоре на любые

важные для него темы».

Неделю спустя после встречи этот спор все еще не был разрешен. На каждого

профессионального продавца, утверждавшего, что начинать встречу следует с

открытых вопросов, а потом переходить к закрытым, находился другой, который

настаивал на обратном. Чем больше я об этом думал, тем более запутанной и

неразрешимой казалась мне проблема открытых и закрытых вопросов. Тремя

месяцами ранее та же проблема решалась мной элементарно: открытые

вопросы, требовавшие пространного ответа, более эффективны, чем закрытые.

Теперь, после нашего исследования, я даже не был уверен, что знаю разницу

между открытыми и закрытыми вопросами. И уж точно я не знал, какой из этих

двух типов эффективнее.

Но что еще хуже – большинство крупных компаний, включая всех моих

клиентов,испытывали судьбу, обучая людей видеть разницу, которой, возможно,

не существовало с точки зрения повышения результатов продаж. По самой

консервативной оценке, корпорации во всем мире тратят свыше миллиарда

долларов в год на бесполезные техники постановки вопросов. Совершенно

невероятно, но до нас никто и никогда не проводил объективного исследования

обоснованности такого рода обучения.

Что нам было делать? Поставьте себя на наше место. Мы, маленькая, никому не

известная исследовательская группа, выяснили, что все идут не туда. Как нам

убедить своих клиентов? Мы столкнулись с проблемой достоверности, и она

потрепала нам нервы. Тогда же я воочию убедился в том, насколько велика эта

- 40 -

проблема. Это случилось неподалеку от Нью-Йорка, на встрече с крупнейшей в

мире компанией по обучению продажам. Целью встречи был обмен находками,

полученными во время исследования. Во время нашей беседы я открыл для

себя две вещи:

– Организация не располагала исследовательским материалом в объеме,

достаточном для ведения дискуссии. Являясь крупнейшей в мире по обучению

продажам, компания, однако, не утруждала себя исследованиями каких-либо

навыков, задействованных в процессе продажи. И конечно же, она не

занималась открытыми и закрытыми вопросами, составлявшими основу ее

программы. Соответственно, не проводя исследований, которые могли бы

заронить в них зерно сомнения, эти люди были до неприличия самодовольны.

– Они враждебно отнеслись к нашему исследованию, в основном потому, что оно

подрывало их основную программу, но не только: была и вполне законная

претензия – у нас было не так уж много положительных находок.

Дома, зализывая раны после той встречи, я понял, что оказанный мне скверный

прием ожидает наши открытия в большинстве учебных организаций. Было

очевидно, что члены «общины» по обучению продажам не собирались встречать

результаты нашей работы на ура. Я созвал исследовательскую группу, чтобы

вместе решить, что делать. Следует ли опубликовать наши открытия? Или это

создаст нам больше проблем, чем мы в состоянии вынести? Роджер Сагден,

один из наших исследователей, выразил мнение большинства: «Давайте держать

исследование в секрете до тех пор, пока не найдем позитивную модель, что

нибудь достаточно эффективное, что сможет заменить старую модель деления

вопросов на открытые и закрытые».

 

Новое направление

 

Мы решили направить исследование в основном на развитие новых и

позитивных моделей вопросов, которые смогут заменить старые,

неудовлетворительные модели. Легко сказать, но как это сделать? С чего начать,

вооружившись только благородным намерением разработать лучшую модель для

навыков постановки вопросов? Неделю за неделей мы все опробовали

классический инновационный метод, суть которого – хмуро пялиться в чистые

листы бумаги. Если вдохновение не приходило, мы проводили бесчисленное

количество неубедительных встреч, чтобы проверить – а вдруг сработает. Не

срабатывало, и тогда мы сделали то, что должны бы ли сделать с самого начала,

– вернулись к первоначальным принципам. С какой целью задаются вопросы во

время встречи по поводу продажи? Чем лучше мы понимаем цель, тем лучше

поймем, что делает одни вопросы эффективнее других. На самом деле

существует великое множество причин задавать вопросы, однако для

следующего шага исследования мы выбрали вот эту: на встрече по поводу

продажи цель вопросов – обнаружить и раскрыть потребности покупателя .

Сформулированное таким образом утверждение представлялось очевидным.

Тем не менее для нас оно являлось предметом глубокого изучения. Если мы

хотим понять вопросы, нужно начать с понимания потребностей. Большинство

авторов книг о продажах предполагают, что потребности покупателя в крупных

продажах ничем не отличаются от таковых в небольших продажах. Так ли это?

Или потребности в крупных продажах имеют некие уникальные черты? И если

это так, то влияет ли эта особенность на эффективность различных типов

- 41 -

вопросов? Нам было понятно, что первым шагом в разработке эффективной

модели вопросов для крупной продажи должно стать исследование потребностей

покупателя.

 

Техники, которые помогут вам продавать

 

Вот несколько практических техник и предложений из дан ной главы, которые

могут помочь вам в крупных продажах.

 

1. Превратить отсрочку в прогресс

 

В малых продажах суть успеха проста: вы успешны, если получили заказ, и

неудачливы в случае отказа. В крупных продажах успех следует измерять в

ракурсе продвижения вперед или отсрочки. Профессиональные продавцы ставят

цели встречи, которые подразумевают продвижение вперед. Менее успешные

работники ставят такие цели, как, например, «собрать информацию», что

приводит к отсрочке, не способствуя активному продвижению встреч вперед.

Полезное упражнение – рассмотреть ваши цели встречи и задать себе

предложенные ниже вопросы.

– Закончится ли эта встреча согласием покупателя на четкое, определенное

действие, направленное на продвижение продажи вперед? Другими словами,

планирую ли я добиться прогресса, а не отсрочки?

– Если нет, как я могу переформулировать цели таким об разом, чтобы вызвать

продвижение встречи вперед?

– Есть ли возможности двигаться вперед? Например, могу ли я получить доступ

к новым контрактам с клиентом? Могу ли я договориться о том, чтобы

конкретизировать или проверить материал? Или договориться о демонстрации?

– Если я не вижу возможностей продвижения вперед, должен ли я вообще

проводить эту встречу?

Общий принцип таков: не довольствуйтесь такими целями встречи, как «собрать

информацию», «наладить контакт» или «развить отношения». Менее успешные

продавцы намечают подобные цели, и в результате встречи заканчиваются

отсрочкой. Конечно, профессионалы тоже собирают информацию, налаживают

контакты и развивают отношения. Однако главная цель их встречи – добиться

прогресса, действия, которое продвинет встречу вперед.

 

2. Задавать достаточное количество вопросов

 

В продажах, как и в любой другой сфере, вопросы являются наиболее

действенным стилем поведения. Многие продавцы – особенно это касается тех,

кто занят в торговле высокотехничными продуктами, – не задают достаточного

количества вопросов во время продажи. Видимо, будучи великими экспертами в

своей области, они вынуждены тратить слишком много времени на рассказ

покупателям о своем продукте и слишком мало – на вопросы о потребностях

покупателей. Мой вам совет: не повторяйте их ошибок. Есть простой тест,

позволяющий выяснить, достаточно ли вопросов вы задаете.

– Возьмите с собой на встречу диктофон и запишите короткий отрывок вашей

встречи.

– После встречи проанализируйте запись. Ставьте галочку каждые двадцать

- 42 -

секунд, отмечая, кто говорит: вы или покупатель. Если вы обнаружите, что

бóльшую часть времени говорите сами, запишите еще несколько встреч и

повторите анализ. Если же вы по-прежнему разглагольствуете бóльшую часть

встречи, ваше умение задавать вопросы требует совершенствования.

– Затем проанализируйте то, что вы говорите. Ставьте галочку каждые двадцать

секунд своей речи, отмечая, предоставляете ли вы информацию покупателю или

запрашиваете данные у него. Опять же, если больше половины галочек

относятся к предоставлению информации, есть вероятность, что вы привыкаете к

статусу «эксперта», который предпочитает рассказывать, нежели спрашивать.

Если проблема в этом, то ваше поведение снижает эффективность работы,

поэтому вам следует поработать над своим умением задавать вопросы. О том,

как это сделать, и пойдет речь в последующих главах.

Одни типы вопросов действительно более эффективны, чем другие. Однако

забудьте о традиционном делении вопросов на открытые и закрытые. Это не

поможет вам увеличить продажи.

 

4. Потребности покупателя в крупных продажах

 

Несколько месяцев назад, ожидая посадки на рейс до Атланты, я изучал магазин

в аэропорту, как вдруг мне на глаза попался любопытный предмет. Это был один

из тех инструментов со множеством лезвий, отверткой, ножницами и устройством

для доставания таинственных предметов из неподходящих для них мест.

