Аннотация

«СПИН-продажи» – бестселлер о технологии эффективных продаж,

неоднократно издававшийся на многих языках мира. На основе

проведенного детального исследования авторы убедительно

показывают, сколь велика разница между крупномасштабными и

мелкомасштабными торговыми сделками, и развеивают

распространенные мифы о существенных аспектах успешного

заключения торговых сделок.

Для менеджеров по продажам, торговых агентов,

руководителей.

лежит научное исследование, проводившееся автором в течение 12 лет с целью

выявить ключевые особенности поведения успешных продавцов дорогих товаров

и услуг. За это время были проанализированы 35 тысяч переговоров продавцов с

клиентами в 22 компаниях из 23 стран мира. Результаты оказались

неожиданными. Было опровергнуто общепринятое мнение о том,что ключ к

успеху в продажах – владение особой техникой завершения сделки. Было

установлено, что методы продаж недорогих товаров оказываются

неэффективными при крупных сделках, а успешные продавцы задают больше

вопросов, чем их менее удачливые коллеги. Причем каждый вопрос они

используют особым образом и с определенной целью. В наши дни, когда

грамотный клиент с помощью Интернета может легко и быстро выбрать для себя

качественные товары по лучшей цене, роль продавцов кардинально меняется.Те,

кто овладеет предложенным автором методом СПИН, имеют все шансы

преуспеть, повысив свой доход до сотен тысяч долларов в год. Мы рекомендуем

эту книгу не только начинающим продавцам, но и тем, кто считает себя зубром

продаж. Мы почерпнули в ней много нового и полезного для себя. Несмотря на то

что некоторые примеры выглядят устаревшими, сам принцип работает

безотказно. Эта книга входит в списки обязательной литературы большинства

ведущих бизнес- школ. Ее первое издание в России было быстро распродано, а

потом надолго забыто. Мы решили исправить эту ошибку – и вновь издаем

«СПИН-продажи». В заключение хотелось бы отметить, что книга Рекхэма не из

разряда бизнес-попсы, так что приготовьтесь к серьезной работе. Результат

гарантируем.

Михаил Иванов, главный редактор издательства «Манн, Иванов и Фербер»

От автора

Когда книга «СПИН-продажи» была впервые опубликована издательством Gower

– в 1987 году под названием «Крупные продажи», никто, в том числе и я, не

предполагал, что она станет всемирным бестселлером. Оригинальное издание в

твердой обложке было красивым, но дорогим и предназначалось для

специалистов делового рынка. Попытки издать книгу в Соединенных Штатах

оказались неудачными: несколько издательств подряд отклонили рукопись как

слишком спорную. Один из самых мягких отказов заканчивался словами: «…

подобные идеи не признаются другими экспертами в данной области и ведущими

консультантами. Книга написана в своеобразном стиле, который, скорее всего,

вызовет раздражение читателя; она содержит слишком много исследовательской

информации, которая запутает читателя или наскучит ему». Взяв такой

неблагоприятный старт, книга затем разошлась на разных языках по всему миру.

В Соединенных Штатах она была издана тиражом 150 тысяч экземпляров в

твердом переплете. Более 50 крупнейших мировых индустриальных корпораций

обучают своих продавцов при помощи моделей, разработанных на основе

описанных в ней исследований. Книга вошла в недавно опубликованный список

десяти наиболее влиятельных деловых изданий, где о ней говорится как о

«революции в области классических продаж, по которой будут оцениваться все

последующие книги о продажах».

Итак, что же изменилось? Три фактора превратили метод продаж СПИН в самый

Сотни примеров недавнего успеха корпораций и индивидуальных продавцов

свидетельствуют о прежнем практическом значении модели СПИН.

Нил Рекхэм, Huthwaite Inc, поместье Уитлэнд, Перселвиль,Virginia 22132 США

– стиль проведения крупных продаж, требующих нескольких встреч для

налаживания деловых отношений, существенно отличается от стиля

осуществления сделки на основе одной встречи;

– по мере увеличения объема продажи поведение покупателя значительно

меняется и требует от продавца иных навыков работы.

Много чего еще я мог бы поведать моему случайному попутчику о причинах его

затруднений – все это вы найдете в книге. Но самое главное – теперь я мог бы

подсказать ему, что следует сделать для повышения количества успешных

продаж.

Наша первая ошибка

Генералы пишут о своих победах, доктора об исцелениях, а исследователи – об

успешных проектах. Все мы скрываем свои неудачи. На ранних стадиях нашего

проекта мы допустили ряд дорогостоящих ошибок. Бóльшую их часть я могу

теперь благополучно игнорировать, но одна заслуживает тщательного

рассмотрения. Поставьте себя на мое место.

Вот он я, готовый изучать эффективность продаж. Я смог убедить несколько

мультинациональных компаний-клиентов в том, что им необходимо более

глубокое знание факторов успеха крупных продаж. У меня был бюджет, но как им

распорядиться? С чего бы вы начали исследование факторов успеха крупных

продаж, будь вы на моем месте?

Возможно, вы поступили бы так же, как мы, – нашли несколько продавцов

высокого уровня и спросили о секретах их успеха. Подобно нам, вы бы

обнаружили, что высококлассные специалисты никогда не знают наверняка, что

делает их работу столь эффективной. Это касается не только сферы продаж, но

и любой области деятельности вообще. По той же причине лишь немногие

высококлассные атлеты становятся высокопрофессиональными тренерами.

Хорошие исполнители зачастую действуют интуитивно, даже не осознавая, что

именно отличает их от других. Окружающим такие люди стараются передать

некие дополнительные навыки, выработанные ими специально, а не основные

умения, которые они осуществляют не задумываясь.

Я затронул этот вопрос по двум причинам. Во-первых, он отбросил наше

исследование минимум на год назад; но и теперь многие исследователи

напрасно тратят драгоценные ресурсы на безуспешные поиски нужных навыков

путем опросов и интервью. Вторая причина более существенна. Как вы на

учились продавать? Большинство из нас используют метод собственных проб и

ошибок и советы людей, которых мы считаем успешными продавцами. В этом-то

и проблема. На сколько полезными оказываются данные нам советы?

Опыт проведенного нами исследования показывает, что следует быть очень

осторожным с советами экспертов, будь то книга одного из «самых лучших

продавцов в мире» или устное выступление высокопрофессионального

специалиста на конференции по продажам.

Позвольте для начала дать вам дружеский совет: не доверяй те словам

высококлассных профессионалов. Весь наш исследовательский опыт доказывает,

что существует огромная разница между тем, что успешные продавцы говорят о

своей деятельности, и тем, что они делают в

Изучение продаж

Если метод опроса экспертов не работает, то какие методы обучения вам

доступны?

Легко сказать «Идите и смотрите, как работают люди», но сделать это непросто.

Что следует искать и на что обратить особое внимание, наблюдая за работой

профессионала? Как оставаться объективным? Каким способом проводить

наблюдения? Исследовательская группа Huthwaite впервые разработала метод

под названием «анализ поведения».

Общие принципы работы метода анализа поведения показаны на рис. 1.1.

1. Выберите свой тип поведения. Выберите какой-либо аспект поведения в

процессе продаж, который, по вашему мнению, может быть связан с успехом.

Например, вы можете придерживаться теории, что успех в продажах можно

повысить, стуча кулаком по столу в присутствии покупателя.

2. Наблюдайте за встречами продавцов с клиентами и считайте, как часто

повторяется выбранный вами аспект поведения. Присутствуя на встречах

покупателей с продавцами, отмечайте, как часто последние бьют кулаком по

столу. Учитывайте каждый такой случай, чтобы потом вы смогли сказать: «На

этой встрече он стучал по столу 11 раз, а на прошлой – 17».

3. Разделите встречи на те, что привели к успеху, и те, что завершились

провалом.

Этот шаг сложнее, чем кажется на первый взгляд. Как определить, успешна ли

встреча? Этот вопрос мы обсудим подробнее чуть позже, а теперь давайте

предположим, что успешной является встреча, в результате которой покупатель

делает заказ или которая помогла наладить деловые отношения с ним. Итак,

разделите все встречи, в ходе которых наблюдали стучание кулаком по столу, на

две категории; к одной отнесите все успешные встречи, а к другой – все неудачи.

4. Проанализируйте разницу в частоте. Определите среднее число ударов

кулаком в успешных встречах и сравните его с аналогичным числом в неудачных

встречах. Если данный аспект поведения положительно влияет на

эффективность продаж, вы увидите, что он чаще повторялся при успешных

продажах. Если среднее количество случаев данного аспекта окажется примерно

одинаковым в обеих категориях, вы заключите, что он не связан с успехом, –

другими словами, он никак не влияет на эффективность продаж. Наконец, если

количество случаев стучания кулаком в неудачных встречах превышает число

таких случаев в успешных встречах, можно сделать вывод, что такой стиль

поведения негативно влияет на результат – чем больше стучишь кулаком, тем

меньше вероятность успеха.

Однако все не так просто. Для проведения такого рода исследований вам нужно

обладать объективными методами и точными определениями. Даже в

приведенном мной примере вашим исследователям необходимо иметь

стандартизированное определение стучания кулаком по столу. Они должны

договориться, например, о том, относить ли сюда постукивание пальцами по

столу или удары кулаком по стулу. Им придется присутствовать на множестве

встреч, чтобы собрать статистически значимые выборки и контролировать другие

переменные.

разработанным нами путем анализа нескольких тысяч успешных встреч с

клиентами и наблюдения за некоторыми профессиональными продавца ми в

действии.

– Управление возражениями. При крупных продажах навыки работы с

возражениями мало помогут эффективности продаж. Успешные продавцы

сосредоточиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.

Мы про анализировали их действия, и чуть позже я опишу способы, которые

позволят вам сократить количество возражений клиентов более чем в два раза.

– Новые типы выгод. С 1920-х годов нас учили, что выгода показывает, как та или

иная характеристика товара может использоваться покупателем. Такой тип

выгоды может быть весьма эффективным в малых продажах и абсолютно

провальным в крупных. Я познакомлю вас с новым типом выгоды, который

подходит для крупномасштабных сделок.

