Ребекка Саундерс

Бизнес путь:

Amazon.com

Секреты самого успешного в мире сетевого

бизнеса

Создав гигантский сетевой магазин по продаже книг онлайн,

Джеф Безос ведет теперь Amazon.com к новым неизведанным

горизонтам. Сетевые аукционы, продажа медикаментов и

мультимедиа и многое другое – не изменит ли это навсегда

облик самого узнаваемого в Интернете веб-сайта? Amazon ищет

свое место в новой реальности электронного бизнеса. Так

называемая «коррекция рынка» поставила под вопрос будущее

электронного бизнеса в целом, но будущее самой Amazon.com

выглядит довольно оптимистично.

Новое, переработанное издание книги «Бизнес путь:

Amazon.com» повествует о том, как Джеф Безос намеревается

вывести свою компанию на стадию прибыльности, развертывая

сияющие перспективы перед инвесторами, обещая новые

товары и услуги покупателям сайта и предлагая новую бизнес

модель для предпринимателей и лидеров бизнеса. Ребекка

Саундерс откроет вам множество ранее неизвестных тайн,

расскажет о новых сделках и альянсах, бизнес-схемах и планах

суперзвезды электронного бизнеса. «Бизнес путь: Amazon.com»

– это вдохновляющий и вдумчивый анализ составляющих успеха

и источник бесценных уроков бизнеса для следующего

поколения победителей.

неверных шагов в попытке расширить бизнес и создать новые

брэнды, сделав своей главной стратегией ориентированность на

интересы клиента, а также уделив слишком много внимания

инфраструктуре, что в конечном итоге стало угрожать убытками

самому сетевому бизнесу.

В результате компании пришлось всерьез задуматься над

прибыльностью своей деятельности. Конечно, сетевой кризис

был не лучшим средством, но он также не оказал существенного

давления на Безоса и его команду. Особой роли не сыграло и

общее состояние рынка, хотя дела Amazon стали идти хуже.

Некоторые сомнения по поводу начинающей фирмы переросли

в недоумение: когда же Amazon.com будет приносить прибыль?

Сам Безос, безусловно являясь «одной из самых значимых в

своем кругу фигур», стал неоднократно повергаться критике. На

сайте журнала Forbes появился отчет о продаже акций

компании, осуществленной в начале февраля 2001 года, как раз

перед появлением оценки аналитической компании Лерман,

свидетельствующей об убытках компании. Для одного из

богатейших людей получать 12, 2 $ со сделки, имея 4,7 млрд

долларов, – плохой результат.

1995: Amazon.com развивается

Основанный в июле 1995-го, крупнейший в мире книжный

магазин Amazon.com к началу 1999 года превратился в

гигантский супермаркет с «самым широким в мире

ассортиментом». К середине 2001-го Amazon.com мог

похвастаться 19-миллиардной рыночной стоимостью,

капитализацией в 1 млрд, выпуском акций на открытом рынке и,

что самое главное, – одним из самых гениальных реформаторов

в современной торговле – Джефом Безосом.

На фоне этих данных долгосрочный долг Amazon составлял 2,1

млрд долларов, и компании еще предстояло стать доходной к

новому тысячелетию. Обещая сделать компанию прибыльной к

2001 году, Безос предложил использовать только текущий доход,

но не основной. Это потребовало сокращения штата, и 1300, или

15 %, работников были уволены. Вместе с этим был закрыт один

из распространительных центров компании в Сиэтле. Для

некоторых инвесторов это было равносильно признанию Безоса

доходных отраслях – книги, музыка и видео – замедлился, а

продажа электроники, которая считалась самым динамично

развивающимся бизнесом, не приносила денег. Тут возникает

вопрос о разумности самой системы. Производители с мировым

именем (Sony, Panasonic, Pioneer, Toshiba и другие) продают

товары через своих интернет-дилеров – BestBuy.com, Sears.com

и Wal-mart.com, но никак не через Amazon, которой приходится

покупать права на торговлю их продукцией у дистрибьютеров по

более высокой цене. «Это тяжелое бремя», – говорит Безос.

Между тем он надеется, что ситуация изменится к лучшему, как

это произошло с основными товарами компании – книгами,

аудио– и видеопродукцией. Но все же бытовая электроника

(вторая по величине и темпам развития категория продукции)

для компании – источник образования скорее задолженности,

чем прибыли. Так как перекупка прав на продажу у

дистрибьютеров наносит серьезный финансовый ущерб Amazon,

скидки, гарантии и другие услуги производителей становятся

недоступными.

Даже если бы Amazon установила очень выгодные партнерские

отношения с одним из дилеров, такое сотрудничество все равно

ударило бы по карману.

Одни из таких партнеров прервали сотрудничество, другие

разорились, как, например, Pets.com – компания, которой не

помогли ни хорошая реклама, ни консультации экспертов

Amazon. Если компания обзаводится все большим числом

партнеров, инвесторы будут приветствовать заключение таких

сделок, как, например, с Borders Group. Конечно, Borders.com. не

сделает Amazon намного стабильнее, но сама идея, если ее

последовательно претворять в жизнь, может со временем

сделать компанию прибыльной. Суть сделки заключалась в том,

что Borders.com. за определенную плату использовала

разработки по созданию сайтов и околосистемную поддержку

Amazon. Аналогичные сделки с крупнейшими торговцами,

например, с BestBuy.com, торгующей электроникой, могли бы

принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея

превращения Amazon в ресурсную базу для других компаний

очень удачна и перспективна, тем более что произошел спад в

самой прибыльной сфере компании – в продажах книг, аудио– и

видеопродукции, которые составляли 60 % от общего объема

Уолл-Стрит и вместе с женой и собакой переселяется на запад

страны, где составляет проект компании, специализирующейся

на сетевой торговле. А за два месяца до этого – в апреле 1994

года – наш герой Джеф Безос, финансовый менеджер, работая в

Нью-Йорке и листая страницы Интернета, сталкивается со

следующими данными: количество пользователей Интернета

каждый месяц возрастает на 2300 %. Многих такая информация

могла поразить, но не подвигнуть к действию. Для Безоса это

явилось откровением, и он, ничего никому не сказав, задумал

заняться сетевым бизнесом.

Обнаружив такой статистический факт, он почувствовал себя

просто обязанным что-то предпринять. Он был буквально

вынужден немедленно перейти к действию, а иначе жалел бы об

этом всю оставшуюся жизнь. Мысль о том, что при таких темпах

роста имеет значение каждая секунда, не давала ему покоя. В

интервью одному репортеру Безос говорил: «Я решил, что когда

мне будет восемьдесят, я не пожалею, что оставил престижную

работу и не упустил такой шанс».

Коммерческая жилка

Зная, насколько Безос увлекается высокими технологиями, а

также учитывая его предпринимательские способности, можно

было легко предугадать такую реакцию. Сэм Уолтон, основатель

сети супермаркетов, писал в своей книге «Сделано в Америке» о

том, что многие люди думали, будто вся сеть магазинов Wal-Mart

была придумана Уолтоном совершенно случайно, когда ему

было уже около сорока лет. Однако это не совсем так. Его

первый магазин и все последующие явились следствием того,

что он «просто не мог остановиться на достигнутом». То же

самое относится и к Безосу. В возрасте 14 лет он твердо решил

стать или космонавтом, или физиком, – главное, чтобы

заниматься чем-то очень высокотехнологичным. Гараж

родителей постепенно заполнялся различными

приспособлениями для первых конструкторских опытов. Будучи

учеником старших классов, он основал свою первую фирму –

Институт Мечты (DREAM Institute), целью которой было

развивать творческое мышление у подростков. Таким образом

Безос смог заработать, взимая плату даже с брата и сестры.

имелась развитая сеть книготорговли. Итак, направившись со

всем семейством дальше на запад, Безос отправил все свои

вещи отдельно в грузовике и договорился с водителем, чтобы

тот позвонил ему на мобильный телефон для дальнейших

указаний. Проехав полстраны, Безос выбрал Сиэтл, где

располагалась дистрибьютерская книжная сеть Ingram,

распространявшая 60 % книжной продукции.

В пути мобильный телефон использовался также и для

размещения начального капитала и поиска вице-президента

новой компании. Таково начало основания Amazon.

Поселившись в Сиэтле, Безос и три его компаньона установили

в гараже компьютеры и принялись за разработку программы,

которая и должна была явиться основой компании. Какое-то

время потребовалось и для того, чтобы собрать необходимые

средства. Безос вспоминал, что он и его коллеги часто

проводили время за обсуждением этих вопросов в кафе

компании Barnes & Noble, которая, по иронии судьбы,

впоследствии стала основным конкурентом Amazon на книжном

рынке.

Биография Джефа Безоса

1986 : Заканчивает с отличием Принстонский университет по

специальности «электронная инженерия и программирование».

1986 - 1988 : работает в компании FITEL (Нью-Йоркская

компания, специализирующаяся на разработках в области

высоких технологий).

1988 - 1990 : работает в Банковской организации.

1990 - 1994 : работает в D. E. Show & C°.

Февраль 1994 : компания Barnes & Noble начинает завоевывать

сеть.

Июль 1994 : основывает Amazon.com.

Май 1997 : Amazon.com становится широко известной

компанией.

покупателей в праздничное время.

Февраль 1999 : Amazon приобретает часть акций Drugstore.com.

Февраль 1999 : Amazon вкладывает деньги в Drugstore.com.

Март 1999 : Amazon инвестирует Pets.com.

