Джим Коллинз

ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Предисловие

Эта книга посвящается «обезьянкам».

Я люблю вас, всех и каждого. Я не могу сказать, что эта

книга написана Джимом Коллинзом. Без того огромного

вклада, который внесли другие люди, книга не появилась бы

на свет. Прежде всего, следует отметить членов

исследовательской группы. Мне действительно повезло, в

моей команде работали выдающиеся люди, отдававшие все

силы этому проекту. В целом, они наработали около

пятнадцати тысяч часов, а качество их работы было настолько

высоким, что стало образцом, на который я сам начал

равняться. Когда я работал над книгой, то постоянно думал о

трудолюбии членов исследовательской группы, которые

посвятили месяцы (а некоторые и годы) этому исследованию.

Я представлял, что они заглядывают мне через плечо и что я

ответствен перед ними за создание такого труда, который

отвечал бы их стандартам и оправдал бы их усилия. Я

надеюсь, эта работа встретит их одобрение. Вся

ответственность за несоблюдение стандартов качества лежит

полностью на мне.

Члены исследовательской группы

Брайан Дж. Бэгли (Brian J. Bagley) Скотт Седерберг

(Scott Cederberg) Энтони Дж. Чирикос (Anthony/. Chirikos)

Дженни Купер (Jenni Cooper) Дьюан К. Даффи (Duane С. Duffy)

Эрик Хэйген (Eric Hagen) Мортен Т. Хэнсен (Morten T. Hansen)

Лайн Хонанг (Lane Hornung) Кристин Джонс (Christine Jones)

Скотт Джонс (Scott Jones) Стефани А. Джадд (Stefanie A. Judd)

Брайан К. Ларсеп (Brian С. Larsen) Веийя Ив Ли (Weijia (Eve)

Li) Николас М. Осгуд (Nicholas M. Osgood) Вики Мосур Осгуд

(Vicki Mosur Osgood) Алисон Сипклэр (Alyson Sinclair) Питер

Ван Гендерен (Peter Van Genderen) Пол Вайсман (Paul

Джона Т. Майзера(John Т. Myser), Питера Нослера (Peter

Nosier), Антонию Озерову (Antonia Ozeroff), Джерри Петерсона

(Jerry Peterson), Джима Рейда (Jim Reid), Джеймса Дж. Робба

(James J. Robb), Джона Роджерса (John Rogers), Кевина

Рамона (Kevin Rumon), Хитер Рейнольде Сагар (Heather

Reynolds Sagar), Виктора Санвидо (Victor Sanvido), Мэйсона Д.

Шумахера (Mason D. Schumacher), Джеффри Л. Сеглина

(Jeffrey L Seglin), Силу Симантоба (Sina Simantob), Орина

Смита (Orin Smith), Питера Стаудхаммера (Peter

Staudhammer), Рика Стерлинга (Rick Sterling), Тэда Столб ерга

(Ted Stolberg), Джеффа Тарра (JeffTarr), Жана Тэйлора (Jean

Taylor), Кима Холингсворта Тэйлора (Kim Hollingsworth Taylor),

Тома Тирни (Tom Tierney), Джона Витэйла (John Vitale), Дэна

Вардропа (Dan Wardrop), Марка X. Уиллиса (Mark H. Willes),

Дэвида Л. Витероу (David L. Witherow) и Энтони Р. Ю (Anthony

R. Yue).

Нам очень повезло, мы смогли встретиться со многими

руководителями компаний, которые участвовали в процессе

превращения хороших компаний в великие. Я хотел бы

выразить надежду, что для каждого из перечисленных здесь

людей книга отражает то, чего им удалось достичь. Поистине,

они — невоспетые герои американского бизнеса: Роберт

Адерс (Robert Aders), Уильям Ф. Олдинжер III (William F.

Aldinger, HI), Ричард Дж. Апперт (Richard \'7d. Appert), Чарльз

Дж. Ашауер мл. (Charles J. Aschauer, Jr.), Дик Охтер (Dick

Auchter), Дэвид Айкок (H. David Aycock), Джеймс Д. Бенд

(James D. Bernd), Даглас М. Бибби (Douglas M. Bibby), Роджер

И. Берк (Roger E. Birk), Марк К. Бреславский (Маге С.

Breslawsky), Эли Броад (Eli Broad), д-р Чарльз С. Браун (Dr.

Charles S. Brown), Уолтер Бракарт (Walter Bruckart), Верной А.

Браннер (Vernon A. Brunner), Джеймс И. Кэмпбелл (James E.

Campbell), Фред Каннинг (Fred Canning), Джозеф Дж. Сиско

(Joseph J. Cisco), Ричард Кули (Richard Cooley), Майкл Дж.

Крителли (Michael J. Critelli), Джозеф Ф. Калман третий (Joseph

F. Cullman 3rd), Джон А. Дохерти (John A. Doherty), Даглас Д.

Дрисдайл (Douglas D. Drysdale), Лиль Эверингэм (Lyle

Everingham), Мередит Б. Фишер (Meredith В. Fischer), Пол Н.

Фрутт (Paul N. Fruitt), Андреас Гемблер (Andreas Gembler),

помогли нам в организации интервью, сборе документов и

прочей необходимой информации. В особенности я хотел бы

отметить Дэвида А. Болдуина (David A. Baldwin), Катерин

Бэбингтон (Catherine Babington), Эн Фэйхи-Уидмап (Ann Fahe

—

Widman) и Мириам Трэнсгруд Уэлти (Miriam Trangsrud

Welty) из Abbott Laboratories, Энн М. Коллиер (Ann M. Collier)

из Circuit City, Джона П. ДиКуолло (John P. DiQuollo) из Fannie

Мае, Дэвида А. Фоша (David A Fausch) и Даниеля М. Фриззи

(Danielle M. Frizzi) из Gillette, Тину Бэрри (Tina Barry) за ее

помощь в Kimberly-Clark и ее мысли о Дарвине Смите (Darwin

Smith), Лизу Кроуч (Lisa Crouch) и Анжи Маккой (Angie McCoy)

из Kimberly-Clark, Джека Корнетта (Jack Cornett) из Kroger,

Терри С. Лисенби (Terry S. Lisenby) и Корнелию Уэллс

(Cornelia Wells) из Nucor, Тимоти А. Сомпольски (Timothy A.

Sompolski) и Стивена К. Пэрриша (Steven С. Parrish) из Phillip

Morris, Шерил И. Бэттлс (Sheryl Y. Battles) и Диану Л. Руссо

(Diana L. Russo) из Pitney Bowes, Томаса Л. Маммозера

(Thomas L. Mammoser) и Лори Л. Мейер (Laurie L. Meyer) из

Walgreens и Найоми С. Ишида (Naomi S. Ishida) из Wells Fargo.