Вы можете не согласиться с моими словами. Я к этому привык. Однако эта книга

не является личной точкой зрения Нила Рекхэмана успех в крупных продажах, в

ее основе – кропотливый анализ успеха многих тысяч продавцов, полученный в

результате самых обширных исследований, когда-либо проводившихся в области

торговли с крупными клиентами.

В этой книге я привожу примеры и малых, и крупных продаж – иногда чтобы

показать разницу между ними, а иногда просто потому, что на примере малых

продаж можно проще проиллюстрировать какую-либо мысль. Кроме того, я

детально рассматриваю различные ситуации продаж. Деловые встречи, которые

мы изучили, охватывают более пятидесяти отраслей и сотни различных

продуктов и услуг. При исследовании такого разнообразия общим фактором стал

анализ успеха. Что это за навыки, которые способствуют успеху одной встречи и

провалу другой (вне зависимости от того, продаете ли вы профессиональные

услуги, средства производства или комплексные системы)? Вот вопрос, на

который я буду отвечать в последующих главах.

2. Продажи большие и малые

Существует множество определений крупных продаж. Уверен, что какой бы

термин вы ни использовали – идет ли речь о продажах крупным клиентам,

продажах дорогостоящих товаров, системных продажах, об оптовых продажах

или просто о «больших продажах», – вы узнаете, что такое крупная продажа,

столкнувшись с ней.

Я хотел бы вкратце описать некоторые характерные черты крупных продаж с

точки зрения психологии покупателя. Такие продажи отличаются спецификой

восприятия и поведения покупателя. Давайте посмотрим на эти отличия и

определим, как они могут повлиять на ваши продажи.

Продолжительность жизненного цикла

Простую недорогую продажу зачастую можно осуществить за одну встречу, тогда

как крупная сделка может потребовать нескольких встреч и многих месяцев

сотрудничества (один из моих бывших одноклассников,

Рис. 2.1. Какой объем информации из презентации запоминают

Рис. 2.2. Изменения энтузиазма покупателя по отношению к продукту

потребления; знание продукта играло важную роль». Может, этот человек был

прав; но спустя час, когда он безуспешно пытался убедить офис-менеджера

купить большую копировальную систему, именно знание продукта преградило

ему путь к успеху. Покупатель вполне оправданно нервничал при мысли о

необходимости потратить десятки тысяч долларов. Продавец пытался

преодолеть его сопротивление, подробно расписывая товар и демонстрируя

свежеприобретенные знания о продукте. Но ничто не помогало. Покупатель не

желал приобретать продукт, потому что не видел достаточной ценности, которая

бы оправдала принятие такого серьезного решения. В конце концов, уже

имеющийся копир тоже неплохо работает. Конечно, он не вполне надежен и

качество копий оставляет желать лучшего, но разве это оправдывает затрату

пятизначной суммы на новый копир? Не в этой жизни. И все знания о продукте,

бережно хранимые в памяти продавца, были бессильны повлиять на тот

основной факт, что покупатель не воспринимает ценность продукта. Как же

следовало провести эту встречу? Чуть позже в главах, посвященных методу

СПИН, я подробно покажу, как нарастить ценность продукта в подобных случаях.

А сейчас отмечу, что встреча в Буффало лишь подтверждает верность моей

теории о том, что методы, срабатывающие для небольшой продажи, могут

обратиться против вас в крупной сделке.

Продолжительные отношения

Крупные продажи в основном подразумевают продолжительные отношения с

покупателем. В какой-то мере это объясняется тем, что крупные сделки обычно

требуют определен ной послепродажной поддержки, – это означает, что

покупатель и продавец встречаются один или несколько раз после

осуществления собственно продажи. Люди, продающие дорогостоящие продукты

или услуги, обычно совершают сделки, развивая отношения с уже имеющимися

клиентами. Напротив, небольшая продажа зачастую происходит в результате

одной встречи, и покупатель никогда больше не встречается с продавцом. Как это

влияет на психологию принятия решения покупателем? Ответ на этот вопрос

проиллюстрирую на собственном примере. На сегодняшний день, будучи

руководителем компании, я чаще покупаю, чем продаю. Несколько недель назад,

будучи в роли покупателя, я наблюдал превосходный пример того, как

долгосрочные отношения, связанные с крупной продажей, могут воздействовать

на принятие решений. Я стал участником двух продаж в один день. Первая

продажа была небольшой: нам требовался новый проектор, и я попросил местно

го поставщика прислать ко мне в офис торгового представителя. Заявившийся ко

мне пренеприятный тип мог бы сделать себе блестящую карьеру в торговле

порнографией на задворках Рио. «Вам повезло, – начал он, – уверен, вам не

терпится узнать, какую штучку я вам сейчас предложу!» На самом деле мне не

терпелось избавиться от него как можно скорее. Но он предложил хорошую цену,

мне нужен был проектор, и радовала перспектива никогда больше не видеть

этого человека. Так что я прервал на полуслове его хвалебные речи, заказал

проектор и отослал парня восвояси ровно через пять минут. Для него сделка

была удачной. Во всех смыслах она была удачной и для меня, покупателя. Я

получил новый проектор за хорошие деньги – и всего-то ценой пяти

отвратительно проведенных минут. В тот же день я стал участником значительно

более крупной продажи. Мы подумывали о смене программного и аппаратного

решении. Купи я не ту машину, я не смогу поставить ее на полку, чтобы жена не

заметила. Крупные решения всегда публичны, а неудачные крупные решения

особенно очевидны окружающим. Чем серьезнее принимаемое решение, тем

более осторожен покупатель. Высокая цена покупки – один из факторов,

нагнетающих осторожность, однако еще сильнее страх совершить публичную

ошибку. Однажды у меня был клиент в Лондоне, охотно купивший мой

исследовательский проект за 40 тысяч долларов в результате всего одной

утренней встречи. Решение касалось только его бюджета, и ничьего больше.

Если бы исследование не дало нужных результатов, он мог бы втайне от всех

просто похоронить потраченные деньги. С другой стороны, мне пришлось бы

вести с ним гораздо более длительные и упорные переговоры, предложи я ему

потратить лишние $1500, но в области, требующей участия его коллег.

К сожалению, влияние риска на принятие решения о покупке очень мало

изучено. Однако это важный вопрос, и мне бы хотелось знать самому и

поделиться с вами тщательно проверенными практическими правилами на тему

того, как возросшие риски крупных решений могут повлиять на ваших

покупателей. Поскольку такое исследование не проводилось, поз вольте

предложить вам мое понимание сути вопроса, которое помогает мне продавать.

Как и многие продавцы, я заметил, что клиенты принимают решения, в какой-то

степени основываясь на эмоциях. Меня всегда интересовало, играют ли эмоции

при крупных продажах бóльшую роль, чем рациональный фактор. Мои

наблюдения на этот счет свидетельствуют: эмоциональные факторы (под

которыми я подразумеваю весь спектр иррациональных личных предпочтений,

антипатий и предрассудков, влияющих на принятие решения) могут играть

ключевую роль как в небольших, так и в крупных продажах. Я знаком с

руководителем сети розничных магазинов, который до сих пор отказывается от

деловых отношений с поставщиком из-за того, что три года назад их торговый

представитель нечаянно припарковался на месте, зарезервированном за этим

руководителем. Подобные при меры того, как иррациональные факторы могут

способствовать крупной сделке или разрушить ее, знакомы большинству

продавцов.

Значит ли это, что, пытаясь заключить крупную сделку, вы должны

сконцентрироваться на эмоциональном аспекте? Советую быть

предусмотрительными, ибо, учитывая риски, сопряженные с принятием

серьезного решения, покупатель обычно обсуждает его с другими сотрудниками

организации. Я встречал продавцов, которые положительно действуют на

отдельных покупателей в эмоциональном плане, но сделка не происходит,

потому что покупатель не может передать этот эмоциональный настрой своим

коллегам во время принятия окончательного решения.

Когда возникает эмоциональная продажа

Я наблюдал отличный пример такой продажи несколько лет назад в Сан

Франциско. Продавец – очаровательный человек с необычайной способностью

налаживать прочные межличностные контакты с перспективными покупателями.

Люди действительно тянулись к нему и были готовы завязать с ним деловые

отношения, даже не осознавая причину такого желания. Продавец, со своей

стороны, умел проникать под рациональное человеческое начало и безошибочно

находить рычаги управления поведением собеседника. Он говорил примерно так:

Ньюкаслское исследование

Доказательство, которое я хочу представить, проистекает из ранней работы,

проведенной нами в Англии, в городе Ньюкасл, для филиала крупнейшей

мультинациональной компании. Это исследование, а не одно из более сложных,

которые я буду рассматривать чуть позже, выбрано потому, что мы проводили

его, когда методы наши были еще в новинку и мы сами порой сомневались в их

ценности. Тщательная проверка результатов этого исследования убедила такие

компании, как IBM, Honeywell, Exxon и Motorola, выбрать методы Huthwaite для

обучения своих продавцов по работе с крупными клиентами. Давайте вкратце

рассмотрим предысторию нашего исследования. Мы были уверены, что крупные

продажи требуют абсолютно иного набора навыков, чем те, что преподавались

по традиционной программе обучения продажам. Как вы увидите из

последующих глав, наше исследование установило, что многие стандартные

техники продаж – такие как закрытие, работа с возражениями и использование

открытых и закрытых вопросов – не срабатывали для крупных продаж. Мы про

вели несколько предварительных исследований, указывавших на возможность

существования новых, более эффективных способов справиться с крупной

продажей, но, начав исследование, мы не имели практических доказательств

эффективности нашего нового метода. Наш клиент предложил взять trial –

экспериментальный филиал по продажам и воспользоваться им для проверки

наших теорий. Теперь, спустя несколько лет, я могу признаться, что идея

проверки на практике мне не нравилась. Я был достаточно компетентным

консультантом, чтобы убедить людей в том, что они действуют неверно. Другое

дело – научить их действовать правильно. Я ужасно нервничал, хотя в то же

время понимал, что, вероятно, никогда больше не получу лучшей возможности

проверить теории, которые мы разрабатывали.Я не стану описывать ньюкаслский

тест своими словами, так как хочу предложить вам более объективную оценку

нашей находки. Британский журнал Marketing опубликовал полномасштабный

отчет о работе Huthwaite в Ньюкасле. Позвольте привести небольшой отрывок из

этого отчета. «Подтверждение того, что Huthwaite движется в правильном

направлении, пришло, когда компания Xerox решила протестировать новые

теории. Вспоминает Барри Пейн, спонсор Huthwaite от Xerox: “Первые

исследования были спорными. Они перечеркивали огромное количество

существующих идей по поводу продаж и, естественно, вызвали скептицизм и

противостояние внутри компании, поэтому мы реши ли проверить

работоспособность новой теории. Окажись она верной, обучающиеся по этой

теории люди станут продавать лучше. Мы выбрали экспериментальное

подразделение по продажам и провели обучение его сотрудников, используя

методы и выводы Huthwaite”».