Продавался он в аккуратном маленьком кожаном чехольчике и обошелся мне в

$15. Я рассматривал его две секунды, после чего полез за кошельком. Моя

потребность прошла путь от нуля до своей высшей точки за куда более короткий

промежуток времени, чем потребовалось вам, чтобы прочесть это предложение.

И наоборот, когда я впервые покупал компьютерную систему, прошло больше

года с момента первоначального решения о наших потребностях до их

удовлетворения. Таков характер крупных продаж – потребности не мгновенны,

они зреют медленно и порой мучительно. Крупные продажи требуют

специальных навыков, которые способствуют развитию потребностей, – и эти

навыки являются основным отличием техники крупных продаж.

 

Потребности в малых продажах

 

Давайте внимательно рассмотрим решение ценой в $15 и проанализируем его с

точки зрения потребностей в малой продаже. Понятно, что самый очевидный

аспект – высокая скорость развития потребностей в малых продажах. Но есть и

другие особенности, не присущие крупной продаже, которые следует отметить.

Например:

– Я удовлетворял исключительно свою потребность. Мне не нужно было

советоваться с другими людьми, что я непременно сделал бы при крупной

покупке.

– Моя потребность имела сильный эмоциональный компонент. Я так и не нашел

случая использовать свою покупку, и она до сих пор лежит нераспакованной на

дальней полке, которая предназначена для приобретений типа «зачем я это

купил». Будь я тогда более рационален, возможно, не стал бы приобретать это

устройство. Спонтанные решения, обычно нерациональные, чаще преобладают в

малых продажах, нежели в крупных. В крупных продажах эмоциональная

- 43 -

составляющая потребности тоже присутствует, но в очень слабой и потому почти

незаметной форме.

– Если я сделал неудачную покупку, которая не отвечает моим потребностям,

самой большой потерей для меня будет сумма денег, потраченная на ее

приобретение. Тогда как неверное решение при крупной покупке может стоить

мне работы.

Конечно, покупка на сумму $15 – мелочь даже для малой продажи, но она

наглядно демонстрирует некоторые ключевые различия между потребностями в

малых и крупных продажах. По мере увеличения размера продажи:

– потребности развиваются дольше;

– потребности, как правило, состоят из элементов и определяются посредством

влияния и вкладов нескольких людей, а не пожеланиями лишь самого

покупателя;

– потребности чаще всего сформированы рационально, и даже если мотивация

покупателя в основе своей эмоциональна или иррациональна, потребность

обычно требует рационального объяснения;

– решение о покупке, которое не удовлетворяет какие-либо элементы

потребности, влечет за собой более серьезные последствия для принявшего

решение, чем в случае малой продажи.

Настолько ли существенны эти различия, чтобы требовать иных навыков

постановки вопросов при развитии потребностей в крупной продаже? Наше

исследование давало основания предполагать, что существенны. Мы

обнаружили, что некоторые из исследовательских техник, успешно

срабатывавшие в небольших продажах, не действовали в крупных сделках.

Чтобы понять, почему навыки постановки вопросов специфичны для крупных

продаж, мы должны сначала выяснить стадии развития потребности. Давайте

начнем с определения то го, что мы понимаем под словом «потребность». В

нашем исследовании потребность определялась так: «любое утверждение,

сделанное покупателем, которое выражает желание или намерение, которые, в

свою очередь, могут быть удовлетворены продавцом» .

Между прочим, некоторые авторы вволю натешились, определяя различия между

потребностью и желанием. Потребность, по их словам, является объективным

требованием – вам требуется машина, потому что нет другого вида транс порта,

чтобы добраться до работы. Желание же несет личный эмоциональный заряд –

вы хотите «Роллс-Ройс», но это не значит, что он вам необходим. Для нас эти

различия были не значимы, особенно в крупных продажах. Когда мы обращались

к термину «потребность», то использовали это слово в широком его значении.

Наше определение включало как потребности, так и желания, которые выражает

покупатель.

 

Как зарождаются потребности

 

Потенциальный покупатель, искренне ощущающий стопроцентную

удовлетворенность положением вещей, не испытывает потребности в

изменениях. Каков же первый признак – в каждом из нас – существующей

потребности? Наша стопроцентная удовлетворенность существующей ситуацией

превращается в удовлетворенность на 99.9 %. Мы больше не можем искренне

сказать, что в полной мере довольствуемся настоящим положением вещей. Итак,

первый признак потребности – легкое неудовлетворение или недовольство.

- 44 -

Несколько месяцев назад, например, я мог честно сказать, что полностью

доволен текстовым редактором, которым пользовался для написания этой книги.

У меня не было потребности, и если бы вы продавали текстовые редакторы, то

на меня зря потратили бы время. Тем не менее, читая эти строки, я все чаще

замечал несколько небольших изъянов. Автоматическая проверка правописания

неудобна в использовании, а некоторые функции редактирования слишком

сложны. Мое недовольство невелико, но оно есть. Я по-прежнему не самый

перспективный покупатель нового текстового редактора, но неизбежные семена

перемен дали ростки: не довольство существует и, скорее всего, будет расти.

 

Осознание проблемы

 

Что случится дальше? Вероятнее всего, постепенно мне станет ясно, что

ограничения в редактировании создают ощутимые неудобства. Я сталкиваюсь с

существенными проблемами и трудностями, а не с некоторым недовольством. И

в этот момент намного проще заинтересовать меня новым инструментом

редактирования.

Однако осознание проблемы, пусть даже серьезной, не означает моей готовности

совершить покупку. Конечным шагом в развитии потребности становится переход

потребности в необходимость, желание или намерение действовать. Я не

собираюсь покупать новый текстовый редактор до тех пор, пока не захочу

сменить старый. Лишь когда это случится, я буду готов купить новый. Все этапы

развития потребностей перечислены на рис. 4.1.

 

Рис 4.1. Развитие потребностей

- 45 -

Итак, мы можем сказать, что потребности обычно:

– начинаются с обнаружения небольших недостатков;

– развиваются в очевидные проблемы, трудности или недовольство;

– в конце концов становятся необходимостью, желанием или намерением

действовать.

В небольших продажах, как мы уже видели, эти стадии могут сменяться

практически мгновенно. В крупных сделках процесс может занять месяцы или

даже годы. Начав исследовать потребности покупателя, мы искали простой

способ отразить эти стадии. Было решено разделить потребности на два типа

(рис. 4.2) – скрытые и явные.

Скрытые потребности представляют собой изложение покупателем проблем,

трудностей и недовольств. Типичный пример – фразы «У нашей существующей

системы недостаточная пропускная способность», «Я недоволен нормой

отходов» или «Нас не удовлетворяет существующая скорость процесса».

Явные потребности представляют собой конкретные утверждения покупателя по

поводу необходимости или желания покупки. Типичные примеры явных

потребностей: «Нам нужна более быстрая система», «Мы ищем машину

понадежнее» или «Я хочу иметь возможность делать резервные копии».

Рис. 4.2. Скрытые и явные потребности

 

Таким образом, мы могли взять континуум потребностей и упростить его до двух

классов – скрытых и явных.

Я всегда с подозрением отношусь людям, которые вводят новый

- 46 -

профессиональный термин; и если бы я читал эту главу, то непременно спросил

бы себя: «В чем смысл делить потребности на скрытые и явные? Разве это не

бесполезное усложнение темы? Как это поможет мне продавать?» На эти

справедливые вопросы есть конкретный ответ. Наше исследование показывает,

что в небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не

является критичной с точки зрения успеха сделки. Однако в крупных продажах од

но из принципиальных отличий между очень успешными и посредственными

продавцами состоит в следующем:

– менее успешные не делают различий между скрытыми и явными

потребностями, то есть относятся к ним одинаково;

– очень успешные часто неосознанно относятся к скрытым потребностям

совершенно иначе, чем к явным.

Давайте обратимся к доказательствам из исследования. Мы отследили 646

малых продаж, подсчитав, сколько раз покупатель выражал скрытые потребности

во время встречи (см. рис. 4.3).

Как видите, количество скрытых потребностей, выявленных в ходе успешных

встреч, более чем вдвое превышает их число в неудачных встречах.

