Джей Эллиот, Вильям Саймон

Стив Джобс. Уроки лидерства

Джей Эллиот, Вильям Саймон Стив Джобс. Уроки

лидерства

Моей жене Лилиане и сыновьям Джею-Александру и Федерико

за их любовь и поддержку, а также Эйрин, Виктории и

Шарлотте, Шелдону, Винсенту и Елене

Пролог

Я сидел в холле ресторана…

…где меньше всего можно было ожидать встречи, которая

изменит всю мою дальнейшую жизнь.

Я читал статью в разделе деловых новостей; речь в ней шла о

трагической истории компании Eagle Computer. Молодой

человек, сидевший неподалеку, читал ту же статью. Мы

разговорились, и я сказал ему, что имею некоторое отношение к

этим событиям. Не так давно я сообщил своему начальнику,

президенту Intel Энди Гроуву, что ухожу, чтобы занять должность

в начинающей компании Eagle Computer. Она вот-вот должна

была разместить свои акции на открытом рынке.

В день проведения IPO ее генеральный директор стал

мультимиллионером и отпраздновал это событие в ресторане,

где вместе с другими соучредителями изрядно выпил. Затем он

поехал в автосалон, чтобы купить себе «феррари», устроил тест

драйв в состоянии опьянения и разбился. Он погиб, компания

тоже, а должность, ради которой я ушел из Intel, была закрыта

еще до того, как я успел ее занять.

Молодой человек, выслушав эту историю, начал расспрашивать

меня об образовании и опыте работы.

Мы казались полной противоположностью друг другу. Он,

примерно двадцати с небольшим лет, облаченный в джинсы и

кроссовки, выглядел как хиппи. И я, сорокалетний мужчина

спортивного телосложения, ростом под два метра.

Единственное, что у нас было общего, – это борода, украшавшая

в то время лица обоих.

Очень скоро выяснилось, что мы оба разделяем страсть к

компьютерам. В парне бурлила энергия, и он очень оживился,

узнав, что в свое время я занимал ключевые должности в

голос, и в тот день я стал свидетелем этого. В PARC мы увидели

примитивную версию устройства, впоследствии получившего

название «мышь», принтер, дисплей (на него можно было

выводить не только текст и цифры, но и графические

изображения), а также меню, пункты которого выбирались с

помощью мыши. Стив назвал эти визиты в PARC

«судьбоносными». Он был уверен, что увидел будущее

вычислительной техники.

В PARC создавали компьютер для предприятий – мейнфрейм,

который должен был конкурировать с продуктами IBM; его

предполагаемая цена варьировалась в диапазоне 10–20 тыс.

долл. Стив же видел нечто иное: компьютер для всех.

Однако его видение распространялось не только на

компьютерные технологии. Как мальчик, живший в

средневековой Италии, вошел в монастырь и постиг Иисуса, так

и Стив только что открыл для себя религию под названием

«продукт, дружественный по отношению к пользователю».

Возможно, у него и раньше было желание создать нечто

подобное, и теперь он понял, что есть способ осуществить его.

Стив, олицетворяющий образ конечного потребителя, Стив,

который предвидел перспективы доведения продукта до

совершенства, абсолютно случайно вышел на путь к блестящему

будущему.

Безусловно, он не обещал быть легким. Стив совершил на этом

пути много серьезных, дорогостоящих, почти катастрофических

ошибок, причем большинство из них можно отнести на счет

свойственного ему ощущения непогрешимости – той упрямой

уверенности, которая стала поводом для появления клише

«либо по-моему, либо никак».

На меня, новоиспеченного партнера Стива, производила

огромное впечатление его открытость для новых возможностей,

волнение, с которым он воспринимал новые идеи, умение

распознать их ценность и найти им достойное применение. Стив

понимает образ мыслей людей, для которых создает свои

продукты, потому что он – один из них. А поскольку он мыслил

так, как они, то распознавал те моменты, когда ему открывается

будущее.

Стив казался мне невероятно ярким, полным энтузиазма,

способным видеть перспективы, но при этом удивительно

Введение

Иногда…

…по воле случая все складывается даже лучше, чем при

тщательном планировании.

Безусловно, те сферы деятельности, которые называют

«гламурными», – кино, телевидение, музыкальный бизнес, мода,

– нередко выглядят такими привлекательными только со

стороны. На самом деле работа в любой из них полна

повседневных трудностей и постоянных разочарований.

Вряд ли найдется хоть один человек, считающий сферу

технологий гламурной; для меня же работа в ней никогда не

была настолько приятной и невероятно волнующей, как во время

сотрудничества со Стивом Джобсом.

Я работал в IBM и Intel и был лично знаком с руководителями

этих поистине великих компаний, встречался с такими

выдающимися лидерами и мыслителями, как Джек Уэлч,

Бакминстер Фуллер и Джозеф Кэмпбелл, и обсуждал очередное

изменение концепции организационной структуры с Джоном

Друкером.

Стив уникален в своем роде, хотя ведущие деловые журналы

часто и не соглашаются с этим. Однако большинство сходится в

том, что Стив Джобс – лидер самой выдающейся компании за

всю историю бизнеса. Он каждый день делал на первый взгляд

невозможные вещи. Что же делало Стива уникальным

руководителем компании, обеспечивавшем удобство, экономию

времени и удовольствие многим людям во всем мире? (На этот

вопрос я попытаюсь ответить в этой книге.) На мой взгляд, не

только собственная оригинальная система взглядов, но и умение

создать условия для того, чтобы организация изменялась вместе

с вами.

Принципы iЛидерства, представленные в этой книге,

затрагивают такие ключевые элементы любого бизнеса, как

предлагаемые товары или услуги[1], персонал и команды, с

которыми вы работаете, собственно организацию, а также

инновационный инструментарий, который позволит установить

связь между тем, что вы делаете и что производите, и

потребителями, которых вы пытаетесь завоевать. Возможно,

Часть первая Властелин продуктов

Глава 1 Любовь к продукту

Одни люди сами выбирают свой жизненный путь. Другие идут

по пути, который диктуют им обстоятельства. Но есть и те, кто

находит свое призвание чуть ли не случайно, неожиданно для

самих себя.

Стивен Пол Джобс не планировал быть творцом самых лучших,

самых популярных в мире продуктов. Если бы я сказал нечто

подобное в те дни, уверен, он даже не понял бы, о чем идет

речь. Возможно, даже посмеялся бы над моими словами.

Я вовсе не претендую на то, чтобы читатель думал, будто я

понимал это еще тогда. Никто не понимал. Даже Пол и Клара

Джобсы, любящие родители, которые пережили все перипетии

школьных лет Стива, ведь он был таким неуправляемым и

трудным подростком, что, по его собственным словам, вполне

мог оказаться за решеткой.

В то время очень трудно было увидеть в Стиве одного из

самых выдающихся генеральных директоров и создателя лучших

в мире продуктов. И все же человек, которого я увидел, начав

работать с ним, совершенно определенно был весьма

решительным и целеустремленным.

И, подобно всем выдающимся лидерам, с которыми я был

знаком и работал, у него были свои собственные, не

поддающиеся рациональному объяснению приоритеты – именно

они сделали мир лучше. Стив был одержим любовью к продукту

– к совершенному продукту.

В чем эта одержимость выражалась? Да в том, что Стив –

лучший в мире потребитель. Я понял это в первый же день

своей работы в Apple. Он вдохнул жизнь в Macintosh, сделав его

«компьютером для всех нас». Благодаря его любви к музыке и

желанию слушать ее всегда и везде родились интернет-магазин

iTunes и плеер iPod. Он восторгался удобством мобильной связи,

но ему очень не нравились тяжелые, топорно сделанные,

уродливые мобильные телефоны, присутствовавшие на рынке, –

и эта неудовлетворенность привела к тому, что он создал для

себя и всех нас iPhone.

Стив Джобс преодолевал трудности, добивался успехов и

руководителем исследовательского отдела Apple.

За 10 лет работы в IBM мне приходилось общаться со многими

блестящими учеными, которые занимались чрезвычайно

интересными исследованиями, но испытывали разочарование

из-за того, что так мало их разработок нашли применение в

реальных продуктах. В PARC дух разочарования просто витал в

воздухе, поэтому я не был удивлен, когда узнал, что текучесть

кадров в этом исследовательском центре составляла в то время

25 процентов – самый высокий показатель в отрасли.

Когда я начал работать в Apple, костяк компании составляла

группа разработчиков, занимавшихся созданием продукта,

который превосходил все, что существовало в то время, – речь

идет о компьютере Lisa. Он создавался на базе технологий,

полностью отличных от применяемых в Apple II, а использование

инновационных разработок, с которыми инженеры Apple

познакомились в PARC, должно было придать развитию

компании совершенно новое направление. Стив сказал мне, что

Lisa станет технологическим прорывом и «полностью изменит

мироздание». Невозможно было не испытывать благоговейный

трепет от таких надежд. С тех пор слова Стива стали для меня

источником вдохновения, напоминанием о том, что нельзя

добиться от людей заинтересованного отношения к работе, если

самому не гореть энтузиазмом – и не заражать им окружающих.