Суть эксперимента. Для проведения теста xerox выбрала город Ньюкасл в

Англии, где находился довольно слабый филиал компании, насчитывающий 35

сотрудников. «Мы решили оценить результаты нашего тренинга двумя

способами, – рассказывает Барри Пейн. – Во-первых, сначала взяли сводные

таблицы продуктивности филиала, так что можно было сравнить его с

остальными подразделениями, которые не проходили обучение» (рис. 2.3).

Ньюкасл дорос до звания лучшего филиала в стране и удерживал эту позицию

до тех пор, пока остальные отделения компании не прошли обучение по тем же

методам. «Помню наше возбуждение, когда изменилось соотношение встреч и

заказов, – говорит представитель компании Huthwaite. – Легко повысить

эффективность продаж за короткий период времени путем повышения

активности, мотивируя людей выполнять больший объем той же самой работы, –

так называемый эффект Хотторна. Но проблема в том, что данный эффект, увы,

краткосрочен. Мы хотели совершенствовать навыки, что означало получение

большего объема бизнеса от того же количества встреч».

Фактически количество встреч, необходимых для получения заказа, сократилось

наполовину, с 48 до 24.

Однако к столь ярким результатам следует относиться осторожно. Барри Пейн

предупреждает: «В Xerox мы провели независимое исследование, которое

показало, что хотя изменения навыков продаж действительно имели место,

улучшение работы Ньюкасла по 5 пунктам из 16 можно считать результатом

воздействия иных маркетинговых факторов».

Тем не менее результаты принесли заслуженное доверие начальному этапу

исследования и побудили команду Huthwaite улучшить уже существующие и

разрабатывать новые модели успеха в области больших продаж.

Так писал журнал Marketing. Я могу лишь немного добавить: например, что

ньюкаслское исследование было в общем-то сырым и непродуманным по

сравнению с более сложными методами, которые мы разработали с тех пор. Но

поскольку это был наш первый крупный успех в улучшении работы торгового

персонала, мне он достаточно дорог, чтобы простить все его методологические

несовершенства. Главное, что метод сработал. И поскольку Ньюкасл стал нашим

первым реальным доказательством верно выбранного пути, лишь ближайшим

соратникам позволено было предположить, что такие потрясающие результаты

явились следствием скорее везения, а не умения.

Честно говоря, я описал ньюкаслское исследование, чтобы побудить вас читать

книгу внимательно. Я не жду, что вы по верите в существование волшебного

метода, который вдруг превратил убыточный филиал в процветающее

предприятие. Все было совсем не так – и вы абсолютно правы, не доверяя

подобным сказкам про Золушку. Эффективность продаж, как и любой другой

успех, по большей части вопрос сосредоточенной упорной работы. Мы

обеспечили точный прицел. Успех пришел в результате долгих и кропотливых

усилий 35 продавцов и их менеджеров по превращению нашей теории в

эффективную практику. Я не обещаю в последующих главах показать вам легкий

путь к успеху в продажах, но гарантирую метод, который, при условии упорной

работы с вашей стороны, может внести значительный вклад в успех ваших

крупных сделок.

3. Исследуем вопросы и успех продаж

Практически каждая встреча по поводу любой продажи проходит четыре четкие

стадии, показанные на рис. 3.1. Давайте поочередно рассмотрим каждую из них и

ее влияние на успех продаж.

Получение обязательства

В конце концов удачная деловая встреча завершается каким-либо

обязательством со стороны покупателя. В небольших продажах обязательства

обычно оговаривают непосредственно совершение купли-продажи, тогда как в

крупные может быть включен целый спектр прочих обязательств, которыми вам

необходимо заручиться до получения заказа. Например: добиться согласия

покупателя посетить демонстрацию продукта, протестировать новый материал

или предоставить вам доступ к людям более высокого уровня, принимающим

решения, – ни одно из этих обязательств не является заказом. Крупные продажи

содержат ряд промежуточных шагов, которые мы называем прогрессом. Каждый

шаг продвигает покупателя к конечному решению. К сожалению, именно на этом

этапе классические техники закрытия, преподаваемые в большинстве обучающих

программ по продажам, оказываются неэффективными и могут даже

препятствовать успеху. Мы охарактеризовали типичные этапы деловой встречи:

начало встречи, или вступление; исследование для получения информации о

покупателях и их потребностях; затем демонстрация возможностей с целью

показать покупателю, что вы можете ему помочь, и, наконец, получение

обязательств для перехода к заключительному этапу продажи. Это крайне

упрощенная модель, но нам она показалась очень полезной, ибо позволяет

разбить встречи на серию шагов, которые мы можем изучить, используя

описанные ранее техники поведенческого анализа. Я буду воз вращаться к этой

модели на протяжении всей книги, чтобы задать структуру для объяснения

некоторых результатов наших исследований. Важность каждого шага,

естественно, будет зависеть от типа встречи. Помню, как-то я наблюдал одного

банкира из Кентукки, продававшего кредитные услуги покупателю, который

выглядел как близнец полковника Сандерса. Начало встречи заняло у них почти

80 % времени. Прежде чем каждая сторона была готова к деловому разговору,

собеседники тщательно «обнюхали» друг друга, выяснив некоторые вещи,

необходимые для ведения бизнеса в южной сельской местности, например:

откуда родом партнер, с кем он знаком и держит ли его дядя лошадей. Лишь

после часовой светской беседы покупатель был готов поделиться своими

потребностями. С этой историей ярко контрастирует воспоминание о том, как я

впервые присутствовал на встрече с целью продажи в швейном промышленном

районе Нью-Йорка. В офисе продавца не было стульев, из чего я заключил, что

не предполагается, что мы задержимся здесь так надолго, чтобы присесть. На

стене позади стола продавца табличка строго советовала: «Говори прямо и

проваливай». Начало встречи ограничилось словами «Привет, буду краток» со

стороны продавца и ворчанием со стороны покупателя. Иногда стадия

исследования занимает практически всю встречу. При продаже консалтинговых

услуг, например, вам придется получить большой объем информации о

потребностях покупателя, прежде чем вы сможете определить необходимость

установления деловых отношений. Как-то я наблюдал встречу, занявшую целый

день, и все это время, за исключением пятнадцати минут, консультант потратил

на стадию исследования. Но есть и другая крайность. Мне приходилось

наблюдать встречи, исследовательская стадия которых ограничивалась всего

одним вопросом, а остальное время шло на тщательно разработанную

демонстрацию продукта.

успешной. Но можем ли мы считать успешной любую встречу, в результате

которой достигнуто соглашение о последующем контакте? До пустим, вы

объяснили все выгоды вашей системы управления запасами, и я говорю: «Я не

уверен, возможно, мы сможем вернуться к этому разговору как-нибудь в другой

раз – позвоните мне через месяц-другой, и мы договоримся о встрече». Вполне

вероятно, что я говорю о будущей встрече, только чтобы избавиться от вас.

Позвонив через месяц, вы не сможете пробиться ко мне, и наша встреча никогда

не состоится. Достижение соглашения о будущей встрече не является

адекватным показателем успеха встречи.

Определение успеха встречи для крупных продаж.

Как же определить успешность встречи? Какой результат позволит нам сказать,

что одна встреча была успешной, тог да как другая провалилась? На ранней

стадии нашего исследования мы трусливо вышли из положения, решив, что

встреча считается успешной, если она достигает своей цели. Вскоре я выяснил,

что удивительная человеческая способность давать разумные объяснения

нежелательным событиям дискредитирует это определение.

Я путешествовал по Нью-Йорку вместе с торговым представителем. Вдвоем мы

провели ужасную встречу с покупателем, которого так сильно раздражал мой

спутник, что нас попросили уйти. Уже потом, приходя в себя после такого приема,

я стал записывать подробности встречи для исследования. На вопрос,

достигнуты ли цели встречи, я ответил «нет», что очень расстроило торгового

представителя. «Но я достиг поставленной цели, – запротестовал он. – Посреди

встречи я решил, что мы не будем завязывать деловых отношений с этим

парнем, так как он выглядел недостаточно кредитоспособным. Вместо того чтобы

оскорблять его прямым отказом, я устроил так, что нас выгнали. Таким образом,

мне не пришлось краснеть от стыда, объясняя ему, что я не могу иметь с ним

дело, потому что у него мало денег».

Вновь и вновь на ранней стадии исследований нам приходи лось сталкиваться с

подобными высказываниями продавцов, утверждавших, что именно такой

результат – каким бы он ни был – они и планировали. Цели встречи можно очень

легко и логично объяснить впоследствии, подогнав их под истинные события.

Очевидно, что нам требовались лучшие критерии успешности встречи, чем факт

достижения цели по словам продавца.

Следующая попытка была более удачной. Мы проси ли продавцов определить

цели встречи заранее, что позволило нам предотвратить разумные объяснения

неудавшихся встреч с их стороны. Помню, кто-то заранее указал цель встречи

как «детализированное исследование организационной структуры покупателя». В

начале встречи покупатель неожиданно заявил, что в результате проведенной

оценки было решено разместить больший заказ у этого продавца. Час спустя мы

ушли, оформив все необходимые документы на сумму 35 тысяч долларов. Мы

ровным счетом ничего не узнали об организационной структуре заказчика, и тем

не менее сложно назвать такую встречу провалом только потому, что намеченная

цель не была осуществлена. Это возвращало нас к поиску лучшего способа

измерения успешности встречи. В конце концов мы выбрали метод, который

делил возможные варианты исхода встречи на четыре категории, как показано на

рис. 3.2.