Следовательно, можно предположить, что чем больше скрытых потребностей вы

обнаружите у покупателя при малых продажах, тем выше ваши шансы на

установление деловых отношений. Это подтверждается другим исследованием,

которое мы провели в крупной компании, специализировавшейся на офисных

товарах. Компания состояла из двух отделов: один продавал простые недорогие

товары, а второй занимался крупными поставками. Когда группу продавцов из

отдела по продаже недорогих товаров обучили навыкам выявления у

покупателей скрытых потребностей, количество продаж возросло на 31 % по

сравнению с контрольной группой, не прошедшей обучение. Итак, есть веские

основания утверждать, что по крайней мере в малых продажах выявление

большого количества скрытых потребностей увеличивает ваши шансы на успех.

Рис. 4.3. Скрытые потребности предопределяют успех малых продаж

- 47 -

А в крупных продажах? Действует ли и здесь тот же за кон? Нет. Чем крупнее

продажа, тем слабее взаимосвязь между количеством скрытых потребностей и

успехом (рис. 4.4).

Что это означает? Наше объяснение таково: в крупных продажах количество

скрытых потребностей – или проблем покупателя, выявленных вами, – само по

себе не оказывает большого влияния на результат встречи. Однако скрытые

потребности являются отправной точкой, исходным матери алом, который

используется успешными продавцами как часть стратегии развития

потребностей. В крупной продаже значение имеет не количество выявленных

скрытых потребностей, а ваши действия в отношении этих потребностей после

их выявления. В качестве иллюстрации приведем такой при мер: в отделе

крупных продаж компании, осуществляющей торговлю офисными товарами, нами

был проведен эксперимент, который позволил увеличить продажи 40 сотрудников

на 37 % по сравнению с контрольной группой. Тем не менее своим успехом эти

люди были обязаны вовсе не количеству выявленных скрытых потребностей – в

отличие от своих коллег из подразделения малых продаж.

Рис. 4.4. Скрытые потребности не предопределяют успех крупных продаж

 

Почему скрытые потребности не предопределяют успех крупных продаж

 

Когда карманные калькуляторы только появились на рынке, их выставили на

продажу на одной из торговых выставок. Реакция покупателей оказалась

невероятной. Производитель, привезший на стенд 1500 калькуляторов, продал их

все до единого меньше чем за два часа. При этом тысячам покупателей

пришлось отказать. Почему новый калькулятор имел такой успех? Потому что

вызывал мгновенное недовольство размерами и неудобством использования

громоздких настольных калькуляторов. Другими словами, появление карманного

калькулятора мгновенно породило скрытую потребность.

- 48 -

Однако был еще один немало важный фактор: новый калькулятор произвел

настоящую ценовую революцию, ибо стоил в пять раз дешевле нескладной

счетной машины, на замену которой пришел. Таким образом, у покупателей был

двойной стимул: скрытые потребности (недовольство существующей счетной

машиной) и удивительно низкая цена на новый прибор. Сложите все

вышеперечисленное – и вы легко поймете, почему люди выстраивались в

очереди за калькуляторами.

Но если бы калькулятор стоил в пять раз дороже механической счетной машины,

а не в пять раз дешевле, смог бы он создать на рынке подобный ажиотаж? Вряд

ли. Калькуляторы имели невероятный спрос за счет выгодной цены. Другими

словами, покупатели получали значительные преимущества за очень маленькие

деньги.

Каждый человек, принимающий решение о покупке, должен взвесить два

противоположных фактора. Первый – серьезность проблем, которые призвана

решить покупка. Второй – цена решения. В случае с калькуляторами, как и во

многих малых продажах, цена была столь низкой, что позволяла балансу

сместиться в сторону покупки даже при небольшой потребности.

 

Уравнение ценности

 

Один из способов осмысления взаимосвязи между размером потребности и

ценой решения представляет концепция уравнения ценности. Как показано на

рис. 4.5, если покупатель считает величину проблемы равной цене ее решения,

скорее всего, он совершит покупку. С другой стороны, если проблема невелика, а

цена высока, покупка вряд ли состоится.

Товары и услуги в малых продажах обычно характеризуются низкой ценой. Но и

величина потребности, расположенная по другую сторону уравнения, как

правило, не бывает слишком большой.

Скрытые потребности могут в достаточной мере оправдать покупку в случае

решения с невысоким уровнем ответственности, такого, например, как

приобретение калькулятора. Но если бы калькулятор стоил больше, чем

традиционная счетная маши на, то размер потребности должен был бы

соответствующим образом увеличиться.

Вот почему вы можете осуществлять небольшие продажи, где цена решения

обычно невысока, просто выявив проблемы, или скрытые потребности. Однако в

крупных продажах потребность нужно развивать дальше, чтобы она росла,

становилась серьез нее и актуальнее и потом, в свою очередь, смогла оправдать

возросшую стоимость вашего решения. Помните, что в крупных продажах

стоимость измеряется не только деньгами. Как мы уже говорили, неверное

решение может стоить работы принявшему его человеку. В восприятии

покупателя значительный риск и трудности, которые не измеряются наличными,

добавляются к стоимости.

- 49 -

Рис. 4.5. Уравнение ценности Достаточно ли велика проблема, чтобы оправдать

такое решение?

 

Если серьезность проблемы перевешивает цену ее решения, это станет основой

для успешной продажи

 

Явные потребности и успех

 

Если верно утверждение, что потребность должна быть больше, дабы оправдать

возросшую цену решения, то следует ожидать, что успех крупных продаж теснее

связан с количеством явных потребностей, чем с количеством скрытых. Это

утверждение легко проверить. При изучении 1406 крупных продаж, о котором я

говорил ранее, мы записали, сколько раз покупатель выражал явные

потребности (как мы помним, они представляют собой конкретное изложение

необходимости или желания, которые можно удовлетворить с помощью

продаваемого продукта). Результаты показаны на рис. 4.6.

Как вы помните, количество выявленных скрытых потребностей во время

удачных встреч примерно соответствует их числу в неудачных встречах.

Количество же явных потребностей, озвученных в ходе удачных встреч, в два

раза превышает их число в неудачных. Эта информация подтверждает, что по

мере увеличения размера продажи растет необходимость вы являть и явные

потребности, а не только скрытые.

- 50 -

Рис. 4.6. Явные потребности и успех крупных продаж

 

Итак, в крупных продажах скрытые потребности не влияют на успех, тогда как

явные потребности содействуют ему. В небольших продажах успех

обусловливают как скрытые, так и явные потребности. Что это значит с точки

зрения стратегии вопросов? В малой продаже может использоваться очень

эффективная стратегия, выявляющая проблемы (скрытые потребности) и затем

предлагающая решения. В крупной продаже это не срабатывает. Стратегия

исследования в крупных продажах всегда имеет своей отправной точкой

выявление скрытых потребностей, однако не ограничивается только этим. Успех

вопросов в крупных продажах зависит в первую очередь от того, насколько

развиты скрытые потребности, как с по мощью вопросов их переводят в разряд

явных.

 

Сигналы о покупке в крупной продаже

 

Большинство людей, занимающихся продажами, знакомы с идеей «сигналов о

покупке» – высказываний со стороны покупателя, которые означают готовность

купить или продвинуться вперед. Скрытые потребности являются четким

сигналом о покупке при небольших продажах: чем чаще покупатель соглашается

с проблемой или затруднением, тем более вероятна продажа. Наоборот, явные

потребности являются сигналом о покупке, который предвещает успех крупной

продажи. Мы замечали, что по мере накопления опыта продавцы обычно

придавали большее значение явным потребностям как сигналам о покупке,

которые позволяли оценить, насколько успешна встреча. Менее опытные

продавцы придавали слишком большое значение скрытым потребностям. Вот,

например, неопытный продавец в области телекоммуникаций. Обратите

внимание, что он воспринимает выявленные им скрытые потребности как

доказательство того, что встреча продвинулась вперед.

- 51 -

Интервьюер: Итак, вы считаете, что встреча была успешной?

Продавец: Думаю, что да.

Интервьюер: Покупатель сказал что-то, что дало вам повод говорить об успехе?

Продавец: Да. Он согласился, что имеет проблему с пропускной способностью во

время утренних часов пик.

Интервьюер: Что-то еще?

Продавец: Он недоволен качеством передачи данных.

Интервьюер: И на основе этих сигналов вы делаете вывод об успешности

встречи?

Продавец: Да. В конце концов, мы можем помочь ему решить обе проблемы. Я

считаю, что это хорошая возможность для делового сотрудничества.

В этом случае продавец оценивает встречу как успешную, ибо покупатель

обнаружил две проблемы, или скрытые потребности. Однако, как мы объясняли

ранее, не существует зависимости между числом выявленных вами проблем в

крупной продаже и вероятностью успеха. В данном случае продавец был удивлен

и расстроен, спустя две недели обнаружив, что покупатель общался с

конкурентом, который через несколько месяцев успешно заключил с ним сделку.