Март 1999 : Amazon организовывает аукцион в Сети.

Апрель 1999 : Amazon покупает LiveBid.com – интернет

провайдер аукционов.

Апрель 1999 : Amazon присоединяет к себе Канзасский

дистрибьютерский центр, так как размеры компании уже не

отвечают темпам роста бизнеса.

Апрель 1999 : Amazon запускает проект поздравительных

открыток.

Май 1999 : Amazon инвестирует HomeGrocer.com.

Май 1999 : Amazon заявляет о своих намерениях расширить

размер компании, чтобы отвечать растущему обороту.

Июль 1999 : Amazon становится первой сетевой компанией,

предлагающей своим покупателям музыкальные записи.

Июль 1999 : Открывается Amazon Toys.

Июль 1999 : Открывается Amazon Electronix.

Сентябрь 1999 : Открывается Amazon Shops, где каждый может

выставить на продажу свои товары.

Ноябрь 1999 : К Amazon присоединяются четыре новых сетевых

магазина: Software, Video Games, Gift Ideas, Tools, Hardware.

Ноябрь 1999 : Amazon запускает проект «Загадай Желание».

Ноябрь 1999 : Amazon начинает сотрудничать с Sothebys через

сайт Sothebys.Amazon.com, продавая подлинные произведения

искусства.

Декабрь 1999 : Джеф Безос выбран человеком года, согласно

рейтингу журнала Time Magazine .

Январь 2000 : Amazon представляет новый логотип.

Январь 2000 : Amazon совместно с компанией Audible

предоставляет новую услугу в Сети – горящая линия.

Апрель 2000 : открываются Amazon Lawn и Patio.

Май 2000 : открывается Amazon Kitchen.

Июль 2000 : Amazon отмечает свое пятилетие. Количество

клиентов составило 20 млн.

Ноябрь 2000 : Amazon начинает сотрудничать с Toys «R» Us.

Апрель 2001 : Amazon начинает сотрудничество с Borders.com,

оказывая поддержку в осуществлении продаж.

недюжинными лидерскими и управленческими способностями.

Бесспорно, одним из его талантов является умение найти подход

к каждому, с кем приходится сотрудничать, – с клиентами,

партнерами, инвесторами и представителями деловых кругов.

Его успешная и грамотная работа с прессой начала приносить

свои плоды в марте 1997 года, когда он выставил на продажу 2,5

млн простых акций. Успешную продажу всех акций можно

объяснить только хорошей рекламой. А год назад его сайт был

представлен на обложке Wall Street Magazine . Джеймс

Роменеско, обозреватель журнала Knight – Ridder / Tribune

Business , сказал тогда, что лучшего способа представиться

всему финансовому миру нельзя было и придумать, тем более

что многие инвесторы в то время были склонны вкладывать

деньги в заведомо прибыльный бизнес, связанный с Интернетом.

Испытывая огромное желание осваивать новые сферы, подобно

золотоискателям, отправившимся в поисках несметных сокровищ

на прииски в Калифорнию, инвесторы буквально жаждали

вложить деньги и таким образом быть причастными к новому

веянию мирового бизнеса – электронной коммерции. Своим

успехом Amazon.com обязана не только тем уникальным

возможностям, которые компания открыла миллионам читателей

по всему миру, но также и великолепным знаниям Безоса в

области Интернета, какими не обладал ни один коммерсант.

Главной победой было то, что в большинстве печатных изданий

компания фигурировала как чрезвычайно успешная, несмотря на

тот факт, что Amazon пока еще не приносила прибыли. Оценки

экспертов и своего рода романтическая возможность

участвовать в совершенно новом неизведанном предприятии,

помогая молодому предприимчивому бизнесмену, – все это

явилось стимулом для увеличения цены акций в течение одной

сессии с 15 до 23,5 доллара.

У финансовых специалистов имелось неоднозначное мнение по

поводу реальной стоимости компании, но Безос, не новичок в

этой области, приложил немало усилий для создания хорошего

имиджа Amazon. Как пишет Чарльз Фомбрун в книге «Репутация:

оценка стоимости через имидж компании», деловая репутация

имеет прежде всего экономический смысл, а следовательно,

является важным критерием для инвесторов. «Инвесторам

важнее видеть, – пишет он, – надежного и уверенного лидера,

Сети, так и за ее пределами.

В то время было гораздо легче отмахиваться от вопросов о

прибыльности компании, в конце концов, многие успешные

компании становились прибыльными только через несколько лет.

Безос полагал, что первоначальная ориентация на прибыльность

может отвлечь внимание руководства от того, что, по его

мнению, способствовало ежедневному привлечению клиентов, –

от положительного общественного мнения. Воспроизводство с

прибылью могли и подождать.

Тогда многие инвесторы были настроены не столь

оптимистично, советуя клиентам действовать с осторожностью,

но были и такие, кто смотрел на компанию с оптимизмом, кто

признавал лидерство Amazon в сетевой торговле, способность

компании предоставлять качественные услуги, богатый

ассортимент, доступный через нажатие нескольких клавиш, а

также возможность быстро определить, какой товар пользуется

спросом, и начать осваивать новый рынок. В то время как

компания сталкивалась с обычными для торговых фирм

сложностями, многие видели преимущество Amazon в

возможности быстро привлекать покупателей на свои сайты.

Никто не предполагал, что из-за интенсивного роста для того,

чтобы сохранить существующий уровень услуг, компании

потребуется создавать дистрибьютерские центры по всему миру.

Невозможно было также предугадать, что Amazon будет и

дальше предоставлять скидки и бесплатную доставку. По оценке

одного настроенного против Amazon инвестора, это все равно

что вместе с каждой заказанной книгой отправлять клиенту еще

и чек на 10 долларов.

На самом деле сумма могла и превышать 10 долларов, так как

рынок компании не ограничивался только книжной продукцией.

По прошествии нескольких лет Amazon стала продавать не

только книги, видеокассеты, диски, но и более широкий спектр

товаров, начиная с дачной мебели, домашних инструментов,

заканчивая (!) автомобилями, хотя крупногабаритные товары не

были основным направлением компании. В конце концов Amazon

запустила программу под названием «Избавься от мусора». Под

мусором понимались все товары, продажа которых через

Интернет не имела смысла. Как-то во время предпраздничной

суматохи Безос и Джеф Уилкс, вице-президент по продажам,

подстерегать опасность. Не совершил ли он ту же ошибку, что и

другие его коллеги?

• Принцип № 2: собрать команду уверенных профессионалов.

С момента основания компании в ней сменился весь штат

менеджеров. Сначала Безосу были нужны специалисты в

области Интернета, затем в области розничной торговли. Ему

также пришлось прибегнуть к такой непопулярной мере, как

сокращение штата, что в результате отрицательно сказалось на

его отношениях с коллективом. Что же произошло? Об этом

поговорим позже.

• Принцип № 3: поставить цель. Безос сознавал, что цели

могут меняться, а также понял, насколько важно расставлять

приоритеты.

• Принцип № 4: создать брэнд. Осуществляя деятельность

компании, Безос продемонстрировал, что фирменный стиль и

название значат очень многое как для клиентов, так и для

инвесторов.

• Принцип № 5: привлекать клиентов выгодными

предложениями. Это означает не только создание гибкой

системы скидок, но и богатого ассортимента товаров, а также

высокого уровня обслуживания. Можно пойти еще дальше.

Помимо скидок можно предложить систему быстрого поиска,

почтовые услуги, оплату кредитными картами через Интернет и

организацию моментальной доставки приобретенных товаров.

• Принцип № 6: создать сеть. Для нормального

функционирования своего гигантского сайта Безос создал целую

инфраструктуру. Однако, несмотря на важность качества услуг,

не превышает ли размер этой инфраструктуры потребности

самого бизнеса?

• Принцип № 7: быть бережливым. Безосу приходится потуже

затягивать пояс, и причина тому – низкий уровень прибыли.

Вначале ему были нужны деньги для создания брэнда, теперь

ему приходится сокращать штат и текущие расходы, чтобы

выполнить свои финансовые обязательства.

• Принцип № 8: совершенствовать технологию. Достаточно

всего лишь посетить сайт Amazon и воспользоваться услугами

компании, чтобы убедиться в ее высочайшем технологическом

уровне.

• Принцип № 9: не останавливаться на достигнутом. Это

Постоянно внося разнообразие в каждую товарную линию,

Amazon тем самым становится все более конкурентоспособной.

По этому поводу возник следующий комментарий:

«Amazon теперь сама может контролировать свою судьбу, и это

выгодно скажется на ценах».

Стив Лебоу, председатель, Всемирная торговая асоциация,

Лос-Анджелес, октябрь, 1998

«Безосу понадобится приложить немало усилий, чтобы создать

свою собственную систему доставок и не зависеть больше от

других компаний».

Джей М. Тененбаум, председатель, CommerceNet (Торговая

ассоциация 500 сетевых компаний)

Комментарий по поводу покупки Junglee и его дальнейшего

использования:

«На прилавках Amazon могут оказатся самые разнообразные

товары, но покупатели будут требовать упрощения системы».

Дженни Комз, аналитик, Hambrecht & Quist,Inc.

«Я думаю, что у Amazon верная стратегия. Используя

возможности Интернета, можно создать так много, можно быстро

расти и развиваться. Масштабы деятельности будут играть

определяющую роль. Чем больше товаров вы продаете по

сходной цене, тем больше прибыли вы будете получать».