Разработка компьютера Lisa велась уже два года, но это не

имело значения. Технология, которую Стив увидел в PARC,

должна была изменить мир, и компьютер Lisa необходимо было

полностью переосмыслить в свете новых идей. Стив попытался

заинтересовать членов группы, занимавшейся созданием этого

компьютера, теми идеями, с которыми он познакомился в PARC.

«Нужно изменить направление», – настаивал он. Однако

инженеры и программисты из группы Lisa преклонялись перед

Возом и не были склонны отдавать свои симпатии Стиву Джобсу.

В те дни компания Apple напоминала корабль в свободном

плавании, бороздящий морские воды на большой скорости со

множеством людей на капитанском мостике и почти полным

отсутствием настоящей команды. Чистый годовой объем продаж

компании, которой едва исполнилось четыре года, составил

около 300 млн долл. Стив был соучредителем Apple, но уже не

очень обидело его.

На этом неприятности не закончились. Новый руководитель

группы по разработке Lisa Джон Кауч сказал Стиву, чтобы тот не

беспокоил его инженеров и держался подальше от членов

группы – словом, оставил их всех в покое.

Стив не привык слышать «нет» и всегда был глух к словам «мы

не можем» или «тебе не позволено».

Что бы вы делали, если бы придумали продукт, способный

потрясти мир, но ваша компания не проявила бы к нему никакого

интереса? Я видел, как в тот момент Стив полностью

сфокусировался на своей цели. Вместо того чтобы вести себя

как ребенок, у которого отняли игрушку, он стал очень

дисциплинированным и был настроен весьма решительно.

Стив никогда раньше не оказывался в таком положении: ему

еще ни разу не намекали, чтобы он не вмешивался в дела

собственной компании. Мало кому вообще приходилось бывать в

подобной ситуации. С одной стороны, он брал меня с собой на

собрания совета директоров, и я видел, что он ведет их как

председатель совета, лучше осведомленный о делах компании,

чем старшие, мудрые и гораздо более опытные генеральные

директора, сидевшие за столом. В его голове хранилось

огромное количество информации о финансовом положении

Apple, прибыли компании, движении денежных средств,

продажах компьютера Apple II в разных сегментах рынка и

разных регионах, а также многих других деталях ведения

бизнеса. В наши дни все считают Стива Джобса лучшим

специалистом по передовым технологиям, создателем

исключительных продуктов, на самом же деле он представляет

собой нечто большее, и так было с самого начала.

С другой стороны, Стива только что лишили роли генератора

идей, создателя новых продуктов. В его голове сформировалось

четкое ви́дение будущего вычислительной техники, но не с кем

было им поделиться. Дверь группы по разработке компьютера

Lisa захлопнулась у него перед носом, его не допускали в святая

святых.

использовать оригинальное название сорта яблок («McIntosh»),

но неправильно написал слово, хотя впоследствии настаивал на

том, что намеренно написал это слово именно так, чтобы

избежать путаницы.)

Стив больше не хотел закрывать этот проект. И если команда

Lisa не желала слушать его «проповеди» о вычислительной

технике нового типа, в небольшой группе разработчиков

Macintosh у Стива нашлись единомышленники, которые были

открыты для восприятия его идей.

Когда соучредитель и председатель совета директоров

компании Apple, человек, олицетворяющий собой сферу высоких

технологий, зачастил в группу проекта Macintosh, ее члены

отреагировали на это по-разному. Их вдохновляла одержимость

и увлеченность Стива, но при этом, судя по тому, что написал в

своей служебной записке один из членов группы, он «вносил

напряженность в работу коллектива, плел интриги и создавал

трудности»[3]. Все правильно: преуспевающим людям, имеющим

собственное ви́дение будущего, иногда не хватает навыков

общения, и они не утруждают себя вежливостью и тактичностью.

Впрочем, у команды не было выбора. Стив просто взял проект

под свой контроль и начал включать в команду новых людей,

созывать собрания, определять новые направления работы.

Основной темой споров между Стивом и руководителем группы

Джефом Раскиным был вопрос о том, как именно пользователь

будет давать команды компьютеру. Джеф считал, что команды

должны передаваться через клавиатуру; Стив же знал, что

существует более прогрессивный способ: перемещать курсор с

помощью специального устройства управления. Он дал команде

Macintosh указание найти более эффективный способ

управления курсором, чтобы, скажем, дать компьютеру команду

открыть файл или показать на экране список опций. Основные

элементы работы с компьютером, которые мы используем

сейчас, перемещение курсора с помощью мыши, выбор щелчком

кнопки мыши, перетаскивание элементов изображения

посредством мыши и т. д. – появились на свет благодаря

почерпнутым в PARC идеям, которые команда Macintosh

наполнила содержанием и реализовала под влиянием

неизменного стремления Стива к созданию продукта с такими

характеристиками, как простота, элегантность дизайна и

интуитивность управления.

правой рукой во время Гражданской войны. У меня до сих пор

хранится фамильная ценность – документ о присвоении

Фредерику Стилу звания генерала, подписанный Авраамом

Линкольном.

Зерновые культуры и домашний скот требуют постоянного

внимания со стороны человека. Все члены семьи вставали в

пять часов утра каждый день, даже по выходным, и я не видел

своего отца до тех пор, пока все не садились ужинать в шесть

часов вечера – родители, бабушка, две сестры, иногда мой брат

и его жена, а также управляющий ранчо.

Дети фермеров тоже много работают – школа, домашние

задания, повседневные обязанности на ферме. Коров нужно

доить в пять часов утра и в пять часов вечера, в будние дни и по

выходным, когда светит солнце и когда темно, и в туман, и в

грозу. Когда становишься достаточно взрослым, чтобы водить

трактор, лучше научиться его ремонтировать: если трактор

сломается в двадцати милях от гаража, придется очень далеко

идти за помощью, если только не сможешь починить его сам

(хотя сейчас, конечно, благодаря мобильной связи это не такая

уж и большая проблема).

Такую жизнь нельзя назвать легкой, но она учит

самостоятельности. В подобных условиях невозможно ничем

себя занять, не проявив изобретательности. Я сам делал доски

для серфинга и даже построил два парусника, которые очень

неплохо держались на воде. Когда мне исполнилось пятнадцать,

отец объявил, что в следующем году он сосредоточится на своих

обязанностях в школьном комитете, а также на других

общественных нагрузках, а управление ранчо оставит на меня. Я

до сих пор не знаю, почему он считал, что мне это под силу.

Я мечтал сделать что-то особенное. На большом ранчо

достаточно одного богатого урожая раз в пять лет, чтобы

удержаться на плаву. Мне хотелось вырастить именно такой

небывалый урожай – но какой культуры? Что я мог посадить?

Нужно запланировать все на шесть месяцев вперед и угадать,

какой будет цена в период сбора урожая. Мое внимание привлек

удивительно интересный журнал Farmers’ Almanac. На основании

прогнозов погоды на посевной сезон, публикуемых в нем, а

также рекомендаций специалистов по выращиванию ягод в этом

бывал на предприятии, где я работал, он договаривался об

очередной встрече со мной.

Мне кажется, мой опыт работы в IBM и немного позже в Intel в

сочетании с легким характером и способностью вносить

предложения и высказывать свое мнение открыто – все эти

качества и привлекли внимание Стива Джобса к моей персоне.

Компания Apple появилась на свет с двумя компьютерами –

продуктом интеллектуального труда ее соучредителя Стива

Возняка (известного всем как Воз, хотя сам он предпочитает,

чтобы его называли Стивом). Путь Воза к славе был таким же

захватывающим, как и путь его главного партнера. В 1996 году в

интервью писательнице и журналистке Джилл Вольфсон он

сказал, что в юношеские годы на него оказывали большое

влияние книги о Томе Свифте – «инженере, который мог

изобрести все что угодно, имел свою компанию, заманивал

инопланетян в ловушку, строил подводные лодки и осуществлял

разные проекты по всему миру». Увлечение Воза стало для него

своеобразным «ТВ-шоу, которое видишь впервые в жизни».

Вдохновленный этими книгами, Воз начал делать проекты для

научной ярмарки, и делал это так искусно, что к шестому классу

уже создал напоминающее компьютер устройство, игравшее в

крестики-нолики.

Воз продолжал этим заниматься и в средней школе, и в

колледже, постоянно углубляя свои знания в данной области,

выполняя все более сложные задачи, и в конце концов начал

разрабатывать и собирать настоящие компьютеры.

Когда Воза спросили, каким одним словом он описал бы свою

жизнь, он, не колеблясь, ответил: «Счастливая. Все, о чем я

когда-либо мечтал в жизни, сбылось». Он сказал журналисту,

бравшему у него интервью, что хотя и не ходит в церковь, с

самого детства исповедовал те ценности, которые имели много

общего с христианскими. «Если кто-то поступает плохо по

отношению к вам, не нужно отвечать ему тем же. Обращайтесь с

ним так же хорошо, как и раньше, и относитесь к нему с

любовью, которая живет в глубине вашей души».

Возу присуща скромность, которой не может похвастать второй

учредитель компании. «Меня удивляет, что я просто… хорошо

путешествовали поездом по Японии, он показал на буддийский

храм, мимо которого мы проезжали, и сказал, что после поездки

в Индию решил отправиться жить в такой храм, чтобы стать

буддийским священником. Он сказал также, что так бы и

поступил, если бы не маленький проект, которым он занялся

вместе с соседским мальчишкой Стивом Возняком. Удивительно,

наша жизнь иногда проходит совсем не так, как мы ожидали.)