Я хотел бы особо поблагодарить: Диану Компано

Миллер (Diane Compagno Miller) за то, что она помогла

открыть двери в Wells Fargo, Джона С. Рида (John S. Reed) за

то, что он помог открыть дверь в Philip Morris, Шэрон Л.

Вуртзел (Sharon L. Wurtzel) за то, что она помогла открыть

дверь в Circuit City, Карла М. Брауера (Carl M. Brauer) за его

материалы о Circuit City и предоставленную рукопись,

Джеймса Г. Ююусона (James G. Clawson) за его исследования

Circuit City, Карен Льюис (Karen Lewis) за ее помощь в работе

с архивами Hewlett-Packard, Трейси Рассел (Tracy Russell) и ее

коллег в Центре исследования котировок ценных бумаг за их

старания и предоставление самой свежей информации, Ника

Сагара (Nick Sagar) за важную информацию, Марвина

Бресслера (Marvin Bressler) за его знания и мудрость, Брюса

Вулперта (Bruce Woolpert) за то, что он помог мне понять

концепцию механизмов (и его неизменную поддержку),

доктора Джеффри Т. Лафтига (Dr. Jeffrey Т. Luftig) за доступ к

его поразительным знаниям, профессора Уильяма Бриггса

был знаком с содержанием этой статьи. Тем не менее, его

книга посвящена тому же, о чем писал Ефимов, но только в

бизнесе, а именно: принципам формирования бизнес-элиты.

Всем известна довольно расхожая фраза — «лучшее —

враг хорошего». Коллинз, посвятивший немало лет анализу

принципов перехода от хороших показателей к выдающимся,

считает наоборот: «хорошее — враг великого». Однако это

совсем не эпатаж. Скрупулезный анализ финансовой

деятельности почти полутора тысяч компаний США и

методика их селекции убедят читателя в его правоте.

Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным

рецептом превращения любой компании в великую. Да и

нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как

лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его

частью. Однако книга дает представление о том, как при

желании и значительных последовательных усилиях можно

превратить свое дело в компанию, действительно великую.

Книга Дж. Коллинза — это своего рода энциклопедия

удачного бизнеса. Причем автор не просто анализирует его.

Он приглашает нас «совершить интеллектуальное

путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в

великое». Он великодушно преподносит результаты своего

исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит

в то же время думать и не соглашаться.

Исследование Коллинза и его команды ценно тем, что

обладает немалой «добавленной стоимостью». Размышления

о роли руководителя, который способен осуществлять

преобразования, мысли о том, существует или нет особая

стратегия преобразований, всегда ли успех выдающихся

компаний основан на применении новых технологий,

существует ли какая-то особая организационная культура в

элитном бизнесе, способны обогатить самого придирчивого

читателя. Нельзя не упомянуть о приложениях, которые имеют

самостоятельную научную ценность. Уверен, что многие

читатели найдут их бесспорно полезными.

Василий К. Дерманов

Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк,

предопределили „великий“ характер этих компаний с самого

начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно

прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую

компанию, но никак не великую?»

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан

несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта но, по

сути, он был прав — по-настоящему великие компании по

большей части всегда были таковыми. И подавляющее

большинство хороших компаний оставались именно таковыми —

просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана, на самом

деле, оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем,

из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а

именно, «может ли хорошая компания стать великой и, если да, то

как?». Или болезнь быть «просто хорошей компанией»

неизлечима?

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем

сказать без всякого сомнения — переход от хорошего к великому

действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам

удалось немало узнать о факторах и условиях, которые

необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на

вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали

пятилетнее исследование — настоящее путешествие, с целью

понять механизмы перехода от «хорошего» к «великому».

Концепция проекта схематично показана на графике 1.А.[3]

Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить

переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти

высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Мы

сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями

группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось

осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли

удержаться на этом уровне.[4] Затем мы проанализировали те

факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда

«хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их

долгосрочного успеха.[5] (См. Таблицу «Проект „От хорошего к

великому“.)

Те компании, которым удалось перейти из разряда „хороших“

в разряд „великих“, согласно нашей классификации, и которые мы

включили в данное исследование, добились исключительных

График 1: А Показывает средний коэффициент, который для

каждой компании =1 на момент трансформации.

График 1. В

Совокупный возврат на инвестиции $1.

Бесстрашная любознательность

Люди часто спрашивают: „Что заставляет вас заниматься

такими грандиозными исследовательскими проектами?“ Хороший

вопрос. Ответ один — любознательность. Для меня нет ничего

более волнующего, чем, столкнувшись с вопросом, на который я

не знаю ответа, начать длительный поиск этого самого ответа.

Самое замечательное — это взойти на борт судна и, подобно

Льюису и Кларку,[8] отправиться на Запад, сказав себе: „Мы не

знаем, что найдем, когда доберемся туда, но мы обязательно

расскажем, что мы видели, когда вернемся“. Вот краткая история

одной Одиссеи, движимой любопытством.

Первый этап: поиск

Задавшись вопросом, я начал подбирать группу для

исследования. (Когда я говорю „мы“, это относится к нашей

группе. В общей сложности, двадцать один человек работал на

разных стадиях проекта, в среднем, в каждый отдельный момент

от четырех до шести человек.)

Нашей первой задачей было определить компании, чьи

показатели позволили бы отнести их к разряду „великих“, как

показано на графике 1.А. Для этого мы предприняли

„смертельный“ шестимесячный поход в глубины финансового

анализа, разыскивая компании, чьи показатели удовлетворяли

бы следующим критериям: совокупная доходность по акциям на

уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение J 5 лет

до момента преобразования; затем, совокупная доходность по

акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель

по рынку в течение 15 лет после преобразования. Мы выбрали

временной интервал в 15 лет, потому что он исключает чистое

везение (вам не может просто везти в течение 15 лет) или

благоприятные периоды на рынке. Это также превышает средний

срок пребывания на посту генеральных директоров компаний

(таким образом, нам удалось отделить выдающиеся компании от

* — Отношение совокупной доходности по акциям к среднему

показателю по рынку.

Сначала мы были очень удивлены, когда увидели

компании, попавшие в список. Кто бы мог подумать, что Fannie

Мае превзойдет такие компании, как General Electric и Coca

Cola? Или что Walgreens опередит Intel?[10] Этот неожиданный

список компаний — более странную комбинацию трудно было бы

представить — сразу преподал нам очень важный урок.

Превратить хорошую компанию в великую можно в самой

неблагоприятной ситуации. Это был первый из многих

сюрпризов, заставивших нас переосмыслить свои представления

о корпоративном „величии“.