Скот Эплби, аналитик, ABN Amro

«Некоторые думали, что проникновение гигантских

супермаркетов в Интернет ни к чему хорошему не приведет. Но в

данном случае все вышло по-другому… Я думаю, Безосу будет

сопутствовать успех, успех по-калифорнийски, и это – его

предназначение. Он всегда остается верен главному принципу –

думать о клиенте».

Джейн Гарднер, сотрудник медиа-центра Amazon

По поводу расширения бизнеса:

«Нельзя изменять собственному стилю. Amazon была известна

как компания, продающая книги и музыку. А теперь она

собирается превратиться в торговый центр?»

Дэйвид Симонс, Digital Video Investment, Нью-Йорк

Глава 1

Жизнь в сети

Каждая перемена – это новая возможность.

Джек Уэлч, президент компании General Electric

Многое изменилось в Интернете с тех пор, как Джеф Безос

основал свою компанию. Тогда, в 1995 году, Интернет был тем

абсолютным новшеством, которое могло изменить структуру

всего бизнеса. На этот счет была сделана пародийная реклама

сети бистро Wendy’s – в очереди стоит пустая бочка с названием

сайта.

Кризисная ситуация в Сети началась в конце 1999-го, разгар

пришелся на 2000 год и продолжался в 2001-м. Тяжелые

времена для тех, кто занимается сетевым бизнесом, грозят

затянуться на год-полтора. К тому времени, по прогнозам

исследований журнала Forrester , 50 % сетевых компаний

разорятся.

Зато те, кто выживет, заметно укрепят свои позиции. Это

произойдет в случае, если их концепция ведения бизнеса

окажется максимально эффективной. Появятся также и новые

компании, но уже совершенно другого толка.

Что явилось причиной возникновения кризиса? Финансовые

затруднения, дополнившие плохо продуманные бизнес

технологии. Практически полное отсутствие финансовых

барьеров для входа в сетевой бизнес позволило слишком

многим захватить определенную долю рынка, что привело к

неэффективной конкуренции, когда компаниям стало невыгодно

поддерживать качество услуг и сохранять низкие цены. Сайты с

удачной идеей в основе также поддались искушению легкой

наживы и быстро разрослись, начав заниматься не

свойственными им направлениями, как, например, Priceline,

которая сначала продавала авиабилеты, а потом занялась

продуктами питания и бензином.

Причиной разразившегося кризиса могло явиться в том числе и

то, что многие сетевые компании были не в состоянии

удовлетворить потребности и запросы пользователей,

заглянувших на сайт просто ради любопытства и быстро

разочаровавшихся.

более удобной технологии, а также с Toyrus.com – компанией,

очень похожей на нас».

Новый сайт компании Borders присоединится к Amazon, а не

наоборот. Пользователи Borders.com смогут заходить на сайт

через Amazon. «Мы хотим, – пояснил представитель компании, –

чтобы наши пользователи смогли помимо товаров, которые они

могут приобрести на сайте Borders, узнать и о другой продукции,

предлагаемой нами».

Таким образом, на пути к расширению сферы деятельности

компания стремительно увеличила капитализацию и

превратилась в одну из самых успешных сетевых фирм.

Amazon стала конкурентоспособной не только на сетевом, но и

на реальном рынке, от чего покупатели только выиграли. Это

подтверждает верность высказывания Теодора Левитта о том,

что цель любого бизнеса – найти клиента и суметь его удержать.

Возможно, такая конкуренция вынуждает повышать уровень

обслуживания, но не стоит также забывать и о прибыли,

компенсирующей вложенные средства.

В будущем успех будет сопутствовать тем сетевым компаниям,

которые будут вести бизнес как в Сети, так и за ее пределами. К

примеру, сотрудничество компании Micronpc.com и Best Buy

позволило покупать компьютеры прямо у производителя – Micron

Electronics через сайт Best Buy. Продукция крупнейших

супермаркетов Wal-Mart стала доступнее, так как теперь товары

компании можно приобрести на сайте сетевой компании AOL.

Это партнерство принесло выгоду обеим компаниям –

доступность в Интернете в обмен на расширившийся

ассортимент.

Как пишет Элан Битан, специалист Ernst & Young, слияние

сетевых и реальных компаний приносит выгоду обоим

партнерам. У компаний с обычной реально существующей

инфраструктурой теперь появилась возможность легкого и

относительно дешевого доступа в Интернет через сетевые

компании, которые могут предложить быстрый выход на

покупателя, а взамен воспользоваться более совершенной

системой логистики.

Означает ли это, что сетевая форма бизнеса некоторых

компаний напоминает издание рекламного проспекта или

каталога для совершения покупок не выходя из дома? Я бы в

вы покидаете сайт, как вдруг происходит технический сбой, и

ваша тележка с покупками оказывается пустой. Что вы будете

делать? Воспользуетесь более привычным способом – по

телефону или по почте.

3. Покупателям нужны реальные, а не виртуальные товары.

Да, они покупают товары виртуально, но это настоящие товары,

и покупатели хотят получить их в указанный срок. В противном

случае ваш доход тоже окажется в области виртуального.

В начале своего повествования я упоминала о важности

хорошего знания Интернета в таком деле, как сетевой бизнес.

Именно это знание и помогло Безосу сделать свою компанию

одной из лучших и известных среди пользователей. Для того

чтобы пользоваться успехом, сайт должен предоставлять

информацию о своих продуктах и услугах в увлекательной,

удобной и интерактивной форме. В отличие от пульта

телевизора, мышка позволяет быстрее переключиться с

неинтересного сайта на другой и никогда уже больше не

возвращаться на не понравившийся сайт. А вот если

пользователь заинтересовался, он задержится надолго.

Чтобы сделать сайт полезным для посетителей, нужно прежде

всего знать, что это за пользователи. Вы должны знать свою

целевую аудиторию и, что не менее важно, понимать, что

ценного вы можете предложить данному клиенту и как сможете

его привлечь. Сущность предлагаемой услуги или продукции

сформирует определенную клиентскую базу и в дальнейшем

определит стратегию компании в работе с покупателями.

Несмотря на то что вы работаете в Интернете, не лишним будет

дать рекламу на радио или телевидение, дабы привлечь

внимание более широкого круга потенциальных клиентов.

Оформление сайта играет важную роль. На нем обязательно

должна присутствовать интересная графика, общая информация

о сайте, удобная система поиска. Нельзя забывать и о другом

важном моменте – логистике. Если вы хотите заниматься

сетевой торговлей, хорошая система навигации просто

необходима.

Эти основные принципы, важные для создания успешного сайта,

не менялись в течение последних десяти лет. Успех в Сети

зависит не только от хорошей идеи. Сама идея может быть

гениальной, революционной, но, воплощая ее в жизнь, нужно

чтобы остаться и продолжать развиваться в Сети, – инвестиции

есть, кадры имеются, компания основана. Теперь самое главное

– продумать стратегию увеличения клиентской базы.

Если вы захотите опробовать свой бизнес-план для сетевой

компании, помните, что вам придется иметь дело с более

низкими прибылями, чем в реальной жизни. Впрочем,

постепенно система может измениться к лучшему для вашей

компании, и клиентов у вас станет больше.

Следует также учесть, что в сетевой торговле наиболее важную

роль играет выбор надежной транспортной компании, а не

красочное оформление сайта, – ведь важно то, что стоит за этим

оформлением. Согласно наблюдениям Business Week : «Как

оказалось, основополагающую роль в сетевой коммерции играет

налаженная система логистики, а не организация информации».

По поводу соотношения затрат на создание крупной стабильной

сетевой компании в отчете Майкла Мэндела и Роберта Хофа

сказано следующее: «Необходимые затраты на Интернет

колеблются в районе 15–25 млн долларов. А вот на создание

склада уйдет не менее 150 млн». Авторы также цитируют Гэри

Ришаля, исполнительного директора одного инвестиционного

банка: «Непосредственно на саму Интернет-систему уходит

порядка 10 % вкладываемых средств. Все остальное приходится

на создание инфраструктуры».

По мнению автора, спрос становится все более чувствительным

к изменениям цен. Как считает профессор экономики Чикагского

университета Остен Гулсби, «прибыли в сетевом бизнесе будут

стремительно уменьшаться, так как конкуренция неизбежно

приведет к снижению цен, что превратит весь сетевой бизнес в

низкодоходный».

Так что следует лишний раз подумать, прежде чем начать

заниматься торговлей в Сети.

Как привлечь покупателя в сети

Торговля через Интернет продолжает свое существование, но

делать бизнес в Сети стало гораздо сложнее. На первый план

выходит проблема зарабатывания денег. Это не означает, что

вопрос привлечения клиентов потерял актуальность.

Глава 2

Как создать надежную команду

Одно из самых ценных качеств, которым должен обладать

хороший руководитель, заключается в умении найти в каждом

работнике определенный талант и окружить себя способными

и нужными людьми.

Норман Огьюстин, президент и исполнительный директор

юридической компании Augustine ’ s Laws

Когда компания Amazon была только основана, она сразу же

прославилась дружной командой, в которую привлекались

молодые и талантливые в своем деле люди. Идея Джефа Безоса

заключалась в том, что чем комфортнее будут ощущать себя

работники, тем выше будет уровень продуктивности и

самоотдачи, а следовательно, и уровень обслуживания клиентов.