Теперь, вместо того чтобы стать новообращенным монахом,

Стив Джобс превращался в блестящего и невероятно

дальновидного специалиста в области высоких технологий.

Стив быстро освоил все аспекты конструкции компьютера

Macintosh, архитектуру его системы и функциональные

возможности. Он глубоко понимал технологию и мог обсуждать с

любым инженером все детали проекта, над которым работал.

Стив выяснял, какие результаты уже получил этот инженер,

почему принял именно это решение, а не другое. Он часто

приходил к выводу, что то или иное решение было не самым

лучшим, и давал распоряжение внести соответствующие

изменения. Аналогичный подход распространялся и на такие

фундаментальные вещи, как тип микропроцессора, который

должен управлять работой компьютера Macintosh. В частности,

Стив потребовал, чтобы команда создала совершенно новый

прототип с использованием микропроцессора Motorola 68000 с

большим объемом памяти. Члены команды были недовольны, но

подчинились – и это решение оказалось абсолютно правильным.

Трип Хокинс, инженер, входивший в состав группы

разработчиков компьютера Macintosh, в своем интервью по

поводу работы в Apple сказал, что способность Стива к ви́дению

будущего «почти пугала». Когда Стив в чем-то убежден, сила его

предвидения может буквально смести с пути любые возражения,

трудности и прочие препятствия. Они просто исчезают»[6].

Что заставляло Стива Джобса действовать именно так? Как его

«левая рука» (именно левая, потому что он левша) я нашел

ответ на этот вопрос в тех комментариях, которые он делал в

разговорах о себе самом, а также о том, как видит свою роль и

цели в компании. Первоклассный продукт может создать только

одержимый им человек. Более того, первоклассный продукт

может создать только команда специалистов, которые

которых самой важной была должность «главного идеолога»

будущего компьютера. От чертежной доски до доставки

покупателю, он буквально жил жизнью продукта, вникая в

мельчайшие детали его создания, как будто это живой организм.

Стив знал, что ему необходимо окружить себя людьми, которые

были бы так же заинтересованы в доведении устройства до

совершенства, как и он сам. Страстная увлеченность проектом –

один из основных секретов успеха Стива. Он взыскателен,

требователен и – о да! – иногда неосмотрителен. Все это

проявления страстной увлеченности. По мнению Стива,

большинство людей не имеют качеств, необходимых, для того

чтобы стать предпринимателем или менеджером по продукту. Он

говорил об этом, когда пытался добиться успеха с NeXT.

«Многие люди, – говорил он, – приходят ко мне и заявляют, что

хотят быть предпринимателями. Когда же я спрашиваю, в чем

заключается их идея, они отвечают, что у них ее нет».

Таким людям Стив отвечал примерно следующее: «Думаю, вам

необходимо подыскать работу помощника официанта или что-то

в этом роде, пока вы не найдете то дело, которым будете по

настоящему увлечены»[7]. Он убежден: «Успешного

предпринимателя от неудачника отличает по меньшей мере

упорство». «Ты отдаешь делу всю свою жизнь. Бывают такие

трудные моменты, когда многие сдаются. Я не осуждаю их. Это

действительно тяжело, и это поглощает тебя без остатка».

Необходимо гореть «идеей, или задачей, или ошибкой, которую

вы хотите исправить. Тем, кто не испытывает одержимости с

самого начала, не удастся добиться своего».

Глава 2 Успех – в деталях

Стив Джобс сделал то, к чему стремились многие компании, но

в чем им редко удавалось достичь успеха. Чем дальше он

продвигался, тем проще становились его продукты. В некоторых

случаях на первый план выходило даже не само устройство, а

пользователь. Каждый из нас стремится к успеху. Когда вы

понимаете, что в совершенстве чем-то овладели, – какие чувства

вы при этом испытываете? Если потребители испытывают

чувство удовлетворенности от использования продукта, его будут

покупать больше людей. Стив не делал ничего просто так, без

всем без исключения аспектам проекта. Сначала он оценивает

то, что хочет сделать, а затем создает видение продукта: как он

будет работать, как впишется в естественное течение жизни и

как люди его будут использовать.

Ориентация на опыт взаимодействия пользователя с

продуктом

Стив стремился как можно тщательнее прорабатывать каждую

деталь процесса взаимодействия пользователя с продуктом.

Когда дома или в офисе вы получаете новый компьютер, что вы

видите, открывая коробку? Сколько разных деталей вам нужно

убрать, прежде чем достать компьютер из упаковки? Насколько

это удобно? Стив говорил своим разработчикам: «Хорошо,

предположим, я продукт. Что происходит со мной, когда

покупатель пытается достать меня из коробки и начать

использовать?» Он всегда обнаруживал мельчайшие недостатки

во всем, начиная с дизайна продукта, его потребительских

качеств, маркетинга и упаковки и заканчивая способами доставки

на рынок и организацией сбыта.

Я был в восторге от такого подхода. Это одержимость деталями

в лучшем смысле этого слова – одержимость в сочетании со

смелым ви́дением и ориентацией на создание продукта с учетом

нужд конечного потребителя.

Мышь была для пользователей совершенно новым

устройством. Как добиться того, чтобы человек испытывал

приятные тактильные ощущения с того момента, как возьмет ее

в руку, вынув из упаковки?

Как сконструировать корпус компьютера так, чтобы он выглядел

красиво, чтобы пользователю было приятно на него смотреть и

чтобы он с гордостью поставил его на свой письменный стол?

Он не должен выглядеть как непривлекательный ящик с острыми

углами, сконструированный обычным инженером.

Насколько быстро загрузится операционная система

компьютера Macintosh, после того как пользователь подключит

его к электрической сети и нажмет кнопку питания?

и салона автомобилей. На каждой такой дощечке был

проставлен размер и тип древесины, и, когда возникала

необходимость заменить тот или иной элемент, его было очень

легко найти. Рассказывая Стиву эту историю, я обратил его

внимание на то, что конкурентом моему «форду» была только

лошадь, а ремонтных мастерских тогда в помине не было.

Покупатели компьютеров тоже никогда не видели такого

устройства, как мышь: существовала лишь клавиатура. Это

заставило меня задуматься над тем, что сделал Генри Форд, –

ведь первым водителям автомобилей приходилось учиться

пользоваться сцеплением, педалью газа, рычагом переключения

передач. Мышь была такой же новинкой, но научиться

пользоваться ею было гораздо легче.

Когда Стив Джобс стал привлекать лучших инженеров к

участию в совершенно секретном проекте – разработке iPhone,

ему пришлось выдержать настоящее сражение. Попытка создать

мобильный телефон стала грандиозной задачей для компании,

не имевшей опыта работы в этой сфере. Одним из аргументов

Стива в пользу того, чтобы взяться за ее выполнение, было то,

что все мобильные телефоны, которые он когда-либо видел или

держал в руках, слишком сложны в применении. Для человека,

одержимого деталями, качеством продукта и простотой его

применения это была идеальная задача. Поэтому Стив с самого

начала решил, что у мобильного телефона компании Apple будет

всего одна кнопка.

На совещаниях, проводившихся один или два раза в неделю,

инженеры снова и снова говорили о невозможности сделать

мобильный телефон только с одной кнопкой. Они утверждали,

что включать и выключать аппарат, регулировать громкость,

выбирать опции, подключаться к Интернету и использовать

другие функции, которые должны быть у такого устройства,

невозможно с помощью одной кнопки управления.

Стив был глух к жалобам инженеров и по-прежнему требовал:

«У телефона должна быть только одна кнопка. Найдите способ

сделать это».

ноутбуках. Потребовалось некоторое время для того, чтобы Стив

убедился: нет ничего лучше мыши. Благодаря возможности

перемещать курсор это устройство позволяло выполнять любые

операции, начиная с вызова выпадающего меню и заканчивая

такими командами редактирования, как «Вырезать» и

«Вставить».

Потребитель – это я, я – это потребитель

На самом глубинном уровне ви́дение, лежащее в основе всех

продуктов Apple, сформировалось под влиянием отношения к

ним самого Стива: он воспринимал их как глубоко личную,

индивидуальную часть жизни человека. Как человек увлеченный,

во всем стремящийся к совершенству, обладающий всеми

возможностями для реализации своего ви́дения, Стив создавал

продукты под влиянием своей привязанности к высоким

технологиям, но в то же время делал их удивительно простыми в

применении, что позволяет даже самым обычным, несведущим в

технологиях пользователям успешно осваивать их.

Создавая продукт для самого себя, Стив считал, что учитывает

нужды и предпочтения каждого потребителя, таким образом

создавая продукт для всех и каждого.

В ранние годы существования компании Apple у каждого

человека, работавшего над тем или иным проектом, была своя

история о том, как Стив беспокоился по поводу каждого

принимаемого решения. Во время работы над первым

компьютером Mac он вникал буквально во все детали процесса.