Таблица 1.1: Примеры перехода от хороших результатов к

выдающимся

Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа

состоит из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же

отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда

„хороших“ в разряд „великих“, и имевшие сопоставимые

возможности и ресурсы в то же самое время, но, тем не менее,

не сумевшие добиться коренного улучшения своей

деятельности. (Детальное описание процесса отбора приведено

в Приложении 1.В.) Вторая группа состоит из „несостоявшихся

великих компаний“ — то есть компаний, которые осуществили

переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли

удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании

для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких

показателей в долгосрочной перспективе. (См. Приложение 1.С).

В окончательный список вошли 28 компаний: 11 компаний,

добившихся выдающихся результатов, 11 компаний прямого

сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие

показатели — „несостоявшиеся великие компании“.

Третий этап: внутри черного ящика

Затем мы начали детальное изучение каждой компании.

Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за

последние 50 лет или даже больше. Мы разбили все материалы

на категории, такие как стратегия, технологии, руководство и так

далее, и присвоили им специальные коды. Затем мы

проинтервьюировали большинство генеральных директоров

компаний, добившихся выдающихся результатов, которые

возглавляли компании в период осуществления преобразований.

Мы также произвели разносторонний качественный и

количественный анализ, охватывающий все аспекты

деятельности компании от слияний до зарплаты высшего

руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной культуры, от

сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых

показателей до текучести кадров. Чтобы все это проделать,

потребовалось 10,5 человеко-лет. Мы прочли и последовательно

закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000

страниц стенограмм интервью и заполнили информацией 384 Мб

компьютерной памяти. (Приложение 1 D содержит подробное

описание произведенного анализа.)

Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в

Основным методом нашего исследования было

последовательное сопоставление элементов деятельности

компаний, попавших в разряд „выдающихся“, с компаниями,

отобранными для сравнения, и неизменный вопрос „В чем же

разница?“

Мы также взяли на вооружение историю о „собаке, которая

не залаяла“. В знаменитом рассказе о Шерлоке Холмсе

„Серебряная метка“ „странное ночное поведение собаки“

послужило ключом к разгадке. Странность поведения

заключалась в том, что собака не залаяла, и именно это

заставило Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть

только тот, кого собака хорошо знала.

Нам не удалось обнаружить „собак“, которые не лаяли бы,

когда от них этого ожидали, и это послужило одним из основных

ключей к разгадке тайны, как хорошие компании превращаются в

великие. Когда мы проникали в черный ящик и включали

лампочки, то часто бывали поражены тем, что чего-то не видели,

как и тем, что видели. Например: Существует отрицательная

корреляция между приглашением известных руководителей со

стороны и выдающимися результатами деятельности компании.

В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора

были выбраны среди собственных сотрудников, а в

сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство

приходило извне. Нет связи между особыми формами

вознаграждения генеральных директоров и переходом от

хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и

методы вознаграждения высшего руководства являются

ключевыми для достижения корпоративного совершенства.

· Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от

великих. И те, и другие имели хорошо проработанные стратегии,

и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся

выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на

выработку своих стратегий.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, в

принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать

великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том,

что надо перестать делать немедленно.

· Технологии не имеют в сущности ничего общего с

переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускоришь

процесс преобразований, но они не могут служить причиной

беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.

Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что

окончательная концепция не является только моим мнением.

Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный

субъективизм из процесса исследования. Результаты и выводы

прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым

жестким требованиям, выработанным всеми участниками

исследовательской группы. Каждое из основных положений

окончательной концепции преобразований является значимым

для

100 % рассмотренных компаний, добившихся выдающихся

результатов, и не более чем для 30 % компаний, использованных

для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло

этому требованию, не было включено в список основных

выводов, представленных отдельными главами в этой книге.

Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций,

которые подробно рассматриваются в последующих главах.

Процесс преобразований можно представить в виде накопления

потенциала и следующего за ним стремительного роста; три

основные составляющие этого процесса: дисциплинированные

люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные

действия.[11] Каждая из составляющих содержит две основные

концепции, которые показаны на графике ниже. Идея,

проходящая красной нитью через все исследование, была

названа нами „маховиком“, который представляет гештальт всего

процесса перехода от хорошего к великому.

Модель „от хорошего к великому“

Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже

шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для

осуществления преобразований. В отличие от известных

корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным

характером и не сходящих со страниц журналов и газет,

руководители, которым удалось осуществить преобразования на

своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся

прилетевшими с Марса.

Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен

избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с

предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь,

позволяющую добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы. Компании, которые добились

выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль.

Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор,

с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как

это ни парадоксально, именно великие компании являются

пионерами в применении многих технологий, которые были ими

тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что

используемые технологии сами по себе ни при каких

обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать

причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные

преобразования, масштабные программы реструктуризации и

трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся

результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от

хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет

такого единственного шага, программы, инновационного

внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения.

Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого

маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он,

наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал

начинает работать на вас, и компания вступает в период

стремительного роста.

От „От хорошего к великому“ к „Построенным навечно“. По

некой иронии, теперь я рассматриваю „От хорошего к великому“

не как продолжение „Построенных навечно“, а скорее как ее

преддверие. „От хорошего к великому“-книга о том, как

превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся.

„Построенные навечно“ — о том, как, взяв компанию с

устойчивыми показателями, превратить ее в компанию,

способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом

для подражания. Для осуществления этого заключительного

рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми

ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к

прибыли, и все это в сочетании с принципом „стимулируя

прогресс, сохранять суть“.

Некоторые придерживаются мнения, что темп нынешних

перемен намного выше, чем в прошлом. Возможно. Но даже

если это так, некоторые компании пережили перемены, которые

по своим темпам намного превосходили сегодняшние. Так, в

начале 1980-х банковская отрасль за три года пережила

коренную трансформацию, вызванную отменой государственного

регулирования. Для банковского сектора это определенно была

новая экономика! И все же Wells Fargo, следуя принципам,

которые соотносятся с основными выводами нашего

исследования, добился исключительных результатов прямо в

разгар стремительных перемен.

Когда вы будете читать последующие главы, помните об

одном — эта книга не о старой экономике. Эта книга и не о

Новой экономике. Оно даже не о компаниях, которые в ней

описаны, и не о бизнесе как таковом. В конечном счете, зта книга

лишь о неизменных принципах перехода от хорошего к великому.

Она о том, как взять хорошую организацию и сделать так, чтобы

она последовательно добивалась выдающиеся результатов, и не

важно, что конкретно будет пониматься под словом „результаты“.