Но по мере того, как росло давление со стороны инвесторов,

недовольных отсутствием процента с вложенных средств, это

давление переносилось и на работников, чтобы обеспечить

выполнение финансовых обязательств компании перед

вкладчиками. В результате в коллективе росло недовольство,

которое грозило руководству созданием опозиционно

настроенных профсоюзов. К началу работы над данной главой в

компании было создано уже три профсоюза, призванных

объединить представителей по работе с клиентами и рабочих

склада в Сиэтле.

Культивируйте командный дух

В объявлении о вакансиях в Amazon двухгодичной давности я

обнаружила следующее высказывание: «Мы объявляем о

создании крупной и перспективной организации, которая войдет

в историю как первая сетевая компания. Однако наша задача не

только предоставить миллионам наших покупателей

необходимые продукты и качественные услуги, но и создать

команду необычайно талантливых, энергичных людей.

энтузиазмом поддерживали любую инициативу руководства,

сейчас все более охотно вступают в профсоюзы для защиты

своих прав?

Безусловно, Безос не ставил под сомнение значимость

корпоративной культуры. В одном из интервью он говорил, что

«культура внутри компании – это то, что конкуренты никогда не

смогут перенять». В другом же интервью он заявлял, что, по его

мнению, «Amazon должна быть дружной, но в то же время

жесткой командой». По его словам, он был готов пожертвовать,

если понадобилось бы, дружественной атмосферой ради более

продуктивной и напряженной работы, превратив компанию в

поле битвы, что, похоже, и произошло.

В феврале 2000 года Безос, вместо того чтобы утихомирить

инвесторов, смело обещал, что «каждый его проект будет

приносить прибыль». После таких заявлений начались

сокращения штата. Сохранение рабочего места превратилось в

основную проблему для работников компании. Похоже, это стало

последней каплей для тех, кто раньше не решался жаловаться

на долгий рабочий день – по 10 часов в обычные дни и по 14 в

праздники – а также на относительно невысокую оплату: 11–13

долларов в час для тех, кто работает с покупателями, и 7,50-9,25

рабочим на складах, не говоря уже о смене графика без

предупреждения, на невнимательное отношение со стороны

начальства к просьбам и жалобам, бездоходность акций и так

далее.

Как и инвесторы, сами работники компании хотели получать

компенсацию за свой тяжелый труд в виде дохода по акциям.

Рабочие открыто заявляли журналистам, что «они сыты по горло

беспомощностью такой огромной организации». Изначально их

привлекало то единство, которое существовало в коллективе,

теперь же многие работники пытаются защитить свои права,

вступая в профсоюзы. Они окрестили компанию «Day2@.

Amazon.com», поскольку Безос всегда говорил им: «В первые

дни всегда сложно, нельзя отдыхать и расслабляться». Первые

дни затянулись на пять лет.

Система подбора кадров и управление персоналом в рамках

корпоративной культуры

нужно постоянно совершенствовать свое умение находить

общий язык с сотрудниками.

• В-пятых, Безос распространял акции Amazon среди

сотрудников. Безос нашел два способа, чтобы удержать

специалистов, которых могла разочаровать относительно

невысокая зарплата, ниже, чем обычная в данной области: во

первых, дать им почувствовать, что они воплощают в жизнь

самую заветную американскую мечту, и во-вторых, денежно

поощрять их в виде передачи части акций компании. Конечно,

такая стратегия очень зависит от успешности компании и ее

эффективности, а, соответственно, может оказаться

недолгосрочной.

В книге «Как найти и заинтересовать лучших специалистов»

авторы д-р Джим Харрис и д-р Джон Бранник пишут, что

специалисты, работающие в компании, должны знать, какие

преимущества им может предоставить компания и, наоборот, что

они теряют, работая именно в этой фирме. В случае с Amazon,

например, люди оказываются перед выбором – либо рисковать и

исследовать совершенно новые передовые технологии, при этом

владеть частью акций развивающейся компании, либо искать

работу с нормальной зарплатой и не таким загруженным

графиком и долгим рабочим днем, как в Amazon. Однако со

временем политика руководства компании изменилась, и люди

за свой нелегкий труд перестали получать какие-либо

преимущества.

Сотрудники Amazon объединились в три профсоюза.

Представители компании по работе с клиентами вступили в

Вашингтонскую ассоциацию специалистов в области высоких

технологий и в Союз информационных технологий Америки, а

рабочие, занятые преимущественно в работах на складе в

Сиэтле, стали сотрудничать с Союзом работников пищевой

промышленности и коммерческой деятельности. Последняя

организация спонсировалась одним фондом, занимавшимся

исключительно поддержкой профсоюзов. Если раньше все

попытки профсоюзов привлечь работников Amazon были

тщетными, то теперь специалисты компании всерьез

заинтересовались такими организациями, хотя результат

сотрудничества пока предсказать сложно.

Отношение работников к компании резко изменилось с тех пор,

• Находили общий язык друг с другом. Слова здесь не имеют

значения, важно само ощущение единства.

• Знали традиции своей компании. Дело не в том, чтобы

менеджеры заставляли всех ходить в одинаковых футболках с

логотипом компании, но они должны следить за соблюдением

определенных традиций, которые объединяют людей. В случае с

Amazon Безос не устанавливал единой формы для сотрудников,

они могли приходить на работу в рваных джинсах и серьгой в

носу, но, может быть, в этом тоже проявлялась некая традиция

компании.

• Знали общие шутки. Хороший юмор помогает снять

напряжение, особенно при стремительно развивающихся темпах

роста компании.

• Знали историю компании. Безусловно история о том, как

Безос основал Amazon, будет передаваться из уст в уста,

становясь все более романтичной. Это поможет приобщить

новых сотрудников к традициям компании.

Последнее замечание отчаявшегося сотрудника Amazon

отражает положение компании после того, как было решено

перейти от работы с клиентами к деятельности на более

дешевых рынках Северной Дакоты и Индии. Это все больше

подготавливало почву для успеха и популярности профсоюзов

среди работников компании. Положение штатных сотрудников

усугублялось не только сокращением рабочих мест на 2 %, но и

набором новых специалистов из других стран. Недовольство

вызывалось также и периодическими невыплатами зарплаты.

Возможный выход

По мнению обозревателей, своими довольно жесткими

действиями руководство компании хотело произвести

впечатление на инвесторов, проявив себя как серьезная

компания, готовая пожертвовать многим ради достижения целей.

Однако все, чего они добились, – это привлекли внимание

профсоюзов. Представитель коллектива заявил прессе, что «у

работников нет больше стимула оказывать качественные услуги

клиентам, поскольку к ним самим относятся как к дешевой

рабочей силе». Amazon превратилась в довольно крупную

компанию, и это только увеличило нагрузку сотрудников, и так

даже больший интерес.

В небольших компаниях руководители редко уделяют внимание

проблемам своих подчиненных. В Amazon, напротив, дела

обстояли лучше – Джеф Безос ценил своих специалистов.

Однако желание угодить инвесторам заставило его принять

жесткие меры по отношению к персоналу, включая увольнения и

сокращение расходов на социальные услуги. Это привлекло

чрезвычайное внимание профсоюзов. Внутри компании

создалась парадоксальная ситуация – Безос стремился

воодушевить работников общей идеей о повышении качества

услуг, заботе о клиентах, однако сам по отношению к

сотрудникам действовал прямо противоположным образом,

забыв о том, что людей нужно поощрять за переработку,

заботиться о них и уважать их.

Быстрый рост компании (до сегодняшних размеров) не изменил

ситуацию к лучшему. В то время как небольшим фирмам

профсоюзная деятельность может нанести серьезный ущерб,

крупным компаниям гораздо легче выдерживать этот натиск.

Руководители мелких предприятий лучше видят проблемы

подчиненных и, соответсвенно, под давлением профсоюзов

охотнее идут на уступки. К тому же чем меньше размеры фирмы,

тем проще выявить в коллективе лидера, с которым проще

договориться, предоставив ему трибуну и слушателей – а

больше ему ничего и не надо. Очень часто проблема возникает

не из за зарплаты или льгот, а просто из-за недостатка

внимательного отношения со стороны руководства,

элементарного уважения и признания – всего того, что утратили

сотрудники Amazon, когда компания разрослась.

В то время как руководство Amazon совещалось со своими

сотрудниками, журналистам было почти ничего не известно об

отношениях двух сторон внутри компании. В идеальном

варианте пресса должна была внимательно слушать, тщательно

пытаясь разобраться, в чем же заключалась проблема. Они

должны были помочь коллективу компании донести свои жалобы

до широкой общественности, будь это требованием права голоса

или незначительных уступок.

Для тех руководителей сетевых или смешанных компаний,

которые могут заинтересоваться профсоюзной деятельностью,

приводим некоторые организационные положения профсоюзов в

сетевого рекламного агентства. Для него это было очень

выгодным предложением, так как раньше он торговал акциями

на 3,9 млн долларов, которые не представлялось никакой

возможности вложить в ближайшие 20 лет, а на новом месте у

Галли появилась возможность проинвестировать акции за 4 года.

Галли объяснял причину ухода желанием быть ближе к семье,

проживающей в Балтиморе. Однако приближенные заявляли, что

истинной причиной явилось серьезное разногласие Галли и

Безоса по поводу стратегии компании. Методы Галли носили

жесткий характер, в то время как Безос придерживался более

гуманного стиля.

Если Галли действительно ушел из компании, то теперь Безос

может попытаться восстановить былое чувство единства в

коллективе, которое всегда отличало Amazon. Однако не следует

забывать, что самое важное для Безоса – это отстаивать

интересы компании, и он ни перед чем не остановится, чтобы

добиться своих целей.