Отсрочки

Продажа не отменяется, но покупатель не дает согласия на какое-либо

определенное действие, которое продвинуло бы продажу вперед. Такие встречи

не приносят прогресса, однако и не подразумевают четкий отказ со стороны

покупателя. Мы классифицировали их как отсрочки. Типичными примерами

отсрочки могут служить встречи, заканчивающиеся такими фразами со стороны

покупателя:

– «Спасибо, что пришли, почему бы вам не посетить нас еще раз как-нибудь

потом, если будете в наших краях».

– «Фантастическая презентация, мы поражены. Давайте встретимся как-нибудь

еще раз».

– «Нам понравилось то, что вы говорили, и мы с вами свяжемся, если захотим

продолжить нашу беседу».

Ни в одном из этих случаев покупатель не дал согласия на какое-то конкретное

действие, так что нет явных признаков того, что данная встреча каким-либо

образом про двинула продажу к успеху. В наших исследованиях мы расценивали

подобные отсрочки как неудачу. Такой подход несколько несправедлив. В конце

концов, некорректно называть неудачной встречу, о которой покупатель

отзывается словами «Мы были поражены» или «Это была отличная

презентация». Однако, тесно по работав с покупателями в течение многих лет, я

больше не воспринимаю лестные замечания и комплименты в качестве

признаков успешности встречи. Слишком часто приходилось встречаться с

покупателями, затевавшими позитивные раз говоры в конце встречи с целью

вежливо изба виться от нежелательного продавца. В своих исследованиях я

хотел измерять успех действиями, а не приятными реплика ми, поэтому

классифицировал прогресс как успех, а отсрочку – как провал. Успех должен

измеряться действиями покупателя, а не его словами.

Отказ

Последняя категория – активный отказ покупателя от обязательств. В крайнем

случае такой покупатель ясно дает понять, что никакой сделки не будет.

Возможны и другие варианты отказа: покупатель не соглашается на будущую

встречу или отвергает вашу просьбу о встрече с более высокопоставленным

лицом в его компании. В любом случае верный признак отказа – если покупатель

активно отвергает ваши попытки реализовать намеченную вами цель встречи.

Встреча, закончившаяся отказом, должна быть расценена как неудача.

Почему я так досконально рассматриваю здесь различные результаты встречи

продавца с клиентом? Ведь, казалось бы, только исследователи заинтересованы

в определении результата встречи – в этом нет ничего полезного для

практикующих продавцов. Отнюдь. Наши исследования среди продавцов

высшего звена убедительно свидетельствуют, что у них есть четкое

представление об этих результатах, которое помогает им превратить отсрочку в

прогресс. Позвольте мне про иллюстрировать это утверждение на примере

работы двух разных продавцов, торгующих промышленным насосным

оборудованием. Один из них – Джон К. – не очень опытен, крупными продажами

занимается всего один год. Из это го отрывка интервью с Джоном попробуйте

определить, ясно ли он видит разницу между прогрессом и отсрочкой и понимает

ли, какое отношение имеет эта разница к успеху продаж.

техническим персоналом. Это продвинуло бы встречу вперед – во-первых, а во

вторых, разговаривая с нами, он не тратит время на наших конкурентов.

Интервьюер: Была ли встреча успешной?

Фред Ф.: И да, и нет. Я не пробился к старшему инженеру по некоторым

внутренним причинам. Так что в этом смысле я потерпел неудачу. Однако во

время встречи я увидел возможность продвинуться вперед в другой области.

Покупатель рассказал мне, что они только что получили добро на строительство

нового завода в Джерси. Они определяют проектную команду для написания

спецификаций и выбирают подрядчиков. Я попросил заказчика связаться с

инженером по гидравлике из этой команды и организовать для меня встречу.

Интервьюер: И он выполнил вашу просьбу?

Фред Ф.: Да, мы встречаемся 23-го.

Интервьюер: Это продвинуло вас вперед?

Фред Ф.: Конечно. Это ставит нас в равное положение с конкурентами. 23-го я

попытаюсь убедить специалиста по гидравлике выбрать нас поставщиком

насосов и отдать нам работу по монтажу трубопровода.

Обратите внимание, как Фред Ф. нацелен на достижение действия, или

прогресса. Он оценивает успех встречи с точки зрения продвижения вперед по

результатам этой встречи. Вот тот самый ориентированный на действие подход,

который характеризует успешных людей, чье поведение мы изучали. Эти люди

хотят прогресса, а не отсрочек. Менеджеры по продажам часто просят

посоветовать им, как следует обучать людей, чтобы те достигали большего

успеха в крупных продажах. Самый простой и наиболее эффективный совет,

который я могу предложить, таков: научите ваших людей понимать разницу

между отсрочкой и прогрессом и заставьте их не довольствоваться постановкой

таких целей встречи, которые приводят к отсрочке. Здесь могут споткнуться даже

опытные продавцы. Уверен, что многие читатели уходили со встреч с приятным

чувством, по тому что покупатель дал какие-то положительные отзывы. Но если

вы перестаете мыслить в категориях прогресса, продажа не продвигается вперед

ни на йоту. Предлагаю вам пройти не большое испытание.

1. Подумайте о ваших последних десяти встречах с клиентами.

2. Основываясь на собственных ощущениях от встречи, оцените каждую из них с

точки зрения успешности.

3. Рассматривая отдельно каждую встречу, спросите себя, какое конкретное

действие было согласовано с покупателем и продвинуло продажу вперед. 4.

Четко осознайте: все ваши успешные встречи должны иметь привязанное к ним

действие. Если встречи, расцененные вами как удачные, не завершились каким

либо согласованным действием, это может быть признаком неправильной

постановки целей встреч. Спросите себя, не принимаете ли вы отсрочку, вместо

того чтобы добиваться прогресса (рис. 3.3).

рассмотреть эти популярные – и не удачные – методы проведения

исследовательской стадии встречи (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Стадия исследования

Задаем вопросы и собираем данные о покупателях, их бизнесе и

потребностях

Прежде всего давайте рассмотрим исследовательскую стадию встречи и

определим, почему она так важна. Как уже отмечалось ранее, практически

каждая встреча включает этап исследования – получение информации о клиенте,

которая позволит вам продать эффективнее. А чтобы исследовать, нужно

задавать вопросы. В следующих четырех главах мы подробно остановимся на

исследовании и обсудим:

– что делают на стадии исследования эффективно работающие продавцы;

– какие вопросы оказывают наибольшее воздействие на покупателя;

– какие навыки исследования наиболее подходят для крупных продаж.

В 1960-х годах все наши первоначальные исследования давали одинаковый

результат: в успешных встречах (которые приводили к заказу или прогрессу)

было задано больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или

отказом (оцененных нами как неуспешные). Я с радостью приписал бы себе это

простое, но важное открытие, но мне сказали, что больше двух тысяч лет назад

похожее наблюдение сделал Геродот, и он же заметил, что все великие мастера

убеждать обладали одним общим качеством – они задавали очень много

вопросов.

Вопросы и успех

Без сомнения, вопросы обладают большей силой, чем любая другая словесная

форма, и это касается не только продаж. Пере говоры, управленческие

взаимодействия, интервью и групповые дискуссии – это лишь некоторые из

областей, охваченных Huthwaite и прочими исследовательскими командами, –

имеют общую основу. По статистике, существует четкая связь между

использованием вопросов и успехом во взаимодействии сторон.

встрече покупатель должен говорить больше, чем продавец. Вероятность

успешного исхода встреч, на которых продавец говорит больше, снижается. Я

могу сформулировать этот факт другими словами: покупатель говорит бóльшую

часть времени на встречах, заканчивающихся заказом или прогрессом, нежели

на тех, что завершаются отсрочкой или отказом. Но суть проста: покупатель,

разговаривающий на встрече, приносит вам дивиденды, а заставить его говорить

можно с помощью вопросов.

2. Вопросы контролируют внимание. Помню, много лет назад, будучи студентом и

изучая психологию, я слышал объяснение профессора Гарри Кея о том, что

вопросы – мощное орудие, ибо они позволяют контролировать внимание

слушателя. Тогда у меня не было ни малейшего представления о том, что он

имеет в виду, но я все-таки записал его слова – на всякий случай, вдруг

пригодится где-нибудь в тестах. Не пригодилось. Но я рад, что записал, потому

что Гарри Кей, не осознавая того, выдвинул одну из самых фундаментальных

теорий в сфере эффективности продаж. Задавая вопросы, вы контролируете

внимание покупателя. Если это утверждение для вас ничего не значит – как для

меня во время моих занятий по психологии, – позвольте я вам его поясню.

3. Речевое поведение человека можно условно разделить на два основных типа:

предоставление информации и ее поиск. Из них нас больше интересует поиск,

ибо с раннего возраста мы узнаем, что поведение такого типа несет в себе

опасность для объекта, на который обращено. В детстве многим из нас

случалось не обращать внимания на учителя до тех пор, пока он давал нам

информацию. Проблемы начинались, когда учитель задавал нам вопросы,

вынуждая тем самым срочно спуститься с небес на землю. С детства нас при

учили обращать больше внимания именно на поисковое поведение человека.

Проще говоря, всем известно, что речевое поведение на основе вопросов

контролирует внимание, так как оно, в отличие от поведения на основе простого

предоставления информации, требует ответа.

4. Убеждают вопросы, а не объяснения. Есть большая доля правды в

утверждении о том, что вы ни когда не сможете в чем-либо убедить других

людей. Вам следует лишь задать правильный вопрос, который позволит людям

убедить самих себя. Общеизвестно, что покупатели, подобно всем нам, неохотно

поддаются убеждению при помощи объяснений. В процессе исследования мы

обнаружили, что объяснения успешно срабатывают только в том случае, когда

приходится убеждать людей, которые уже на вашей стороне. Это не ново и не

удивительно. Если мы с вами поддерживаем определенную методику, вы будете

очень восприимчивы ко всем моим объяснениям, приведенным в ее защиту.

Однако если вы против этой методики – чем длиннее будет список моих

объяснений, тем больший шквал контраргументов с вашей стороны он вызовет. В

наших исследованиях успешные участники переговоров использовали вопросы, а

не объяснения в качестве основного инструмента убеждения.