Может показаться странным, но я не рассматриваю свою

работу как исследование в области бизнеса, я также не думаю,

что эта книга — о бизнесе. Напротив, я считаю, что моя работа

ставит целью определить, какие факторы помогают

организациям стать великими. Организациям любого рода. Мне

интересно понять принципиальную разницу между великим и

хорошим, между превосходным и посредственным. Объектом

исследования я выбрал корпорации (открытые акционерные

общества), поскольку они имеют две особо привлекательные для

исследователя черты: согласие относительно определения

результатов их деятельности (так что можно точно отобрать

объекты исследования) и огромное количество широко

доступных данных.

То, что „хорошее“ — враг „великого“ — проблема не только

бизнеса. Это проблема общечеловеческая. Если нам удастся

найти ключ к загадке перехода от хорошего к великому, то у нас

в руках окажется нечто ценное для организации любого рода.

Хорошие школы смогут стать школами великими. Хорошие

газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви —

великими церквями. Хорошие правительственные учреждения —

великими правительственными учреждениями. И хорошие

и NASDAQ. Показатель состоит из суммарной стоимости всех

компаний, чьи акции продаются на этих биржах (включая

реинвестированные дивиденды), помноженные на отношение

стоимости компании к общей стоимости всего рынка.

— Коэффициент совокупной доходности акций

относительно рынка: в конце определенного периода этот

коэффициент рассчитывается путем деления совокупного дохода

от X долларов, инвестированных в компанию, на совокупный

доход от X долларов, инвестированных в рынок, обе инвестиции

должны быть произведены в один и тот же день.

— День начала трансформации для компаний, которые

добились выдающихся результатов: точная дата начала

перехода от хорошего к великому — это день, когда результаты

деятельности компании, с точки зрения доходности их акций

относительно среднего показателя по рынку, начинают

значительно превышать доходность рынка после длительного

периода, когда они стояли на уровне средних показателей по

рынку или уступали ему, и никогда уже не опускались ниже.

3 Данные Исследовательского центра котировок ценных

бумаг Чикагского Университета, совокупный доход по акциям был

рассчитан для периода с 31.12.84 до 31.12.99 для General

Electric и рынка, предполагая реинвестирование дивидендов и с

поправкой на дробление акций.

4 График 1.А был построен по следующей методологии:

а) Для каждой из компаний, которые добились выдающихся

результатов, инвестируйте $1 за 15 лет до начала

трансформации. Сделайте аналогичную инвестицию в рынок.

Рассчитайте совокупный доход на $1, инвестированный на

момент трансформации, минус 15 лет до момента начала

трансформации и плюс 15 лет после для обеих инвестиций. В

случае, если в Исследовательском центре котировок ценных

бумаг Чикагского Университета нет необходимых данных (обычно

поскольку компании не были открытыми акционерными

обществами, появились в результате слияний или были

приобретены другими компаниями), используйте вместо этого

средние показатели по рынку.

b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся

результатов, рассчитайте коэффициент совокупного дохода по

акциям к среднему по рынку для периода с t-15 до t+15 (где t —

b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся

результатов, рассчитайте совокупную доходность по средней

рыночной ставке доходности до момента начала

трансформации, затем начните использовать ставку доходности,

которая является средней для компаний, которые добились

выдающихся результатов. Для всех компаний, по которым в

Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского

Университета нет данных (такое случается, если акции компаний

еще не поступили на рынок, а также если компании появились в

результате слияний или были приобретены другими

компаниями), используйте средние показатели по рынку.

c) Для каждого месяца с 31 декабря 1964 года до 31

декабря 1999 сложите совокупную доходность по акциям всех 11

компаний и разделите это на 11. Это даст вам совокупную

доходность по инвестициям во все эти компании.

d) Для среднего показателя по рынку инвестируйте $ 1 31

декабря 1964 года до 31 декабря 1999.

e) Для каждой компании, используемой для прямого

сравнения, повторите шаги а — с, используя средний показатель

по рынку до момента трансформации соответствующей

компании, которая добилась выдающихся результатов.

Замечание: для R.J.R. мы использовали средний показатель по

рынку с 31.05.89 до 31.12.99, поскольку компания после того, как

контрольный пакет был выкуплен высшим руководством, была

разбита на части (R.J.R. и Nabisco).

f) График 1.В показывает данные по рынку как по

компаниям, которые мы использовали для сравнения, так и по

компаниям, которые добились выдающихся результатов, при

условии, если бы вы инвестировали $1 с 31 декабря 1964 года

до 2000 года.

Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая

территорию от камней или копая канавы.3 Он ничего не делал

для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося

корпоративного лидера.4 Когда один журналист попросил Смита

описать его стиль руководства, тот, одетый в старомодный

костюм, который смотрелся на нем, как на фермере,

отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь

толстые стекла очков, делавших его похожим на инженера

затворника. После долгой паузы, которая становилась

неприличной, он просто сказал: «Эксцентричность».5 Wall Street

Journal не публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.

Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и

кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его неловкость, скромность и

полное отсутствие претенциозности уживались с решительной,

даже стоической целеустремленностью. Смит вырос в бедной

фермерской семье в Индиане; днем он работал на International

Harvester[13], чтобы по вечерам заниматься в Университете

штата Индиана. Однажды на работе ему отрезало палец;

говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на

следующий день вернулся на работу. Может, это и

преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила

у него охоту получить образование. Он продолжал работать

днем и учиться вечером и добился того, что его приняли на

юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после

того, как он стал главой компании, врачи обнаружили у него рак

носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного

года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что

он еще не умер, да и вообще в ближайшее время умирать не

собирается. Смит придерживался своего напряженного графика

работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон

для терапевтического облучения, и благополучно прожил еще 25

лет, большую их часть — на посту главы компании.7

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью,

особенно, когда он принял самое драматическое в истории

компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.8

Вскоре после того, как он стал главой компании, Смит и его

команда пришли к заключению, что основной бизнес —

производство бумаги — обречен на прозябание. Предприятия

были экономически слабы, а продукция —

неконкурентоспособна.9 Но, команда Смита полагала, что если

Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке

потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми

гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться

исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли

после высадки армии на берег, оставляя выбор только между

победой и смертью, Смит объявил о решении продать

комбинаты, что один из членов совета директоров назвал

«самым дальновидным» решением, когда-либо принятым

руководителем компании. Компания продала даже комбинат в

Кимберли, штат Висконсин и инвестировала все деньги в

развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.10

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл

Стрит снизили оценки акций компании.11 Смит не дрогнул. 25

лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter

& Gamble в шести из восьми товарных категорий.12 Уйдя с

поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты,

которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался

доказать, что могу справиться с этой работой».13

Не то, чего мы ждали

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы

стали называть «руководитель 5 уровня» — человек, который

соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной

профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у

руля каждой великой компании в период ее преобразования. Как

и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело

касается того, что должно быть сделано для развития компании.