Кое-что полезное об интернете

В ноябре 1998 года компания Wal-Mart подала в суд на Amazon,

а также на некоторых инвесторов и клиентов, таких как Kleiner,

Perkins, Caulfield и DrugStore.com за то, что те переманивали

работников и бывших консультантов с целью получения

конфиденциальной информации. Представитель Wal-Mart

заявил, что, возможно, эта информация касается базы данных,

маркетинговых систем и различных технических процессов

организации продаж.

В сентябре 1997 года Amazon наняла Ричарда Дальзела в

качестве пресс-секретаря компании, а также других

специалистов по связям с общественностью для удачного

разрешения конфликта.

На все обвинения Безос отвечал, что бывших сотрудников Wal

Mart специально инструктируют не пользоваться технологиями,

которые они освоили на предыдущем месте работы, к тому же

Amazon и Wal-Mart используют совершенно разные материалы и

базы данных, что исключает опасность недобросовестной

конкуренции. В ходе своей защиты Amazon упоминала также

одну немаловажную деталь, а именно, следующую: Безос,

Avid Technology; Ричард Дальзел, пресс-секретарь, ранее

занимавший аналогичную позицию в Wal-Mart; Мэри Энгстром

Мороуз, управляющий сетевыми продажами, ранее работавшая

в компании Symantec и отвечавшая за программное

обеспечение; Шелдон Кафан, технический директор, бывший

сотрудник Kaleida Labs; Джон Ришер, директор по программному

обеспечению и развитию, ранее сотрудничавший с Microsoft;

Джоэл Шпигель, главный инженер сетевых магазинов, ранее

также сотрудничавший с Microsoft; и, наконец, Джимми Райт,

вице-президент по системе логистики, ранее директор по

продажам в Wal-Mart.

Однако в процессе роста и кадровых изменений из бывших

руководителей в компании остались только Дальзел и Ришер.

Сегодняшняя администрация компании по своему составу

напоминает скорее обычные, физически существующие фирмы,

а не сетевые. За всем этим стояла идея подобрать команду,

которую бы одобрили представители финансовой элиты.

Состав руководства Amazon на пороге нового тысячелетия

Основывая компанию, Безос собрал команду настоящих

профессионалов, но, несмотря на свои способности, эти люди не

могли выглядеть авторитетно в глазах деловой общественности.

Поэтому, вследствие развития компании и неизбежных кадровых

перестановок, некоторые члены команды были уволены, а

некоторые остались.

На сегодняшний день состав руководства компании таков:

ДжефриБезос . Основатель, президент и исполнительный

директор компании Amazon, начавшей свое существование в

1994 году. До того, как переехать на запад страны, он работал в

компании D. E. Shaw and C° на Wall Street, где занимался

созданием, как тогда говорили, «самого высокотехнологичного

фонда по хеджированию». Он также возглавлял деятельность

компании по компьютерному обеспечению банковских операций,

сумев добиться 250-миллиардной пропускной способности

банка.

МаркБритто. Вице-президент по маркетингу и сетевым

продажам. В Amazon начал работать в июне 1999 года, после

Partnership.

ДжефУилки. Начал работать в Amazon в сентябре 1999 года в

должности технического директора, вскоре стал вице

президентом компании. До Amazon работал в AlliedSinal (теперь

Honeymoon) – компании с 200-миллионным оборотом – где

исполнял обязанности вице-президента и директора

фармацевтического отделения.

МаркПик. Один из новых сотрудников, начал работать в

Amazon в марте 2000 года в должности финансового директора.

Месяц спустя стал также руководителем отдела бухгалтерии. До

Amazon работал в аудиторской компании Deloitte Touche LLP, где

занимался крупными техническими компаниями.

Есть над чем задуматься, не правда ли?

Amazon, 1999 год

Разрешите поведать вам одну историю.

4 апреля 1999 года представители деловой прессы получили по

электронной почте пресс-релизы, сообщающие, что компания

Amazon была поглощена мелким книжным издательством – Web

Bookstore. Заявление было сделано от лица руководства этого

издательства.

Я, получив это сообщение, испытала настоящий шок, поскольку

уже заканчивала писать книгу об Amazon, а такой поворот

событий явно потребовал бы дополнительных глав. Вся история

о поглощении оказалась первоапрельской шуткой, запоздавшей

по причине перегрузки Сети, однако на какое-то время в нее

можно было поверить в свете тех резких перемен, которые

сопутствовали развитию Amazon, особенно в период активного

инвестирования в компанию. Даже в то время, когда я работала

над первым вариантом книги, по радио прозвучало объявление о

том, что сайт Amazon можно посетить через совершенно другие,

не имеющие отношения к компании страницы.

Есть ли у Amazon перспектива?

Я думаю, многие могли бы задать следующий вопрос: «Не

изменил ли Безос свое представление о построении бизнеса с

тех пор, как он с женой и собакой переехал на запад, чтобы

создать Amazon?» Как и многим создателям сайтов, мне

становится не по себе, когда я читаю отчаянные проекты,

посвященные тому, как заработать в Сети. Да и система Клуба

друзей, организованная на сайте Amazon, у меня, как у человека,

который с интересом наблюдает за Amazon, вызывает скорее

опасения, а не восхищение.

Что это за система?

Вкратце, это попрошайничество в электронном виде. Этот сайт

является приложением к программе, выпущенной компанией,

хотя он и зарегистрирован под собственной торговой маркой.

Цель его создания – собирать пожертвования! Да-да,

пожертвования на организацию продаж. Предположим, вы

такой конкуренцией. В случае с Безосом ситуация прямо

противоположная. Продолжающийся спад котировок акций

Интернет-компаний на бирже заставляет полагать, что бизнес в

Сети ненадежен, – так и считали предприниматели менее чем 12

месяцев назад. Возможно, прежние схемы сетевых продаж

устарели? Как писал Элан Брит в журнале Computerworld :

«Сеть уже давно вышла за свои собственные рамки».

Я полагаю, что Безос уже опредилился с тем, как он выведет

компанию на следующий этап развития – этап прибыльности

или, как он сам его называет, «время сбора урожая». Он

собирается налаживать партнерские отношения с

традиционными реальными компаниями, предоставляя им

недорогой доступ в Сеть для привлечения клиентов (например,

альянс с компаниями Toys, Borders и в будущем, может быть, с

Wal-Mart). Безос может еще раз изменить всю систему

организации бизнеса, опираясь на новую экономическую модель.

В этом случае, однако, инвесторы должны дать ему необходимое

время. Безусловно, прежняя сетевая модель постепенно

утрачивает смысл, но нужно еще не менее десяти лет для того,

чтобы новая система заработала и стала приносить прибыль.

Сейчас Безосу необходимо заново обучиться искусству

расставлять приоритеты и действовать во имя исполнения

основной цели.

Расставляйте приоритеты

С задачей решить, что в данный момент важнее, чаще всего

сталкиваются практикующие врачи, но хорошие руководители

компаний также должны владеть этим искусством в

совершенстве. В первые годы существования Amazon Безосу

приходилось принимать жесткие решения, чтобы компания росла

и начала приносить прибыль. В медицине приоритеты

расставляются на основании знаний о своего рода коэфициентах

выживаемости пациентов. В бизнесе все зависит от

рентабельности и маркетинговых аспектов. Можно выделить

четыре таких аспекта:

• Товар. Цель организаций, делающих ставку на товар, –

производить товары, которые могут привлечь максимальное

количество покупателей. Многие компании выделяют этот аспект

Технология, используемая компанией, позволяет Безосу

предоставлять организациям, занятым обычным и электронным

бизнесом, ценную информацию о клиентах, поскольку при

совершении заказа вся информация о вкусах и предпочтениях

покупателя фиксируется в базе данных. Таким образом, сайт

Amazon служит своего рода анкетой с информацией о клиентах

партнеров компании, а это крайне необходимо при исследовании

рынка.

Четко определяйте цель

В случае, если деятельность компании очень разнообразна,

руководству необходимо четко знать цель своей организации.

Очень часто предприниматели видят ее просто в достижении

определенного уровня объема продаж или чистой прибыли, или

другого количественного показателя. Конечно, все это важно, но

на начальном этапе развития компании финансовая сторона

дела может затмить истинную цель организации.

Цель Amazon не изменилась с момента ее основания –

привлечь как можно больше покупателей на свой сайт и

продавать как можно больше различных товаров и услуг.

Как построить планы на будущее

Организация может достичь своей цели на долгосрочный

период, если у нее будет четко выстроен план действий и

определены задачи для достижения этой цели. Процесс

составления плана должен состоять из следующих пунктов:

• Четко определить цель. Неважно, какая у вас компания –

сетевая или обычная, – для начала вы должны определиться с

направлением вашего бизнеса. Од ним словом, президент и его

команда должны ответить себе на вопрос «Для чего мы

собрались?»

• Чего мы хотим достичь ? Вы ничего не сможете достичь, если

вы не имеете представления о том, что вы хотите получить лет

через пять или десять. При построении краткосрочных задач

правильнее всего было бы исходить из основной цели.

• Чего мы уже достигли? Анализ своих достоинств и

покупателей главным образом разнообразием продаваемых

товаров и четкой организацией продаж через Интернет. В

качестве примера миссии компании может служить цель Уолта

Диснея: «Наш бизнес заключается в том, чтобы делать людей

счастливыми». Компания 3М ставит перед собой такую цель:

«решать неразрешимые проблемы, используя достижения

науки». Wal-Mart предлагает «обычным людям покупать то же,

что и богатые». Если бы меня попросили выразить в двух словах

миссию Amazon, я бы написала следующее: «Клиенты должны

получать удовольствие, совершая покупки через Интернет».