5. Вопросы раскрывают потребности. Как мы увидим в следующей главе,

покупатели совершают покупку потому, что имеют определенные потребности.

Эти потребности выявляются и развиваются с помощью вопросов. В противном

случае вы будете удовлетворять потребности покупателя, основываясь на

догадках, то есть используя метод spray and pray – «раздавай и молись». Только

спрашивая, вы приходите к пониманию того, что именно важно для покупателя и

почему.

Я уже говорил, что критерий успешной встречи, нацеленной на продажу, –

Открытые и закрытые вопросы

Итак, какие типы вопросов существуют и какое они имеют отношение к успеху

продаж? Стандартный ответ авторов книг о продажах и тренеров: вопросы

подразделяются на два типа: открытые и закрытые.

– На закрытые вопросы можно отвечать одним словом: «да» или «нет».

Типичный пример закрытого вопроса: «Вы принимаете решение о покупке?» или

«Существующей у вас системе больше пяти лет?». В некоторых тренинговых

программах подобные вопросы называются директивным исследованием.

– Открытые вопросы требуют распространенного ответа. Типичный пример: «Не

могли бы вы рассказать мне о своем бизнесе?» или «Почему это важно для

вас?». Открытые вопросы иногда называют недирективным исследованием.

Еще в 1925 году Е. К. Стронг писал о продаже с помощью открытых и закрытых

вопросов; есть также доказательства, что разделение вопросов на два типа

произошло еще раньше. За последние пятьдесят лет большинство авторов

приняли подобное разделение вопросов и вывели следующие общие положения:

– Открытые вопросы обладают большей силой, чем закрытые, потому что

заставляют покупателя говорить и часто позволяют выявить неожиданную

информацию.

– Закрытые вопросы обладают меньшей силой, хотя они также играют важную

роль при работе с определенными типами покупателей, например с болтунами,

которые не могут замолчать.

– При том что закрытые вопросы обладают меньшим воздействием на результат,

чем открытые, вы можете быть вынуждены использовать их в определенных

типах встреч, к примеру, если у вас мало времени. Однако некоторые авторы

оспаривают эту точку зрения.

– Открытые вопросы особенно необходимы для успеха в крупной продаже, тогда

как закрытые могут посодействовать желаемому результату при небольшой

сделке.

– Общая цель тренингов по продажам – научить людей задавать как можно

больше открытых вопросов.

Данные выводы представляются абсолютно логичными и обоснованными.

Однако являются ли они эффективными? Насколько мне известно, никто никогда

не занимался научными исследованиями зависимости успеха встречи от

использования открытых или закрытых вопросов. Эта область представляется

идеальной для простого исследовательского проекта, который сможет оценить,

как сочетание вопросов обоих типов влияет на результат встречи.

Туманное отличие

На первый взгляд деление вопросов на открытые и закрытые кажется делом

очень простым. Мы не ожидали сложностей в исследовании, определяя, к какому

типу относится тот или иной вопрос. Что может быть проще? Если на вопрос

можно ответить одним словом – он закрытый; если же вопрос требует

развернутого ответа – он открытый. К сожалению, подобное разделение на

практике создало такую путаницу, что мы готовы были отказаться от

исследования.

Некоторые неожиданные открытия

Легко представить исследователей как объективных искателей правды,

беспристрастно изучающих различные феномены. Я лично не встречал среди

корифеев ни одного, подходящего под это описание.

У каждого из нас есть свои предрассудки и предубеждения. Лично у меня

сильное предубеждение по поводу открытых и за крытых вопросов. Простой

здравый смысл говорит, что открытые вопросы должны быть самым мощным

орудием. Итак, преодолев методологические затруднения с определением

разницы между открытыми и закрытыми вопросами, я был уверен, что

исследование принесет некие неоспоримые доказательства в поддержку

убедительного превосходства открытых вопросов.

Мы посетили 120 встреч, подсчитав, как час то и какого типа вопросы задают

продавцы. К своему удивлению, мы обнаружили отсутствие измеряемой

зависимости между использованием открытых вопросов и успехом. Встречи с

большим количеством закрытых вопросов имели те же шансы завершиться

получением заказа или прогрессом. Поначалу я не доверял нашим результатам.

Может, мы что-то пропустили? Где в нашем исследовании слабое место? Придя к

отрицательным выводам по поводу техник закрытия, я надеялся на

положительные и разумные результаты в отношении вопросов. Я не предполагал

и не хотел очередного испытания в виде борьбы с традиционным отношением к

продажам.

Высокопрофессиональные исполнители в действии : исследование

продолжается

Позже у нас появилась возможность проверить свои первоначальные находки.

Очень успешная, высокотехнологичная торговая организация проводила

исследование 20 своих лучших продавцов. Нас попросили посоветовать

несколько простых мер, позволяющих выявить разницу между продавцами

высокого класса и среднестатистическим персоналом по продажам. Я предложил

им проследить использование открытых и закрытых вопросов.Подобная мера

казалась очень подходящей, так как внутренний тренинг по продажам компании

делал упор на важность открытых вопросов.

Полученные результаты подтвердили данные проведенного нами ранее

исследования. Высококлассные продавцы по числу использованных открытых и

закрытых вопросов ничем не отличались от сред них исполнителей. Некоторые

из лучших продавцов этой процветающей компании вообще не задавали

открытых вопросов во время встреч, на которых мы присутствовали. На каждый

заданный ими вопрос можно было ответить одним словом. Была и другая

крайность – некоторые высококлассные продавцы задавали исключительно

открытые вопросы. Кто-то использовал оба типа вопросов. Определенной

взаимосвязи между успехом и использованием открытых или закрытых вопросов

найдено не было.

Тренеры компании, по нашему предложению проводившие это исследование,

были удивлены не меньше нас. «Не могу поверить, – жаловался руководитель

проекта, – мы тратим сотни тысяч каждый год на базовый тренинг, чтобы люди

поняли разницу между вопросами, которые все равно не имеют никакого

отношения к их успеху в продажах. Не знаю, как я буду объяснять это своему

руководству». Ему не стало легче, когда я на помнил, что большинство других

проблема. Это случилось неподалеку от Нью-Йорка, на встрече с крупнейшей в

мире компанией по обучению продажам. Целью встречи был обмен находками,

полученными во время исследования. Во время нашей беседы я открыл для

себя две вещи:

– Организация не располагала исследовательским материалом в объеме,

достаточном для ведения дискуссии. Являясь крупнейшей в мире по обучению

продажам, компания, однако, не утруждала себя исследованиями каких-либо

навыков, задействованных в процессе продажи. И конечно же, она не

занималась открытыми и закрытыми вопросами, составлявшими основу ее

программы. Соответственно, не проводя исследований, которые могли бы

заронить в них зерно сомнения, эти люди были до неприличия самодовольны.

– Они враждебно отнеслись к нашему исследованию, в основном потому, что оно

подрывало их основную программу, но не только: была и вполне законная

претензия – у нас было не так уж много положительных находок.

Дома, зализывая раны после той встречи, я понял, что оказанный мне скверный

прием ожидает наши открытия в большинстве учебных организаций. Было

очевидно, что члены «общины» по обучению продажам не собирались встречать

результаты нашей работы на ура. Я созвал исследовательскую группу, чтобы

вместе решить, что делать. Следует ли опубликовать наши открытия? Или это

создаст нам больше проблем, чем мы в состоянии вынести? Роджер Сагден,

один из наших исследователей, выразил мнение большинства: «Давайте держать

исследование в секрете до тех пор, пока не найдем позитивную модель, что

нибудь достаточно эффективное, что сможет заменить старую модель деления

вопросов на открытые и закрытые».

Новое направление

Мы решили направить исследование в основном на развитие новых и

позитивных моделей вопросов, которые смогут заменить старые,

неудовлетворительные модели. Легко сказать, но как это сделать? С чего начать,

вооружившись только благородным намерением разработать лучшую модель для

навыков постановки вопросов? Неделю за неделей мы все опробовали

классический инновационный метод, суть которого – хмуро пялиться в чистые

листы бумаги. Если вдохновение не приходило, мы проводили бесчисленное

количество неубедительных встреч, чтобы проверить – а вдруг сработает. Не

срабатывало, и тогда мы сделали то, что должны бы ли сделать с самого начала,

– вернулись к первоначальным принципам. С какой целью задаются вопросы во

время встречи по поводу продажи? Чем лучше мы понимаем цель, тем лучше

поймем, что делает одни вопросы эффективнее других. На самом деле

существует великое множество причин задавать вопросы, однако для

следующего шага исследования мы выбрали вот эту: на встрече по поводу

продажи цель вопросов – обнаружить и раскрыть потребности покупателя .

Сформулированное таким образом утверждение представлялось очевидным.

Тем не менее для нас оно являлось предметом глубокого изучения. Если мы

хотим понять вопросы, нужно начать с понимания потребностей. Большинство

авторов книг о продажах предполагают, что потребности покупателя в крупных

продажах ничем не отличаются от таковых в небольших продажах. Так ли это?

Или потребности в крупных продажах имеют некие уникальные черты? И если

это так, то влияет ли эта особенность на эффективность различных типов

секунд, отмечая, кто говорит: вы или покупатель. Если вы обнаружите, что

бóльшую часть времени говорите сами, запишите еще несколько встреч и

повторите анализ. Если же вы по-прежнему разглагольствуете бóльшую часть

встречи, ваше умение задавать вопросы требует совершенствования.

– Затем проанализируйте то, что вы говорите. Ставьте галочку каждые двадцать

секунд своей речи, отмечая, предоставляете ли вы информацию покупателю или

запрашиваете данные у него. Опять же, если больше половины галочек

относятся к предоставлению информации, есть вероятность, что вы привыкаете к

статусу «эксперта», который предпочитает рассказывать, нежели спрашивать.

Если проблема в этом, то ваше поведение снижает эффективность работы,

поэтому вам следует поработать над своим умением задавать вопросы. О том,

как это сделать, и пойдет речь в последующих главах.

Одни типы вопросов действительно более эффективны, чем другие. Однако

забудьте о традиционном делении вопросов на открытые и закрытые. Это не

поможет вам увеличить продажи.