Теперь давайте посмотрим, как успешный продавец из той же торговой

организации оценивает результаты своей встречи. Эта женщина входит в пятерку

лучших в своем регионе, где работают более 400 продавцов.

Интервьюер: Была ли встреча успешной?

Продавец: Сложно сказать. Я обнаружила несколько проблем, которые мы

можем решить, но, пока у меня не будет возможности вернуться к ним и развить

их дальше, я предпочла бы воздержаться от высказываний на тему нашего

дальнейшего сотрудничества.

Интервьюер: Означает ли это, что выявленные потребности не кажутся вам

сигналами о покупке?

Продавец: Думаю, косвенно это они и есть. В конце концов, вы ни к чему не

придете, пока не отыщете проблемы, которые сможете решить. Так что нет

проблем – нет продаж, это своего рода негативный сигнал, и такие встречи

самые неудачные. Но я бы не стала утверждать, что проблемы являются

положительным сигналом о покупке.

Интервьюер: А вообще, какие сигналы говорят вам об успехе встречи?

Продавец: Когда покупатель говорит о действии. Фразы типа: «В будущем году я

собираюсь тщательно проверить все наши сетевые данные» или «Мы

подыскиваем систему с такими тремя характеристиками». Что-то вроде этого.

Интервьюер: Вы знаете разницу между скрытыми и явны ми потребностями. Вы

хотите сказать, что явные потребности играют более важную роль, чем скрытые?

Продавец: Совершенно верно. Вы не можете положиться на сами проблемы –

нужно иметь что-то посерьезнее. Поэтому я думаю, что настоящее умение

продавать состоит не только в том, чтобы заставить покупателя признаться в

существовании проблем. Проблемы есть у каждого, с кем я встречалась, но не от

каждого я получила заказ. Истинное умение заключается в том, чтобы

глобализировать эти проблемы и в результате добиться действия. Лишь когда

покупатель говорит о действии, я слышу «сигналы о покупке».

 

Здесь продавец, в отличие от своего неопытного коллеги, не переоценивает

влияние выявленных проблем, или скрытых потребностей, на решение о покупке.

Вместо этого она концентрируется на том, что в ее понимании есть действие.

- 52 -

Приведенные продавцом примеры представляют собой то, что в нашей

терминологии называется явными потребностями. Как и большинство успешных

людей, с которыми мы работали, этот продавец делает основной упор на

развитие потребностей как на самый важный навык осуществления продаж. В

прошлой главе я предположил, что развитие потребностей есть ключевая

функция вопросов. С точки зрения крупной продажи я теперь могу выразиться

точнее: цель вопросов в крупной продаже – выявить скрытые потребности и

развить их до уровня явных.

В следующих двух главах я покажу, как это сделать, и вкратце изложу стратегию

успешного исследования в крупной продаже.

 

Техники, которые помогут вам продавать

 

Характерная черта каждого успешного продавца – его способность

предсказывать успех или провал встречи, исходя из высказываний покупателя.

Это позволяет продавцам эффективно планировать свое время и усилия, ибо

они знают, какие клиенты перспективны, а какие не окупят потраченного на них

времени и сил. Умение верно оценить исход встречи основывается на четком

понимании разницы между прогрессом и отсрочкой, а также между скрытыми и

явными потребностями. Насколько адекватно вы способны оценить успешность

своих встреч? Если вы слишком полагаетесь на скрытые потребности как на

сигналы успеха, то в результате получите менее точную кар тину, чем если бы

оценивали ситуацию, основываясь на явных потребностях. Проверьте себя.

1. Выберите пять клиентов, отношения с которыми находятся на ранней стадии

цикла продаж; в результате встреч с которыми вы получили доказательство

достигнутого продвижения в виде согласованного конкретного действия,

способного продвинуть продажи вперед.

2. Для каждого клиента: – перечислите скрытые потребности (проблемы

покупателя, трудности или недовольство), выявленные вами; – перечислите

явные потребности (нужды, желания или намерения), высказанные покупателем.

Количество скрытых потребностей наверняка превысит число явных.

3. Выберите пять других клиентов. На этот раз проанализируйте встречи,

закончившиеся отсрочкой, – те, на которых вы не пришли к соглашению о каком

либо действии, продвигающем встречу вперед. Для каждого клиента: –

перечислите скрытые потребности; – перечислите явные потребности.

4. Теперь сравните количество скрытых потребностей на встречах,

закончившихся продвижением, с количеством скрытых потребностей на встречах,

завершившихся отсрочкой. – Если их количество примерно равно или больше на

встречах, закончившихся отсрочкой, вы можете сделать вывод, что скрытые

потребности не влияют на результативность встречи. Другими словами, не

следует рассматривать скрытые потребности как сигналы о покупке. – Если

скрытые потребности заметно преобладают на встречах, завершившихся

продвижением, то вы можете расценивать их как сигналы о покупке на вашем

рынке и использовать их число в качестве показателя успешности встречи.

5. Таким же образом сравните явные потребности. – Если явные потребности

большей частью присущи встречам, завершившимся продвижением,

следовательно, они являются верным показателем успеха встречи и вполне

могут расцениваться как сигналы о покупке.

Можно ли считать явные потребности более верным критерием успеха, чем

- 53 -

скрытые?

Как показано на рис. 4.7, количество обнаруженных скрытых потребностей на

встречах с прогрессом больше на четверть, а количество явных потребностей – в

три раза.

 

Рис. 4.7. Скрытые и явные потребности на встречах по вопросу продажи

Успешные встречи, завершившиеся прогрессом

Неуспешные встречи, закончившиеся отсрочкой

 

По итогам проделанного упражнения вы получите более или менее четкое

представление о том, что в ваших продажах важнее – явные потребности или

скрытые. В последующих двух главах мы рассмотрим, как использовать вопросы

для выявления скрытых и явных потребностей.

 

5. Использование вопросов для выявления скрытых

потребностей

 

Естественно, что одни вопросы способны больше влиять на результат встречи,

чем другие. Но какие именно? Можем ли мы классифицировать вопросы по

новому, чтобы затем выстроить более действенную модель навыков постановки

вопросов? Мы уже определили цель вопросов как выявление скрытых

потребностей и развитие их до уровня явных. Это предполагает существование

двух типов вопросов: – выявляющие вопросы, призванные обнаружить проблемы

или скрытые потребности покупателя; – развивающие вопросы, призванные

развить выявленные скрытые потребности до уровня явных.

- 54 -

Некоторые начальные исследования

 

Идея найти спонсора для начального исследования оказалась достаточно

привлекательной, и мы обратились в крупную мультинациональную компанию.

Руководство компании разрешило нам посещать встречи ее продавцов с

клиентами, так что мы имели возможность проследить использование

вышеуказанных вопросов во время встреч по продажам. Вот какие выводы мы

сделали в ходе этого предварительного исследования.

– Выявляющие вопросы теснее связаны с успехом малых продаж. И

неудивительно – скрытые потребности скорее обусловливают успех малых

продаж, поэтому вопросы, выявляющие скрытые потребности, должны оказывать

большее влияние на успех именно малых продаж.

– Общий тип выявляющих вопросов имеет внутри себя частную градацию.

Необходимо определить возможные подтипы и установить, какие из них

наиболее тесно связаны с успехом.

– Развивающие вопросы, безусловно, важны и оказывают более мощное

воздействие на результат, чем выявляющие. Однако идентифицировать

развивающий вопрос крайне сложно, поэтому для разработки действенной

структуры постановки вопросов необходимо тщательное изучение этой категории.

Сначала мы решили подробно рассмотреть более простую проблему: какие есть

подтипы выявляющих вопросов и как эти подтипы связаны с успехом?

 

Ситуационные вопросы

 

Мы обнаружили, что в самом начале встречи, особенно с новыми клиентами,

вопросы образуют определенную модель. Предположим, вы встречаетесь со

мной в первый раз. О чем вы станете спрашивать? Возможно, вы захотите узнать

что-то обо мне, поэтому за дадите вопросы вроде: «Какую должность вы

занимаете?», «Как долго вы работаете на этом месте?», «Вы принимаете

решения о покупке?» или «Каковы ваши цели в этой области?». Наверняка вы

также захотите получить информацию о моем бизнесе и зададите вопросы типа:

«Чем вы занимаетесь, каким делом?», «Ваш бизнес процветает?», «Каков ваш

годовой объем продаж?» или «Сколько человек у вас работает?». Чтобы понять,

как у меня организована работа, вы задаете, например, такие вопросы: «Какое

оборудование вы используете в настоящее время?», «Как долго вы им

пользуетесь?», «Вы его купили или взяли в аренду?»