Ценность продукции

Мы уже говорили о важности высокого уровня обслуживания в

главе, посвященной цели организации. Теперь, чтобы понять

некоторые решения Безоса, мы должны подробнее рассмотреть

понятие ценности, объединяющее несколько факторов: цена,

качество товаров, скорость доставки, обслуживание клиентов,

новые технологии. Рассмотрим каждый аспект отдельно.

• Цена. Клиенты стремятся заплатить за товар или услугу как

можно меньше, но требуют при этом неизменности качества.

• Качество. Есть категории товаров, в которых особую

важность представляет качество, а цена при этом не имеет

значения. Получая эксклюзивный товар или услугу, люди

согласны платить. Причем если цена недостаточно высока для

того, чтобы подтвердить соответствующее качество, у клиентов

возникает вопрос, действительно ли они покупают эксклюзивный

товар.

• Скорость. Компании, которые способны организовать

быструю доставку, должны обязательно это сделать. Люди не

любят долго ждать, пока им доставят заказ. Если заказ по

каталогу предусматривает ожидание в течение месяца, то

покупатели предпочтут приобрести то же самое в магазине

розничной торговли или обратятся в другой каталог. Важность

фактора скорости подтверждается и тем, что многие каталоги

пользуются услугами экспресс-почты, не взимая за это

отдельную плату.

• Обслуживание и ремонт. Клиенты должны быть уверены, что

они могут обратиться в компанию в любое время дня и ночи и

Глава 4

О важности корпоративной культуры

Результаты зависят от маркетинга и новых технологий, все

остальное – издержки.

Питер Дракер, «Люди и действия»

Цена, качество, доступность, сервис – все относится к

категориям бизнеса, которые могут скопировать конкуренты. Что

является поистине неповторимым, так это ваша корпоративная

культура или брэнд. Как говорил Безос, это как раз то, что не

могут перенять другие.

Многим знакомы важность фирменного стиля в розничной

торговле, однако немногие осознают его необходимость в

электронной коммерции. Безос с самого начала стремился дать

своему сайту имя, чтобы впоследствии сайт стал самым

популярным и узнаваемым в Сети. Как и различные товары,

магазины тоже могут обладать своим отличительным названием,

в том числе и электронные магазины. Название Amazon

настолько популярно, что компания в конце 90-х смогла

наладить выпуск и продажу сумок для покупок под своим

именем.

Для того чтобы объяснить, почему Безос придает такое

значение фирменному стилю компании, важно понять, что об

этом думают сами покупатели.

Что такое брэнд

Определение термину «брэнд» я позаимствовала у Джона

Мариотти, автора книги «Полезная информация о брэнде и о

том, как его создают»: «Брэнд – это гарантия качества, должного

сервиса, истинной ценности товара, проверенные временем и в

результате неоднократного использования». Подобно

определенным символам, подтверждающим подлинность

произведения искусства, фирменное имя должно

ассоциироваться с надежной репутацией производителя или

поставщика, а в случае с Amazon – электронного магазина.

Выражаясь терминами сетевой коммерции, брэнд позволяет изо

дня в день привлекать все новых пользователей.

выпуская множество разнообразной продукции под разными

фирменными названиями: Chevrolet производит десять моделей

автомобилей, American Express предлагает широкий выбор

открыток и почтовых услуг, Levi Strauss – джинсы всевозможных

покроев, Procter & Gamble – различную зубную пасту. Каждое

новое имя подрывало стабильность основного брэнда.

Например, джинсы Levi Strauss, благодаря разнообразию

моделей, могут удовлетворить любой вкус, но вместе с этим

компания потеряла часть своей доли на рынке.

• Нужно иметь четкое представление, что стоит за именем

компании. Некоторые маркетологи могут подумать, что Безос

совершает ошибку, продавая различные товары и таким образом

разрушая представление об Amazon как о книжном магазине. На

первый взгляд, такое замечание может показаться

справедливым, ведь сайт был изначально предназначен для

продажи книг. Однако по мере роста компании сайт стал

ассоциироваться не только с книгами, но и с другой продукцией,

равно как и с высоким качеством услуг. В этом отношении

Amazon может сравниться с компанией Starbucks, предлагающей

30 видов кофе и сохраняющей при этом целостность своего

брэнда.

• Работа с общественным мнением, наравне с рекламой,

должна быть важным звеном в создании брэнда. Если реклама и

не поможет увеличить долю рынка, то, по крайней мере, она ее

сохранит на прежнем уровне. Работа с общественным мнением

играет важную роль при создании нового брэнда, а также

постоянно знакомит потенциальных клиентов с продукцией

компании.

• Имя должно обладать определенным значением. Обратимся

к названию таких компаний, как Q-Tips, Kleenex, Xerox или

Scotch. Эти названия стали почти синонимами своих товаров,

главным образом потому, что эти компании были одними из

первых. Помимо этого, в названии или рекламе присутствует

связь с собственно предназначением товара. Например,

компания Kleenex, выпускающая одноразовые салфетки,

использовала в своей рекламной акции такой слоган: «Не клади

простуду в карман». Amazon воспользовалась тем же приемом,

обещая стать «самым большим в мире книжным магазином», а

затем «супермаркетом с самым большим выбором».

поисковые сайты сотрудничать с Amazon? То же, что и другие

сайты. Amazon.com уже был хорошо известен в Сети как лидер

по продажам, и неважно, какой сайт, успешный или нет, давал

ссылку на Amazon.com: упоминание громкого имени могло пойти

только на пользу, к тому же это было совершенно бесплатно.

Не забывайте о маркетинге

И все же такую обширную клиентскую базу Amazon создала не

только благодаря другим сайтам и почтовой рассылке. Как

только в распоряжении компании появились достаточные

средства, она стала применять обычные традиционные методы

маркетинга. Был арендован офис в Портланде, принадлежащий

одному рекламному агентству, где Amazon начала свою

печатную рекламную компанию. Впрочем, как показал опыт,

наиболее эффективная реклама для сайта – это реклама в

самой Сети.

В то время, когда Amazon являлась только книжным магазином,

рекламную кампанию решено было проводить в форме описи

всех книг по категориям и количеству в каждой категории.

Например: «859 книг по букмекерству, 1985 книг по диетологии,

460 книг по марксистскому учению» и так далее. В чувстве

юмора им не откажешь.

Примерно один процент выделенных средств ушел на рекламу в

Сети, все остальное было потрачено на средства массовой

информации, на статьи в журналах Wall Street, New York Times,

USA Today . Те м самым предполагалось заинтересовать

солидную образованную аудиторию и привлечь их на сайт

Amazon – в «самый большой в мире книжный магазин». Помимо

вовлечения в рекламную кампанию крупных издательств, таких

как New Yorker и Atlantic Monthly , Amazon сотрудничала с

небольшими сайтами, на которые тем не менее, по словам

программного директора Махеша Мурта, возлагались

грандиозные задачи.

В свое время, поскольку сайт предназначался не только для

постоянных пользователей Сети, дабы привлечь внимание

широкой общественности, была проведена рекламная кампания

по радио и телевидению. Во время Рождественских праздников в

2000 году обычная реклама по телевидению была заменена на

шикарного отеля, рекламирующегося в дорогих журналах, может

обычный служащий, который грубит клиенту. Все ваши усилия по

поддержанию высокого уровня качества товара пойдут насмарку,

если клиент получит заказанный товар с повреждением, которое

появилось в результате неаккуратной доставки.

Вывод Котлера таков: «Процесс создания имиджа продукции

или компании должен сопровождать товар на протяжении всей

цепочки от производителя до клиента». Это объясняет столь

пристальное внимание Безоса к вопросам имиджа и к интересам

клиентов.

Говорят, что начинающий миллионер Билл Гейтс подвергал

сомнению ценность рекламы, и Джерри Гиббонс, тогда –

президент компании Doyle Dane Bernback, пытался убедить

Гейтса в обратном с помощью круговой диаграммы на салфетке,

изображая в виде кусочка пирога долю компании на рынке.

Затем он нарисовал более крупный круг, чтобы

продемонстрировать разницу между 1,5 млрд долларов и 5

млрд, пояснив, что в предстоящие годы индустрия будет

стремительно развиваться и очень важно уже сейчас попытаться

захватить как можно большую долю рынка. Стоимость новых

приобретений будет возрастать одновременно с ростом рынка, и

если Гейтс сможет увеличить свою долю сейчас, то его компания

будет конкурентоспособной не только в данный момент, но и в

будущем. Ему останется только сохранять свое положение.

После этого Гейтс увеличил бюджет на рекламу вдвое.

Безусловно, действуя в направлении увеличения доли Amazon

на рынке, необходимо было увеличить расходы на маркетинг –

до 300 млн долларов. И Безос счел такую сумму приемлемой

ради достижения своих целей. Однажды он сказал по этому

поводу, что «брэнды можно сравнить с быстро сохнущим

цементом: из свежего цемента можно лепить все что угодно, но

со временем он становится неподатливым, – так же и из старого

брэнда уже сложно создать новый». Компания Amazon – больше

не начинающая, хотя все еще находится в стадии привлечения

инвестиций на развитие. Ее размеры поистине гигантские, а

бороться ей приходится с мелочами.