Созданием компьютера занималась сравнительно небольшая

группа специалистов – не больше ста человек, включая тех, кто

решал вопросы бизнеса, взаимодействовал с прессой,

маркетологов и др. Однако Стив с тревожной регулярностью

появлялся возле каждого рабочего места и анализировал

практически каждое решение, принятое со времени его

последнего визита.

И если он произносил нечто вроде: «Чушь собачья!», сотрудник

должен был понимать, что это могла быть и не критика в его

Mac все еще носили футболки с надписью «Май 1984» на

рукаве, хотя компьютер еще не вышел на рынок.

В прессе больше нет негативных отзывов, связанных с

несоблюдением сроков вывода продуктов Apple, поскольку Стив

просто не объявляет о новом продукте почти до самого момента

его выпуска. Он не об-ращает внимания на слухи и толки. Любые

предположения только разжигают ажиотаж вокруг нового

устройства.

Скрытые таланты и интересы

Предполагали ли вы, что ваши необычные таланты,

способности или знания когда-нибудь вам пригодятся?

Такие таланты есть у всех нас – скрытые способности или

разнородные фрагменты приобретенных знаний, неожиданно

сыгравшие важную роль в жизни. У Стива тоже они есть.

Однажды во время непродолжительного пребывания в колледже

Рида он увлекся каллиграфией. Казалось бы, молодой человек с

детства увлекался технологиями, с какой стати теперь его

внимание привлекло такое специфическое занятие?

Увлеченность Стива линиями и формой распространяется на

все, начиная с начертания букв в таких шрифтах, как Garamond

или Myriad, и заканчивая невероятно привлекательным, близким

к совершенству дизайном iPhone. (Еще до того как я впервые

встретился со Стивом, некоторое время он писал свое имя

красивым наклонным почерком, строчными буквами).

Понимаете теперь, почему для Стива большим стимулом стал

графический интерфейс, который он увидел в PARC? Это

означало, что шрифт Macintosh не будет таким ужасным,

неинтересным, неприятным для глаз, как шрифт, принятый в

качестве стандарта с первых дней существования компьютерных

мониторов. При наличии графического дисплея,

сконструированного, как в PARC, Macintosh можно было

обеспечить большим набором красивых шрифтов разной

ширины и размера, а также такими дополнительными

даты выхода фильма на экраны, меры по стимулированию сбыта

альбомов с музыкой из фильма и игрушечных фигурок

персонажей и т. п. Он задавал точные, обстоятельные вопросы

по поводу графика показа телевизионных рекламных роликов,

мероприятий в тематических парках Disneyland и Disney World, а

также расспрашивал представителей Disney о том, в каких

программах телевизионных новостей и интервью-шоу они

планируют продвигать фильм.

Стив, как было сказано в статье, глубоко вникал во все детали

и отслеживал сроки точно так же, как «раввин, изучающий

Талмуд». Очевидно, что такой подход произвел большое

впечатление на автора статьи. Однако людей, работавших со

Стивом, его вопросы ничуть не удивляли. Он внимательно

относился к деталям во всем, что делал.

Еще один пример. Забота Стива о мелочах иногда приводит к

гораздо более серьезным последствиям, чем те результаты,

которых добиваются в Disney благодаря выкладке игрушечных

Винни Пуха или База Светика на полках магазинов в период

Рождества. Во время работы над iPhone команде дизайнеров

пришлось много раз вносить изменения в чехол для телефона.

Некоторые из этих изменений были незначительными и почти

незаметными, кое-какие очень серьезными; иногда приходилось

делать чехол совсем из другого материала. И вот однажды во

время выходных, всего за несколько месяцев до вывода

продукта на рынок, Стив открыл для себя неприятную истину:

его не удовлетворяет выбранный им вариант чехла.

На следующий день он отправился на работу, прекрасно

осознавая, что члены команды iPhone – люди, которые и так

проводили на работе очень много времени, – не придут в восторг

от того, что он им скажет. Но это не имело значения. Стив – это

Микеланджело в сфере создания первоклассных продуктов: он

продолжает класть на полотно мазок за мазком до тех пор, пока

не добьется совершенства.

В подобных случаях происходит то, что сам Стив иногда

называл «нажатием кнопки перезагрузки». Ларри Тесслер из

И тут появляется Стив Джобс собственной персоной в

сопровождении еще пяти человек. Они приехали, чтобы

проверить качество укладки плитки.

Стив недоволен результатом. Плиточное покрытие выглядело

очень красиво только сначала, но когда стали ходить покупатели,

на нем стали появляться большие безобразные пятна. Вместо

того чтобы сделать помещение изящным, новая плитка

придавала ему угрюмый и неухоженный вид.

Сотрудники прятались по углам, пытаясь оценить обстановку и

определить, какой будет реакция Стива, одновременно делая

вид, что они чем-то заняты. Стив же был не просто недоволен,

он пребывал в ярости, просто кипел от злости и – приказал все

переделать.

Вечером следующего дня бригада рабочих снова появилась в

магазине, чтобы снять плитку и полностью пере делать

покрытие. В этот раз они использовали другой уплотнитель и

заказали другое средство для чистки плитки.

Услышав эту историю, я улыбнулся. Не могу представить себе

другого генерального директора глобальной компании, который

утруждал бы себя проверкой качества покрытия пола в магазине

компании. Тем не менее это характерно для Стива, мастера

деталей.

Периодически вспоминая об этом случае, я задаю себе вопрос:

«Не говорил ли я в последнее время чего-либо в таком духе: это

не то, о чем я просил, но, думаю, и так сойдет?» Для меня это

способ удостовериться, отношусь ли я к деталям, к доведению

продукта до совершенства так же требовательно, как Стив

Джобс, ведь для меня он образец для подражания в этом

смысле.

У Йена есть еще одна история о Стиве Джобсе,

иллюстрирующая другую сторону его деловых качеств. Однажды

во время работы в магазине Apple Йен получил электронное

письмо, и оно его очень удивило. Клиент, которому он когда-то

Инженеры вернулись к своим лабораторным столам и стали

переделывать Mac так, чтобы он работал без вентилятора.

Запланированная дата вывода на рынок осталась позади. В

итоге Macintosh появился на рынке с опозданием на пять

месяцев.

В принципе Стив был прав. На абсолютно бесшумном

компьютере приятно работать, но цена его оказалась слишком

высокой. И снова Стив извлек для себя ценный урок: детали

имеют большое значение, и сто́ит довести продукт до

совершенства, но иногда важно взвесить полученные

преимущества на фоне убытков, понесенных из-за задержки

выхода продукта на рынок. Стив и дальше задерживал продукты

из-за необходимости сделать все как надо, но публично признал,

что больше никогда не будет допускать столь серьезных срывов

сроков.

Из-за проблем с перегревом критики Macintosh, и даже

некоторые его горячие поклонники, называли те первые

компьютеры «бежевыми тостерами».

Однако все остальные устройства, которые выходили

впоследствии, начиная с iPod, разрабатывались с учетом уроков,

полученных Стивом во время создания первых компьютеров

Macintosh. Все важные выводы о доведении продуктов до

потребителя, ценообразовании и других основывались на опыте

Стива, приобретенном в тот период, когда сам он учился быть

создателем первоклассных устройств.

Помимо упомянутых выше, Стив допустил и другие серьезные

промахи с компьютерами Mac. Он решил, что будет не только

разрабатывать аппаратное и программное обеспечение, но и

станет производить эти компьютеры. Завод обошелся бы

компании в 20 млн долл. Члены совета директоров Apple не

хотели идти на это, поскольку не верили, что Macintosh когда

нибудь будет доведен до стадии готовности. Тем не менее Стив

без особого труда добился нужного решения, поскольку на

банковских счетах Apple было 200 млн долл., полученных в

результате чрезвычайно успешных продаж компьютеров Apple II.

Небольшие изменения – большой результат

У меня были все основания высоко ценить проницательность

Стива, поскольку в начале своей карьеры я уже понял ее

важность. В период работы в Intel я принимал участие в

совещании с тремя основателями компании: Энди Гроувом,

Гордоном Муром и Бобом Нойсом (одним из изобретателей

полупроводника).

Энди поднял полупроводниковую микросхему конкурентов и

сказал: «Посмотрите, она выглядит намного лучше нашей.

Технология наших полупроводников гораздо лучше, но у этой

микросхемы более интересный корпус, есть надпись и

позолоченные контакты. Они уничтожают нас продуктом, который

не так хорош, как наш, но выглядит лучше!»

Полупроводниковая микросхема находится внутри компьютера

или другого электронного устройства. Но даже несмотря на то

что пользователь никогда не видит ее, все присутствующие

осознавали, что Intel нужно исправить положение. Поэтому был

разработан план мероприятий, направленных на приведение

внешнего вида продукта в соответствие с высоким уровнем его

качества. В результате была развернута всем известная

рекламная кампания «Intel Inside» («Intel внутри»).

Компания Intel занимала четвертое место на рынке

полупроводников. После рекламной кампании она стала первой.

Не будет преувеличением сказать, что Стив Джобс стал

эффективным лидером компании и создал так много

замечательных продуктов благодаря чрезвычайно

внимательному отношению даже к самым мелким деталям,

каждую из которых он доводил до совершенства.