4. Потребности покупателя в крупных продажах

Несколько месяцев назад, ожидая посадки на рейс до Атланты, я изучал магазин

в аэропорту, как вдруг мне на глаза попался любопытный предмет. Это был один

из тех инструментов со множеством лезвий, отверткой, ножницами и устройством

для доставания таинственных предметов из неподходящих для них мест.

Продавался он в аккуратном маленьком кожаном чехольчике и обошелся мне в

$15. Я рассматривал его две секунды, после чего полез за кошельком. Моя

потребность прошла путь от нуля до своей высшей точки за куда более короткий

промежуток времени, чем потребовалось вам, чтобы прочесть это предложение.

И наоборот, когда я впервые покупал компьютерную систему, прошло больше

года с момента первоначального решения о наших потребностях до их

удовлетворения. Таков характер крупных продаж – потребности не мгновенны,

они зреют медленно и порой мучительно. Крупные продажи требуют

специальных навыков, которые способствуют развитию потребностей, – и эти

навыки являются основным отличием техники крупных продаж.

Потребности в малых продажах

Давайте внимательно рассмотрим решение ценой в $15 и проанализируем его с

точки зрения потребностей в малой продаже. Понятно, что самый очевидный

аспект – высокая скорость развития потребностей в малых продажах. Но есть и

другие особенности, не присущие крупной продаже, которые следует отметить.

Например:

– Я удовлетворял исключительно свою потребность. Мне не нужно было

советоваться с другими людьми, что я непременно сделал бы при крупной

покупке.

– Моя потребность имела сильный эмоциональный компонент. Я так и не нашел

случая использовать свою покупку, и она до сих пор лежит нераспакованной на

дальней полке, которая предназначена для приобретений типа «зачем я это

купил». Будь я тогда более рационален, возможно, не стал бы приобретать это

устройство. Спонтанные решения, обычно нерациональные, чаще преобладают в

малых продажах, нежели в крупных. В крупных продажах эмоциональная

Несколько месяцев назад, например, я мог честно сказать, что полностью

доволен текстовым редактором, которым пользовался для написания этой книги.

У меня не было потребности, и если бы вы продавали текстовые редакторы, то

на меня зря потратили бы время. Тем не менее, читая эти строки, я все чаще

замечал несколько небольших изъянов. Автоматическая проверка правописания

неудобна в использовании, а некоторые функции редактирования слишком

сложны. Мое недовольство невелико, но оно есть. Я по-прежнему не самый

перспективный покупатель нового текстового редактора, но неизбежные семена

перемен дали ростки: не довольство существует и, скорее всего, будет расти.

Осознание проблемы

Что случится дальше? Вероятнее всего, постепенно мне станет ясно, что

ограничения в редактировании создают ощутимые неудобства. Я сталкиваюсь с

существенными проблемами и трудностями, а не с некоторым недовольством. И

в этот момент намного проще заинтересовать меня новым инструментом

редактирования.

Однако осознание проблемы, пусть даже серьезной, не означает моей готовности

совершить покупку. Конечным шагом в развитии потребности становится переход

потребности в необходимость, желание или намерение действовать. Я не

собираюсь покупать новый текстовый редактор до тех пор, пока не захочу

сменить старый. Лишь когда это случится, я буду готов купить новый. Все этапы

развития потребностей перечислены на рис. 4.1.

Рис 4.1. Развитие потребностей

профессиональный термин; и если бы я читал эту главу, то непременно спросил

бы себя: «В чем смысл делить потребности на скрытые и явные? Разве это не

бесполезное усложнение темы? Как это поможет мне продавать?» На эти

справедливые вопросы есть конкретный ответ. Наше исследование показывает,

что в небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не

является критичной с точки зрения успеха сделки. Однако в крупных продажах од

но из принципиальных отличий между очень успешными и посредственными

продавцами состоит в следующем:

– менее успешные не делают различий между скрытыми и явными

потребностями, то есть относятся к ним одинаково;

– очень успешные часто неосознанно относятся к скрытым потребностям

совершенно иначе, чем к явным.

Давайте обратимся к доказательствам из исследования. Мы отследили 646

малых продаж, подсчитав, сколько раз покупатель выражал скрытые потребности

во время встречи (см. рис. 4.3).

Как видите, количество скрытых потребностей, выявленных в ходе успешных

встреч, более чем вдвое превышает их число в неудачных встречах.

Следовательно, можно предположить, что чем больше скрытых потребностей вы

обнаружите у покупателя при малых продажах, тем выше ваши шансы на

установление деловых отношений. Это подтверждается другим исследованием,

которое мы провели в крупной компании, специализировавшейся на офисных

товарах. Компания состояла из двух отделов: один продавал простые недорогие

товары, а второй занимался крупными поставками. Когда группу продавцов из

отдела по продаже недорогих товаров обучили навыкам выявления у

покупателей скрытых потребностей, количество продаж возросло на 31 % по

сравнению с контрольной группой, не прошедшей обучение. Итак, есть веские

основания утверждать, что по крайней мере в малых продажах выявление

большого количества скрытых потребностей увеличивает ваши шансы на успех.

Рис. 4.3. Скрытые потребности предопределяют успех малых продаж

Однако был еще один немало важный фактор: новый калькулятор произвел

настоящую ценовую революцию, ибо стоил в пять раз дешевле нескладной

счетной машины, на замену которой пришел. Таким образом, у покупателей был

двойной стимул: скрытые потребности (недовольство существующей счетной

машиной) и удивительно низкая цена на новый прибор. Сложите все

вышеперечисленное – и вы легко поймете, почему люди выстраивались в

очереди за калькуляторами.

Но если бы калькулятор стоил в пять раз дороже механической счетной машины,

а не в пять раз дешевле, смог бы он создать на рынке подобный ажиотаж? Вряд

ли. Калькуляторы имели невероятный спрос за счет выгодной цены. Другими

словами, покупатели получали значительные преимущества за очень маленькие

деньги.

Каждый человек, принимающий решение о покупке, должен взвесить два

противоположных фактора. Первый – серьезность проблем, которые призвана

решить покупка. Второй – цена решения. В случае с калькуляторами, как и во

многих малых продажах, цена была столь низкой, что позволяла балансу

сместиться в сторону покупки даже при небольшой потребности.

Уравнение ценности

Один из способов осмысления взаимосвязи между размером потребности и

ценой решения представляет концепция уравнения ценности. Как показано на

рис. 4.5, если покупатель считает величину проблемы равной цене ее решения,

скорее всего, он совершит покупку. С другой стороны, если проблема невелика, а

цена высока, покупка вряд ли состоится.

Товары и услуги в малых продажах обычно характеризуются низкой ценой. Но и

величина потребности, расположенная по другую сторону уравнения, как

правило, не бывает слишком большой.

Скрытые потребности могут в достаточной мере оправдать покупку в случае

решения с невысоким уровнем ответственности, такого, например, как

приобретение калькулятора. Но если бы калькулятор стоил больше, чем

традиционная счетная маши на, то размер потребности должен был бы

соответствующим образом увеличиться.

Вот почему вы можете осуществлять небольшие продажи, где цена решения

обычно невысока, просто выявив проблемы, или скрытые потребности. Однако в

крупных продажах потребность нужно развивать дальше, чтобы она росла,

становилась серьез нее и актуальнее и потом, в свою очередь, смогла оправдать

возросшую стоимость вашего решения. Помните, что в крупных продажах

стоимость измеряется не только деньгами. Как мы уже говорили, неверное

решение может стоить работы принявшему его человеку. В восприятии

покупателя значительный риск и трудности, которые не измеряются наличными,

добавляются к стоимости.

Рис. 4.6. Явные потребности и успех крупных продаж

Итак, в крупных продажах скрытые потребности не влияют на успех, тогда как

явные потребности содействуют ему. В небольших продажах успех

обусловливают как скрытые, так и явные потребности. Что это значит с точки

зрения стратегии вопросов? В малой продаже может использоваться очень

эффективная стратегия, выявляющая проблемы (скрытые потребности) и затем

предлагающая решения. В крупной продаже это не срабатывает. Стратегия

исследования в крупных продажах всегда имеет своей отправной точкой

выявление скрытых потребностей, однако не ограничивается только этим. Успех

вопросов в крупных продажах зависит в первую очередь от того, насколько

развиты скрытые потребности, как с по мощью вопросов их переводят в разряд

явных.

Сигналы о покупке в крупной продаже

Большинство людей, занимающихся продажами, знакомы с идеей «сигналов о

покупке» – высказываний со стороны покупателя, которые означают готовность

купить или продвинуться вперед. Скрытые потребности являются четким

сигналом о покупке при небольших продажах: чем чаще покупатель соглашается

с проблемой или затруднением, тем более вероятна продажа. Наоборот, явные

потребности являются сигналом о покупке, который предвещает успех крупной

продажи. Мы замечали, что по мере накопления опыта продавцы обычно

придавали большее значение явным потребностям как сигналам о покупке,

которые позволяли оценить, насколько успешна встреча. Менее опытные

продавцы придавали слишком большое значение скрытым потребностям. Вот,

например, неопытный продавец в области телекоммуникаций. Обратите

внимание, что он воспринимает выявленные им скрытые потребности как

доказательство того, что встреча продвинулась вперед.

Приведенные продавцом примеры представляют собой то, что в нашей

терминологии называется явными потребностями. Как и большинство успешных

людей, с которыми мы работали, этот продавец делает основной упор на

развитие потребностей как на самый важный навык осуществления продаж. В

прошлой главе я предположил, что развитие потребностей есть ключевая

функция вопросов. С точки зрения крупной продажи я теперь могу выразиться

точнее: цель вопросов в крупной продаже – выявить скрытые потребности и

развить их до уровня явных.

В следующих двух главах я покажу, как это сделать, и вкратце изложу стратегию

успешного исследования в крупной продаже.

Техники, которые помогут вам продавать

Характерная черта каждого успешного продавца – его способность

предсказывать успех или провал встречи, исходя из высказываний покупателя.