Даже в тот момент, когда Безос искал название для сайта, он

действовал как хороший маркетолог.

взимаются ни там, ни там. Я имею право также отказаться от

покупки, если книга мне не понравится.

Иногда Amazon выставляет счет за доставку, иногда нет. Я

никогда не могла понять, от чего это зависит. Что касается

существовавших ранее скидок, то они постепенно исчезли.

Теперь о содержании сайтов Borders и Barnes & Noble. Мне

приходит на ум одна заметка из прессы: «Они не уступают друг

другу ни в чем: только один сайт предложит что-то новое, другой

тут же представляет нечто похожее. Эти два сайта наравне

конкурируют с Amazon». Конечно, ассортимент Amazon по

своему содержанию уникален, но у меня, например, нет времени

для «покупок с удовольствием» – чтения интервью со звездами

или выдержек из новых книг.

Являюсь ли я типичным клиентом этих трех сайтов?

Сомневаюсь. Однако я типичный представитель широкой

общественности, и я начинаю задумываться, сколько еще может

Amazon.com продержаться на том же пике популярности, что и

сейчас. И стоит ли Безосу серьезно относиться к совету

издателей газеты «Особое мнение» – покупать книги в реальных

магазинах.

Barnes & Noble стала равным конкурентом Amazon, доказав, что

техническое отставание можно очень быстро преодолеть. Если

борьба книжных гигантов происходит в виртуальном мире, то

даже у черепахи есть шанс в результате прийти первой. Главная

цель Безоса – не стать самым крупным участником какого-либо

рынка, а стать самым крупным электронным магазином, где

можно купить все.

Таким образом, имя было найдено – Amazon. Говорят, что Стив

Джобс, основатель Apple, перед тем как дать имя компании,

побывал на ферме и решил назвать свое создание «Яблоко»,

так как, по его мнению, яблоко – самый лучший фрукт,

следовательно – это самое подходящее название для лучшей

компании.

Так же и Безос хотел, чтобы название ассоциировалось с

«самым большим в мире книжным магазином», и, несмотря на то

что ассортимент сайта вырос, значение и масштаб остались

прежними. Сегодня Amazon не просто «самый крупный книжный

магазин», а «магазин с самым богатым выбором».

Amazon придает огромное значение своему названию. В

быть максимально простым, понятным, удобным для написания

и произнесения. Например, возможно, название сайта Kritterkare

довольно оригинально, но многие при его поиске могут

ошибиться в написании, а это будет только раздражать

пользователей.

Теперь об акронимах. Если название не может быть

аббревиатурой или словом, то, по крайней мере, первые буквы

должны давать представление о содержании сайта. Например,

сайт www.igogolf – такое имя дал сайту своей компании

президент International Golf Outlet, не подумав, к сожалению, о

том, легко ли будет его найти в Сети. Поэтому для него стало

большим сюрпризом, когда один японский пользователь прислал

письмо с благодарностью и с поздравлениями по поводу такого

оригинального названия. По мере того как бизнес компании все

больше переходил в виртуальное пространство, Дэйвид Шофман

– создатель компании, – пожалел, что не назвал сайт проще,

например, URLgolf.com. Стюарт Скорман – основатель сайта

Reel.com – придумал название, отражающее сущность его

продукции (видеокассеты), но не дающее представления о

количестве товара, представленного на этом самом крупном

сайте, предлагающем видеопродукцию (85 000 кассет, из

которых чуть меньше половины может быть заказано по почте, и

32 категории видеофильмов). В качестве примера другого

неудачного названия можно привести сайт www.hothothot, где на

самом деле продавали специи, но пользователи, глядя на

название, ожидали совсем другого. Точно так же вводило в

заблуждение название сайта www.gamesville.com, куда

покупатели обращались за обычными играми, а на самом деле

сайт предлагал участие в играх наподобие «Как стать

миллионером».

Логотип брэнда Логотип имеет огромное значение для создания

брэнда, потому что является художественным выражением

основных задач компании. Когда в начале 2000 года Amazon

решила изменить свой логотип, это вызвало много шума.

Согласно пресс-релизу компании, изменения произошли для

того, «чтобы лучше отражать наши отношения с более чем 16

млн (по последним данным 25 млн) клиентов, а также чтобы

показать наше стремление во всем соблюдать интересы наших

клиентами способствует успеху компании, – на это указал

директор одного рекламного агентства Чак Петтис. Основные

моменты, которые важны для по купателей, на основании

которых создается плохое или хорошее впечатление от

компании, таковы: «эмоциональное впечатление», «качество

работы», «выгодность», «предложение». В случае компании

Amazon «предложение» – это богатый выбор товаров,

«выгодность» – высокая надежность и стабильность компании

(за свою историю Amazon всего лишь несколько раз находилась

в затруднительном положении), «качество работы» – надежная

доставка, удобная поисковая система. Что касается

«впечатления» – это то удовольствие, которое получают люди в

процессе совершения покупок, читая интересные интервью и

заметки.

Расширение компании

С момента своего основания Amazon значительно расширила

ассортимент. Насколько оправданны решения о расширении?

При запуске новых товаров менеджеры должны учитывать

следующее:

• Насколько новая линия товаров связана с основной?

Положительно ли это повлияет на основную деятельность

компании.

• Не разочарует ли это постоянных клиентов?

• Не поглотит ли новый брэнд основную линию?

прибыльность на 125 %. Деятельность Honda является

наглядным примером стратегических выгод от сохранения

покупателей. Компания тратит гораздо меньше средств на

рекламу в США, чем другие японские производители

автомобилей, а между тем она является самым большим в США

иностранным импортером машин, в основном потому, что

занимает первое место по стабильности многократных покупок

(68 % повторных покупок), совершенных бывшими клиентами.

Сравнение затрат на рекламу Honda, Toyota и Nissan также

показывает, что благодаря стратегии сохранения покупателей

значительно снижаются затраты на рекламу: Honda тратит

только $150 на рекламу одного автомобиля, а ее японские

конкуренты Toyota и Nissan, соответственно, $300 и $400.

Успехи Amazon в работе с клиентами явились причиной недавно

возникшего партнерства с Toys «R» Us и Borders.com, причем

оба новых партнера будут зависеть от доказанной

компетентности Amazon в этой области.

Знайте своих покупателей

Amazon работает с заказами, доставляет книги, CD, видео и

другую продукцию, причем делает это хорошо. Однако

удовлетворение покупателя достигается не только благодаря

скорости и аккуратности доставки, но и внимательным

отношением к ожиданиям покупателей. Безос требует от своих

работников подобного уровня обслуживания, поскольку как раз в

нем нуждается его сетевой магазин. Когда человек, зашедший в

магазин, получает именно то, что хочет, то розничный торговец

может превратить случайного покупателя в постоянного клиента,

а потом – и в стойкого приверженца своей фирмы. Как сказал

однажды Безос: «Группа таких фанатов будет использовать

Интернет как рупор для привлечения на мой сайт все новых и

новых клиентов».

Джордж Сильверман, автор «Тайны сарафанного маркетинга»,

цитирует одного эксперта: «Даже тот, кто принципиально не

слушает рыночных зазывал, прислушается к мнению друга».

Независимо от биржевой стоимости, об Amazon идет хорошая

молва. Я не перестаю удивляться постоянным ссылкам на

Amazon на семинарах и диспутах в Интернете, где его называют

для коллекционирования, причем следит, чтобы в очеред ной

коллекции покупателя не было дубликатов, боссам он

напоминает о приближающемся Дне секретаря (Secretary’s Day)

и вежливо интересуется, не хотят ли они в этом году снова

послать своим подчиненным корзину с подарками.

• Выполняйте свои обещания. Большинство покупателей

жалуются, когда организация, у которой они приобретают

товары, обещает больше, чем может сделать, и своих обещаний

не выполняет. У покупателей Amazon.com очень высокие

требования, и компания всегда выполняет взятые на себя

обязательства.

• Переходите границы ожидаемого . В Amazon.com примером

данной стратегии являются сообщения о том, что заказ выслан,

которые рассылаются по e-mail покупателям. В www.Igogolf 40 %

покупателей пользуются сетевой системой отслеживания заказа.

Поисковый номер предоставляется по требованию; покупатель

может найти свой заказ на сайте, нажав кнопку экспресс-службы

доставки, которая выводит на экран информацию о заказе.

Сетевая типография www.IPrint.com также получает по

электронной почте вопросы покупателей о состоянии заказов; в

этом случае покупатель получает необходимую ссылку и пароль,

позволяющий ему даже отменить заказ, если он еще не отдан в

печать.

• Централизация на клиенте – прежде всего . Безос

демонстрирует это словом и делом. Время, потраченное им в

прошлый уик-энд на то, чтобы организовать своевременную

доставку товаров ко времени отпусков, больше говорит о

значении, которое Безос придает этому принципу, чем его

выступления на ежеквартальных собраниях, где он заявляет, что

централизация на покупателе является частью брэнда компании.

Его стратегические обязательства передаются менеджерам,

работникам и покупателям.

• Делайте что-то лучше, чем другие . Amazon.com предлагает

«широчайший в мире выбор» по дисконтным ценам при помощи

одного нажатия мышки. Для современных потребителей, у

которых вечно нет времени на покупки, доступ через Интернет к

широкому выбору продуктов без долгого ожидания доставки

является большим плюсом. А теперь сделайте приобретение

покупок не только доступнее, но и приятнее – и вы сохраните

обслуживания покупателей – и тем самым способствовать

обесцениванию собственных усилий, поскольку давление со

стороны конкурентов усиливается.