Для Стива все имело значение. Он всегда искал новые

решения, до тех пор пока не приближался к идеалу, к своему

пониманию совершенства, которое всегда выходило за рамки

того, что все остальные считали достижимым в текущий момент,

максимально близко.

Часть вторая Талант правит миром

Глава 3 Построение команды

«Мы – пираты, а не военный флот!»

Мне следовало знать, что вряд ли это будет обычным

выездным семинаром. Из больших окон расположенного на

втором этаже ресторана отеля Carmel открывался прекрасный

вид на сверкающий голубизной бассейн. Несколько молодых

парней и пара девушек с удовольствием резвились в воде –

совершенно обнаженные. В восемь часов утра. Две пожилые

седовласые дамы, засидевшиеся за кофе, казалось, были

шокированы. Я был не менее удивлен. Молодые люди,

плескавшиеся в воде, громко смеялись, они были из команды

Macintosh.

Формирование командной культуры

Каждый лидер, каждый руководитель хочет, чтобы его

подчиненные, работая вместе, придерживались одного курса и

помогали друг другу; чтобы каждый из них вносил вклад в

достижение целей, поставленных перед группой. Конечно, сцена

в бассейне выходила за рамки приличий, едва ли к этому должен

стремиться руководитель. Тем не менее она, очевидно,

свидетельствовала о том, что Стиву все-таки удалось создать

атмосферу общности в коллективе Macintosh.

К тому времени команда Mac, состоявшая на первом этапе из

пяти ключевых специалистов, работавших над созданием

компьютера совершенно нового типа, увеличилась до тридцати

человек, в том числе новичков, которых включал в нее Стив. Он

запланировал этот выездной семинар для того, чтобы все члены

команды настроились на одну волну и двигались в одном

направлении.

Перед этими сотрудниками – большинству из них было по

двадцать с небольшим лет, – была поставлена задача выдвинуть

совершенно новые, оригинальные идеи в среде, которую можно

именно они играют ключевую роль в создании революционного

продукта.

Футболка с надписью «Пираты» была одной из сотен разных

футболок, которые я видел за время своей работы в компании.

Со временем Apple прославилась как компания, в которой

празднуют буквально все ключевые события, связанные с

новыми продуктами, достижением поставленных целей,

увеличением объема продаж, началом выпуска новых продуктов,

приходом новых ключевых специалистов. Раздача футболок с

надписями стала визитной карточкой Apple. Я собрал, наверное,

их целую сотню за все эти годы. Существует даже книга с

фотографиями футболок компании Apple.

Преимущества небольших команд по разработке

продуктов

Стив интуитивно понимал, что в некоторые проекты

необходимо вносить определенный накал и энергию и добивался

этого за счет объединения небольшого количества талантливых

специалистов в одну команду, предоставляя им возможности

работать свободно, без обычных ограничений. В надлежащих

условиях движимые здоровым чувством отваги «пираты» могут

добиться того, что недоступно обычным «морякам». Стив

рассчитывал на то, что все члены группы в полной мере

раскроют свои творческие и художественные таланты.

(Впоследствии он использовал этот подход при формировании

команд для всех проектов.)

С самого начала Стив запланировал, что численность группы

разработчиков компьютера Macintosh не превысит ста человек.

«Если нам нужно будет нанять специалиста с особой

квалификацией, кто-то должен будет уйти», – сказал он. Стив

знал: если рабочая группа начнет разрастаться, она столкнется с

организационными препятствиями, которые будут тормозить

процесс. Однако сам он предпочитал давать другое объяснение:

«Трудно запомнить больше сотни имен». Еще одна

минималистская позиция, связанная с его буддистскими

убеждениями. Но он, безусловно, был прав. Большим

организациям свойственны такие недостатки, как дублирование

написанием технической документации, а также специалисты по

рекламе и продвижению продуктов. Позитивный аспект

принадлежности к такой небольшой группе по созданию

продукта, особенно если приходится работать по 16 часов в

сутки, состоит в том, что между членами группы формируются

близкие взаимоотношения. Это повышает ответственность

каждого сотрудника. Отношения между членами команды носят

личный характер, и каждый стремится не отставать от

остальных.

Стив мечтал, чтобы в компании Apple существенно упростилась

структура управления, было меньше уровней согласования, а к

принятию решений привлекалось меньше людей.

Стив часто говорил мне: «Компания Apple должна быть тем

местом, где любой может зайти и поделиться своими идеями с

генеральным директором». Эти слова полностью характеризуют

его стиль управления. Однако Стив понимал: у него нет готовых

ответов на все вопросы. Я даже приблизительно не могу

оценить, сколько времени мы с ним провели, обсуждая, как

заставить людей работать так, будто это их собственные

компания и продукт.

Искусство формирования связей: развитие концепции

выездных семинаров

В честь завершения выездного семинара в отеле Carmel все

его участники получили по два стакана с выгравированным

логотипом Apple. Сотрудники, недавно пришедшие в Apple или в

команду Macintosh (как я, например), уезжали оттуда в полном

воодушевлении, чувствуя себя ее полноправными членами.

Казалось, все настроены в высшей степени позитивно. В свое

время мне довелось побывать на множестве корпоративных

мероприятий, но я никогда не видел ничего хотя бы отдаленно

напоминавшего этот опыт. Этот выездной семинар не только

продвинул реализацию самого проекта Macintosh, но и позволил

добиться другой цели – сформировать в коллективе дух

товарищества, уважения и взаимной поддержки, основанной на

чувстве общего дела.

чего-то особенного, что соответствовало бы тому уровню

качества, к которому он стремился. Стив пробудил творческий

гений во многих сотрудниках и стимулировал их работать в

согласии друг с другом. Он окружал себя людьми, которые

принимали его стиль работы, разделяли его философию и были

готовы, по крайней мере в большинстве случаев, дать ему

возможность «командовать парадом».

Стив поощрял открытые дискуссии. Во время них велись самые

ожесточенные споры, но и веселья тоже было много. Мне

кажется, Стив по-настоящему расстраивался только в одном

случае; когда кто-то вел себя неискренне или не был откровенен.

Иногда дискуссии достигали большого накала, но (несмотря на

то что вы можете прочитать в других источниках) их тональность

не выходила за рамки приличий. Правда, Стив никогда не

отрицал, что бывает довольно резок с теми, кто предлагает, как

ему казалось, ошибочные решения. Он так глубоко знал и

понимал все аспекты процесса создания компьютера Macintosh,

что не упускал из виду практически ни единой детали. И всегда

был нетерпим к идеям, которые считал глупыми или

основанными на недостаточном количестве информации.

На примере традиционных компаний я видел, что большинство

деловых совещаний проходят по схеме, диктуемой

организационной структурой. Если начальник говорит, что корова

фиолетовая, в большинстве случаев никто даже не пытается

заявить, что это животное на самом деле совсем другого цвета и

он видел это своими глазами. Стив так никогда не поступал. Ели

у кого-то была идея, человек мог открыто высказать ее. Для него

не имело значения, какую должность занимает автор идеи,

критического замечания или предложения, если сказанное имело

смысл и основывалось на фактах. Один из наших инженеров

вспоминает: «Стив часто начинал совещание или обсуждение в

провокативной, жесткой манере, но затем был готов вступить в

диалог, если приходил к выводу, что ты не болван. Я видел, как

он делает это даже на общих собраниях коллектива компании,

когда он в стиле сержанта-инструктора строевой подготовки

сначала заводил свою «песню», чтобы задать тон, а затем

применял более воодушевляющий подход»[9].

Если сотрудник по-настоящему верил, что меняет ход развития

отрасли и, возможно, ход развития истории, он был готов

работать по много часов в день, жертвуя всеми остальными

сторонами своей жизни в этот период и ощущая себя частью

избранного, привилегированного круга людей.

Однажды мы возвращались после очередного визита к

инженерам команды Mac, и Стив сказал: «Я знаю, что они на

меня жалуются, но когда-то они будут вспоминать об этом как о

лучшем времени в своей жизни. Просто они пока об этом не

знают. Но я-то знаю».

Я сказал: «Стив, не обманывай себя. Они знают это, и им это

нравится!»

Умение признавать ошибки и двигаться вперед

Впрочем, даже Стив иногда ошибался в людях. Одно решение

едва не оказалось для проекта Macintosh губительным, оно было

принято отчасти из-за того, что Стив восхищался человеком,

оказавшимся в центре важных событий.

Компьютеру Macintosh требовался жесткий диск. Стив был

хорошо осведомлен о том, какие комплектующие для

компьютеров есть на рынке, и внимательно следил за

новинками. Однако выбор винчестеров, по крайней мере по

мнению Стива, был весьма ограниченным. Он не нашел ничего,

что ему понравилось бы, – ни одного достаточно хорошего

жесткого диска, который можно было бы сделать важнейшей

частью компьютера Macintosh.

Однажды он познакомил меня с одним посетителем, немцем,

которому явно симпатизировал. Этот очень энергичный человек

работал (или в тот период, или раньше) в Hewlett-Packard и имел

большой опыт в разработке жестких дисков. (Приношу свои

извинения: к сожалению, я не помню его имени.)

Стиву всегда нравились увлеченные его продуктом люди. И он

считал, что окружающие должны разделять его ви́дение этого

инженеров Белвила, пришедший из Hewlett-Packard, мог бы

узнать через своего знакомого в HP, можно ли взять у них

винчестер для тестирования.