или «Сколько человек используют это оборудование?». Что общего между этими

вопросами? Каждый из них запрашивает информацию, факты и историю о

существующем положении дел (ситуации) конкретного покупателя. Мы назвали

эти вопросы ситуационными (рис. 5.1). Ситуационные вопросы являются

неотъемлемой частью большинства встреч по продажам, особенно тех, которые

относятся к ранней стадии цикла продаж. По итогам исследования мы сделали

несколько заключений.

- 55 -

Рис. 5.1. Ситуационные вопросы

 

– Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. В

успешных встречах продавцы задают меньше ситуационных вопросов, чем в

неуспешных.

– Неопытные продавцы задают ситуационные вопросы чаще, нежели их

многоопытные коллеги.

– Ситуационные вопросы являются неотъемлемой частью дискуссии, но

пользоваться ими нужно осторожно. Успешные продавцы задают немного таких

вопросов, причем каждый заданный вопрос имеет определенную цель.

– Если задавать слишком много ситуационных вопросов, покупатели вскоре

начинают скучать и терять терпение.

Эти выводы легко объяснимы. Спросите себя, чьи интересы удовлетворяет

ситуационный диалог. Понятно, что продавца. Занятой покупатель обычно не

испытывает особого удовольствия, подробно описывая продавцу текущую

ситуацию в своем бизнесе. Особенно это от носится к профессиональным

покупателям и агентам по закупкам. Однажды мне пришлось несколько недель

работать с покупателями из центрального офиса по закупкам компании British

Petroleum. Даже будучи в роли нейтрального наблюдателя, я внутренне стонал,

слыша, как один за другим продавцы твердят одно и то же: «Расскажите о вашем

бизнесе» или «Через какие этапы вы проходите, принимая решение о покупке?».

Не знаю, каким чудом покупателям удавалось сохранять спокойствие и изо дня в

день терпеливо отвечать на одни и те же вопросы. Я склонен верить, что в аду

есть отдельное место для противных продавцов, где они проведут вечность,

отвечая на собственные ситуационные вопросы.

Почему неопытные продавцы задают больше ситуационных вопросов, чем

опытные сотрудники? Видимо, потому, что ситуационные вопросы кажутся

безопасными и ими легко оперировать в ходе серьезной беседы.

- 56 -

Когда я еще очень мало знал о продажах, то во время встречи больше всего

беспокоился о том, чтобы не обидеть покупателя. А поскольку ситуационные

вопросы представлялись мне легкими и безобидными, я задавал их в большом

количестве. К сожалению, тогда я еще не познал великую истину продаж, которая

гласит, что нельзя надо едать покупателям, заставляя их совершить покупку.

Самый же большой недостаток ситуационных вопросов состоит в том, что, с

точки зрения покупателя, они скучны и занудны.

Означает ли это, что не следует задавать ситуационные вопросы? Нет – ибо без

них вы не сможете продать. Исследование показывает, что успешные продавцы

не задают лишних ситуационных вопросов. Они готовятся к встрече заранее и с

помощью тщательного предварительного планирования исключают многие

фактологические вопросы, которые могут достать покупателя. По мере

приобретения опыта поведение продавца меняется. Он перестает тратить

основную часть времени встречи на сбор ин формации о текущем состоянии

клиентского бизнеса; вместо этого он атакует другую мишень.

 

Проблемные вопросы

 

Опытные продавцы больше фокусируются на вопросах типа: «До вольны ли вы

имеющимся у вас оборудованием?», «Каковы недостатки существующего

способа управления?», «Позволяет ли существующая система легко справляться

с пиковыми нагрузками?» или «Нет ли проблем с надежностью старой техники?».

 

Что общего у всех этих вопросов? Каждый из них исследует имеющиеся

недостатки и трудности; каждый предлагает покупателю озвучить какие-то

скрытые проблемы. Мы называем такие вопросы проблемными (см. рис. 5.2).

Наше исследование установило, что:

– Проблемные вопросы в большей мере содействуют успеху продажи, чем

ситуационные.

Рис. 5.2. Проблемные вопросы

- 57 -

– В небольших продажах эта взаимосвязь очень сильна: чем больше проблемных

вопросов задаст продавец, тем больше у него шансов на успешное завершение

встречи. – В крупных продажах, однако, проблемные вопросы оказывают

меньшее влияние на успех продажи. Нет доказательств того, что путем

увеличения количества проблемных вопросов можно повысить эффективность

продаж.

– Соотношение ситуационных и проблемных вопросов зависит от уровня

профессионализма продавца. Опытные продавцы задают больше проблемных

вопросов. Вряд ли кого-то удивит тот факт, что проблемные вопросы действуют

эффективнее, чем ситуационные. Если вы не в состоянии решить проблему

вашего покупателя, то основания для продажи не существует. Но если вы

выявляете проблемы, которые способны решить, то таким образом потенциально

предоставляете покупателю то, что ему необходимо.

 

Опыт и проблемные вопросы

 

Легко понять, почему опытные продавцы задают меньше ситуационных вопросов

и больше проблемных. Когда я был молод и неопытен, типичная продажа в моем

исполнении состояла из такого количества ситуационных вопросов, которое

позволял обрушить на себя покупатель. Когда на его лице неминуемо появлялось

застывшее выражение, сопровождаемое признаками нетерпения, я переходил к

описанию продукта, который предлагал. В тот момент я бы стушевался при

мысли о необходимости расспросить покупателя о его проблемах. Мои

покупатели выказывали признаки раздражения даже при «безопасных»

ситуационных вопросах, как я мог рисковать расстроить их потенциально

неприятными проблемными вопросами? Однако настал день, когда я собрался с

духом и принялся спрашивать покупателей об их проблемах. К моему удивлению,

вместо недовольства я встретил сосредоточенное внимание с их стороны.

Результативность моих встреч заметно повысилась, и вскоре я стал сознательно

посвящать бóльшую часть встречи вопросам о проблемах и меньшую –

выяснению бесконечных ситуационных подробностей. Большинство опытных

продавцов, с которыми я общался, пережили подобный перелом в своей

практике продаж.

 

Проблемные вопросы в крупной продаже

 

Действительно, проблемные вопросы сильнее влияют на успех малых продаж, но

тем не менее по мере увеличения размера продажи они становятся

неотъемлемой частью эффективного исследования. В конце концов, если вы не

способны выявить ни одной проблемы, которую можете решить, то у вас нет

оснований для установления деловых отношений с покупателем. В крупных

продажах, как мы убедимся позднее, существуют другие, более мощные типы

вопросов, однако именно проблемные вопросы дают исходный матери ал для

построения последующей части встречи. При обучении продавцов по работе с

крупными клиентами мы, как правило, начинали с анализа того, как они

формулируют проблемные вопросы.

 

 

 

- 58 -

Непростой вопрос

 

Почему проблемные вопросы влияют на успешный исход малых продаж сильнее,

чем на успех крупных? Давайте обратимся к данным исследования.

Проанализировав 646 малых продаж (рис. 5.3), мы обнаружили, что количество

проблемных вопросов, заданных во время успешных встреч, в два раза

превышает их число в неудачных встречах. И как отмечалось в предыдущей

главе, когда мы научили людей, торговавших недорогими товарами, чаще

задавать проблемные вопросы, объем их продаж значительно вырос.

 

Рис. 5.3. Проблемные вопросы прогнозируют успех малых продаж

 

Однако гораздо меньшее влияние проблемные вопросы оказывают на успех

крупных продаж (рис. 5.4).

- 59 -

Рис. 5.4. Проблемные вопросы не прогнозируют успех в крупных продажах

 

Это объясняется тем, что скрытые потребности, как мы убедились в предыдущей

главе, не обусловливают успех в крупных продажах. Цель проблемных вопросов

– выявить скрытые потребности, поэтому если эти потребности не содействуют

успеху крупной продажи, то и проблемные вопросы оказываются бессильны.