невежестве. Не то, чтобы нам следовало стать «атеистами» в

вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но

каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками,

восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем

себе в возможности развить более глубокое, научное понимание

того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не

обращайте внимания на руководство компаний». Но моя

исследовательская группа продолжала возражать: «Нет, в них

есть что-то, отличное от других. Мы не можем это

игнорировать». Я возражал в свою очередь: «Компании, которые

мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже

выдающихся лидеров, в чем же разница?». Так вспыхивали

споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили

факты.

5 уровней иерархии

Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon'oм

тогда руководил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не

выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением

разбивать компании на части для обеспечения джанк-облигаций

и финансирования очередных налетов.15 Третья атака была со

стороны Coniston Partners, инвестиционной группы, которая,

купив 5,9 % акций Gillette, начала борьбу за контроль в совете

директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и

нажиться на спекуляции.16 Если бы Gillette согласилась на цену,

предложенную Перельманом, акционеры немедленно получили

бы дополнительных 44 % дохода по своим акциям.17 $ 2,3 млрд

дохода на 116 млн акций заставило бы большинство

руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с

продажи принадлежащих им самим акций, и нагрев руки,

«катапультироваться на золотом парашюте».[14] 18

Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за

будущий успех Gillette, хотя он сам мог бы неплохо заработать,

продав принадлежавшие ему акции. Будучи человеком

спокойным, сдержанным и очень воспитанным, Моклер всегда

имел репутацию джентльмена, даже аристократа. И все же те,

кто ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за

слабость, в конце концов потерпели поражение. В борьбе за

сохранение контроля в совете директоров высшие руководители

Gillette провели переговоры с тысячами частных инвесторов,

чтобы получить у них доверенность на право голосования, с

каждым, встретившись лично или по телефону, и выиграли битву.

Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся

управленцы борются за собственные интересы за счет частных

инвесторов. На первый взгляд, да, но давайте обратимся к двум

важным фактам.

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее

компании в огромных инвестициях в принципиально новые

технологии (позже получившие известность как Sensor и MachЗ).

Если бы попытка поглотить компанию оказалось успешной, эти

проекты почти наверняка оказались бы урезаны или закрыты, и

никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или

MachЗ. Сотни миллионов людей так и мучились бы каждое утро,

борясь со щетиной.19

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии

Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44 %-пую премию,

предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и

затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до

конца 1996, то их суммарная прибыль была бы в три раза ниже,

чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette.20

Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив

себе в карман миллионы долларов, это было бы против

интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего

успеха. 25 января 1991 года руководители Gillette получили эскиз

обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой

Моклер был изображен стоящим на вершине горы и победно

размахивающим над головой гигантской бритвой, в то время как

побежденные приуныли на склонах внизу. Материалы

предоставило руководство компании без согласия Моклера,

который ненавидел паблисити и отказывался

фотографироваться для журнала! Моклер был шокирован,

увидев себя изображенным в облике этакого корпоративного

Конана-победителя. Возвращаясь в свой кабинет через

несколько минут после того, как он увидел, как будет

представлена на всеобщее обозрение его успешная

шестнадцатилетняя деятельность, Моклер упал замертво в

коридоре, сраженный обширным инфарктом.21

Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту,

но я абсолютно уверен, что он никогда не отказался бы от своих

принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное

внутреннее напряжение. Его стремление сделать как можно

лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером

вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу

и отдать компанию тем, кто выдоит ее, словно корову, и

разрушит ее долгосрочный потенциал. Это противоречило его

принципам и убеждениям — так же, как и для Линкольна —

заключение мира с югом и потеря всех шансов на создание

великой державы.

Компания — это прежде всего воспитание преемника

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981,

убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение

последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в

— до тех пор, пока собака — самая большая в конуре, ей

плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе

компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он

обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими

женами.23

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось

удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она

стала, по оценке журнала Fortune, „самой любимой компанией

Америки“, потом быстро пришла в такой упадок, что, чтобы

хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как продаться

Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и

харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х

стало синонимом успеха компании. В 312 статьях,

посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий,

эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение

в тирании, он сказал: „Да, но я искренний тиран“.24 В другой

статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в

компании, слово „я“ встречается 44 раза: „Я мог осуществить

преобразования“, „я разработал двенадцать задач“, „я

представил и разъяснил задачи“, а слово „мы“ встречается

лишь 16.25 У Голта были все причины, чтобы гордиться своим

успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в

течение сорока отчетных периодов, что не может не

впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании,

которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он

выбрал преемника, который продержался всего один год, а

следующий получил в наследство такую слабую команду, что

некоторое время ему пришлось занимать четыре поста

одновременно прежде, чем ему удалось подобрать

заместителей.26 Преемники Голта столкнулись не только с

отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четко

выработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов,

привело к упадку фирмы.27

Конечно, кто-то может сказать: „Но Rubbermaid

рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что

он был выдающимся и способным руководителем“.

Правильно! Голт действительно был выдающимся

руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за

прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался мне

однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную

карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я

сказал: „Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж“.

А он сказал: „Да ладно, это не так уж важно“. И он

действительно такой — скромный и простой“.28

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся

результатов, являются самыми замечательными

руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся

результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан

Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим

Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк

Уолгрин, Карл Рейхард — о скольких из этих исключительных

руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для

данного исследования, обнаружилось, что статей,

рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в

компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два

раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких

результатов не добились и которые мы используем для

сравнения.29 Более того, мы почти не обнаружили статей,

которые рассказывали бы о руководителях компаний,

осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся

результатов, никогда не стремились стать великими героями.

Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они

казались обычными людьми, добившимися исключительных

результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для

сравнения, представляют собой разительный контраст. Scott

Paper — компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark,

наняла руководителя по имени Ал Дан-лап — человека, чей

характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита.

Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто

готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать,

если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью

журналу Business Week после девятнадцати месяцев

пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся:

„Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории

однако, все его внимание сместилось на собственную персону

и стремление упрочить свою славу самого известного

корпоративного руководителя в истории американского

бизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal

отслеживали появления Якокки в телевизионных программах,

таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80

рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост

президента США (как-то он даже сказал: „Руководить Chrysler

труднее, чем управлять страной… Я мог бы управиться с

национальной экономикой за шесть месяцев“) и непрерывно

обсуждали его биографию. Книга под названием „Якокка“

разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его

настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его

окружила многотысячная толпа почитателей.34 Собственные

акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его

правления акции Chrysler упали до отметки на 31 % ниже, чем

средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться

от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз

откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler

начали шутить, что Якокка стремится стать „вечным“

председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он,

наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по

прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями

компании.36 Позже он объединил свои силы с известным

мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке

поглотить Chrysler.37

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный

период через 5 лет после ухода Якокки, но внутренняя

слабость компании привела к тому, что она была, в конце

концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler

Benz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler

как независимой компании — вина не только Якокки (решение

продать компанию немцам было принято следующим

поколением руководителей), но факт остается фактом:

результаты блестящей программы трансформации, которую

осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно

использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла

стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный

успех.

Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь

сотрудников компании, но у него было кое-что более

действенное — он был одержим идеей высокого качества

работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил

посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал,

что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить

одну из основных причин прозябания компании — непотизм

[16] Последовательно заменяя людей в совете директоров и

на ведущих руководящих должностях лучшими людьми,

которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни

семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют

более сохранения места в компании. Если у вас нет

способностей, которые позволили бы вам стать на своем

посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы

гарантированно потеряете свой источник дохода.39

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке

можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и

получившего мандат на осуществление реструктуризации

компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним

опытом работы в компании и членом семьи, владеющей

компанией, сыном последнего президента. Семейные обеды

клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в

несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен

тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов

семья осталась довольна тем, как выросла стоимость

принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину

увеличения прибылей, которая с момента трансформации

компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель

по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд

фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn — компания прямого сравнения с Abbott, тоже

была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн

руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава

Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления

изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на

самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась

усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn

ключевые позиции все еще занимали дальние

родственники.40 Практически идентичная компания с

расстаться с ресторанным бизнесом“. В то время у нас было

более 500 ресторанов. Можно было слышать, как муха

пролетела в комнате. А он сказал: „Запомните, время пошло“.

Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то

просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы

разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал

мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и

сказал: „У вас осталось четыре с половиной года, я сказал

пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре

с половиной“. С этого самого момента дела пошли, и мы

действительно стали постепенно избавляться от наших

ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не

сомневался, никогда не колебался».43

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от

комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина

требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны

были самой большой частью бизнеса, хотя они и вносили

существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была

более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями

солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был

давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза.

Некоторые рестораны были названы в честь главы фирмы —

одна из сетей именовалась Gorky's. Однако, когда

потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором

Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети

аптек), Корк сделал это. Спокойно, настойчиво, просто.44

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня

проявляются не только в значительных решениях, таких как

продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными

налетчиками, но также и в стиле работы, который отличает

простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел,

превративший маленькую семейную фирму в Circuit City,

идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его

спросили, что отличает его от руководителя компании, с

которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как

выездная лошадка и рабочая лошадь — он больше похож на

выездную лошадь, а я — на рабочую»45.

результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью

с главой Nucor мы спросили, что определило способность

компании так последовательно принимать исключительно

прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам

просто везло».48 Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5

уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез

отказался признать заслуги в успехе компании своими,

объясняя это везением в сочетании с исключительными

соратниками, последователями и предшественниками. 49

Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и

которую не собирался распространять за пределами

компании, имела необычное название: «Я везучий человек».

Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения:

прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви,

повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля

изменил мое предписание в 1941 и вместо того, чтобы

направиться на корабль, который потопили со всей командой

в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло

служить на флоте, повезло, потому что в 85 я все еще жив».50

Сначала мы были озадачены тем, что автор все

приписывает чистому везению. У нас не было доказательств,

что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло

больше, чем всем остальным (или наоборот, чтобы всем

остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную

разницу — руководители компаний, которые мы использовали

для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на

невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им

пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании

работали в одной и той же отрасли и производили идентичную

продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке

дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих

компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же

проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее

суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая,

вторая и третья проблема — это импорт».51 Иверсон и его

команда на Nucor считали импорт Божим даром, чистой

удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им

приходится везти ее через океан, что дает нам огромное

Как достичь 5 уровня

Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили

основой концепции руководителя 5 уровня, на одном собрании

руководителей высшего звена. Одна женщина, которая недавно

стала руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я

согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от

хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я

смотрю на себя в зеркало, я пока не вижу в нем руководителя 5

уровня. Я добилась позиции главы компании, в основном,

благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу

привести свою компанию к великим результатам, если я не

руководитель 5 уровня?» Я ответил: «Я не знаю, насколько

необходимо быть руководителем 5 уровня, чтобы добиться

исключительного успеха.

Две противоположные стороны характера руководителей 5

уровня

Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил

серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него

повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю

минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб

вместе со всей командой обреченного корабля.54 Глубокие

религиозные убеждения или обращение к вере также могут

способствовать развитию качеств, необходимых

руководителям 5 уровня. Колман Моклер, например,

обратился в протестантство, когда учился на программе МВ

[19] в Гарварде (как он написал в своей книге «На грани»[20]),

и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне,

которые собирались на специальные утренние сессии и

обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и

ценностей в корпоративную мораль.55 У других лидеров из

нашего исследования не было такого судьбоносного момента

в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то

образом оказались на вершине, на 5 уровне иерархии

корпоративных лидеров.

Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные

руководители 5 уровня составляют большинство нашего

общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке

руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5

уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И

как же? Ищите случаи достижения исключительных

результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно,

это дело рук руководителя 5 уровня.

Я хотел бы представить список действий, которые

позволили бы вам достигнуть 5 уровня в вашем

профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у

нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать

такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика

тот факт, что руководители 5 уровня — это ключевой

компонент в процессе превращения компании из хорошей в

великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный

ящик — саморазвитие личности в подлинного лидера, в

руководителя 5 уровня. Мы можем предположить, что

находится в этом черном ящике, но это будут только догадки.

Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень — это

удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея,

Основные выводы

· Во главе каждой компании, добившейся великих

результатов, в период преобразований стоял руководитель 5

уровня.

· 5 уровень — это вершина иерархии, модель которой

мы выработали с целью создания системы или шкалы для

описания способностей руководителей компаний быть

подлинными лидерами. Руководители 5 уровня

поразительным образом сочетают в себе выдающиеся

человеческие качества и профессиональную волю. Они

честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании

личного успеха и признания, а в достижении успеха своих

предприятий.

· Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы

их преемники добились еще более выдающихся результатов, в

то время как руководители, движимые эгоизмом, часто

ответственны за неудачи своих последователей.

· Руководители 5 уровня скромны, что неизменно

вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной

персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы

использовали для сравнения, напротив, обладают

чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что

после их ухода компании либо испытывают затянувшийся

спад, либо их деятельность характеризуется посредственными

результатами.

· Руководители 5 уровня — это не то же самое, что

«лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы

своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться

выдающихся результатов в течение длительного времени. Их

отличает исключительная целеустремленность и готовность

сделать все необходимое для успеха своих компаний,

невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с

каким трудом эти решения даются.

· Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое

сродни усердию простых рабочих — они больше похожи на

рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

Примечания к главе 2

1 David McCullough, Truman (Simon & Schuster, 1992),

564.

2 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

3 «Darwin Smith may have done too good a Job», Business

Week, August 1,1988,57; «Rae takes on the paper industry's

tough lone wolf», The Globe and Mail, July 20, 1991; «Former

CEO of K-C dies» The Dallas Morning News, December 27, 1995,

ID.

4 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 26.

5 Там же.

6 «Darwin Smith may have done too good a Job», Business

Week, August 1,1988, 57.

7 «Darwin Smith may have done too good a Job», Business

Week, August 1, 1988, 57; «Kimberly-Clark Bets, Wins on

Innovation», The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS;

«Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper

Company»,The New York Times, December 28, 1995; Robert

Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks,

Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut:

Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

8 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.

9 International Directory of Company Histories, (Chicago: St.

James Press, 1991), Volume III, 40; «Kimberly-Clark — Aiming for

the Consumer», Financial World, April 1, 1970.

10 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106,112;

«Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper

Company», The New York Times, December 28,1995; «Former

CEO of K-C dies» The Dallas Morning News, ID December 27,

1995; Research Interview #5-E, Page 6; «Paper Tiger: How

Kimberly-Clark Wraps its Bottom Line in Disposable Huggies»,

23 «lacocca's Last Stand» Fortune, April 20,1992, 63.

24 «Sincere Tyranny», Forbes, January 28,1985, 54.

25 «Managing: Leaders of Corporate Change», Fortune,

December 14,1992,104.

26 «Chairman Quits Post», The New York Times, November

17,1992, D5; «Rubbermaid's Sad Succession Tale», The New York

Times, July 5,1987.

27 «Is Rubbermaid Reacting Too Late?» The New York

Times, December 22,1996,1:1.

28 Интервью в рамках исследования #7-D, стр. 17.

29 Chris Jones and Duane Duffy, Media Hype Analysis (не

опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998,

1999.

30 «Did CEO Dunlap save Scott Paper-or Just pretty it up?

The Shredder», Business Week, January 15, 1996.

31 «Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up?

The Shredder», Business Week, January 15, 1996; «Chain Saw Al

to the rescue?» Forbes, August 26, 1996; «After the Fall», Across

the Board, April 1996, 28–33; «Only the Paranoid Survive», Worth

Online, October 1996; Albert Dunlap with Bob Andelman, Mean

Business: How I Save Bad Companies and Make Good

Companies Great (New York: Fireside, 1997), 20.

32 Albert J. Dunlap with Bob Andelman, Mean Business:

How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great

(New York: Fireside, 1997), 132.

33 Компании, харизма лидеров которых становилась

обузой: Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem

Steel, R.J. Reynolds, Addressograph Multigraph, Eckerd, Bank of

America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid и Teledyne.

34 «President lacocca,» The Wall Street Journal, July

28,1982,1; «lacocca Hands Over the Keys to Chrysler,» Investor's

Business Daily, January 4, 1993, 1.

35 «lacocca Hands Over the Keys to Chrysler», Investor's

Business Daily, January 4,1993,1.

36 «How Chrysler filled Detroit's biggest shoes», The Wall

Street Journal, September 7, 1994, Bl.

37 «Why Certain Stocks», The Wall Street Journal, April 13,

1995, Al; «Chrysler's New Plan: Sell Cars», Fortune, June 26,

1995, 19.

38 «Will Success Spoil Chrysler?» Fortune, January 10, 1994;

Глава 3. Сначала кто… затем что

Наступят времена, когда мы никого не сможем больше

ждать.

Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.

Кен Киси из «Электрического теста на кислотность

Kool-Aid» Тома Вулфа

«There are going to be times when we can't wait for somebody.

Now, you're either on the bus or off the bus.»

Ken Kesey, from The Electric Kool-Aid Acid Test, by Tom

Wolfe1

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что

одним из первых шагов руководителей на пути от хорошего к

великому станет выбор направления развития, выработка

видения будущего компании, стратегии, и только затем подбор

кадров, способных осуществить эту стратегию.

Мы обнаружили нечто прямо противоположное.

Они нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда

даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится

будущее, — сказал Уоррен. — Если я окажусь не достаточно

умен, чтобы понять, какие нас ожидают сюрпризы, то это

сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»3

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те

последствия, к которым привела отмена государственного

регулирования банковского сектора. Но когда это произошло,

никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время,

когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59 %

ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo

превосходила рынок более, чем в 3 раза.4

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил

успех компании наличием высококвалифицированных

специалистов, большинство из которых достались ему со времен

Кули.5 Составив список всех высших руководителей Wells Fargo,

работавших в период Кули-Рейхарда, мы были поражены.

Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной

компании, Билл Алдингер стал главой Household Finance, Джэк

Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил

Bankers Trust, Ричард Розенберг стал главой Bank of America,

Боб Джосс — Westpac Banking (один из крупнейших банков

Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Университета

Стенфорд — вот так команда! Ард-жей Миллер, который был

членом совета директоров Wells Fargo в течение семнадцати лет,

сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала

ему Whiz Kids,[21] команду менеджеров, нанятую Ford Motor

Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер.6

Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей,

помогите им стать лучшими менеджерами отрасли, но будьте

готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить

другие компании.7

Подход Bank of America был прямо противоположным.

Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of

America, по версии книги «Разрушая банк»,[22] следовал

принципу «слабые генералы, сильные лейтенанты».8 Если вы

наймете сильных «генералов», то их потенциальные

заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого

продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших

специалистов — это просто один из элементов

высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?»

В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый

менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о

которых идет речь в этой книге.

Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно

подобрать команду — в этом нет ничего нового. Основная идея в

том, что в первую очередь надо убедиться, что нужные люди на

борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть.

Второй важный момент — это степень тщательности и

последовательности при подборе команды для перехода от

хорошего к великому.

«Сначала кто» — идея, простая для понимания, но трудная

для воплощения, и большинству она не дается. Очень легко

говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько

руководителей могут похвастаться выдержкой Дэвида

Максвелла, который не занимался разработкой стратегии до тех

пор, пока не подобрал нужных людей, а компания каждый день

теряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд кредитов, которые «ушли под

воду»[24]? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые

Не «гений с 1000 помощников»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное

внимание созданию сильной команды менеджеров,

несостоявшиеся великие поразительно часто использовали

модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели,

компания — не что иное, как поле для приложения талантов

одной экстраординарной личности. В этом случае талант,

тянущий на буксире всю компанию — основной фактор ее

успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех

пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают

выдающихся команд менеджеров — они им не нужны. Очень

часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна

команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo,

ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно,

так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали

претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда

талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать

дальше. Или того хуже — пытаются подражать своему

наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь

действовать, как гений, не обладая гениальностью, и как

показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека,

который обладал уникальной способностью решать, что нужно

делать, но очень средними способностями в определении кто.

Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он

баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно

осуществляя руководство компанией) и удивительным даром

предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в

коммерческих сделках, построил империю, у которой было более

1000 аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух

магазинчиков в Вилмингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х

оборот его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd

может стать еще одной великой компанией отрасли. Но Джек

Экерд решил посвятить себя политике, баллотировался на пост

сенатора и занял кресло в администрации Форда в Вашингтоне.

Без его талантливого руководства компания начала приходить в

упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.18

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою

маленькую фирму в № 293 в списке Fortune 500 всего за шесть

лет.22 За десять лет он осуществил более ста поглощений,

создав огромную империю, со 130 центрами прибыли,

занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до

страхования.23 На удивление, вся система работала, пока

Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он

сказал: «Я бы так определил свою роль — я свободен делать то,

что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам

компании».24

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается

в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного

успеха. Классический пример — Генри Синглтон, по прозвищу

Сфинкс, из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском

ранчо, с детских лет мечтая стать великим бизнесменом с

характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом

доктора наук Массачусетского технологического университета

(MIT), он основал Teledyne.21 Название Teledyne происходит от

греческого «сила, примененная на расстоянии» — удачное

название, поскольку основной силой, удерживавшей обширную

империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате

высшего руководства, и произвели 112 статистических

расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить

корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти

высших руководителей компаний: зарплата и акции компании,

выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так

далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями,

другие — деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у

других — не очень. У некоторых были высокие премиальные,

у других — низкие. Главное, при сравнении системы оплаты

труда высшего руководства великих компаний и компаний,

включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили

никакой существенной разницы между тем, как обе группы

использовали или не использовали акции для руководства,

регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не

выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали

значительные выплаты в будущем. Единственная

существенная разница, которую нам удалось обнаружить —

это то, что в великих компаниях руководство получало

несколько меньше в виде зарплаты и больше — в виде акций

примерно через десять лет после начала процесса

преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях,

которые имели весьма посредственные результаты!26

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет

никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть

на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что

Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы

работать задаром), и великие компании, действительно,

потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как

только вы определили исходные параметры, оплата

руководства перестает играть существенную роль в переходе

компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»:

важно не то, как вы платите вашему высшему руководству,

важно, кто ваше высшее руководство, которому вы

собираетесь платить. Если руководители «правильные», они

сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась

превосходных результатов, и сделают это не ради того, что

они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила

своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная

компания в мире. Но система вознаграждения была построена

на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям.

До 50 % от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде

премиальных подразделениям с наивысшей

производительностью, в которых работало от 20 до 40

человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут

раньше, чтобы подготовить инструменты и быть готовыми к

работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30

«У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, —

сказал один из руководителей Nucor. — Мы нанимаем

пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как

восьмерым.»31

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы

превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее

задачей было создать среду, в которой труженики процветают,

а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за

борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги

прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему

куском раскаленного железа.32

Nucor отказалась от старого трюизма «люди — ваш

основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов,

не просто люди являются вашим основным ресурсом, а

нужные вам люди.

Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов

нашего исследования. Определяя, кто является нужным, в

великих компаниях уделяли больше внимания характеру

человека, а не его образованию, опыту работы или

специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не

важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому

можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая

этика, интеллект, стремление добиться результатов, система

ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney

Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там

умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не

совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже

разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте,

затем там просто учат людей тем навыкам, которые

ничего необычного — каждое банковское слияние в период

отмены государственного регулирования направлено на то,

чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной

государственной протекцией. Необычно было то, как прошла

интеграция Wells-Crocker, а точнее неинтеграция менеджеров

Crocker.

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала

посчитала, что подавляющее большинство менеджеров

Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди

компании Crocker слишком долго варились в традиционном

банковском соку и были испорчены привычкой к такой

роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и

фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со

спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели

обеды, приготовленные в ресторане студенческого

общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker:

«Это не слияние двух равных компаний, это поглощение. Мы

купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупали

вас самих». Wells Fargo уволила большую часть команды

Crocker, только в один день фирму оставило 1600

менеджеров, включая практически все высшее руководство.37

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала

себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo

также попросила собрать чемоданы некоторых своих

менеджеров, в случаях, когда менеджеры Crocker были лучше.

Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo

исключительно последовательно применяет высочайшие

стандарты. Как профессиональная спортивная команда, в

которой в финальный состав попадают только лучшие,

несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги.

Итог подвел один из руководителей Wells Fargo:

«Единственный способ помочь людям, которые добиваются

исключительных результатов, это не отягощать их людьми,

которые на это не способны».38

На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты

свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень

менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный

уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смогли бы

удовлетворять стандартам, установленным корпоративной

они.

Великие компании редко использовали тактику массовых

сокращений и никогда не выбирали это своей основной

стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили

персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период

реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было

сокращения штатов в течение десяти лет с момента коренного

улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у

четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения

использовались в пять раз чаще компаниями прямого

сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую

то одержимость идеей сокращений и реструктуризации.42

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что

лучший способ запустить процесс перемен в вашей компании

— это начать размахивать топором, рубя направо и налево

головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации

и бездумные сокращения никогда не были на вооружении

компаний, которые добились выдающихся результатов.

Как стать строгим

Мы определили три принципа, которые должны помочь

менеджерам выработать строгую, но не жестокую, кадровую

политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте,

продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики

— это «закон Паккарда», названный так, потому что мы

открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда

встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей

компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не

может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее

способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших

продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не

создадите, просто не сможете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших

водителей во всей отрасли. Мы говорили им: „Вы —

последний представитель Circuit City, которого видит клиент.

Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно

быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть

профессионально“. Разница в том, как мы обращались с

нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за

прекрасную работу наших водителей нам присылали

благодарственные письма».46

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и

Silo, в принципе, была одна и та же стратегия (один и тот же

ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как

ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала

преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила

иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и

такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять

людей, действуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая

потребность в вашем непосредственном руководстве, это

означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди

не нуждаются в непосредственном руководстве. В

наставничестве, обучении, лидерстве — да, но не в

непосредственном руководстве. Мы все сталкивались со

следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в

команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем,

ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий

шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время

на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы,

которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но

ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что

наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого

человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого

человека, отвлекают нас от работы со способными

сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пок