Это позволяет продавцам эффективно планировать свое время и усилия, ибо

они знают, какие клиенты перспективны, а какие не окупят потраченного на них

времени и сил. Умение верно оценить исход встречи основывается на четком

понимании разницы между прогрессом и отсрочкой, а также между скрытыми и

явными потребностями. Насколько адекватно вы способны оценить успешность

своих встреч? Если вы слишком полагаетесь на скрытые потребности как на

сигналы успеха, то в результате получите менее точную кар тину, чем если бы

оценивали ситуацию, основываясь на явных потребностях. Проверьте себя.

1. Выберите пять клиентов, отношения с которыми находятся на ранней стадии

цикла продаж; в результате встреч с которыми вы получили доказательство

достигнутого продвижения в виде согласованного конкретного действия,

способного продвинуть продажи вперед.

2. Для каждого клиента: – перечислите скрытые потребности (проблемы

покупателя, трудности или недовольство), выявленные вами; – перечислите

явные потребности (нужды, желания или намерения), высказанные покупателем.

Количество скрытых потребностей наверняка превысит число явных.

3. Выберите пять других клиентов. На этот раз проанализируйте встречи,

закончившиеся отсрочкой, – те, на которых вы не пришли к соглашению о каком

либо действии, продвигающем встречу вперед. Для каждого клиента: –

перечислите скрытые потребности; – перечислите явные потребности.

4. Теперь сравните количество скрытых потребностей на встречах,

закончившихся продвижением, с количеством скрытых потребностей на встречах,

завершившихся отсрочкой. – Если их количество примерно равно или больше на

встречах, закончившихся отсрочкой, вы можете сделать вывод, что скрытые

потребности не влияют на результативность встречи. Другими словами, не

следует рассматривать скрытые потребности как сигналы о покупке. – Если

скрытые потребности заметно преобладают на встречах, завершившихся

продвижением, то вы можете расценивать их как сигналы о покупке на вашем

рынке и использовать их число в качестве показателя успешности встречи.

5. Таким же образом сравните явные потребности. – Если явные потребности

большей частью присущи встречам, завершившимся продвижением,

следовательно, они являются верным показателем успеха встречи и вполне

могут расцениваться как сигналы о покупке.

Можно ли считать явные потребности более верным критерием успеха, чем

Некоторые начальные исследования

Идея найти спонсора для начального исследования оказалась достаточно

привлекательной, и мы обратились в крупную мультинациональную компанию.

Руководство компании разрешило нам посещать встречи ее продавцов с

клиентами, так что мы имели возможность проследить использование

вышеуказанных вопросов во время встреч по продажам. Вот какие выводы мы

сделали в ходе этого предварительного исследования.

– Выявляющие вопросы теснее связаны с успехом малых продаж. И

неудивительно – скрытые потребности скорее обусловливают успех малых

продаж, поэтому вопросы, выявляющие скрытые потребности, должны оказывать

большее влияние на успех именно малых продаж.

– Общий тип выявляющих вопросов имеет внутри себя частную градацию.

Необходимо определить возможные подтипы и установить, какие из них

наиболее тесно связаны с успехом.

– Развивающие вопросы, безусловно, важны и оказывают более мощное

воздействие на результат, чем выявляющие. Однако идентифицировать

развивающий вопрос крайне сложно, поэтому для разработки действенной

структуры постановки вопросов необходимо тщательное изучение этой категории.

Сначала мы решили подробно рассмотреть более простую проблему: какие есть

подтипы выявляющих вопросов и как эти подтипы связаны с успехом?

Ситуационные вопросы

Мы обнаружили, что в самом начале встречи, особенно с новыми клиентами,

вопросы образуют определенную модель. Предположим, вы встречаетесь со

мной в первый раз. О чем вы станете спрашивать? Возможно, вы захотите узнать

что-то обо мне, поэтому за дадите вопросы вроде: «Какую должность вы

занимаете?», «Как долго вы работаете на этом месте?», «Вы принимаете

решения о покупке?» или «Каковы ваши цели в этой области?». Наверняка вы

также захотите получить информацию о моем бизнесе и зададите вопросы типа:

«Чем вы занимаетесь, каким делом?», «Ваш бизнес процветает?», «Каков ваш

годовой объем продаж?» или «Сколько человек у вас работает?». Чтобы понять,

как у меня организована работа, вы задаете, например, такие вопросы: «Какое

оборудование вы используете в настоящее время?», «Как долго вы им

пользуетесь?», «Вы его купили или взяли в аренду?»

или «Сколько человек используют это оборудование?». Что общего между этими

вопросами? Каждый из них запрашивает информацию, факты и историю о

существующем положении дел (ситуации) конкретного покупателя. Мы назвали

эти вопросы ситуационными (рис. 5.1). Ситуационные вопросы являются

неотъемлемой частью большинства встреч по продажам, особенно тех, которые

относятся к ранней стадии цикла продаж. По итогам исследования мы сделали

несколько заключений.

Когда я еще очень мало знал о продажах, то во время встречи больше всего

беспокоился о том, чтобы не обидеть покупателя. А поскольку ситуационные

вопросы представлялись мне легкими и безобидными, я задавал их в большом

количестве. К сожалению, тогда я еще не познал великую истину продаж, которая

гласит, что нельзя надо едать покупателям, заставляя их совершить покупку.

Самый же большой недостаток ситуационных вопросов состоит в том, что, с

точки зрения покупателя, они скучны и занудны.

Означает ли это, что не следует задавать ситуационные вопросы? Нет – ибо без

них вы не сможете продать. Исследование показывает, что успешные продавцы

не задают лишних ситуационных вопросов. Они готовятся к встрече заранее и с

помощью тщательного предварительного планирования исключают многие

фактологические вопросы, которые могут достать покупателя. По мере

приобретения опыта поведение продавца меняется. Он перестает тратить

основную часть времени встречи на сбор ин формации о текущем состоянии

клиентского бизнеса; вместо этого он атакует другую мишень.

Проблемные вопросы

Опытные продавцы больше фокусируются на вопросах типа: «До вольны ли вы

имеющимся у вас оборудованием?», «Каковы недостатки существующего

способа управления?», «Позволяет ли существующая система легко справляться

с пиковыми нагрузками?» или «Нет ли проблем с надежностью старой техники?».

Что общего у всех этих вопросов? Каждый из них исследует имеющиеся

недостатки и трудности; каждый предлагает покупателю озвучить какие-то

скрытые проблемы. Мы называем такие вопросы проблемными (см. рис. 5.2).

Наше исследование установило, что:

– Проблемные вопросы в большей мере содействуют успеху продажи, чем

ситуационные.

Рис. 5.2. Проблемные вопросы

Непростой вопрос

Почему проблемные вопросы влияют на успешный исход малых продаж сильнее,

чем на успех крупных? Давайте обратимся к данным исследования.

Проанализировав 646 малых продаж (рис. 5.3), мы обнаружили, что количество

проблемных вопросов, заданных во время успешных встреч, в два раза

превышает их число в неудачных встречах. И как отмечалось в предыдущей

главе, когда мы научили людей, торговавших недорогими товарами, чаще

задавать проблемные вопросы, объем их продаж значительно вырос.

Рис. 5.3. Проблемные вопросы прогнозируют успех малых продаж

Однако гораздо меньшее влияние проблемные вопросы оказывают на успех

крупных продаж (рис. 5.4).

Возвращаясь к нашим поискам эффективной стратегии применения вопросов,

отметим доказательства, приведенные в этой главе:

– Эффективные встречи обычно начинаются с ситуационных вопросов, с

помощью которых можно получить исходную информацию. Однако не следует

задавать слишком много вопросов такого типа, дабы не вызвать у покупателя

скуку или раздражение.

– Опытные люди быстро переходят к проблемным вопросам, которые исследуют

проблемы, трудности или недовольства. Проблемные вопросы выявляют

скрытые потребности и являются более эффективными, чем ситуационные

вопросы, особенно в небольших продажах.

Пока все отлично, но в каком направлении двигаются вопросы с этого момента?

Мы разделили выявляющие вопросы на ситуационные и проблемные. А как быть

с развивающими вопросами? В следующей главе вы убедитесь, что с ними

ситуация оказалась намного сложнее.

Техники, которые помогут вам продавать

Проблемы покупателей, или скрытые потребности, – ядро каждой продажи.

Четкое осознание этого простого факта в течение многих лет очень помогало мне

продавать. Прежде чем пойти на встречу, я спрашивал себя: «Какие проблемы

этого клиента я могу решить?» Чем яснее я представлял себе проблемы,

которые в состоянии решить, тем легче мне было задавать эффективные

вопросы во время разговора с покупателем.

– Перед встречей запишите как минимум три возможные проблемы, которые

могут быть у покупателя и которые вы сможете решить с помощью своих

продуктов или услуг.

– Затем запишите некоторые примеры актуальных проблемных вопросов,

которые вы можете задать, чтобы вы явить каждую из возможных проблем,

определенных вами ранее.

Я не одинок в своем убеждении о необходимости перечислять проблемные

области перед каждой встречей. Опытный продавец из отделения компании

Kodak писал мне: «Я занимаюсь продажами уже больше 20 лет. Когда я услышал

ваш совет составлять список проблемных областей перед каждой встречей, идея

показалась мне слишком простой, чтобы быть стоящей. Но я все-таки

попробовал, и оказалось, что это очень действенный способ навести порядок в

своих мыслях и ускорить успешное прохождение ранних этапов встречи».

Множество других людей также нашли полезным этот простой совет. Попробуйте.

Он поможет вам быстрее выявить скрытые потребности и сэкономит время,

избавив вас от ненужных ситуационных вопросов.

6. Стратегия СПИН

Приз за самый бестолковый совет по поводу того, как продавать, должен по

праву принадлежать менеджеру по продажам, который наставлял своего

неудачливого сотрудника: «Если хочешь быть успешным, запомни: все, что от

тебя требуется, – принимать как можно больше заказов». Дело не в том, что

совет неверный, – как раз наоборот; но он не объясняет, каким образом этот

бедняга должен увеличить количество заказов. Такие советы не имеют шансов

воплотиться в полезное действие.

Рис. 6.1. Рецепт успеха небольших продаж и провала крупных сделок

На основе этих выводов мы выстроили грубую мо дель стратегии исследования,

которую используют продавцы в виденных нами успешных продажах (рис. 6.2).