Вскоре диск уже был у Боба. Он был им очень доволен и

сказал, что его можно использовать в компьютерах Mac.

Инженеры Белвила приступили к работе над интерфейсом и

одновременно велись переговоры с Sony.

В компании были бы только рады заняться выпуском жестких

дисков для Apple.

Работа над Twiggy и жестким диском Sony шла параллельно –

разумеется, никто не говорил Стиву о проекте Sony. Время от

времени, в случае необходимости Боб ездил ненадолго в

Японию, а один из инженеров Sony приехал по случаю в

Купертино, чтобы обсудить технические характеристики жесткого

диска. Все шло хорошо до того самого дня, когда инженер из

Sony пришел в кабинет Боба. Когда они обсуждали дела, Боб

услышал знакомый голос в коридоре: Стив приближался к

кабинету.

Боб вскочил, открыл дверь кладовки и лихорадочными жестами

заставил инженера войти туда. Бедняга был в полном

недоумении. С какой стати в самый разгар встречи он должен

позволять закрывать себя в кладовке? Но он доверял Бобу и

вошел в кладовку. Боб закрыл за ним дверь, сел за стол и, когда

вошел Стив, притворился, что очень занят работой. Инженер

тихо сидел в кладовке, пока Стив не покинул кабинет.

Эта сцена вызывает у меня смех всякий раз, когда я вспоминаю

о ней.

Через несколько месяцев я пришел в конференц-зал здания,

где трудилась группа Mac. Там проходило собрание по поводу

хода работ с диском Twiggy. Человек Стива, занимавшийся

разработкой этого диска, рассказывал о результатах

тестирования. Он был честен: они оказались ужасными.

Совершенно очевидно: проект Twiggy провалился.

версии своего компьютера. Однако недостатки их конструкции

так и не были устранены. Пользователи обнаружили, что диски

работают очень медленно и, что еще хуже, они ненадежны.

«Родные» диски функционировали плохо, в итоге компания Apple

предложила шести тысячам пользователей, которые первыми

купили компьютеры Lisa, бесплатно заменить два диска Twiggy

на более надежный винчестер Sony, хотя и меньшей емкости.

Стиву было трудно принять решение о закрытии проекта

Twiggy, но оно оказалось правильным, спасло его репутацию.

Разносторонний руководитель

Внимание Стива к деталям распространялось не только на

технические вопросы и вопросы дизайна, но и на финансовую

сторону дела, и она была для него источником разочарований.

Деби Коулмен, главный финансовый директор группы Mac, снова

и снова составляла свои прогнозы относительно объема продаж.

Однако финансовый отдел компании Apple тоже строил свои

прогнозы, и цифры не совпадали. Они постоянно обменивались

полученными данными, опираясь на одни и те же исходные

предположения, и получали разные ответы. Весьма

предприимчивая Деби прилагала все усилия, чтобы сделать

обоснованные предположения. Но каждый раз, когда они со

Стивом начинали обсуждать эту тему с главным финансовым

директором Apple Джо Грациано, история повторялась –

очевидно, потому что существует множество способов оценки

различных пунктов прогноза. (Возможно, это не имеет значения,

но Джо ездил на красном «феррари». Я никогда не понимал этой

прихоти!)

Стив не переставал удивлять меня во время этих совещаний:

казалось, он лучше разбирается во всех вопросах, связанных с

составлением прогнозов, чем оба финансовых директора. Кроме

того, его требования к совершенству данных были такими же

строгими, как и к совершенству продуктов. Он настаивал на том,

что все стороны создания и выпуска устройства должны быть

такими же совершенными, как и оно само.

Apple. К счастью, прислушавшись к голосу здравого смысла,

Стив отказался от этой идеи. (Я сказал бы, что он, возможно,

предложил это, только чтобы подразнить меня, если бы не одно

«но»: когда речь шла о бизнесе и всем, что связано с Macintosh,

Стив редко демонстрировал чувство юмора.)

Корпоративная культура нового типа

Теперь я думаю, что молодые люди, входившие в состав

команды, не осознавали, насколько нетрадиционную культуру

сформировал Стив для группы проекта Macintosh. Для меня она

стала и предметом восхищения, и маленьким чудом, потому что

отношение «пиратов» к своей работе отличалось от того, что я

видел в компаниях, в которых работал раньше.

В IBM меня окружали невероятно умные люди – как я уже

говорил, мне посчастливилось на протяжении многих лет

работать со многими блестящими специалистами. Но даже в

этой компании мы были так далеки от реального продукта, что

иногда забывали, над чем именно работаем. IBM считалась

четвертой или пятой крупнейшей корпорацией мира,

численность персонала которой составляла около 400 тысяч

служащих. Большинство из них, по-моему, комфортно

чувствовали себя в культурной среде компании. Я же никогда не

считал, что полностью вписываюсь в эту культуру, даже после

того как выучился по их программе подготовки руководящих

кадров. Я так и не смог вникнуть в суть обязанностей типичного

руководителя высшего звена.

Во время одного продолжительного отпуска я отрастил бороду

и, вернувшись, не стал ее сбривать. Мои руководители не знали,

что со мной делать: в IBM было принято ходить в костюме с

белой рубашкой и галстуком – борода считалась чуть ли не

вызовом общепринятым правилам. Мои коллеги из IBM, бывало,

говорили: «У нас есть дикие утки… но они летают строем».

Со временем я начал испытывать разочарование оттого, что

компания не интересуется выпуском новых продуктов. Однажды

во время совещания высшего руководства IBM, сидя за круглым

мире, добившихся успеха своими силами. Он любил говорить:

«Я стоил миллион долларов, когда мне было двадцать три, 10

миллионов, когда мне было двадцать четыре, и больше 200

миллионов, когда мне исполнилось двадцать пять».

Годом раньше компания Xerox сделала инвестиции в Apple. (По

условиям соглашения Стив и его инженеры получили

возможность совершать визиты в Xerox PARC, которые привели

впоследствии к изменению всей отрасли.) Надеюсь, те двое из

Xerox, которые отвечали за принятие решения об инвестициях в

Apple, были вознаграждены должным образом: пакет акций Xerox

стоимостью 1 млн долл. внезапно вырос до почти 30 млн долл.

Удивительно, что внезапно свалившееся богатство практически

не изменило Стива. Новоявленный мегамиллионер,

соучредитель и председатель совета директоров компании,

вошедшей в список Fortune 500, по-прежнему приходил на

работу в своей традиционной водолазке, джинсах Levis и туфлях

Birkenstocks.

Иногда Стив надевал костюм на встречу с банкиром или

человеком, на которого хотел произвести впечатление. Но он

практически никогда не разговаривал о деньгах или каком бы то

ни было имуществе. У Стива уже был дом, «мерседес» с

кузовом типа купе, и мотоцикл «БМВ» с оранжевыми колпаками

на руле, который он купил, когда годом раньше компания

получила венчурный капитал. Для него представляли интерес

немногие вещи, и он приобрел их, руководствуясь собственными

критериями.

Путешествуя, Стив летал первым классом. Но это была

общепринятая практика в Apple: в то время первым классом

летали все, не только руководители высшего и среднего звена,

но и инженеры, и даже «помощники по направлениям» (так в

Apple называли секретарей). У компании было так много денег,

что в ней не существовало никакого официального плана

медицинского страхования. Когда сотруднику приходилось

платить за медицинское обслуживание (визит к врачу или

серьезную операцию), ему достаточно было только предъявить

Глава 4 Поиск талантов

Если бы вы открывали новую школу, то необходимо было бы

нанять самых лучших учителей. Если бы вы открывали веб-сайт,

ориентированный на тех, кто принимает участие в

соревнованиях по конным видам спорта, вы бы стремились

нанять для его создания и поддержки лучших жокеев, которые

когда-либо участвовали в таких соревнованиях и выигрывали

главные призы. И так далее.

Об этом легко говорить, но, очевидно, не так легко сделать. И

все же в таком подходе заключается один из ключевых факторов

успеха Стива Джобса. Каждый раз, когда он сталкивался с этой

задачей, ему удавалось подобрать самых лучших людей. Ниже

приведено несколько примеров, которые помогут составить

представление о принципах подбора персонала, позволивших

ему добиться в этом больших успехов.

Очевидно, что в самом начале нашего списка принципов

значится оценка прошлых достижений человека – другими

словами, подтверждение того, что этот человек обладает

способностями к той или иной деятельности или навыками, в

которых нуждается компания или отдельный проект. Это

исходный пункт. Каждый, кто когда-нибудь писал или читал

резюме, или нанял хотя бы одного сотрудника, прекрасно

понимает это. Однако в Apple в те дни резюме не играло такой

роли, как можно было ожидать.

Поиск людей, не безразличных к продукту

Для меня один из самых забавных случаев в карьере Стива,

действительно характеризующих его подход, – это история о

том, как в самом начале работы над проектом он подбирал

людей в команду Mac. Однажды разработчику программного

обеспечения Энди Герцфельду позвонил Скотти (Майка Скотта,

президента Apple) и пригласил на встречу. Он испугался: всего за

несколько дней до этого Скотти пришел к выводу, что компания

не достигает поставленных целей и необходимо сократить

расходы, поэтому просто уволил половину инженеров Apple (это

тем как нанять Энди.