 

Интересное исключение

 

Из приведенного выше правила есть одно интересное исключение. Массаки

Имаи, президент корпорации Cambridge Corporation, совместно с нами провел в

Японии несколько экспериментов. На Западе вполне приемлема ситуация, когда

продавец расспрашивает покупателей об их проблемах; для японской культуры

такой вариант не подходит. Всегда есть риск оскорбить человека, предположив,

что у него – в данном случае покупателя определенного социального статуса –

есть проблемы. Этими культурными различиями объясняется тот факт, что

японские продавцы, по сравнению с западными коллегами, всегда задают очень

мало проблемных вопросов. Но есть ли доказательства их связи с успехом

продаж в Японии? Работая с конструкторским отделением Fuji Xerox, Имаи

обнаружил, что вопреки трудностям использования проблемных вопросов их

количество в среднем выше в успешных встречах. Группа продавцов,

обучавшаяся навыкам исследования, куда были включены и проблемные

вопросы, повысила уровень продаж на 74 % по сравнению с не прошедшей

обучение контрольной группой. В этом случае проблемные вопросы были прочно

связаны с успехом крупной продажи.

- 60 -

Возвращаясь к нашим поискам эффективной стратегии применения вопросов,

отметим доказательства, приведенные в этой главе:

– Эффективные встречи обычно начинаются с ситуационных вопросов, с

помощью которых можно получить исходную информацию. Однако не следует

задавать слишком много вопросов такого типа, дабы не вызвать у покупателя

скуку или раздражение.

– Опытные люди быстро переходят к проблемным вопросам, которые исследуют

проблемы, трудности или недовольства. Проблемные вопросы выявляют

скрытые потребности и являются более эффективными, чем ситуационные

вопросы, особенно в небольших продажах.

Пока все отлично, но в каком направлении двигаются вопросы с этого момента?

Мы разделили выявляющие вопросы на ситуационные и проблемные. А как быть

с развивающими вопросами? В следующей главе вы убедитесь, что с ними

ситуация оказалась намного сложнее.

 

Техники, которые помогут вам продавать

 

Проблемы покупателей, или скрытые потребности, – ядро каждой продажи.

Четкое осознание этого простого факта в течение многих лет очень помогало мне

продавать. Прежде чем пойти на встречу, я спрашивал себя: «Какие проблемы

этого клиента я могу решить?» Чем яснее я представлял себе проблемы,

которые в состоянии решить, тем легче мне было задавать эффективные

вопросы во время разговора с покупателем.

– Перед встречей запишите как минимум три возможные проблемы, которые

могут быть у покупателя и которые вы сможете решить с помощью своих

продуктов или услуг.

– Затем запишите некоторые примеры актуальных проблемных вопросов,

которые вы можете задать, чтобы вы явить каждую из возможных проблем,

определенных вами ранее.

Я не одинок в своем убеждении о необходимости перечислять проблемные

области перед каждой встречей. Опытный продавец из отделения компании

Kodak писал мне: «Я занимаюсь продажами уже больше 20 лет. Когда я услышал

ваш совет составлять список проблемных областей перед каждой встречей, идея

показалась мне слишком простой, чтобы быть стоящей. Но я все-таки

попробовал, и оказалось, что это очень действенный способ навести порядок в

своих мыслях и ускорить успешное прохождение ранних этапов встречи».

Множество других людей также нашли полезным этот простой совет. Попробуйте.

Он поможет вам быстрее выявить скрытые потребности и сэкономит время,

избавив вас от ненужных ситуационных вопросов.

 

6. Стратегия СПИН

 

Приз за самый бестолковый совет по поводу того, как продавать, должен по

праву принадлежать менеджеру по продажам, который наставлял своего

неудачливого сотрудника: «Если хочешь быть успешным, запомни: все, что от

тебя требуется, – принимать как можно больше заказов». Дело не в том, что

совет неверный, – как раз наоборот; но он не объясняет, каким образом этот

бедняга должен увеличить количество заказов. Такие советы не имеют шансов

воплотиться в полезное действие.

- 61 -

Как же добиться успеха в крупных продажах?

 

Другой совет, достойный претендовать на звание самого бестолкового: «В

крупных продажах следует развивать скрытые потребности покупателя до уровня

явных». Опять же, мы понимаем, что совет верный. Собрано достаточно

доказательств того, что основная и единственная разница между продавцами,

потрясающе успешными в крупных продажах, и середнячками состоит в том, что

успешные люди умеют развить скрытые потребности до уровня явных. Вопрос в

том, как им это удается. В ходе более ран них исследований нам удалось

обнаружить то, что мы назвали «развивающими вопросами», которые доводили

скрытые потребности до уровня явных. Но, признаться, это не особенно помогло.

Возьмите типичную скрытую потребность, например: «У меня проблемы с

надежностью имеющегося оборудования». Какие развивающие вопросы должен

задать продавец, чтобы превратить это утверждение в явную потребность –

необходимость или намерение приобрести более надежное оборудование?

Мы поняли, что, если намереваемся сформулировать практическую

исследовательскую стратегию, придется найти нечто более полезное и нужное,

чем развивающие вопросы.

 

Предварительные выводы

 

Я и мои коллеги проводили изучение торгового персонала крупной

компании,занимавшейся канцелярской оргтехникой. Мы решили встретиться,

чтобы сравнить полученные результаты. Среди выводов, которые каждый из нас

сделал по итогам проводимых исследований, были и такие:

– В малых продажах люди достигали большего успеха, если задавали

ситуационные и проблемные вопросы для выявления скрытых потребностей, а

затем незамедлительно предлагали решение выявленных проблем.

– В крупных продажах, которые мы наблюдали, это правило не срабатывало (см.

рис. 6.1). Успешные продавцы предлагали решения проблем ближе к концу

встречи, предварительно выявив потребности. Они четко развивали скрытые

потребности до уровня явных, причем не всегда могли объяснить, как им это

удается.

– В успешных встречах для развития скрытых потребностей до уровня явных

использовались вопросы разных типов. – Некоторые вопросы, казалось,

концентрировались на наращивании серьезности проблемы. Типичный пример

такого вопроса: «К каким производственным потерям приводит проблема с

надежностью?»

– Остальные вопросы, судя по всему, концентрируются на полезности или

желательности решения, например: «Каким образом вам поможет более

надежная система?»

– Два типа вопросов – первый усиливает проблему, второй фокусируется на ее

решении – намного чаще встречались во время успешных встреч, чем

неуспешных.

– Как правило, в успешных встречах продавец усиливал серьезность проблемы,

прежде чем спрашивать покупателя о желательном ее решении.

 

- 62 -

Рис. 6.1. Рецепт успеха небольших продаж и провала крупных сделок

 

 

На основе этих выводов мы выстроили грубую мо дель стратегии исследования,

которую используют продавцы в виденных нами успешных продажах (рис. 6.2).

- 63 -

 

--------------------------------------------

1 В оригинале SPIN – аббревиатура четырех слов-вопросов: situation, problem,

implication, need-payof questions. Согласно этой логике и с одобрения

представителей компании Huthwaite в русском переводе было сохранено

английское звучание аббревиатуры.

Рис. 6.2. Удачная стратегия исследования крупных продаж

 

Какие определения дать этим новым вопросам? Было решено, что вопросы,

усиливающие серьезность проблемы, следует назвать извлекающими. Дать

название второму типу вопросов оказалось сложнее. Первоначально мы хотели

обозначить словом «ценность» (value) каждый вопрос, который фокусировался

на желательности или важности решения. Однако в этом случае все четыре типа

вопросов образовали бы аббревиатуру SPIV. В разговорном английском языке

это слово обозначает фарцовщика – человека, который останавливает вас

посреди темной улицы и предлагает купить у него краденые часы. Такая

аббревиатура по зрелом размышлении показалась нам убийственной для

стратегии исследования крупных продаж. В конце концов мы остановились на

словосочетании «направляющие вопросы», которое вместе с тремя другими

типами вопросов образовало вполне приемлемое сокращение СПИН1

(ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие).

- 64 -

Извлекающие вопросы: почему они так важны и что собой представляют

 

Мы уже говорили, что успешные продавцы не спешат с ответами, выявив

скрытые потребности или проблемы. Вместо этого они переходят к извлекающим

вопросам, которые увеличивают серьезность проблемы в восприятии покупателя.

Давайте посмотрим, как работают на практике извлекающие вопросы и почему

они так важны для успеха крупных продаж. Начнем с примера стратегии, которая

не срабатывает в крупных продажах.

 

Чуть раньше мы говорили, что в небольших продажах можно достичь успеха,

выявив проблемы и показав, что вы можете их решить. Таким образом, стиль

продаж на основе ситуационных и проблемных вопросов может быть очень

эффективным. Однако мы также упомянули, что многие люди пытаются

использовать этот метод для крупных продаж, где он неэффективен.

Приведенный ниже небольшой пример наглядно объяснит почему.

Продавец (ситуационный вопрос ): Ваше подразделение пользуется машинами

Contortomat?