Сетевая розничная торговля доказала, что она является одним

из самых стойких бизнесов в Сети. Я недавно слышала от

знатока Интернета, что 78 % посетителей, «заполняющих

корзинки» во время посещения веб-сайтов, никогда не «довозят»

их до кассы. Я никогда не думала об этом, но это похоже на

правду. Я сама часто выхожу с сайта без единой покупки, хотя и

подобрала себе какие-то товары и даже сложила их в корзинку.

Подозреваю, что эти подсчеты не являются для Amazon

новостью. Я заметила, что потенциальные покупки хранятся в

вашей корзинке 60 дней, поэтому у вас есть шанс купить их в

ваш следующий визит. Является ли услугой хранение выбранных

вами товаров, на случай, если вы передумаете и вернетесь за

ними? Думаю, что да. Это также и очень хорошая технология

маркетинга. Все это – часть бизнеса.

Идите на все, чтобы сдержать обещания

Существует множество историй о качестве сервиса Amazon.

Например, во время сезона отпусков в 1998 году работники всех

отделов и уровней – включая топ-менеджеров – помогали центру

распределения фирмы в Сиэтле обеспечить своевременную

доставку покупателям товаров, предназначенных для подарков.

Часть работников, руководствуясь принципом «покупатель –

прежде всего», тратили время сверх графика, чтобы разгрести

возникшие завалы в делах. Почасовикам было уплачено

дополнительно. Безос и другие служащие компании, которые

целыми днями сидели в центре распределения, отвечая на

звонки покупателей, продемонстрировали модель работы с

клиентами, крайне важную для имиджа компании. Сменный

менеджер в распределительном центре Сиэтла заметил: «Не

имело значения ни время суток, ни трудность задания… там

всегда были работники других подразделений, которые помогали

нам. Мы не зря рассчитывали на их помощь, и они существенно

изменили мнение наших покупателей в лучшую сторону».

Это был хлопотный сезон. Более миллиона новых покупателей

сделали покупки в Amazon. За один день фирма перевозила

программное обеспечение; все это можно было заказать по

новому беспроводному мини-компьютеру, который тоже

продавался, разумеется, на Amazon. В конце праздничного

сезона Amazon смог заявить, что более чем 99 % заказов были

доставлены вовремя к праздникам, а, согласно «Delight-O-meter»

– отслеживающему устройству на сайте, которое подсчитывает

количество обслуженных заказов, – было заказано более 31 млн

товаров. «Наша работа – это готовность обслужить покупателей

даже в полночь 31 декабря, а также гарантия того, что дети и

взрослые в США и за его пределами будут радоваться, открывая

свои праздничные подарки, полученные вовремя», – сказал

Дэвид Ришер, главный вице-президент Amazon.

Учиться у лучших

Если и есть организация в сфере розничной торговли, которая

может служить примером для остальных, то это Wal-Mart. В

книге «Сделано в Америке», написанной неза долго до смерти

автора, Сэм Уолтон приводит десять правил успеха. Правило

номер 8 гласит: «Не обманывайте ожидания ваших покупателей.

Тогда они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то,

что они хотят, и еще немного». Основываясь на своем опыте

руководства в Amazon.com, Безос определенно мог бы

согласиться с Уолтоном.

Чтобы достичь этих результатов, работники должны были

работать сверхурочно, многие без предварительного

предупреждения. Жалобы на долгие часы работы, бесправие

служащих и отход от прежних традиций фирмы вызвали в

начале нового года новый всплеск профсоюзной активности

среди сотрудников отделов по обслуживанию покупателей и

работников складов. Торговым представителям было приказано

отрицать в общении с покупателями любые факты, касающиеся

требований профсоюзов. В середине 2001 года Amazon, как и

многие другие веб-сайты, уволила часть работников (почти 15

%), но в газетах писали, что работники Amazon увольнялись по

собственному желанию и что базовые принципы обслуживания

покупателей пошатнулись из-за нехватки средств. На помощь

тогда пришла Daksh.com, провайдер сетевых услуг,

информации о продающемся товаре, сколько вы можете

предоставить (с помощью вашего специали ста-консультанта,

или же информации, опубликованной на веб-сайте). Как и

качество, сервис является фактором, который может выделить

организацию из ряда конкурентов при других равных

характеристиках.

• Дружелюбные отношения с покупателями. В традиционной

розничной торговле покупатели не хотят сталкиваться с грубыми

продавцами. При совершении покупок на сайте они хотят найти

что-нибудь веселое. Как в сетевых, так и в обычных магазинах

розничной торговли покупатели также хотят иметь возможность

возвращать товары без затруднений и без жесткого ограничения

по срокам.

• Цены. Сегодня мы всё больше думаем о ценах, чем в

прошлом, однако большинство современных покупателей готовы

переплатить за товар или услугу, если им обеспечат ранее

упомянутые семь факторов.

Как обеспечить эти восемь факторов? Возьмите на вооружение

опыт Джефа Безоса, который примерно каждые три месяца

проводит собрание персонала, чтобы напомнить своим

сотрудникам, чему надо уделять внимание, а именно: созданию

у покупателей чувства собственной значимости и чувства

восхищения сервисом.

«Энтузиазм, с которым Daksh.com заботится о своих клиентах и

старается достигнуть высочайшего уровня услуг, соответствует

нашему собственному», – сказал Билл Прайс, вице-президент

Global Customer Service. Сотрудничая с Daksh.com, Amazon

рассчитывает не только обеспечить высокое качество

обслуживания, но и сэкономить на этом значительные средства.

По сути, это было единственное серьезное затруднение Amazon

в ее желании известить покупателей и весь финансовый мир о

своей эффективности и производительности. Кроме того,

однажды произошел инцидент с ценами, когда покупатели на

сайтах узнали, что Amazon назначает разные цены на один и тот

же товар. Amazon утверждала, что причина заключалась в

неурегулированной системе скидок. Эти эксперименты с ценами,

целью которых была, вероятно, проверка, действительно ли

сетевых покупателей не интересует стоимость того, что они

заказывают, вызвали только раздражение у клиентов Amazon.

торговли состоит в том, чтобы дать вашим покупателям то, что

они хотят». В Amazon.com покупатели среди прочего хотят,

чтобы обещанная доставка была своевременной и аккуратной.

Другие ожидания покупателей Amazon.com – это удобство заказа

(«прямо из офиса»), широкий выбор товаров и приятные эмоции

при совершении покупок. В заключение Уолтон пишет: «Вам

нравится посещать магазин, который полностью отвечает вашим

ожиданиям. Если магазин по каким-то причинам доставляет вам

неудобства, работает в неподходящее время или просто

игнорирует покупателя, то второй раз вы туда не придете».

Amazon.com обеспечил себе преданность покупателей, создав

такой брэнд, который включает в себя все эти составляющие

плюс что-то еще. Да, сетевой магазин продает книги, CD,

видеопродукцию, лекарства и многое другое, но он также создает

у покупателя нужный эмоциональный настрой – на уровне

«чувствуйте себя как дома». Чтобы оценить это воздействие

«любви и доброты» на покупателей, нужно рассмотреть историю

Prodigy и America Online. America Online обошла Prodigy –

выступавшую в основном в качестве информационной службы –

в тот момент, когда объявила себя удобным посредником, цель

жизни которого – облегчить людям пользование Интернетом,

чтобы им было проще и приятнее совершать покупки,

знакомиться, получать информацию и узнавать что-то новое.

Аналогичным образом себя позиционирует и Amazon.com.

Однако чем крупнее становится компания, тем более

ужесточается ее стратегия продаж.

В чем преимущества сетевой торговли?

Если вы хотите начать сетевой бизнес розничной торговли,

наиболее важные вопросы, которые вы должны себе задать,

следующие:

• В чем преимущества торговли он-лайн?

• Чем товар или услуга он-лайн лучше своих аналогов,

существующих вне сети?

• Чем ваш сетевой магазин лучше других?

Если у вас есть четкие ответы на эти вопросы, значит, у вас есть

стратегия сетевой торговли и вы готовы двигаться вперед. Эта

Глава 6

Совершенствовать систему обеспечения

Обслуживай и продавай.

Лозунг IBM О «менеджменте абсолютного качества» (Total

Quality Management) сегодня пишут меньше, чем прежде. Это

выражение было вытеснено из прессы о менеджменте такими

новыми терминами, как «CRM менеджмент» и «mass

customization», и последним новшеством в этой области –

«knowledge management» («управление знаниями»). Однако

упоминание о TQM является не лишним, когда речь заходит о

системе распространения и доставки Amazon.com. Успех в

розничной торговле может быть определен семью понятиями,

начинающимися на «н»:

• нужный товар;

• нужное место;

• нужное время;

• нужная упаковка;

• нужное качество;

• невысокая цена;

• нужный покупатель.

Секрет розничной торговли состоит в том, чтобы предложить

нужный товар в нужном месте в нужное время в нужном

количестве по реальным ценам нужному покупателю. В

Amazon.com выполнение этих правил – основа ее деятельности,

связанной с распространением и доставкой товаров. Это

довольно жесткий стандарт, но опытом проверено, что он

реален, – в качестве примера упомянем торговлю по каталогам

L. L. Bean с 99,9 % нормой выполнения заказов.

Неудача в выполнении одного из семи «н» может погубить