Стив не сомневается и не тратит времени зря, приняв решение

по поводу чьей-то кандидатуры. И в данном случае это решение

было правильным. Энди стал таким же важным членом команды

Mac, как и все остальные.

Подбирая сотрудников, Стив полагался на интуицию, но все

таки подходил к вопросу очень основательно. Перед

собеседованием с Нэнси Хейнен (впоследствии главный

юрисконсульт компании) он попросил показать ему несколько

контрактов, которые она подписывала, чтобы оценить «эстетику»

ее работы. Иногда я тоже разговаривал с кандидатами на те или

иные должности после их собеседования со Стивом.

Большинство из них даже не поняли, что собеседование

состоялось во время встречи со Стивом. В их понимании это

было похоже скорее на лекцию в колледже или презентацию

продуктов Apple перед венчурными капиталистами. В

завершении таких бесед кандидатов ожидало последнее

испытание: они должны были объяснить, какой вклад они внесут

в Mac и его команду.

Принимаем только людей с высоким IQ

Помимо отбора сотрудников по способностям, Стив учитывал и

такой фактор, как истинная увлеченность тем, чем занимается

Apple, и способность выдерживать напряженную атмосферу,

свойственную работе над проектами на начальном этапе. Сейчас

легче находить подходящих специалистов, потому что многие

размещают информацию о себе в Интернете. У нас, конечно же,

не было такой роскошной возможности в первые дни работы над

проектом Mac.

С первой нашей встречи я понял, что Стив хотел окружить себя

только теми людьми, у которых, по его мнению, показатель IQ

был «не меньше трехзначного числа» и которые, по его

собственным словам, не были «тупицами». Стив испытывал

большой дискомфорт, работая с теми, кто, как он считал, не

соответствует его требованиям. К сожалению, вел он себя в

Штатах Америки. Я лично посетил все предприятия Apple, чтобы

убедиться, что все они придерживаются одного и того же стиля и

одной системы ценностей. И я позаботился также о том, чтобы

все специалисты по подбору персонала придерживались

стандартов, установленных в Купертино.

Новый подход к подбору персонала

Стив пытался изобрести новую модель использования

персональных компьютеров, поэтому постоянно искал людей со

специальными навыками. Он знал, что ему нужен

первоклассный специалист по компьютерным технологиям, и

поручил мне найти такого человека. Я навел справки, и один

«охотник за головами» прислал мне резюме Боба Белвила,

руководителя отдела по разработке офисных принтеров в PARC.

Этот человек очень хорошо разбирался в компьютерных

системах. Хотя Бобу уже перевалило за тридцать, выглядел он

на тринадцать. Когда я отправил его на встречу с боссом, Стив

сказал: «Я слышал, ты отличный специалист, но все, что ты до

сих пор делал, – чушь собачья. Иди работать ко мне». Несмотря

на такой оскорбительный выпад, Боб согласился.

Программисты первого состава команды Mac были гениями, но

у них не было широкого ви́дения своей деятельности; а у

Белвила оно было. Он часто попадал в трудные ситуации: с

одной стороны на него давили программисты, а с другой – Стив.

Боб умел спокойно, но решительно убедить людей в

необходимости делать так, как он считает нужным. Для того

чтобы убедить Стива, он использовал свои технические

способности, например создавал макет или демонстрационную

модель, показывающие идею в действии, а не пытался

объяснить ее только на словах.

Такой подход позволял Бобу очень эффективно добиваться от

людей максимальной отдачи. Он был блестящим специалистом,

но никогда не использовал свой интеллект как средство для

достижения цели. Он всегда ставил перед собой цель найти

оптимальный способ получения необходимого результата. И в

большинстве случаев ему это удавалось.

Однажды во время выходных Стив ужинал в Сан-Франциско в

ресторане Ciao. Его очаровало оформление меню ресторана в

стиле работ Пикассо. В понедельник утром, приехав на работу,

он был переполнен энтузиазмом.

Стив разыскал Сьюзен. Вдохновленная его идеями, а еще

больше его энтузиазмом, она ухватила суть предложения Стива

и придерживалась его во всей своей работе – от понятных

пиктограмм (вспомните хотя бы пиктограмму корзины) и

гарнитуры шрифтов до внешнего вида и цвета корпуса Mac.

Будущий внешний вид экрана Macintosh родился в тот вечер,

когда Стив совершенно случайно пошел ужинать в ресторан

Ciao. После этого Сьюзен как будто открыла рог изобилия и

показала Стиву его содержимое. Благодаря Сьюзен Стив смог

испытать радость создания продукта, приятного по внешнему

виду, дизайн которого вызывал всеобщее восхищение. Для него

это чувство было подобно действию наркотика.

Если характерный для Apple подход к дизайну родился в тот

вечер, когда Стив случайно отправился в ресторан Ciao, именно

Сьюзен раскрыла весь потенциал этого подхода и нашла ему

применение. Радость от создания привлекательного продукта,

вызывающего всеобщее восхищение, – одна из тех вещей, ради

которых жил Стив. Больше никогда его не будет удовлетворять

угловатый дизайн Apple IIc или Apple IIe (хотя эти компьютеры

выглядели все-таки лучше, чем IBM PC). Теперь он всегда ищет

новых «сьюзен» – людей, чьи талант и мастерство видны во

всем, что они делают.

Каждая команда нуждается, по меньшей мере, в нескольких

поистине талантливых специалистах, которые «думают иначе» –

в такой степени, чтобы подать пример всем остальным.

Талант притягивает талант

Одна из самых поразительных сторон в поиске талантливых

людей заключается в том, что они сами становятся вашими

лучшими агентами по подбору персонала. Это именно те люди с

тем же чувством стиля, разделяющими те же ценности. У

обладающий настоящим талантом. Стив нанял Рэнди

Виггинтона, написавшего код для первого приложения Mac

MacWord, когда тот еще учился в средней школе. И это не имело

значения, поскольку Рэнди был способен выполнить эту работу.

Мало кто сыграл такую же роль в успехе Apple, как британец

Джонатан Айв, хотя история о том, как Стив «нашел» его, не

вписывается в схему других историй о поиске талантов,

изложенных на страницах этой книги.

Еще во время учебы в Англии Джонатан получил премию по

дизайну Королевского общества покровительства искусствам.

Дважды. После получения первой премии у него появилась

возможность поехать на стажировку в США. Там он нашел время

слетать в Калифорнию и обойти самые известные молодые

дизайнерские компании в Кремниевой долине. После окончания

учебы Джонатан пошел работать в компанию, в которой провел

много месяцев, работая над дизайном раковины для ванной (со

временем детали этой истории были несколько изменены: по

некоторым данным, это была раковина для туалета). Для него

характерен такой подход: создавать огромное количество

вариантов, делая это до тех пор, пока в конце концов он не

остановится на дизайне, который его полностью удовлетворит.

Примерно в то же время дизайнер, с которым Джонатан

познакомился во время своей первой поездки в Кремниевую

долину, Роберт Бруннер стал руководителем отдела дизайна

компании Apple. Он уже два раза предлагал Джонни работу; на

этот раз Джонни уже устал работать с людьми, не получавшими

никакого удовольствия от его инновационных разработок, – и

принял предложение Бруннера.

Это произошло в тот период, когда Стива Джобса отстранили от

дел в Apple. Вернувшись, Стив начал закрывать проекты,

прекращать выпуск продуктов и увольнять людей, и голова

Джонни была на очереди. Хотя Джонатан и разработал дизайн

карманного компьютера Newton, накануне он стал

руководителем отдела дизайна Apple, а Стиву очень не нравился

дизайн большинства выпускавшихся в то время продуктов

пересчитать каждую цифру на странице. Поэтому Донна сразу

же поняла возможности этой программы: «Каждый банкир

захочет иметь ее».

Донна занимала финансовую должность в компаниях

кабельного телевидения и, по ее собственным словам, осознала

там ценность участия в развивающихся отраслях. С учетом этих

двух аспектов Донна пришла к выводу: она хочет работать в

компании Apple. Правда, была одна проблема: в Apple никогда

еще не принимали людей, окончивших Гарвардскую школу

бизнеса. Донна обратилась в компанию с просьбой о

собеседовании, но ей отказали: «Нам нужны только специалисты

с техническим образованием».

В день проведения собеседований решительная Донна целый

день просидела возле кабинета. «Каждый раз, когда из кабинета

выходила женщина-интервьюер, я пыталась заговорить с ней».

Стиву и самому как нельзя лучше было известно, что

невозможное становится возможным, если вы настроены

решительно. «В конце концов она сжалилась надо мной и

разрешила войти и поговорить с ней». Несмотря на то что в

компании строго придерживались принципа «только технические

специалисты», настойчивость Донны помогла ей в тот день

одержать победу.

Энтузиазм Донны по отношению к компании Apple и ее

продукту не мог не привлечь внимания. Ее пригласили еще на

несколько собеседований и предложили работу, связанную с

коммерческой стороной деятельности компании, в отделе сбыта.

Донна должна была приступить к выполнению своих

обязанностей сразу же после получения диплома MBA.