Покупатель: Да, у нас три таких машины.

Продавец (проблемный вопрос ): Вашим операторам сложно пользоваться этими

машинами?

Покупатель (скрытая потребность ): Достаточно сложно, но мы научились

обращаться с ними.

Продавец (предлагает решение ): Мы можем решить эту проблему с помощью

нашей новой системы Easiflo.

Покупатель: Сколько стоит эта система?

Продавец: Основной блок стоит около 120 тысяч долларов и…

Покупатель (удивленно ): 120 тысяч долларов?! Чтобы облегчить работу с

машиной! Вы шутите!

 

Что здесь произошло? Покупатель осознает небольшую скрытую потребность:

«Достаточно сложно…», но он вовсе не видит проблемы, которой можно

обосновать решение за 120 тысяч долларов (рис. 6.3).

С точки зрения уравнения ценности проблема недостаточно велика для

обоснования высокой стоимости решения. А что было бы, если бы цена системы

Easifo была всего 120 долларов вместо 120 тысяч? Отреагировал бы покупатель

столь же отрицательно? Вряд ли. Итак, если бы это была некрупная продажа,

если бы продукт Easifo стоил всего 120 долларов, то простого выявления

скрытой потребности – на машине сложно работать – было бы достаточно для

установления деловых отношений. Как мы убедились в предыдущей главе,

использование проблемных вопросов твердо обусловливает успех небольших

продаж.

 

- 65 -

Рис. 6.3. Уравнение ценности (стоимость решения перевешивает проблему)

«$12.000!!! Вы шутите!»

 

В крупных продажах, однако, вовсе не достаточно выявить проблемы и

предложить решения. Что должен был сделать продавец? В этом случае

извлекающие вопросы приобретают первостепенное значение для успеха.

Давайте посмотрим, как более опытный продавец пользуется извлекающими

вопросами для развития серьезности проблемы, прежде чем предложить

решение.

Продавец (исследующий вопрос ): Есть ли у ваших операторов какие-то

трудности с использованием машины?

Покупатель (скрытая потребность ): Пользоваться достаточно тяжело, но мы

научились на них работать.

Продавец (извлекающий вопрос ): Вы говорите, что сложно пользоваться, – а как

это влияет на ваш результат?

Покупатель (воспринимает проблему как небольшую ): Практически не влияет –

мы специально обучили трех сотрудников пользоваться этими машинами.

Продавец (извлекающий вопрос ): Не возникают ли у вас проблемы в связи с

тем, что лишь трое ваших сотрудников умеют работать на этих машинах?

Покупатель (по -прежнему считает проблему несерьезной ): Нет, проблемы

возникают только в том случае, если увольняется оператор Contortomat’a и нам

приходится искать человека на замену и обучать его.

Продавец (извлекающий вопрос ): Судя по вашим словам, сложности с

использованием этих машин могут привести к проблеме текучки обученных вами

операторов. Верно?

Покупатель (понимая, что проблема серьезнее, чем казалось ): Да, людям не

нравится работать на этих машинах, поэтому операторы обычно у нас не

задерживаются.

Продавец (извлекающий вопрос ): Насколько ощутима текучесть операторов с

точки зрения затрат на обучение?

- 66 -

Покупатель (постепенно осознавая серьезность проблемы ): Чтобы оператор

приобрел достаточный опыт, требуется около двух месяцев и пример но 4 тысячи

долларов на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим

компании Contortomat 500 долларов за то, чтобы новые операторы проходили

обучение на их заводе в Саутгемптоне. Еще добавьте примерно тысячу на

транспортные расходы. Получается, что на обучение каждого оператора мы

затрачиваем более 5 тысяч долларов, а в этом году мы обучили уже пятерых.

Продавец (извлекающий вопрос ): То есть вы потратили больше 25 тысяч

долларов за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять

операторов, это значит, что трех компетентных специалистов одновременно у вас

не было. И какие производственные убытки вы понесли?

Покупатель: Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговаривали других

операторов работать сверхурочно или отдавали работу на сторону.

Продавец (извлекающий вопрос ): Сверхурочная работа увеличивала ваши

затраты?

Покупатель (понимая, что проблема достаточно серьезная ): Да, за сверхурочную

работу мы платили в два с поло виной раза больше обычной ставки. Но даже за

дополнительную плату операторы не горели желанием работать лишние часы, и

я думаю, это одна из причин такой высокой текучести персонала.

Продавец (извлекающий вопрос ): Полагаю, что передача работы на сторону

также увеличивала ваши издержки. Не ухудши лось ли качество работы?

Покупатель: По этому поводу я расстраиваюсь больше всего. Я могу

контролировать качество любой работы внутри нашей компании, но когда работа

попадает на сторону, я оказываюсь в зависимости от других людей.

Продавец (извлекающий вопрос ): И вероятно, необходимость отдавать работу

на сторону также ставит вас в зависимость от сроков ее выполнения другими

людьми?

Покупатель: Не говорите мне об этом! Я только что потратил три часа,

разыскивая задержавшуюся поставку.

Продавец (подводя итог ): Итак, из ваших слов можно заключить, что из-за

сложности в эксплуатации машин Contortomat в этом году вы уже потратили 25

тысяч долларов на обучение операторов, которые часто меняются и поэтому

обходятся вам очень дорого. У вас возникают затруднения в производстве, в

результате чего вы дорого оплачиваете сверхурочные часы и к тому же

вынуждены отдавать часть работы на сторону. Однако работа, выполненная на

стороне, вас не удовлетворяет, так как она низкого качества и не выполняется в

срок.

Покупатель: Послушать вас, так эти машины создают очень серьезную проблему.

Как повлиял продавец на уравнение ценности покупателя? Небольшая проблема

выросла до гигантских размеров – и так подорожала, что решение ценой 120

тысяч долларов уже не кажется клиенту необоснованным (см. рис. 6.4).

 

- 67 -

Рис. 6.4. Уравнение ценности (теперь серьезность проблемы перевешивает

стоимость решения)

 

Такова основная цель извлекающих вопросов в крупной про даже. Выявленную

проблему, которую покупатель оценивает как незначительную, они развивают до

размера, достаточного, чтобы обосновать необходимое действие. Конечно,

извлекающие вопросы срабатывают и в малых продажах.

Несколько месяцев назад мы с другом говорили о машинах. Разговор был

примерно такой:

Друг: Как твоя машина, Нил?

Я: Неплохо. Стареет, конечно, но все еще бегает.

Друг: Не хочешь ли сменить?

Я: Да нет, я могу еще на этой поездить.

Друг (извлекающий вопрос ): Но ей минимум семь лет. Ты уже не можешь

требовать компенсацию за износ, используя машину для работы.

Я: Похоже, да.

Друг (извлекающий вопрос ): То есть ты каждый год теряешь пару тысяч?

Я: Я этим не занимался, не думаю, что сумма так велика, но, возможно, ты и

прав.

Друг (извлекающий вопрос ): А разве семилетняя машина не расходует слишком

много бензина?

Я: Верно, я постоянно ее заправляю. Она всегда была прожорлива, а в

последнее время особенно.

Друг (извлекающий вопрос ): Должно быть, она влетает тебе в копеечку?

Я: Да, она дорогая в обслуживании.

- 68 -

Друг (извлекающий вопрос ): Насколько я знаю, такие старушки и масла

потребляют намного больше?

Я: Да. Каждый раз при заправке я подливаю литр масла – получается намного

дороже, чем мне бы хотелось.

Друг (извлекающий вопрос ): А как сказывается возраст твоей машины на ее

надежности?

Я: Это проблема. У меня была всего пара поломок – обычное дело, но каждый

раз, собираясь в длительное путешествие, я беспокоюсь, удачно ли оно пройдет.

Друг (извлекающий вопрос ): А если она сломается, у тебя не возникнет проблем

с запчастями для семи летней машины?

Я: Мне пока везло, но ты снова прав.

Друг (извлекающий вопрос ): Не будет ли для тебя накладно сломаться где

нибудь в чистом поле и прождать два месяца, пока доставят запчасти?

Я: Да, безрадостная перспектива. Знаешь, я начинаю думать, что пришло время

сменить автомобиль. Какую из новых машин среднего размера ты посоветуешь?

Машина, конечно же, мелочь по сравнению с крупными продажами, о которых

шла речь. Но, как вы смогли убедиться, извлекающие вопросы формируют

размер скрытых потребностей в любом решении (см. рис. 6.5). Даже в очень

маленькой продаже с одной встречи извлекающие вопросы служат

катализатором успеха. Однако, как мы знаем, в малых продажах можно добиться

успеха и без извлекающих вопросов. По этой причине в случае небольшого

решения некоторые люди рассматривают извлекающие вопросы как

необязательные и излишние.