Извлекающие вопросы: почему они так важны и что собой представляют

Мы уже говорили, что успешные продавцы не спешат с ответами, выявив

скрытые потребности или проблемы. Вместо этого они переходят к извлекающим

вопросам, которые увеличивают серьезность проблемы в восприятии покупателя.

Давайте посмотрим, как работают на практике извлекающие вопросы и почему

они так важны для успеха крупных продаж. Начнем с примера стратегии, которая

не срабатывает в крупных продажах.

Чуть раньше мы говорили, что в небольших продажах можно достичь успеха,

выявив проблемы и показав, что вы можете их решить. Таким образом, стиль

продаж на основе ситуационных и проблемных вопросов может быть очень

эффективным. Однако мы также упомянули, что многие люди пытаются

использовать этот метод для крупных продаж, где он неэффективен.

Приведенный ниже небольшой пример наглядно объяснит почему.

Продавец (ситуационный вопрос ): Ваше подразделение пользуется машинами

Contortomat?

Покупатель: Да, у нас три таких машины.

Продавец (проблемный вопрос ): Вашим операторам сложно пользоваться этими

машинами?

Покупатель (скрытая потребность ): Достаточно сложно, но мы научились

обращаться с ними.

Продавец (предлагает решение ): Мы можем решить эту проблему с помощью

нашей новой системы Easiflo.

Покупатель: Сколько стоит эта система?

Продавец: Основной блок стоит около 120 тысяч долларов и…

Покупатель (удивленно ): 120 тысяч долларов?! Чтобы облегчить работу с

машиной! Вы шутите!

Что здесь произошло? Покупатель осознает небольшую скрытую потребность:

«Достаточно сложно…», но он вовсе не видит проблемы, которой можно

обосновать решение за 120 тысяч долларов (рис. 6.3).

С точки зрения уравнения ценности проблема недостаточно велика для

обоснования высокой стоимости решения. А что было бы, если бы цена системы

Easifo была всего 120 долларов вместо 120 тысяч? Отреагировал бы покупатель

столь же отрицательно? Вряд ли. Итак, если бы это была некрупная продажа,

если бы продукт Easifo стоил всего 120 долларов, то простого выявления

скрытой потребности – на машине сложно работать – было бы достаточно для

установления деловых отношений. Как мы убедились в предыдущей главе,

использование проблемных вопросов твердо обусловливает успех небольших

продаж.

Покупатель (постепенно осознавая серьезность проблемы ): Чтобы оператор

приобрел достаточный опыт, требуется около двух месяцев и пример но 4 тысячи

долларов на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим

компании Contortomat 500 долларов за то, чтобы новые операторы проходили

обучение на их заводе в Саутгемптоне. Еще добавьте примерно тысячу на

транспортные расходы. Получается, что на обучение каждого оператора мы

затрачиваем более 5 тысяч долларов, а в этом году мы обучили уже пятерых.

Продавец (извлекающий вопрос ): То есть вы потратили больше 25 тысяч

долларов за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять

операторов, это значит, что трех компетентных специалистов одновременно у вас

не было. И какие производственные убытки вы понесли?

Покупатель: Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговаривали других

операторов работать сверхурочно или отдавали работу на сторону.

Продавец (извлекающий вопрос ): Сверхурочная работа увеличивала ваши

затраты?

Покупатель (понимая, что проблема достаточно серьезная ): Да, за сверхурочную

работу мы платили в два с поло виной раза больше обычной ставки. Но даже за

дополнительную плату операторы не горели желанием работать лишние часы, и

я думаю, это одна из причин такой высокой текучести персонала.

Продавец (извлекающий вопрос ): Полагаю, что передача работы на сторону

также увеличивала ваши издержки. Не ухудши лось ли качество работы?

Покупатель: По этому поводу я расстраиваюсь больше всего. Я могу

контролировать качество любой работы внутри нашей компании, но когда работа

попадает на сторону, я оказываюсь в зависимости от других людей.

Продавец (извлекающий вопрос ): И вероятно, необходимость отдавать работу

на сторону также ставит вас в зависимость от сроков ее выполнения другими

людьми?

Покупатель: Не говорите мне об этом! Я только что потратил три часа,

разыскивая задержавшуюся поставку.

Продавец (подводя итог ): Итак, из ваших слов можно заключить, что из-за

сложности в эксплуатации машин Contortomat в этом году вы уже потратили 25

тысяч долларов на обучение операторов, которые часто меняются и поэтому

обходятся вам очень дорого. У вас возникают затруднения в производстве, в

результате чего вы дорого оплачиваете сверхурочные часы и к тому же

вынуждены отдавать часть работы на сторону. Однако работа, выполненная на

стороне, вас не удовлетворяет, так как она низкого качества и не выполняется в

срок.

Покупатель: Послушать вас, так эти машины создают очень серьезную проблему.

Как повлиял продавец на уравнение ценности покупателя? Небольшая проблема

выросла до гигантских размеров – и так подорожала, что решение ценой 120

тысяч долларов уже не кажется клиенту необоснованным (см. рис. 6.4).

Друг (извлекающий вопрос ): Насколько я знаю, такие старушки и масла

потребляют намного больше?

Я: Да. Каждый раз при заправке я подливаю литр масла – получается намного

дороже, чем мне бы хотелось.

Друг (извлекающий вопрос ): А как сказывается возраст твоей машины на ее

надежности?

Я: Это проблема. У меня была всего пара поломок – обычное дело, но каждый

раз, собираясь в длительное путешествие, я беспокоюсь, удачно ли оно пройдет.

Друг (извлекающий вопрос ): А если она сломается, у тебя не возникнет проблем

с запчастями для семи летней машины?

Я: Мне пока везло, но ты снова прав.

Друг (извлекающий вопрос ): Не будет ли для тебя накладно сломаться где

нибудь в чистом поле и прождать два месяца, пока доставят запчасти?

Я: Да, безрадостная перспектива. Знаешь, я начинаю думать, что пришло время

сменить автомобиль. Какую из новых машин среднего размера ты посоветуешь?

Машина, конечно же, мелочь по сравнению с крупными продажами, о которых

шла речь. Но, как вы смогли убедиться, извлекающие вопросы формируют

размер скрытых потребностей в любом решении (см. рис. 6.5). Даже в очень

маленькой продаже с одной встречи извлекающие вопросы служат

катализатором успеха. Однако, как мы знаем, в малых продажах можно добиться

успеха и без извлекающих вопросов. По этой причине в случае небольшого

решения некоторые люди рассматривают извлекающие вопросы как

необязательные и излишние.

Рис. 6.5. Извлекающие вопросы

излишними. Но почему-то это объяснение не кажется мне достаточно

убедительным. Мой коллега Саймон Бейли, долго работавший на рынках

высоких технологий, предложил иное толкование. По его мнению, многие

покупатели высокотехнологичных продуктов оценивают решения как очень

рискованные из-за сложного и стремительно меняющегося рынка высоких

технологий. В связи с этим, пока они не станут воспринимать проблемы с

имеющимся у них оборудованием как очень серьезные, они не почувствуют

готовность рисковать, приобретая то, что считают новым и совершенно иным. Я

также слышал предположение, что покупатели не доверяют продавцам высоких

технологий, поэтому чувствуют себя комфортнее с те ми, кто сдержан и пытается

вникнуть в последствия, нежели с людьми, которые врываются с

преждевременными и часто неподходящими решениями. В пользу такого

объяснения свидетельствует известная шутка: «Чем отличается продавец

подержанных машин от продавца высоких технологий? Ответ: продавец

подержанных машин знает, что он врет».

Потенциальный недостаток

Извлекающие вопросы – не новое открытие. Люди задавали их задолго до

нашего исследования. На протяжении веков мастера уговаривать выявляли

проблемы и взращивали их путем исследования последствий. Сократ умел

эффективно убеждать – вы только почитайте диалоги Платона, и увидите, как

лучший увещеватель всех времен пользуется извлекающими вопросами. Однако

пример Сократа также показывает, что, несмотря на свои преимущества,

извлекающие вопросы имеют существенный недостаток: они по определению

заставляют покупателя ощущать дискомфорт из-за факта наличия проблем.

Продавцы, задающие много извлекающих вопросов, заставляют своих

покупателей испытывать негативные чувства и депрессию. Не так уж много

продавцов заканчивают жизнь, будучи вынужденными выпить яд, но мне интерес

но, не сыграли ли здесь определенную роль методы задавания вопросов,

использовавшиеся Сократом.

В этом и состоит одновременно сила и потенциальная опасность извлекающих

вопросов: они заставляют воспринимать проблемы как более серьезные. Есть ли

способы получить все плюсы от более острого восприятия проблемы, не собрав

при этом все минусы от уныния и отчаяния покупателя? Тут-то на помощь

приходит следующий тип вопросов.

Направляющие вопросы

Как я уже говорил, наше исследование показало, что для развития скрытых

потребностей до уровня явных успешные люди пользуются двумя типами

вопросов. Сначала они задают извлекающие вопросы для формирования

проблемы таким образом, чтобы покупатель воспринял ее как можно серьезнее.

За тем продавцы переходят к следующему типу вопросов, которые формируют

ценность выбранного решения. Использование второго типа вопросов,

увеличивающего количество положительных составляющих решения,

предотвращает любое неблагоприятное восприятие со стороны покупателей. Эти

вопросы, сконцентрированные на решении, мы назвали направляющими. В

основном они запрашивают о ценности или полезности решения проблемы (рис.

Покупатель: Как раз сейчас финансовый контролер добивается от меня

ограничения затрат на эксплуатацию сети, и если я смогу сократить издержки на

междугородные звонки, это поможет.

Продавец (направляющий вопрос ): Если вы сможете контролировать доступ

абонентов к междугородной сети, это вам поможет?

Покупатель: Это, безусловно, предотвратит какую-то часть неавторизованных

междугородных звонков, ведь большинство из них – результат незаконного

использования междугородной связи.

Продавец: Давайте вернемся к вопросу о подготовке отчетов по управлению

телефонной системой. (Направляющий вопрос .) Могу я предположить, что вы

хотели бы и здесь кое-что усовершенствовать?

Покупатель: Да… Это бы очень помогло.

Продавец (направляющий