Начало работы в Купертино не обошлось без сюрпризов. Донна

привыкла к формальному стилю, которого придерживались в

банковском мире. К тем, кто находился на более высоких

ступенях иерархии, следовало обращаться «мистер» или

«миссис». Никаких бумаг на письменном столе. «Вы обязаны

надевать пиджак, отправляясь в дамскую комнату, на случай

если встретитесь с клиентом». В Apple же форма одежды – это

директором компании Palm и соучредителем Handspring. Журнал

Fortune включил ее в свой «Зал славы инноваторов».

Сама Донна считает, что своим успехом она обязана

«огромному количеству вещей», которым она научилась, работая

под началом Стива. «Ты работаешь с интересными людьми.

Занимаешься созданием первоклассных продуктов. Тебе

необходимо придерживаться в процессе руководства таких

принципов, как естественность и признание успехов».

Самый важный урок, полученный Донной благодаря работе со

Стивом, заключался в понимании того, «каких больших

результатов может добиться один человек».

Переманивание талантов

Невероятная способность Стива находить самых талантливых

людей дала жизнь еще нескольким памятным историям. В самом

начале существования NeXT Стив пытался нанять

видеоинженера Стива Мейера, с которым он работал в Atari,

перед тем как основать с Возом Apple. Мейер согласился

поговорить со Стивом. Когда он пришел к нему, Стив показался

ему подавленным из-за отстранения от участия в делах Apple, но

при этом «абсолютно уверенным в том, что сделает нечто

совершенно новое и важное».

Нельзя сказать, что Стив проводил с Мейером собеседование,

скорее пытался заинтересовать и увлечь его. Он начал беседу с

того, что Мейер назвал процедурой «Представь себе…», когда

Стив начинает рассказывать волнующую, в высшей степени

наглядную историю:

Представь себе, что читаешь журнал и видишь в нем

интригующую рекламу нового компьютера.

Представь себе, что звонишь в компанию, чтобы узнать больше

об этом новом устройстве. Ты заинтересовался компьютером, и

компания не только отвечает на твои вопросы, но еще и

приглашает увидеть все своими глазами.

подобру персонала спросил меня, согласен ли я встретиться со

Стивом, прежде чем приму окончательное решение. Конечно, я

был согласен».

И вот как прошла эта встреча.

Мы со Стивом немного поговорили, а затем он сказал, что

никому, конечно же, не разрешается видеть продукт, до тех пор

пока его официально не зачислят в штат, но он может показать

мне часть продукта.

Я заинтересовался. Стив сказал, что основной блок отделяется

от клавиатуры и монитора и подключается с помощью кабеля.

Этот кабель, старательно объяснял он, подключает клавиатуру,

мышь, видео, аудио и сеть к монитору. Таким образом, пять

отдельных кабелей объединены в один.

Затем он достал сам кабель, который оказался очень приятного

внешнего вида, изогнул его буквой «U» и начал двигать его вниз

вверх, как будто доит корову, показывая, что кабель не

скручивается в петли.

Стив разрешил мне провести рукой по кабелю, пока он двигает

им.

Я так и сделал.

Берт вспоминает, что, едва прикоснувшись к кабелю,

согласился принять предложение. И прибавляет: «Каким же я

был глупцом». Впоследствии он осознал, что Стив, по сути,

одурачил его, и предложение Берт принял под влиянием его

гипнотического обаяния. (Я же всегда пытался убедить таких

людей, как Берт, в том, что Стив их не обманывал: «Вы получили

урок от мастера по созданию и продвижению продукта. Это

продукт покорил вас, а не Стив».)

Только два качества: пират и командный игрок

В 1990 году, на более позднем этапе своей карьеры, когда Стив

именно Стива Джобса.

Неуклонный курс на то, чтобы быть лучшими во всем, – вот что

привлекает самых талантливых людей в Apple.Они знают, что

будут работать над революционными проектами и заниматься

более интересным делом, чем в любой другой компании. Те, кого

нанимает Apple и Стив, начинают разделять его мнение: все, что

сделано не у нас, никуда не годится. Было бы очень трудно

терпимо относиться к этому чувству превосходства, если бы

команда Apple не создала целый ряд лучших потребительских

продуктов, которые когда-либо видел мир.

Бизнес в сфере высоких технологий – это высококонкурентная

среда. И когда Стив находит нужных людей, он делает все

возможное, чтобы удержать их. Его часто критикуют за то, что

для него «в любви и на войне все средства хороши», обвиняя в

том, что он переманивает ключевых специалистов из других

компаний, как это произошло, например, с Джеффом Роббином.

Сам Стив, безусловно, старается не допускать, чтобы подобное

происходило с ним. В действительности в самом начале

реализации проекта iPod он некоторое время даже не позволял

журналистам называть полное имя Роббина. Эта информация не

подлежала оглашению в печати.

Овладение методами работы Стива

Работая с таким человеком, как Стив, с его энергией и

напористостью, вы впитываете его идеи и принимаете методы

работы, сами того не осознавая. Несколько лет назад, после

ухода из Apple, я искал человека на должность менеджера по

маркетингу продуктов для одной из своих начинающих фирм.

Этот специалист должен был стать связующим звеном между

отделом продаж и инженерно-техническим отделом, а также

старшим представителем по работе с клиентами. Кроме того,

кандидат на эту должность должен иметь техническое

образование, но при этом уметь общаться с торговыми

организациями на их языке. Один из моих представителей

сказал, что знает отличного парня, которого только что уволили.

Я назначил собеседование и с нетерпением ожидал встречи с

Дэвид Арелла занимался вопросами стратегии в отделе

вознаграждения сотрудников, а через некоторое время стал

руководителем отдела кадров в группе Apple II с бюджетом в

несколько миллионов долларов. Во время нашей недавней

встречи он сказал: «Вы наняли меня не из-за моей

квалификации, а вопреки ей. Это стало началом карьерного

пути, которому я следую до сих пор». Затем он прибавил: «Я

рассказывал эту историю уже, наверное, сотни раз».

В моем понимании эта история свидетельствует о том, что,

когда вы находитесь рядом со Стивом, не пройдет много

времени, как его идеи и методы работы начнут изменять и ваш

подход.

Некоторые люди кажутся настоящими «моряками военного

флота», но если присмотреться к ним внимательнее, можно

обнаружить, что в душе они «пираты», ожидающие, когда их

выпустят на волю. К числу таких людей относится и Грейс

Хоппер. Когда я познакомился с Грейс, ей уже перевалило за

шестьдесят – она была адмиралом военно-морского флота США

и с гордостью носила форму. Разумеется, она не была моряком в

том смысле, который мы вкладываем в девиз «Мы – пираты, а

не военный флот», – она была настоящим моряком. Разве может

кто-то в большей степени соответствовать этому званию?!

Знакомство с Грейс Хоппер было для меня особенно приятным

событием: она была одним из моих героев. В составе

исследовательского центра военно-морского флота Грейс

разработала один из первых языков программирования, ставший

основой широко используемого языка COBOL, совершившего

революцию в программировании. Во время нашей первой

встречи она была со мной вежлива, но не более того. Когда я

поднял тему программного обеспечения, то увидел блеск в ее

глазах, и понял, что разговариваю с очень ярким и творческим

человеком, который, я чувствовал, очень легко может стать

«пиратом».

Для меня это было напоминанием: если вы ищете таланты, не

судите о человеке по первому впечатлению, попытайтесь

стимул для сотрудников – это демонстрация руководителем или

лидером прямой и активной личной заинтересованности в

продукте. Он считает, что именно это – лучший способ

вдохновлять подчиненных.

Стив стремился заражать своей энергией остальных, чтобы все

сотрудники компании были так же заинтересованы в создании

первоклассных продуктов, как и он сам. Они должны

чувствовать, что составляют неотъемлемую часть процесса их

создания. В компании Стива продукт – сердцевина всего, в том

числе признания заслуг сотрудников и их вознаграждения.

Внимание всех, кто работает в Apple, должно быть

сосредоточено на главном – на продукте.

Стив знал: необходимо самому стать продуктом, чтобы хорошо

руководить подчиненными. Он находил очень эффективные

способы убедить каждого сотрудника в том, что он как

руководитель знает о его важной роли для общего успеха. Вот

это лидерство на собственном примере. Люди увлекаются своим

делом (созданием продукта), когда видят, как увлечен этим их

лидер.

После выхода Mac на рынок, хотя поначалу он и не получил

широкого признания, все члены команды поняли его потенциал.

Стив позаботился о том, чтобы все было именно так, и его

энтузиазм никогда не угасал. Он всегда знает, какие слова нужно

сказать, чтобы люди относились к своей работе с

воодушевлением. Даже несмотря на напряженность,

сопровождающую работу с лидером, внимание которого к

деталям никогда не притупляется, – даже несмотря на это,

людям нравится работать в Apple, работать со Стивом.

Вы спросите, какой результат? Текучесть кадров в компании

составляет 3 процента – самый низкий показатель в отрасли.

Даже те сотрудники, которые редко встречались со Стивом

лично, лояльно относятся к нему.

Лояльность возникает и как следствие вознаграждения труда.

Подавляющее большинство компаний предлагает служащим