Рис. 6.5. Извлекающие вопросы

- 69 -

Профессионалы часто продают лучше , чем им кажется

 

В разговоре о машине был еще один интересный момент. Это не была встреча с

целью продать – мой друг ничего не смыслит в этом. Он работает инженером

консультантом и в ужасе убежит от вас, если вы попросите его продавать. И тем

не менее он смог развить мои потребности лучше, чем 99 % людей, чья работа –

продавать машины. Многие профессионалы, особенно по долгу службы

вынужденные задавать множество диагностических вопросов, способны быстро и

с легкостью освоить использование извлекающих вопросов, чтобы улучшить свои

продажи.

У себя в компании мы организовали обучение продажам для многих

профессионалов и консультационных организаций и не переставали удивляться,

как многие из обучавшихся, считавшие себя неспособными продавать, вскоре

становились очень искусными в обращении с извлекающими вопросами.

В настоящее время мы работаем с аудиторами – партнерами одной из восьми

крупнейших бухгалтерских фирм. Ничто не могло меньше соответствовать образу

удачливого продавца, чем те стереотипы, с которыми у большинства из нас

ассоциировались аудиторы. Как гласит старая пословица: «Не хочешь волнений

и проблем, связанных с работой бухгалтера, иди в аудиторы». Некоторые из

аудиторов, про ходивших у нас обучение, похоже, разделяли подобное

восприятие себя и были удивлены, узнав, что многие вопросы из их

профессионального обихода могут также помочь им добиться успеха на поприще

продавца.

 

Когда извлекающие вопросы максимально эффективны

 

Извлекающие вопросы особенно эффективны в определенных типах продаж. Как

мы уже убедились, воздействие извлекающих вопросов мощнее в крупных

продажах, когда необходимо увеличить размер проблемы в понимании

покупателя. Однако наше исследование также обнаружило, что извлекающие

вопросы отлично работают при продаже людям, принимающим решения. Чтобы

достичь положительного результата на встрече с конечными пользователями или

людьми, влияющими на принятие решения, бывает достаточно и проблемных

вопросов. Несколько сложнее с теми, кто непосредственно принимает решение.

Такие люди отдают предпочтение продавцам, способным выявить значение

проблем. Наверное, в этом нет ничего удивительного. Принимающий решения –

человек, чей успех зависит от способности увидеть за сиюминутной проблемой

отдаленные последствия и результаты. Можно сказать, что такой человек имеет

дело с последствия ми. Мы неоднократно беседовали с такими людьми после

встречи и слышали их положительные отзывы о продавце, задававшем

извлекающие вопросы: «Мы с ним говорим на одном языке». По следствия –

язык людей, принимающих решения, и если вы можете говорить на их языке, вы

имеете возможность влиять на них. Еще одно любопытное исследование

показало, что извлекающие вопросы особенно действенны при продаже

высокотехнологичных продуктов. Это одна из тех странных исследовательских

находок, которые я не в состоянии объяснить. Одно из возможных объяснений

состоит в том, что на рынке более старых, медленно изменяющихся технологий

клиент в течение многих лет может покупать один и тот же продукт и ему уже

известны последствия. Следовательно, извлекающие вопросы становятся

- 70 -

излишними. Но почему-то это объяснение не кажется мне достаточно

убедительным. Мой коллега Саймон Бейли, долго работавший на рынках

высоких технологий, предложил иное толкование. По его мнению, многие

покупатели высокотехнологичных продуктов оценивают решения как очень

рискованные из-за сложного и стремительно меняющегося рынка высоких

технологий. В связи с этим, пока они не станут воспринимать проблемы с

имеющимся у них оборудованием как очень серьезные, они не почувствуют

готовность рисковать, приобретая то, что считают новым и совершенно иным. Я

также слышал предположение, что покупатели не доверяют продавцам высоких

технологий, поэтому чувствуют себя комфортнее с те ми, кто сдержан и пытается

вникнуть в последствия, нежели с людьми, которые врываются с

преждевременными и часто неподходящими решениями. В пользу такого

объяснения свидетельствует известная шутка: «Чем отличается продавец

подержанных машин от продавца высоких технологий? Ответ: продавец

подержанных машин знает, что он врет».

 

Потенциальный недостаток

 

Извлекающие вопросы – не новое открытие. Люди задавали их задолго до

нашего исследования. На протяжении веков мастера уговаривать выявляли

проблемы и взращивали их путем исследования последствий. Сократ умел

эффективно убеждать – вы только почитайте диалоги Платона, и увидите, как

лучший увещеватель всех времен пользуется извлекающими вопросами. Однако

пример Сократа также показывает, что, несмотря на свои преимущества,

извлекающие вопросы имеют существенный недостаток: они по определению

заставляют покупателя ощущать дискомфорт из-за факта наличия проблем.

Продавцы, задающие много извлекающих вопросов, заставляют своих

покупателей испытывать негативные чувства и депрессию. Не так уж много

продавцов заканчивают жизнь, будучи вынужденными выпить яд, но мне интерес

но, не сыграли ли здесь определенную роль методы задавания вопросов,

использовавшиеся Сократом.

В этом и состоит одновременно сила и потенциальная опасность извлекающих

вопросов: они заставляют воспринимать проблемы как более серьезные. Есть ли

способы получить все плюсы от более острого восприятия проблемы, не собрав

при этом все минусы от уныния и отчаяния покупателя? Тут-то на помощь

приходит следующий тип вопросов.

 

Направляющие вопросы

 

Как я уже говорил, наше исследование показало, что для развития скрытых

потребностей до уровня явных успешные люди пользуются двумя типами

вопросов. Сначала они задают извлекающие вопросы для формирования

проблемы таким образом, чтобы покупатель воспринял ее как можно серьезнее.

За тем продавцы переходят к следующему типу вопросов, которые формируют

ценность выбранного решения. Использование второго типа вопросов,

увеличивающего количество положительных составляющих решения,

предотвращает любое неблагоприятное восприятие со стороны покупателей. Эти

вопросы, сконцентрированные на решении, мы назвали направляющими. В

основном они запрашивают о ценности или полезности решения проблемы (рис.

- 71 -

6.6). Типичные примеры таких вопросов: «Важно ли для вас решить эту

проблему?», «Почему вы находите это решение таким полезным?» или «Может

ли это оказаться вам полезным в чем- то еще?».

Рис. 6.6. Направляющие вопросы

 

Какова функция направляющих вопросов?

– Они фокусируют покупателя на решении, а не на проблеме. Это помогает

создать позитивную атмосферу, при которой внимание направлено на решения и

действия, а не просто на проблемы и сложности.

– Они позволяют покупателю самому рассказать вам о выгодах. Так, например,

на вопрос: «Как вы считаете, более быстрая машина вам поможет?» – можно

получить ответ: «Она, несомненно, решит наши проблемы в производстве и

позволит более эффективно использовать рабочее время обученных

операторов».

Давайте посмотрим, как эти результаты достигаются в эпизоде встречи, где

направляющие вопросы задает продавец, специализирующийся на телефонных

системах:

Продавец (направляющий вопрос ): Итак, заинтересует ли вас способ контроля

междугородных звонков?

Покупатель: В общем, да, конечно… Но это только одна из проблем, которые мы

имеем на сегодняшний день.

Продавец (направляющий вопрос ): Мне бы хотелось обсудить все остальные

проблемы через пару минут. Но сначала о первой: вы говорите, что хотели бы

контролировать междугородные звонки. Почему это для вас так важно?

- 72 -

Покупатель: Как раз сейчас финансовый контролер добивается от меня

ограничения затрат на эксплуатацию сети, и если я смогу сократить издержки на

междугородные звонки, это поможет.

Продавец (направляющий вопрос ): Если вы сможете контролировать доступ

абонентов к междугородной сети, это вам поможет?

Покупатель: Это, безусловно, предотвратит какую-то часть неавторизованных

междугородных звонков, ведь большинство из них – результат незаконного

использования междугородной связи.

Продавец: Давайте вернемся к вопросу о подготовке отчетов по управлению

телефонной системой. (Направляющий вопрос .) Могу я предположить, что вы

хотели бы и здесь кое-что усовершенствовать?

Покупатель: Да… Это бы очень помогло.

Продавец (направляющий вопрос ): Так как вы получили бы лучший способ

расчета за телефонные переговоры?